Gerencia

Tipos de gerencia
La Necesidad de la Gerencia
Las Funciones de la Gerencia
Objetivos de la Gerencia
La gerencia por objetivos
Tipos de Objetivos
El Liderazgo
Definicin de Liderazgo
Importancia del Liderazgo
Tendencia del Liderazgo
Tipos de Liderazgo
Gerente
Tipos de gerentes
INTRODUCCIN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres u mujeres de
todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar
por cumplir con sus tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran
importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de
manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las
personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la
gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de
dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas
de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe
hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz
no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr
sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el
aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos
entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican
con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas.
Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de
gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una
definicin concreta de ese trmino.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y
una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de
una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de
dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable
del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo
tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del
grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo
de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la
gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin
y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una
vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como
planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces,
para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En
la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un
da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es
necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar
adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las
caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico
viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas
natural por medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A
pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta
funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con
lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que
muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual
como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO
). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que
el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma
precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un
navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito
establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de
plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el
propsito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente
de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial
inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin
embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ----
pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.
Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin
tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando
que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso.
La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado
su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el
servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe
admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un
servicio pblico.
Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino
producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso
el producto que se pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la
misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos.
El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le
interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo,
que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende
demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino
de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como
para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los
gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de
todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y
la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa,
ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede
revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos denegocios que estn
vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohiben el juego bancado o de
apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los
consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado
por la sociedad.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa
organizacin no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la
empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que
son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en
relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor
crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y
mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del
negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados
pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los
accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que
la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que
permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus
competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de
servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma
respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en
grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro,
nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al
menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean
sancionados por la sociedad.
EL LIDERAZGO.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe
hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo
catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y
orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas
y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano
de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o
un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El
primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con
un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con
mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios
del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan
contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de
su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms
armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible
aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito.
Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones
del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada
su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.
James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a
la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso
de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy
importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre
el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces
con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a
la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control
han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde
"pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes
de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho
evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin.
El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero
con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el
futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas,
van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a
pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente,
no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen
de competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos
de amistad.
Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace
cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter,
inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El
supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas
pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn
planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora
del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es
que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que
ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas.
Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con
nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir.
Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada
y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autcrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin:
El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus
empleados.
En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese
tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:
Martnez, buenos das!
Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho.
Martnez pregunta Porqu.
Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia
de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por
eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto.
Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms
experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez
Tipo de Liderazgo: Demcrata
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se
le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la
administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender
que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro
de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de
administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman
gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin
de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin
es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las
actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin
y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio;
algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de
administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las
operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son
"director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
CONCLUSIN
De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones,
es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y
manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible
crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si
habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah
que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte
del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un
objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para
el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y
precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la
necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen,
pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime
en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso
gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora de sistemas que son de particular valor para los gerentes.
Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los
sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua.
El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas de los sistemas abiertos,
ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
El Gerente
Muchos creen que los gerentes son indispensa bles y que no hacen
nada en una empresa, es decir, que se estara mejor sin ellos y que el
cr dito de los empleados se lo llevan ellos. Esto pa rece errneo.

Figura 6: El gerente conduce al recurso
humano hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente
desafan tes y mviles del mercado actual (3). El geren - te es quien
ejecuta los objetivos de una organi - zacin o negocio, y son
determinantes en las organizaciones de
todos los tamaos, dado que pueden
crear oportunidades para los
empleados, juzgar su desempeo con
exactitud y fomentar al mximo la
mejora de la productividad (2).

Figura 7: Una definicin de gerente
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento, la organizacin, la direccin y el control; en
s, su papel es el de utilizar tan eficientemente como sea po- sible todos los recursos a su disposicin a fin de obtener el
mximo posible de beneficio de los mismos (4).
El trmino gerente designa el acto de guiar a los dems, lo- grar que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes; el
existe para ejecutar el objetivo de la organizacin (8). Existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia
de la accin de un gerente, a saber (5):
- Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.
- Perpetuar la organizacin.
- Darle direccin a la organizacin.
- Incrementar la productividad.
- Satisfacer a los empleados.
- Contribuir con la comunidad.
De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un indivi - duo que realiza acciones inherentes a
ese proceso (5).
Las habilidades gerenciales
El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la maa, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar
alguna tarea. Una persona hbil logra reali - zar una tarea o actividad con xito gracias a su destreza. En el tema en
cuestin, se necesitan 3 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial (5, 6):

Figura 8: Las habilidades gerenciales bsicas
- Habilidades tcnicas. Involucra el conocimiento y pericia en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propi as del cargo
o rea especfica que ocu -pa. Esto implica la capacidad para usar
el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y
los medios necesarios pa ra la ejecucin de tareas especficas; en
vuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad
para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida
mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o
de otros.
- Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad
del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un
grupo y lograr la cooperacin dentro del e - quipo que dirige. Un
gerente interacta y coopera principalmente con los emplea - dos a su cargo; muchos tambin tienen que tratar
con clientes, proveedores, alia - dos, etc.
- Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las re laciones abstractas, de desarrollar
nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la capacidad para
percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los
cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.
Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempee el gerente. En los
altos niveles gerenciales se hacen ms im - portantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin
como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas
(6).
A criterio de Crosby (2), un gerente debe ser:
- Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar;
estando constantemente en busca de informacin.
- tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda circunstancia; quienes as se
comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems.
- Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el
momento preciso.
- Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder.
- Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los
dems.
- Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organizacin que el
tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe.
- Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad;
llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin.
- Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo que acontece.Pueden
desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido.
- Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasio - nado en el mejor sentdo.
-Agradable.Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- ms reconozcan su preeminencia.

Figura 9: Un resumen de ejemplos de las
habilidades gerenciales
Otros autores agregan
como competencias o habilidades
gerenciales las siguientes (2):
- Motivador del personal. Poder hacer que
los dems mantengan un ritmo de trabajo
intenso.
- Conductor de grupos de trabajo.
Desarrollar, consolidar y conducir un
equipo de trabajo con autonoma y
responsabilidad.
- Lder. Orientar la accin de los grupos
humanos en una direccin determinada.
- Comunicador eficaz. Escuchar, hacer
preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva.
- Direccin de personas. Esfuerzo por
mejorar la formacin y desarrollo de los
dems y de s mismo.
- Gestor del cambio y desarrollo de la
organizacin. Manejar el cambio para
asegurar la competitividad y efectividad a
un largo plazo. Plantear y manejar de manera efectiva los conflictos.
Un gerente educativo, adems de poseer conocimientos sobre administracin y educacin, debe poseer, adems de las
precedentes, habilidades gerenciales como ser (7):
- Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la capacidad de escuchar a todo el personal, debe
colocarse en sus respectivas perspectivas, debe comprenderlos y armonizar sus intereses en beneficio de la escuela.
- Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales y ser equitativo.
- Respeto a la opinin ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse de su opinin para aceptar la de los dems
cuando la reflexin la indique que la opinin ajena es la que ms se ajusta a la realidad del centro educativo.
- Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad puede conducir la escuela a
un estado de inseguridad colectiva y de baja moral en docentes y alumnos, eliminndose en muchos casos la
perspectiva sobre la misin de cada uno y de la escuela, coadyuvando a una desorientacin general en el centro
educativo.
- Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas consideraciones, esto aumenta la posibilidad
de que las mismas vayan en concordancia con la realidad.
Adems de las caractersticas expuestas, el director de un centro educativo debe poseer: iniciativa, confianza en s
mismo, salud fsica y mental, entusiasmo, originalidad, capacidad para el liderazgo y capacidad de comunicacin (7).
Las
funciones
gerenciales

Un gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, pues necesita afrontar problemas y tiene que adquirir hoy
las habilidades que le conferrn efectividad maana; igual, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de
su propia experiencia y sobre todo necesita una oportunidad para auto reflexionar y aprender el modo de hacer valer
sus cualidades; y debe conocer y comprender lo que se espera de l y por qu, con cual patrn se lo medir y cmo (2).
Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de esa direccin. El gerente es quien
idea la empresa y quin determina lo que debe hacerse; delega los puestos necesarios para alcanzar
los resultados deseados, estableciendo los requisitos; genera tambin la mayor parte del dinero y conduce al conjunto
hacia las oportunidades para acumular riqueza (2).
Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o algunas de las cuatro funciones siguientes: planeamiento, organizacin,
la integracin y la medicin (2). Ciertos autores destacan, por lo menos, tres grupos de funciones que son esenciales
para un efectivo trabajo gerencial (5):
- La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad pro-
ductiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma.
- Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo
plazo.
- Ejecutar 6 tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y
personas; motivar y comunicar, controlar y
evaluar; y desarrollar a la gente y a s mismo.

Figura 11: Funciones bsicas de la gerencia
educativa
Tipos de gerencia
Existen distintos tipos de gerencia, siendo las
clsicas (4):
- La gerencia patrimonial. Es aquella donde los
puestos principales y los cargos de mayor
jerarqua estn en manos de los propietarios
de la empresa.
- La gerencia poltica. Aqu los puestos
gerenciales se asignan en base a la afiliacin y
a las lealtades polticas.
- La gerencia por objetivos. Los esfuerzos se
dirigen hacia una meta en comn.
La gerencia patrimonial est referida a
la propiedad. Los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una
proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa (8);
este tipo se da por la propiedad de acciones y/o por vnculos familiares con los socios; los puestos son retenidos por
miembros de una familia y muchas de las ocasiones el nico "mrito" y/o requisito para ocupar el cargo es el ser
propietario o familiar de los propietarios, sin importar si es honesto, si tiene formacin acadmica, experiencia, actitudes,
aptitudes y/o capacidades necesarias para ocupar el cargo (9).

Figura 12: La gerencia patrimonial
Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea el caso
siempre es y ser independiente de la persona o empresa que la posea
o, en trminos jurdicos y legales el patrimonio no es un derecho, y el
mismo tiene un titular, pero este no tiene sobre el mismo derecho de
disposicin (9).
La gerencia poltica es menos comn y, al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en
las sociedades modernas industrializadas, pues ella existe cuando la
propiedad y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la
base de la afiliacin y de las lealtades polticas (9).
En s, este tipo de gerencia consiste en la aplicacin de los principios
gerenciales a las organizaciones polticas. Estos principios se encuadran
dentro de un proceso cclico de ejecucin, y los elementos principales que conforman este ciclo son (10):
- La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el pueblo.
- El partido. Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una gerencia que administra los recursos.
Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que debe ser objeto de diagnstico por parte del
gerente poltico.

Figura 13: Los principios de la
gerencia poltica
La gerencia por objetivos se
define como el punto final o
meta hacia la cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo
es la determina - cin de un
propsito y cuando se aplica a
una organizacin empresarial
se convier te en el
establecimiento de la razn de
su existencia (8). Este tipo de
gerencia es
un mtodo prctico a travs
del cual se construye la
efectividad de una organiza -
cin, dentro de un grupo de
metas posibles de alcanzar,
con objetivos bien defini - dos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin (9).

Figura 14: El ciclo de la gerencia por objetivos
Tipos de gerentes
Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las actividades de una empresa se realizan en
niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo para su mando gerentes de diferentes ndole. A este
respecto, se conocen 3 tipos de gerentes: gerente de primera lnea, gerente medio y alta gerencia.
Gerente de primera lnea. Las
personas responsables del trabajo de
los dems, que ocupan el nivel ms
bajo de una organizacin, se llaman
gerentes de primera lnea o primer
nivel. Estos dirigen a empleados que
no son gerentes, o que no supervisan
a otros gerentes. Ejemplos de gerente
de primera lnea seran el jefe o el
supervisor de produccin de una
planta fabril, el supervisor tcnico de
un departamento de investigacin y el
supervisor de una oficina grande. A
menudo, los gerentes de primera lnea
reciben el nombre de "supervisores";
el director de una escuela tambin es
un gerente de primer nivel, al igual
que un manager de un equipo
de bisbol de ligas mayores (11).

Figura 15: Tipos de gerencia
Un gerente de primera lnea ejerce los
mismos pape- les de los emplea dos
ordinarios, pero l es la cabeza del
grupo; expresado de otro modo, este tipo de gerente labora diariamente como un otro trabajador ms, pero adems
tiene asignaciones adicionales de control y manejo del grupo de empleados ba- jo su mando, de tal modo que l es el
nexo entre los empleados y el gerente general, adems de que es el responsable de mantener el orden, la productividad
y la calidad de su equipo de trabajo (12).
Gerente medio. Esta jerarqua abarca varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las
actividades de gerentes de niveles ms bajos y, algunas veces, las de empleados de operaciones. Su responsabilidad
consiste en dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones (11).
El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al gerente de primera lnea y a los mismos empleados, y
velan para que los gerentes de primera lnea incentiven cada da a los empleados que estn a su cargo; e igual, tocan
temas administrativos y gerenciales, as como la asignacin de nuevo personal (12).
Alta gerencia. Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la
responsable de administrar toda la organizacin, recibiendo el nombre de ejecutivos. Ellos establecen las polticas de
las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son
director general ejecutivo, director y subdirector (11).
El gerente alto est a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en combinacin con los consejos de los gerentes
medios. Es el encargado de organizar el portafolios de la empresa, de conseguir nexos con otras compaas o
empresas, pre - sentar estndares de calidad, etc. Se puede decir que el gerente alto es la cabeza de la compaa, el
gerente medio es el torso o cuerpo y los empleados las extremidades. Los gerentes altos son los que implementan los
cambios significativos en una organizacin, y se encargan de tomar las dediciones, de establecer las estrategias y
metas que la compaa quiere lograr. Es muy importante ver como los ge -rentes altos necesitan de los dems gerentes
para conseguir una buena productividad (12).
Liderazgo gerencial
Sin duda alguna que el liderazgo es una de las habilidades bsicas que toda persona debe de poseer al estar frente a
una organizacin. El ge rente que es lder traba ja para ser aceptado y para servir a un equipo, y debe ser capaz de
liderar a la organizacin, a los grupos y as mismo.

Figura 16: Los tres tipos de
liderazgo gerencial
Autores como Dave Ulrich, Jack Zenger y
Norm Smallwood consideran que la mejor
manera de fijar lo que dar como resultado el
liderazgo es sealando
algunos atributos relacionados con lo que el
lder debe ser, saber y hacer. He aqu algunos
(13):
- Fijar el rumbo. Los lderes que fijan el rumbo
saben y hacen por lo menos tres cosas:
comprenden los sucesos externos, se enfocan
en el futuro y convierten la visin en accin. El
lder debe direccionar la institucin hacia el
futuro; para predecir y jugar con diversas
influencias, como la clientela, la tecnologa,
las regulaciones, los competidores, los
inversionistas y proveedores; de esta manera,
el gerente im- prime a la organizacin
unaidentidad propia y nica, y genera valor para
todos los que tengan inters en ella. El futuro de la organizacin se expresa conciertos elementos, como
visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, principios, etc.
-Demostrar carcter personal. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con quienes puedan
identificarse y en quienes puedan tener confianza. Esto es credibilidad, y encierra a su vez atributos como honestidad,
capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros.
Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin practicando lo que predican; poseen y generan en los
dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.
- Movilizar la dedicacin indivi - dual. Los lderes convierten una visin en hechos, haciendo que otros se comprometan.
El tradu ce las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado; as,
los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas
organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los propsitos de la organizacin. Los l - deres
han de: forjar relaciones colaborativas, compartir el poder y la autoridad y manejar la atencin.

Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes con tribuyen al logro de las metas de la
entidad.
- Engendrar capacidad organizacional. Esto se refiere a los procesos, prcticas y actividades que crean valor para la
organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en me
prctica y el propsito en un proceso. La
capacidad representa la identidad de la em -presa
o institucin educativa tal como la perciben tanto
los empleados como los clientes o usuarios. Entre
otras, los lderes deben exhibir estas habilidades:
forjar la infraestructura organizacional, aprovechar
la diversidad, desarrollar equipos,
disear sistemas de recursos humanos y hacer
realidad el cambio.

Figura 19: La dinmica del lder
Tcnicas de liderazgo
Es justo abordar el aspecto de las tcnicas de liderazgo que un gerente debe emplear para dirigir adecuadamente al
personal. A este respecto se recomiendan las siguientes (14):
- Moldear la Visin. Lo sencillo resulta mejor, pues la delegacin depende de una comprensin compartida respecto
de la meta organizacional.
- Educar. Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia el alcance de los objetivos institucionales.
- Dar y Obtener retroalimentacin.
- Delegar autoridad en forma debida. Se debe combinar el control centralizado con la ejecucin descentralizada.
- No depender totalmente de frmulas. Los lderes deben aprender tambin a confiar en sus instintos y desarrollar sus
corazonadas
- Conducir. Hay que guiar y dirigir a los subordinados de forma que desarrollen la comprensin y cooperacin entre
todos, para la perfeccin de la educacin e instruccin en el mbito colectivo.
- Instruir. Se debe ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los
subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones.
El gerente educativo
En el mbito educativo tambin se habla con frecuencia de gerencia, gerente, ges tin, gerencial y trminos afines, cuya
incorporacin ha sido gradual y de una profundidad relativa (3).
La gerencia institucional educativa se define como el "proceso de conduccin de una institucin educativa por medio del
ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar
la gestin estratgica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural (3).
El gerente educativo, mejor conocido como director escolar, conduce una empresa denominada escuela o centro
educativo, en la cual debe organizar recursos de diferente ndole para satisfacer la funcin social que le cabe a la
institucin educativa. El director escolar es un profesional docente que trabaja en relacin de dependencia en escuelas
pblicas y/o privadas, y a cargo de l estn decenas de nios, adolescentes, docentes,materiales, infraestructuras,
recursos econmicos, etc. El disea las estrategias para alcanzar las metas institucionales, y armonizar las energas y
capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar tales estrategias (15).
Este funcionario ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad educativa, as como la
administracin de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece; en este sentido, el gerente
educativo cum - ple dos roles importantes: direccin y orientacin de los diferentes actores de la co munidad educativa y
la administracin de los recursos. Esto tiene como fin asegu rar la calidad del servicio que ofrece (16).

Figura 20: Los roles del Gerente educativo
El gerente educativo es supervisor, coordinador, evaluador
y planificador en su centro educativo, y es quien lleva la
iniciativa y el seguimiento permanente de los
distintos proyectos que se estn ejecutando en la escuela
para el logro de los objetivos; adems, el impulsa las
acciones para mejorar y realizar todas las normas
del currculo. Entre sus funciones esta de terminar
situaciones, liderazgo, evaluacin de proyectos y el trato
eficaz con su personal, con lo cual garantiza la calidad de la
educacin, de los educando, la de su personal docente y
administrativo (17).
En todo caso, el fin del gerente educativo es asegurar la
efectividad y calidad del aprendizaje del estudiante, por lo
que el gobierno de una escuela exige del director escolar
"habilidad para ejercer un liderazgo democrtico que lo
constituya en el animador, promotor, iniciador o inspirador
de acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y
compartidos por el grupo de trabajo (15).
Para cumplir con lo precedente, el gerente educativo debe poseer las cualidades siguientes (15):
- Poseer liderazgo para comunicarse de forma efectiva y as transmitir los conocimientos.
- Conocer sus fortalezas para aprovecharlas en su desempeo.
- Conocer sus debilidades para minimizarlas.
- Innovarse para despertar el inters y motivar a los estudiantes.
- Ser responsable para ganar respeto y credibilidad.
- Mantenerse informado para dar las respuestas acertadas a los estudiantes.
- Planificar para conocer cules son los objetivos que debe lograr, qu estrategias emplear para lograr los objetivos
planteados.
- Evaluar para saber si se estn cumpliendo los objetivos, hacer los cambios necesarios en la planificacin en base a las
fallas detectadas durante la evaluacin.
Perfil profesional del gerente educativo.
En la actualidad, las competencias del gerente educativo son amplias dado que tiene que desarrollarse en una sociedad
que le exige un mximo de rendimiento, siendo algunas de ellas de carcter bsico, tales como (18):
- Investigador. Para generar nuevos conocimientos, con los cuales: propone problemas interdisciplinarios que generan,
de parte de los alumnos, proyectos para buscar soluciones; enfoca la enseanza de manera investigativa; estimula el
desarrollo de proyectos, por parte de los alumnos; busca que el alumno piense con sentido interdisciplinario e
investigativo.
- Promotor Social. Enfatiza la idea de valoracin e identidad nacional y prepara a toda la comunidad educativa para la
elaboracin de proyectos considerando las necesidades de esta.
- Orientador. Para favorecer la formacin de cada estudiantes como persona, conociendo el contexto en que se
desenvuelva.
- Planificador. Planifica qu hacer, cmo y cundo hacerlo.
- Evaluador. Para despertar el inters hacia el mejoramiento del desarrollo de los alumnos, la actividad docente, los
materiales educativos, el Proyecto pedaggico del aula, del plantel, de la comunidad y del Currculo bsico.
En igual manera, el docente debe ser Administrador, mediador, pro- activo, capaz de llevar buenas relaciones
interpersonales, con unos valores crecientes que apli - que da a da y con la iniciativa de trabajar de forma
interdisciplinaria (10).
El anlisis FODA
El FODA es una sigla que se origina de las cuatro ideas que centran el anlisis empresarial: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. En ingls se uti liza el trmino SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), y en
el mbito espaol se usan tambin las siglas DOFA y DAFO (19).
El FODA es una herramienta estratgica que ayuda a analizar los elementos inter nos y/o externos de programas y
proyectos para obtener un diagnstico rpido de la situacin de cualquier negocio, lo cual permite la toma de decisiones,
acordes con los objetivos y polticas planificadas (20, 21).

MATRIZ DE ANLISIS FODA (21)
El FODA como matriz, es un arma de inapreciable
valor en el desempeo de las funciones gerenciales.
Esta estrategia metodolgica per - mite evaluar un
proyecto, fenmeno o proceso en base a cuatro
dimensiones: fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Tal evaluacin implica realizar un anlisis
interno de la realidad de la organizacin (fortalezas y
debilidades) y su relacin con el contexto externo (oportunidades y amenazas) que facilitan o dificultan el desarrollo de
los servicios educativos con calidad. Tambin sirve como instrumento de diagnstico de las potencialidades y posibles
amenazas, riesgos o peligros a enfrentar antes de iniciar o implementar un proyecto (22).
Para el anlisis organizacional, el FODA se representa mediante una matriz de doble entrada denominada matriz
FODA. En el nivel horizontal se analizan los factores positivos y negativos; en el nivel vertical se analizan los factores
internos, y por tanto controlables del programa o proyecto, y los factores externos, considerados no controlables (20).
Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades, sealan las lneas de accin ms
prometedoras para la organizacin; las limitaciones
(combinacin de debilidades y amenazas),
colocan una seria advertencia; mientras que los
riesgos y los desafos, determinados por su
correspondiente combinacin de factores,
exigirn una cuidadosa considerac0in a la hora
de marcar el
rumbo que la organizacin deber asumir hacia
el futuro deseable (20).

Figura 22: Otro tipo de matriz para el anlisis
FODA
Las fortalezas y debilidades son recursos
internos de la organizacin, por lo que es posible
actuar directa - mente sobre ellas; en cambio,
las oportunidades y las amenazas son externas, es decir del entorno, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificar las (21). Por lo tanto (20, 21, 22):
- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de
igual clase; son las virtudes, los aspectos destacables, lo que nos convierte en lderes, y se agrupan en conocimientos,
experiencias, tecnologa; representan las capacidades especiales con que cuenta la empresa; los recursos que se
controlan, las capacidades y habilidades que se poseen, las actividades que se desarrollan positivamente, etc.; es todo
lo concreto y bueno.
- Las Oportunidades estn constituidas por las situaciones externas positivas, que se generan en el entorno y, que una
vez identificadas, pueden ser aprovechadas; son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Las
oportunidades proveen de alianzas estratgicas, de obtencin de recursos, de territorios de trabajo, de espacios en que
pueda operar la organizacin, y las mismas hay que buscarlas en forma tenaz y futurista.

Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye todo un proceso encaminado al logro de los objetivos de la organizacin, y que
requiere interpretaciones acertadas por parte de los responsables de tal tarea, ya sea los gerentes de los diferentes
niveles de una empresa o bien por los grupos o comits de trabajo.
El empleado que toma decisiones debe ser totalmente objetivo, lgico y debe tener una meta clara. Todas
las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que
maximizar la meta; y se debe empezar por hacer una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de
gran trascendencia en el trabajo del mando (13).
Este proceso se utiliza en todas las etapas o funciones administrativas, pues en cada una de ellas se debe seleccionar
una alternativa de solucin ante interrogantes como las siguientes (13):
- Planeacin.
Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr estos objetivos?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
- Organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente?
- Direccin.
Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja motivacin?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
- Control.
Qu actividades necesitan ser controladas en la organizacin?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva?
Se espera que la toma de decisiones sea acertada, para lo cual se sugieren los pasos siguientes (13):
- Determinar la necesidad de una decisin.
- Identificar los criterios de decisin.
- Asignar peso a los criterios.
- Desarrollar todas las alternativas.
- Evaluar las alternativas.
- Seleccionar la mejor alternativa.
Cuando la toma de decisiones es grupal, entonces intervienen todos los elementos de los ideales democrticos; si quien
toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de
quedar como una persona autoritaria y arbitraria (13).
Si bien las decisiones grupales no llevan a la perfeccin, sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las
que tienen un menor nivel de error, siempre y cuando los grupos estn entrenados para ello. En todo caso, las
decisiones individuales y grupales tienen sus puntos fuertes y ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones (13).
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Informacin y conocimiento ms completo.
- Incremento de la aceptacin de una solucin.
- Incremento de la legitimidad.

La Gerencia Agrcola
La accin gerencial requiere de mltiples y variadas tecnologas para analizar y solucionar
exitosamente los problemas de la organizacin, las cuales debern estar en completa armona
con las capacidades cognitivas y personales del gerente para contribuir como un todo al xito
de la empresa.
Esta visin reduce a la gerencia a un asunto meramente tcnico, cuya idealizacin y
desempeo se orienta en una funcionabilidad basada en leyes para elevar a su mxima
expresin los principios de eficacia y rendimiento econmico, teniendo siempre como norte los
objetivos de eficiencia, eficacia, rentabilidad y competitividad. En ltima instancia esta accin
est encaminada a la "manipulacin eficiente del factor humano".
Sin embargo, una de las principales dificultades en la prctica gerencial es el limitado alcance
de sus modelos y enfoques ante la realidad actual que le impone nuevos retos. Cada nuevo
modelo no significa un reemplazo del anterior, sino que se apoya en l para enriquecerse,
basado en la competitividad y en el incremento de las tareas gerenciales. Todo ello, sin duda,
ha enriquecido la prctica gerencial, pero no ha significado la superacin del modelo
pragmtico establecido.
El concepto de la gerencia como funcin de una empresa ha cambiado con los aos, como se
observa en la Figura 1. Hasta mediados del siglo XX su compromiso con las decisiones
tomadas eran con la produccin, la cual consisti en diversas etapas (pregerencia, gerencia
tradicional y se inicia la gerencia de procesos), todas ellas orientadas al y para el producto.



Posteriormente surge el concepto de
gerencia de calidad total, basada en
el liderazgo gerencial, mejoramiento
continuo, participacin del
empleado, sensibilidad hacia el
cliente y adiestramiento
permanente. Hace apenas algunos
aos se incorpor a la actividad
gerencial un nuevo compromiso,
basado en hacer que las decisiones
estructuraran y formaran una empresa flexible, capaz de amoldarse a los continuos cambios
de los consumidores. En la actualidad esta innovacin debe estar acompaada con una buena
dosis de agilidad de la empresa para atender prontamente estos cambios, cuya base radica en
la calidad y cantidad de informacin que recibe y procesa.
Esta situacin con el pasar del tiempo debe relacionarse con la integracin comercial,
impulsando para ello una perfecta armona entre eficiencia y eficacia que conlleva a su
estabilidad en el campo de la competitividad.
Se requiere conceptualizar a la gerencia dentro de cada realidad social concreta de un
determinado momento, que incorporen variables vinculadas con la calidad de vida, proteccin
del ambiente, los valores culturales de la poblacin y la revalorizacin de la gente. De esta
manera, el gerente estara ms conciente del significado de sus decisiones y, adems, saber
que tiene en sus manos diversas alternativas para su escogencia, lo que en otras palabras,
significa prever el impacto de sus decisiones, calculando el porvenir y prepararlo para el
resultado de su accin.
La actividad agrcola necesita tambin ser gerenciada bajo este criterio, mxime ahora que
est afectada por altas tasas de inters que limitan su financiamiento, el incremento sustantivo
en los costos de produccin y una deficiente utilizacin de la tecnologa existente, por lo que
necesariamente debe incrementar su eficiencia si quiere sobrevivir como empresa. Su mayor
importancia como agronegocio es que es una actividad de carcter estratgico para la
economa nacional por contribuir a la seguridad alimentaria de la poblacin.
Una empresa es una organizacin que combina distintos factores para producir bienes o
servicios para obtener un beneficio. Una propiedad agrcola en produccin constituye una
empresa, cuya gerencia requiere caractersticas particulares para enfrentar exitosamente sus
retos, ya que esta actividad depende de factores con alto grado de riesgo, su produccin es
estacional, de escasa duracin y tiene poca participacin activa en el mercado por ser el
productor un tomador de precios.
Tal como indica la Figura 2, manejar estas caractersticas y el conjunto de variables
relacionadas requiere de un actualizado conocimiento de su entorno para producir ganancias,
que es el principio econmico bsico de toda empresa.



La base de la gerencia radica en la toma
de decisiones, las cuales deben estar
encaminadas a resolver y prevenir
problemas. Un paso importante para
enfrentar este reto radica en una eficiente
y efectiva comunicacin con su personal y
con su entorno, sumado a una
planificacin previa de sus actividades,
permitiendo el establecimiento de metas y
disponer de alternativas para lograrlo.
En Venezuela, el agronegocio ha sido
tradicionalmente conducido por el
productor, quien es a su vez propietario y
gerente, cuya prctica gerencial se
traduce en ensayo y error, o sea, la
aprende de su propia experiencia. En
muchos casos representa un negocio
familiar, lo cual puede tornarse positivo cuando la familia colabora en la toma de decisiones,
por existir un compromiso del ncleo familiar en el sistema productivo.
En este tipo de actividad gerencial existen diversos beneficios colaterales no monetarios de
gran importancia social, entre ellos el orgullo de colaborar en la produccin de alimentos,
prestigio local, continuar con la tradicin familiar y disponer de un sitio de recreacin familiar.
Sin embargo, en la actualidad estas condiciones comienzan a estar afectadas por la falta de
estmulo y la escasa identificacin de la juventud de relevo con la labor agrcola.
Para consolidar la tradicin familiar y convertirla en un instrumento que fortalezca la
agricultura, los actuales gerentes agrcolas deben asociarla con el objetivo especfico de
manejar la propiedad como una verdadera y rentable empresa. Esto conlleva a la necesidad de
asumir responsablemente sus funciones para que el xito material y social estimule a las
nuevas generaciones a permanecer en el campo, recordando en todo momento que como
empresario agrcola es un ciudadano til a su comunidad y al pas, sirvindolos en la
produccin de bienes y servicios necesarios para cubrir sus necesidades y satisfacer las
aspiraciones para alcanzar un mejor nivel de vida.
Esta accin se complementa de manera exitosa cuando el gerente-propietario es el
responsable de organizar el trabajo mediante la estructuracin de un sistema coherente y
amnico de divisin de labores encaminadas al logro de la meta establecida. Esta accin debe
ser controlada y dirigida personalmente, ya que le permite conocer el rumbo de las actividades
y tomar correctivos oportunamente, adems de permitirle interactuar con su personal para
motivarlo y entrenarlo para delegar algunas actividades, aprovechando mejor su tiempo en
labores gerenciales.
Una de estas labores consiste en el establecimiento de prioridades, cuya jerarquizacin deber
estar basada en la misin y visin de la empresa, pero siempre orientadas en los tres
principios fundamentales del agronegocio:
1.- Econmico: Valor bruto de la produccin; Balanza comercial; Cambios en la demanda
interna.
2.-Tcnico: Cambios en los rendimientos; Adopcin de nuevas tecnologas; Potencialidad del
uso de la tierra; Superficie productiva.
3.- Social: Empleo de mano de obra; Superficie explotada por rubro productivo; Aspectos
nutricionales y de seguridad alimentaria.
Al respecto, Valle y Borges (1999) sealan que la integracin de estos principios debe
conllevar a una eficiente integracin comercial, correspondiendo el aspecto econmico a la
sostenibilidad de la productividad y competitividad, mientras que la parte tcnica estar
concentrada en inversiones en tecnologas, y en lo social se amplia los sistemas de
capacitacin de los talentos humanos y fortalecimiento de las asociaciones civiles de
productores.
Otra de las prcticas gerenciales ms importantes es la de negociar adecuadamente, lo que
significa un acuerdo beneficioso para ambas partes, o sea, donde todos ganan. Para lograr una
negociacin exitosa, el agrogerente, como primer paso, debe conocer todo lo relacionado con
lo que se va a negociar, adems de obtener determinada informacin que le permita conocer
las necesidades de las partes involucradas. Este paso le brinda la oportunidad de conocer la
realidad actual sobre lo que se va a negociar, y encontrar elementos propios para el
intercambio, tal como se muestra en la Figura 3.


El reto a enfrentar es
grande, pero la decidida
voluntad de nuestros
productores transformados
en gerentes de su
empresa agrcola
permitir, con el apoyo del
gobierno nacional,
incrementar su relacin
con el mundo y enfrentar
con xito la apertura
comercial para garantizar
la suficiencia alimentaria
que el pas requiere
Una estructura
organizacional es un
concepto
fundamentalmente
jerrquico de subordinacin dentro de las
entidades que colaboran y contribuyen a servir a
un objetivo comn.
Una organizacin puede estructurarse de
diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus
objetivos, el entorno y los medios disponibles. La
estructura de una organizacin determinar los
modos en los que opera en el mercado y los
objetivos que podr alcanzar.
Es por tanto la estructura organizacional la que
permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y
procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta seccin analizaremos el
proceso que siguen las organizaciones para decidir cual debe ser su estructura
organizacional y posteriormente veremos los tipos ms habituales de estructuras que
podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales, jerrquicas y planas y
por ltimo veremos un resumen de los tipos de estructuras segn han ido evolucionando
con el tiempo.
ADMINISTRACIN DE LA COOPERATIVA
Toda empresa para poder desarrollar bien sus actividades y lograr los fines que persigue, debe organizar
sus recursos humanos y materiales bajo dos aspectos:
1- En forma adecuada: es decir organizaras de modo que cada uno de estos recursos cumpla una funcin y
contribuya a lograr el objetivo que se busca.
2- Bajo una direccin: que se encargue de planificar y coordinar las diferentes actividades que se
desarrollan en la empresa.
La Cooperativa organiza sus recursos en forma colectiva con la participacin de todos los socios y con
igualdad de derechos y obligaciones.
Todas las actividades que se desarrollan en ella, son dirigidas, coordinadas y controladas por los socios a
travs de organismos y cargos que tienen funciones especficas.
Por esta razn, decimos que la administracin de la Cooperativa es DEMOCRTICA.
ORGANISMOS DE DIRECCIN Y ADMINISTRACIN
Los organismos de Direccin que conforman la estructura bsica de una Cooperativa son:
-La Asamblea General de Socios.
-El Concejo de Administracin.
-La Junta de Vigilancia y el Fiscal.
-El Comit de Educacin.
-El Comit de Trabajo y otros Comits Especiales.
Los cargos de Administracin son los siguientes:
-El Gerente.
-El Secretario.
-El Contador.
-El Tesorero.
-Otros Empleados.

Las funciones Especficas son:

La funcin comn y principal es la de crear condiciones necesarias para que la Cooperativa pueda funcionar
en forma adecuada, desarrollarse y cumplir con sus objetivos econmicos y sociales.
Para lograr una adecuada administracin se deben cumplir con los siguientes actos administrativos:
-Organizar:
Es decir; determinar la funcin de cada uno de los organismos y cargos y establecer las relaciones que
deben existir entre ellos, de tal manera que todos contribuyan a lograr el objetivo que se busca.
-Planificar:
Disponer por anticipado y con base en los recursos con los cuales se cuenta, QUE, COMO y CUANTO
producir o prestar en bienes y servicios.
En otras palabras planificar es mirar hacia el futuro y elaborar un programa o plan de accin.
-Dirigir:
Es lograr que el plan de trabajo se cumpla, es decir que todos los socios realicen las actividades establecidas
en dicho plan.
-Coordinar:
Es armonizar todas las funciones de tal forma que se facilite el logro de los fines propuestos.
-Controlar:
Es velar porque todo se haga conforme a las normas establecidas y a los planes aprobados por todos los
socios.
-Evaluar:
Es determinar si se estn obteniendo o no los resultados esperados, estableciendo las causas.

EL ORGANIGRAMA


Es la representacin grfica de la estructura organizativa, tal como ha sido estudiada y definida por los
Directivos.
PROCESO CONTABLE

La informacin contable que presenta una empresa es elaborada a travs de lo que
llamamos proceso contable.

El proceso contable es el ciclo mediante el cual las transacciones de una empresa son
registradas y resumidas para la obtencin de los Estados Financieros.

Este proceso est formado de los siguientes pasos:


La
contabilizacin de las transacciones de una empresa se lleva a cabo a travs de lo que
llamamos cuentas y la presentacin de la informacin financiera de una entidad se
resume en lo que llamamos rubros.

CONCEPTOS BSICOS:

Transaccin: Es una operacin que realiza la empresa

Rubro: Es cada uno de los renglones o partidas que se presentan en los estados
financieros. Normalmente incluye el importe de un conjunto de cuentas y sub- cuentas
cuyo origen y esencia es la misma.

Cuenta: es la unidad mnima de registro utilizada para contabilizar. Es el lugar en el que
se anotan los aumentos o disminuciones de cada partida, provocados por los
movimientos que se originan en una transaccin.

Nombres de las cuentas: Las cuentas o sub cuentas (divisiones) de una cuenta
utilizadas por las diferentes empresas pueden variar, segn el giro de la empresa, sin
1. Registrar
las
transacciones
en el diario
2. Pasar la
informacin del
diario general al
mayor general.

3. Obtener la
balanza de
comprobacin.

4. Registrar los
asientos de
ajuste.
5. Obtener la
balanza de
comprobacin
ajustada.
6. Formular los
Estados
Financieros.
7. Hacer los
asientos de
cierre.
8. Obtener la
balanza de
comprobacin
despus del
cierre.
embargo, existen rubros definidos por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos para
una adecuada presentacin de los estados financieros.

Periodo Contable

Los resultados de las operaciones efectuadas por un negocio se resumen y presentan a
los dueos, al final de un periodo determinado que se conoce como periodo contable.

El Balance General se presenta para efectos administrativos y toma de decisiones en
periodos mensuales, y tambin debe de presentarse en ejercicios anuales para efectos
fiscales y toma de decisiones.

Debemos de distinguir el periodo como la fraccin de un ejercicio (un mes) y un
ejercicio (actualmente un ao natural) compuesto de doce periodos mensuales.

SISTEMA DE LA PARTIDA DOBLE




En sntesis.
LA partida
doble, como
teora se
fundamenta en
el principio de la
causalidad, es
decir, que toda
causa tiene un
efecto.
Hablando de
contabilidad y
de partida doble decimos que la causa es la operacin o transaccin realizada por la empresa, que genera
un efecto en dos o ms cuentas, que podrn aumentar o disminuir, segn su naturaleza (deudora o
acreedora) , siempre bajo el principio de que a uno o varios cargos deber corresponder uno o varios
abonos, de tal forma que la suma de los cargos sea siempre igual a la suma de los abonos. Obsrvese con
esto que el efecto es doble.

La Cuenta Es el registro donde se anotan los aumentos y disminuciones de cada rubro del Balance . En
las cuentas se controlan ordenadamente las variaciones que producen las operaciones realizadas.
Nombre de la cuenta
El nombre que se asigna a la cuenta debe dar una idea clara y precisa del valor o concepto que controla,
por ejemplo, la cuenta que controla el dinero en depsitos se le llama bancos, al que controla los
documentos a favor de la empresa, se le denomina documento por cobrar, etc., por lo tanto, habr tantas
cuentas como valores o conceptos se tengan de activo, de pasivo y de capital.
Formas en que se debe proceder para registrar las operaciones

1. Se deben analizar dichas operaciones determinando la causa, as como el efecto que producen en las
cuentas de activo, pasivo, capital, ingresos y gastos. Se debe aplicar la regla del cargo y el abono.




Es el principio que rige el registro contable de las operaciones
contables de una empresa que establece que el valor de los
cargos debe ser igual al valor de los abonos.

AUMENTOS Y DISMUNICIONES DE LAS CUENTAS DE ACTIVO, PASIVO Y
CAPITAL
ACTIVOS
A toda cantidad cargada corresponde una
cantidad igual abonada, no importando el
nmero de cargos o abonos que se necesiten


























REGLAS DEL CARGO Y EL ABONO

Activo

Pasivo


Capital



REGLAS DEL CARGO Y DEL ABONO
Todo Cargo Produce: Todo
Abono Produce:

Aumento (+) Activo
Disminucin (-) Pasivo
Disminucin (-) Capital
Todas las cuentas de Activo comienzan con un saldo deudor,
aumentan cargndole (anotaciones en el lado izq. del esquema de
mayor). Y disminuyen haciendo anotaciones en el lado derecho del
esquema de mayor (abono), y el saldo por naturaleza es deudor.

Las Cuentas de Pasivo y Capital siempre comienzan con un
saldo, acreedor, es decir, con una anotacin en el lado derecho
de la cuenta; y aumentan (abonando) haciendo anotaciones en
el lado derecho del Esquema de Mayor. Disminuyen hacindole
anotaciones en el lado izquierdo de la cuenta(cargo). Su saldo
por naturaleza es acreedor.
PASIVOS
CAPITAL
DEBE UAMENTO DE GANANCIA
HABER: DISMINUYE LAS GANANCIA


REGLAS DE LA PARTIDA DOBLE
1. A todo aumento de Activo (+ A ), puede corresponder:
Una disminucin en el activo mismo (- A )
Un aumento en el pasivo ( + P )
Un aumento en el capital ( + C )
2. A toda disminucin en el Activo ( - A ), puede corresponder:
Un aumento en el Activo mismo ( + A )
Una disminucin en el Pasivo ( - P )
Una disminucin en el Capital ( - C )
3. A todo aumento en el Pasivo (+ P ), puede corresponder:
Un aumento en el Activo ( + A )
Una disminucin en el Pasivo mismo ( - P )
Una disminucin en el Capital ( - C )
4. A todo disminucin en el Pasivo (- P ), puede corresponder:
Un disminucin en el Activo ( - A )
Un aumento en el Pasivo mismo ( + P )
Un aumento en el Capital ( + C )
5. A todo aumento en el Capital (+ C ), puede corresponder:
Un aumento en el Activo ( + A )
Una disminucin en el Pasivo ( - P )
Una disminucin en el Capital ( - C )
6. A todo aumento en el Capital (- C ), puede corresponder:
Una disminucin en el Activo ( - A )
Un aumento en el Pasivo ( + P )
Un aumento en el Capital ( + C )










Movimiento Deudor: Es la suma de los cargos de una cuenta.
Movimiento Acreedor: Es la suma de los abonos de una cuenta.
Saldo: Es la diferencia entre deudor y el acreedor.
Saldo Deudor: Es cuando el movimiento deudor es mayor que el acreedor.
Saldo Acreedor: Es cuando el movimiento acreedor es mayor que el deudor.
Cuenta Saldada: Es cuando sus movimientos son iguales.



Aumento (+) Pasivo
Aumento (+) Capital
Disminucin (-) Activo
NOMBRE DE LA CUENTA
DEBE:
Es el rea que se encuentra
en el lado izquierdo de la
cuenta.
HABER:
Es la columna que se
encuentra en el lado derecho
de la cuenta.
CARGAR:
Es anotar una cantidad en el
DEBE de la cuenta.
ABONAR:

Es anotar una cantidad en el
HABER de la cuenta.
BANCOS
800
200
120
50
Cargos
Abonos















REGISTRO DE OPERACIONES EN EL DIARIO

El Diario General es un registro que puede ser un libro o un medio magntico (programa
de paquetera contable) en el cual quedan registradas cronolgicamente, todas las
transacciones efectuadas por la entidad de acuerdo con los principios de contabilidad y
en funcin del impacto que stas hayan tenido en las cuentas bsicas.













Clasificacin del Asiento Contable
Simple: Se dice que es simple cuando va el registro de un cargo a un abono.
Compuesto: Se dice que es compuesto cuando va de un cargo a dos o ms abonos, o tambin de un abono
a dos o ms cargos. O bien, dos o ms cargos y dos o ms abonos
En todo momento la suma de los cargos tiene que ser igual a la suma de los abonos.
Esto es lo que se conoce como Partida Doble

ASIENTO DE DIARIO
Fecha Detalle Ref. Debe Haber
2001 -1-
Jul-21 Bancos $ 5,000
Clientes 1,750
Mercancas $ 6,750
Vta. merc. En efec. Y cred.
Las cuentas de ACTIVO:
Partes bsicas de un asiento de Diario

1. Fecha
2. Nombre y nmero de las cuentas a cargar
3. Nombre y nmero de las cuentas a abonar
4. Cantidades a cargar
5. Cantidades a abonar
Fecha Concepto Debe Haber
Aumentan con un cargo ( + )
Disminuyen con un abono ( - )
Las cuentas de PASIVO:
Fecha Concepto Debe Haber
Disminuyen con un cargo ( - )
Aumentan con un abono ( + )
Las cuentas de CAPITAL CONTABLE:
Fecha Concepto Debe Haber
Disminuyen con un cargo ( - )
Aumentan con un abono ( + )


Registro de Operaciones en el Mayor General
El Mayor es el registro principal donde se efecta un registro de los aumentos o
disminuciones de cuentas especficas dentro del sistema contable; es decir, existe una
hoja de mayor para cada una de las cuentas que aparezcan en el catlogo Por tanto
si en el sistema existen 100 cuentas individuales, cada una ser conocida como cuenta
de mayor y el total de las 100 cuentas ser el Mayor General.
Formas de Registro
La cuenta T es una manera rpida de registrar, pero esta forma no se utiliza para llevar
registros contables convencionales. La mayor parte de las empresas emplea una forma
que tiene secciones similares a la cuenta T
Forma de cuenta de mayor convencional

Ttulo: Bancos Cuenta nmero: 100
Fecha Detalle Ref. Debe Haber Saldo Deudor Saldo Acreedor
2001
Jul-20 D1 18,000 18,000
Jul-21 D1 5,000 13,000



Ttulo: Ventas
Cuenta nmero: 400
Fecha Detalle Ref. Debe Haber Saldo Deudor Saldo Acreedor
2001
Jul-20 D1 3,000 3,000
Jul-21 D1 5,000 8,000

Forma de cuenta de mayor con tres columnas

Ttulo: Gastos por Renta
Cuenta nmero: 550

Fecha Detalle Ref. Debe Haber Saldo
2001
Jul-21 D1 5,000 5,000



Ttulo: IVA por Acreditar Cuenta nmero: 103
Fecha Detalle Ref. Debe Haber Saldo
2001
Jul-21 D1 750 750



Ttulo: Bancos Cuenta nmero: 100
Fecha Detalle Ref. Debe Haber Saldo
2001 10,750
Jul-21 D1 5,750 5,000
Estado de Situacin Financiera
Es el documento que muestra la situacin financiera de un negocio a una
fecha especfica. En este informe solo se utilizan las cuentas reales
(activo, pasivo y capital) y en el se cumple la ecuacin fundamental
de contabilidad: Activo es igual a Pasivo ms Capital (A = P + C),
y tambin el principio bsico de Contabilidad de la Partida Doble,
las cantidades de los activos y los pasivos deben ser iguales.
Elementos del este informe:

1. Encabezamiento
Consta de tres partes:
a. Nombre de la empresa (quin)
b. Nombre del documento (qu)
c. Fecha del documento (cundo)
d. Unidad monetaria en que se expresa.

2. Detalle de las cuentas
Esta formado por las cuentas reales: activos, pasivos y capital.

3. La Partida Doble
En este informe las cantidades del lado derecho siempre deben
ser iguales a las del lado izquierdo.

Detalles importantes del Estado de Situacin Financiera:

a. Los activos se escriben del lado izquierdo del informe
b. Los pasivos se escriben del lado derecho del informe y se pone
la frase Total de Pasivos" debajo de la ltima cuenta registrada.
c. El capital se escribe del lado derecho, uno o dos espacios por debajo del total de pasivos. Para sacar esta cantidad tienes que restar el total que te da en los activos
menos el de los pasivos; as:

d. Al finalizar el documento se traza una doble raya, para indicar que
las cantidades estn balanceadas (solo en las cantidades), y se pone
Total de Activos en la columna izquierda y Total de Pasivos ms
Capital a la derecha
e. Los ttulos activo, pasivo y capital, van en el centro, preferiblemente,
al igual que el encabezamiento.



Esta ha sido una explicacin sencilla del Estado de Situacin Financiera,
ahora aprenderemos cmo realizar los asientos en el Diario General.
Las cuentas Son un conjunto de registros relacionados con un concepto, bajo un ttulo y que resume
en forma ordenada las transacciones diarias de una empresa.
Propsito de las cuentas:
A travs de ellas agrupamos o resumimos las transacciones de una misma naturaleza y los cambios
(aumentos y disminuciones) que stas provocan. En las cuentas tenemos las guas principales que nos
ponen al tanto de la situacin financiera de la empresa.
CLASIFICACION
Cuentas Reales o Permanentes
Son todas aquellas cuentas que posee la empresa de forma permanente, es decir no
se cierran al final del periodo contable.
Divisin de las cuentas Reales:
1. Activos: recursos econmicos propiedad del negocio, que
se espera produzca beneficios en el futuro.
1.1. Activos Corriente: son los bienes y recursos que se
utilizan para designar efectivo. As mismo son los
recursos o bienes que se espera sean convertidos en dinero.
Estos recursos esperan ser consumidos en un periodo corto (de 1 a 12 meses)
Activos corrientes ms comunes:
1. Caja: representa el dinero en efectivo
2. Banco: fondos que la empresa tiene en distintas entidades bancarias.
3. Documentos por Cobrar: son originadas por las ventas al crdito.
Son las deudas con otras personas o negocios.
4. Documentos por Cobrar: ventas al crdito por medio de documentos que
garantizan la transaccin (pagars, letras de crdito, etc.)
5. Inventario de Mercancas: mercancas disponibles en una empresa para la venta.
6. Materiales de Oficina: se incluye todo lo necesario para trabajar en la oficina
(bolgrafos, lpices, sellos, papelera, engrapadoras, sobres, etc.)
7. Seguros pagados por adelantado o Pre pagados: representan pagos por algn
servicio que se espera recibir.
8. 1.2. Activos No Corrientes: son bienes que por su naturaleza no estn disponibles para la venta y son considerados
con una vida de larga duracin.
Activos No corrientes ms comunes:
1. Terreno: lote, propiedad del negocio.
2. Edificio: estructuras utilizadas en el negocio.
3. Maquinaria y equipo: representan propiedades de planta necesarias para
el desarrollo de las actividades productivas de la empresa.
4. Automvil: autos usados en el negocio.
5. Equipo Rodante: camiones de carga o de reparto usados en el negocio.
*Para efecto de las empresas, la cuenta que se utiliza generalmente
para registrar los vehculos es la de Equipo Rodante, porque, como se
explico en la definicin de estas, la cuenta de Automvil es para registrarvehculos chicos (autos),
mientras que Equipo Rodante incluye vehculos en general (carros, camiones,
vehculos de carga, etc.)
6. Equipo de Oficina: se incluye en esta cuenta el precio de
mquinas de escribir, sumadoras, calculadoras, cajas de seguridad, computadoras, etc.
7. Mobiliario de Oficina: incluye escritorios, sillas, archivadores, estanteras, vitrinas, etc.
8. Enseres de Oficina: incluye en esta cuenta alfombras, cuadros, etc.


2. Pasivos: deudas u obligaciones contradas por la empresa durante el desarrollo normal de sus operaciones.
2.1. Pasivos Corriente: deudas con acreedores que se esperan pagar en un periodo no mayor a un ao.
Pasivos Corrientes ms comunes:
1. Cuentas por Pagar: deudas del negocio con los proveedores.
2. Tesoro Nacional, ITBMS: Impuesto a pagar por el consumo de bienes y servicios.
3. Documentos por Pagar: letras o pagars como garanta por la compra de un bien o servicio al crdito.

2.2. Pasivos No Corriente: deudas que se pagaran en periodos mayores a un ao.
Pasivos No Corrientes ms comunes:
1. Hipotecas por Pagar: obligacin que se deja como garanta de un bien inmueble.
2. Prstamos por Pagar: obligaciones contradas por los bancos.

2. Capital: representa el valor que resulta de las resta de los activos menos los pasivos. Adems comprende
el valor de los aportes que el o los propietarios ponen a disposicin de la empresa.
1. Capital de.: se registra la inversin original del dueo y las inversiones adicionales que haga al negocio
en efectivos o bienes.
2. Utilidades Retenidas: se registra cuando se desea mantener por separado la inversin del propietario con
los resultados obtenidos (ganancias o prdidas) de los periodos contables. Son ganancias no distribuidas entre los socios.
3. Personal de: se registran los dineros o bienes que le propietario tome para su uso personal. Esta cuenta tiene
saldo normal dbito, a pesar de clasificarse como cuenta de capital, porque disminuye el capital. Lo que esto quiere
decir es que si el dueo retira mercanca para su uso personal el capital de la empresa ser menor y por ende, como
veremos ms adelante en el anlisis de transacciones, disminuye por el lado contrario (dbito).
Cuentas Nominales o Transitorias Comprenden el grupo de aquellas cuentas que se cierran al finalizar
el periodo contable (quedan con saldo cero).
1. Ingresos: representan la suma monetaria obtenida mediante las ventas o los servicios al crdito o al
contado.
En este grupo solo veremos la cuenta de Ventas, pero tambin daremos la definicin de otras cuentas que
forman parte de este grupo.
1. Ventas: representan el valor de las ventas de mercancas al crdito o al contado. Estas pueden ser
exentas (que no pagan ITBMS) o gravadas (que pagan ITBMS).
2. Devoluciones en Ventas: representan el valor de la mercanca devuelta por parte de los deudores
(personas que nos deben). A pesar de ser un ingreso su saldo normal es dbito, porque disminuye el valor
de las ventas.
3. Descuentos en Ventas: representa el valor de los descuentos hechos a los clientes a la hora de
realizar una venta. Al igual que la cuenta de Devoluciones en Ventas, su normal es dbito porque disminuye
el valor de las ventas.
4. Alquiler de habitaciones: esta es la cuenta de ingresos para los hoteles y similares
5. Honorarios Profesionales: para una firma de abogados, contadores, mdicos, etc., esta es su cuenta
de ingresos.
6. Intereses: ingresos para los bancos y empresas financieras.
2. Costos: representan el valor de la mercanca adquirida para la venta o para su transformacin.
En este grupo solo veremos la cuenta de Compras, pero tambin daremos la definicin de otras cuentas
que forman parte de este grupo.
1. Compras: representan el valor de las compras de mercancas al crdito o al contado. Estas pueden ser
exentas (que no pagan ITBMS) o gravadas (que pagan ITBMS).
2. Devoluciones en Compras: representan el valor de la mercanca que regresamos a los acreedores
(personas a las que le debemos). A pesar de ser un ingreso su saldo normal es crdito, porque disminuye
el valor de las compras.
3. Descuentos en Compras: representa el valor de los descuentos que nos hacen a la hora de realizar
una compra. Al igual que la cuenta de Devoluciones en Compras, su normal es dbito porque disminuye el
valor de las compras.
3. Gastos: hacen referencia a los desembolsos de capital (en este caso dinero), los gastos de
operaciones y los activos usados, consumidos con la intencin de generar ingresos.
Los gastos son fciles de identificar, por lo que, para efectos de este curso, solo los mencionaremos.
1. Gasto de Alquiler
2. Gasto de Sueldos (o Salarios)
3. Gasto de Electricidad (o Luz)
4. Gasto de Agua
5. Gasto de Honorarios Profesionales
6. Gasto de Propaganda (o Publicidad)
7. Gasto de Reparaciones y Mantenimiento (esta cuenta se puede presentar por separado, es decir, Gasto de
Reparaciones y Gasto de Mantenimiento)
8. Gasto de Seguro
9. Gastos Miscelneos (gastos menores)
*Los gastos pueden variar de acuerdo al tipo de actividades que realicen
las empresas
Cuentas de Orden Son aquellas que no afectan ni modifican cuentas de balance o de
resultado. Ejemplos: mercancas en consignacin, valores en custodia, valores en garanta,
etc.
Es el libro en el que se registran, siguiendo los principios de la teora contable y en orden cronolgico, las operaciones
efectuadas por una empresa diariamente.
A las anotaciones que se hacen en este libro se les conoce como Asientos o Asientos de Diario

Sus cinco partes:
Fecha: se escriben en ella el ao, el mes y el da en que ocurri la transaccin, en la primera
columna a la izquierda. El ao y el mes solo se escriben una sola vez, a menos que cambie.

a. Nmero de Pgina o Folio: siempre se debe empezar con un nmero mayor de uno. Para una mejor presentacin,
b. los pares se escriben a la izquierda y los impares a la derecha (esto es importante recordarlo)





Parte Dbito del Asiento de Diario: se escribe pegado al margen de la columna Detalle y la cantidad en la columna Dbito.




c. Parte Crdito del Asiento de Diario: se escriben el la columna Detalle, debajo de los dbitos con una sangra
y las cantidades en la columna crdito.

Explicacin: se puede escribir de diversas maneras y en distintas posiciones. Por ejemplo: cuando registramos
el Estado de Situacin Financiera, la explicacin es: Para registrar el Estado de Situacin Financiera, en cambio
cuando registramos las transacciones en cuantas T por lo general se utiliza el nombre del documento utilizado
(cheque, nota de crdito, factura, etc.). Ejemplo:Cheque N 159, Nota de Crdito N24, Hoja de Depsito, etc.
Ahora te presento un ejemplo de la explicacin del registro del Estado de Situacin Financiera, ms
adelante tocaremos el tema de las transacciones en cuentas T y posteriormente de cmo registrarlas en el diario.


Importante.
Por ahora lo importante que debes saber es que para registrar el Estado de Situacin Financiera tienes que colocar las cantidades
en el Diario segn corresponda. Por ejemplo: cuando vas a registrar los activos coloca los nombres de las cuentas
(caja, banco, cuentas por cobrar, etc.) en la parte dbito de la columna Detalle, es decir, pegados al margen y las cantidades en la
columna que dice Dbito. Como ya sabemos, los pasivos y el capital van por el lado contrario de los activos, es decir, por el crdito,
por lo que tienes que poner los nombres de las cuentas (cuentas por pagar, tesoro nacional, ITBMS, capital de, etc.) con sangra
debajo de los activos y las cantidades en la columna Crdito.
Observa las dos imgenes para que puedas contemplar el Asiento del Estado de Situacin Financiera.