Proyecto Empresarial Final

Introduccin
Tema
Implementacin de un sistema de evaluacin de desempeo para el personal
del rea de produccin con la finalidad de aumentar su productividad y alcanzar
las cuotas de produccin

Descripcin de la realidad problemtica
Lanas Acrlicas es una empresa que se dedica a la fabricacin de hilo acrlico,
este hilo tiene diversos usos en prendas de vestir y otros, pero principalmente
se utiliza para la confeccin de chompas. Actualmente el hilo se comercializa
solo en el mercado local siendo nuestro principal pblico objetivo los
confeccionistas del Emporio de Gamarra.

Uno de los principales problemas que tiene la empresa es con el personal de
planta, muchos de ellos no se sienten identificados con la empresa porque
piensan que nos son tratados en igualdad de condiciones que sus compaeros
de trabajo y ello relacionado directamente al salario que reciben. La empresa
actualmente no aplica polticas para establecer el salario del personal. La
empresa aplica criterios subjetivos de quin es mejor trabajador o retiene al
trabajador presionada por la alta demanda de trabajadores calificados. No
existe un estudio o un seguimiento minucioso de la labor que realizan. Este

2

inconveniente hace que la productividad sea mermada, ya que algunos se
retiran y otros no llegan a las cuotas de produccin establecidas por la
empresa.

Problema
De qu manera se puede establecer una remuneracin adecuada a los
colaboradores en funcin del nivel de desempeo y del puesto en el rea de
produccin de la empresa Lanas Acrlicas S.A.C. para que sientan que
reconocen su labor?

Hiptesis
Mediante la implementacin de un sistema de evaluacin de desempeo, para
asignar remuneracin y escalada salarial, segn el puesto y la funcin ejercida
por el personal del rea de produccin. Con ello, se conseguir mejorar la
productividad, pues los trabajadores reconocern que estn siendo
adecuadamente remunerados, se sentirn ms comprometidos con la empresa
y se cumplir con las cuotas de produccin de la empresa Lanas Acrlicas
S. A. C.

Objetivo General
Implementacin de un sistema de evaluacin de desempeo, para asignar
remuneracin y escalada salarial, segn el puesto y la funcin ejercida por el
personal del rea de produccin con la finalidad de que se sientan reconocidos
y eleven su productividad

3

Objetivo Especfico 1
Describir sistema de evaluacin de desempeo, para asignar remuneracin y
escalada salarial, segn el puesto y la funcin ejercida por el personal del rea
de produccin
Objetivo subespecfico de 1
Explicar para que sirven los sistemas de evaluacin de desempeo y
cmo implementarlo
Indicador de logro: Investigacin en fuentes bibliogrficas
Explicar en qu consiste la evaluacin de puestos
Explicar cmo se asigna la remuneracin al personal
Explicar cmo se define una escala salarial y como se implementa
Describir la empresa y determinar porque los trabajadores de planta del rea
de produccin no se sienten satisfechos con la remuneracin que perciben
Objetivos Subespecficos de 2
Presentar resea histrica de la empresa Lanas Acrlicas S.A.C
Indicador de logro: Entrevista con los gerentes de la empresa y
trabajadores antiguos.
Describir el rea de produccin de Lanas Acrlicas S.A.C.
Indicador de logro: Entrevista con el jefe de planta

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Anlisis del problema principal de rea de produccin de Lanas Acrlicas
S.A.C
Indicador de logro: Entrevista con los gerentes y encargado de recursos
humanos
Desarrollar e implementar un sistema de evaluacin de desempeo, para
asignar remuneracin y escalada salarial, segn el puesto y la funcin ejercida
por el personal del rea de produccin a fin de que se sientan reconocidos y
eleven su productividad
Objetivo Subespecfico de 3
Disear el perfil de puestos, para establecer la remuneracin y escala
salarial ms adecuada
Indicador de logro: Elaboracin del perfil de puestos
Determinar las escalas salariales y remuneraciones del personal de
planta, en base al desempeo
Indicador de logro: Elaboracin de una propuesta de escala salarial
Disear el sistema de evaluacin de desempeo de los trabajadores del
rea de produccin
Indicador de logro: Elaboracin del sistema de evaluacin de
desempeo
Proponer mecanismo de motivacin para elevar el compromiso de los
trabajadores
Indicador de logro: Elaboracin e implementacin de un programa de
bonos e incentivos para mejorar la motivacin de los trabajadores
Conocer los beneficios de la implantacin del sistema

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Indicador de logro: Elaboracin de cuadros de resultados de los
beneficios de la implementacin de del sistema
FUNDAMENTACIN DEL TEMA
Justificacin
El rea de produccin de Lanas Acrlicas S.A.C es lo ms importante dentro de
la estructura de la empresa. De ella depende el funcionamiento de toda la
empresa, ya que nuestro giro est enfocado en producir con la mayor eficiencia
y calidad, que nos permita obtener un producto competitivo en el mercado de
hilos acrlicos.
Para conseguir este objetivo es de suma importancia que los trabajadores
mantengan un buen rango de productividad, diariamente se levanta informacin
y se evala si se est produciendo de acuerdo a los planes de produccin
establecidos y lamentablemente son muy pocos los trabajadores que llegan a
su cuota, lo cual nos provoca cuellos de botella en todo el proceso de
fabricacin del producto final.

En la actualidad gran parte del personal de planta no se siente comprometido
con la empresa, aduciendo que no se los valora debido a que no estn
conformes con el salario que reciben, creen que son marginados ya que
siempre estn comparando sus salarios con el resto de sus compaeros,
lamentablemente esta situacin se da debido a que no existe una adecuada
fijacin de escala salarial ni de remuneraciones, los criterios para determinar
cunto recibe el personal de planta no son los ms adecuados ya que la
empresa no cuenta con un sistema adecuado de evaluacin del personal de
planta en funcin a sus habilidades.

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Por eso se ha decido implementar un sistema de evaluacin del personal,
enfocado en lograr establecer cul es la remuneracin y escala salarial ms
adecuada en funcin del perfil establecido y del rendimiento del personal, con
la finalidad de conseguir que se sientan reconocidos y eleven su productividad.
Esto permitir que la empresa cuente con personal deseoso de aportar sus
experiencias y conocimientos y se puedan trazar nuevos objetivos de
produccin, que permitan reducir nuestros costos y retribuir ese compromiso
con mejores beneficios salariales.

En conclusin, con la implementacin del sistema de evaluacin de personal
detectaremos y corregiremos la mayor parte de los problemas, logrando un
mayor compromiso del personal de planta, que permitir lograr una mayor
eficiencia en la produccin. Contar con personal motivado hace que todos
apunten al mismo objetivo y si sumamos que lo que reciben est de acuerdo a
lo que aportan a la empresa sentirn que todo la organizacin gana.

Relevancia del Tema
En toda empresa es de suma importancia mantener al personal motivado, ya
que permite un mayor compromiso con los objetivos planteados durante el da,
mes o ao. Hacindolos parte importante como una de las herramientas ms
determinantes en la obtencin de la mismas.

Es por eso la preocupacin de contar con personal que sienta valorado por la
empresa y que eso se transforme en un beneficio para ellos, que no quede solo

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en una felicitacin o una mencin especial se necesita que sea algo ms
palpable en este caso tiene que ver mucho con el tema econmico, ya que
siendo personal de planta el valor extrnseco es preponderante.

El trabajo que se realice referente a las estrategias a emplear relacionadas a la
motivacin del personal que estn directamente relacionas a la escala salarial y
las remuneraciones deben ser trabajadas de manera constante, siempre irn
apareciendo cosas nuevas y se tiene que estar al tanto de todo, para dar los
correctivos del caso.

Inters Personal
Contar con personal no comprometido con los intereses de la empresa, debido
a una baja motivacin es un problema sumamente importante que no se puede
dejar de lado, ya que el factor humano es motor ms determinante dentro de
toda empresa. Alcanzar las metas y objetivos trazados por la empresa
beneficia a todos los involucrados que en s no solo es el rea de produccin,
sino todas las reas de la empresa, clientes, proveedores y dueos.

En este caso me estoy centrando en el rea produccin, porque considero que
los problemas que afrontan en esta rea nos estn impidiendo llegar a nuestras
cuotas de produccin, siendo esto preponderante para poder reducir costos y
obtener un mayor crecimiento que beneficie a toda la organizacin. Tambin
me ayudara a conocer ms de cerca las realidades que cada persona que la
labora en el rea de produccin y estar ms comprometido en buscar
soluciones que permitan una mejora para ambas partes.

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Trabajar en la elaboracin e implementacin de este sistema de evaluacin del
personal permitir contar a la empresa con una herramienta que le ayude a
tomar mejores decisiones, ya que contara con el personal ms idneo y
calificado el rea de produccin comprometido con los objetivos.

En lo profesional me permitir desarrollar los conocimientos obtenidos durante
todo el periodo acadmico en beneficio de la empresa, demostrando que la
inversin realizada en mi persona est siendo justificada y que estoy apto para
ocupar el cargo gerencial propuesto por los dueos de la compaa.

En lo personal demostrare mi capacidad en la resolucin de problemas, que me
ayudaran a sentirme mucho mejor preparado de afrontar nuevos retos en
diversos escenarios de la vida.

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ESQUEMA
1. DESCRIPCIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
SEGN EL PUESTO Y LA FUNCIN EJERCIDA POR EL PERSONAL
DEL REA DE PRODUCCIN
1.1. Evaluacin del desempeo
1.1.1. Definicin de evaluacin del desempeo
1.1.2. Objetivos de la evaluacin del desempeo
1.1.3. Beneficios de la evaluacin de desempeo
1.1.4. Mtodos de evaluacin del desempeo
1.2. Evaluacin de puestos
1.2.1. Definicin de evaluacin de puestos
1.2.2. Mtodos de evaluacin de puestos
1.2.3. Definicin de anlisis de puestos
1.3. Asignacin de remuneracin al personal
1.3.1. Definicin de remuneracin
1.3.2. Bases para la remuneracin
1.3.3. Como se determina la remuneracin
1.3.4. Formas de remuneracin
1.4. Escala Salarial
1.4.1. Como se define la escala salarial
1.4.2. Implementacin de escala salarial

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2. LANAS ACRLICAS S.A.C. : INSATISFACCIN DE LA REMUNERACIN
DE LOS TRABAJADORES DEL REA DE PRODUCCIN
2.1. Resea Histrica de Lanas Acrlicas S.A.C.
2.1.1. Visin, misin
2.1.2. Objetivos y valores de la empresa
2.1.3. Organigrama de la empresa
2.1.4. Niveles de comunicacin
2.1.5. Funciones y objetivos por puesto
2.2. Descripcin del rea de produccin
2.2.1. Estructura funcional del rea
2.2.2. Tipos de puestos
2.2.3. Formas de asignacin del colaborador por puestos
2.3. Anlisis del problema principal del rea de produccin
2.3.1. Causas del problema
2.3.2. Consecuencias del problema

3. IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA EVALUACIN DE DESEMPEO
PARA ASIGNAR REMUNERACIN Y ESCALADA SALARIAL, SEGN
EL PUESTO Y LA FUNCIN EJERCIDA POR EL PERSONAL DEL REA
DE PRODUCCIN
3.1. Disear el perfil de puestos
3.1.1. Diseo del perfil del puesto operario en preparacin
3.1.2. Diseo del perfil del puesto operario de finisor
3.1.3. Diseo del perfil del puesto operario de continua de hilar
3.1.4. Diseo del perfil del puesto operario de conera

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3.1.5. Diseo del perfil del puesto operario de reunidora
3.1.6. Diseo del perfil del puesto operario de retorcedora
3.1.7. Diseo del perfil del puesto operario de madejera
3.1.8. Diseo del perfil del puesto operario de devanador
3.1.9. Diseo de perfil del puesto de operario canillero
3.1.10. Diseo de perfil del puesto de operario de tintorera
3.2. Escala salarial y remuneracin en base al desempeo
3.2.1. Establecimiento de criterios para asignacin de escala salarial
3.2.2. Propuesta de escala salarial
3.3. Disear el sistema de evaluacin del desempeo
3.3.1. Caractersticas del sistema de evaluacin del desempeo
3.3.2. Preparar un cuadro de desempeo del personal
3.3.3. Determinar el grado de eficiencia del personal
3.3.4. Criterios en el desarrollo del sistema de evaluacin del
desempeo
3.3.5. Propuestas de mejora de acuerdo con los resultados de la
evaluacin
3.4. Diseo de mecanismos de motivacin para elevar compromiso
3.4.1. Programa de bonos por logro y superacin de objetivos
3.4.2. Implementacin de planes de incentivos y beneficios
3.4.3. Estructurar las formas efectivas de motivacin al personal
3.4.4. Promover el trabajo en equipo para el logro de beneficios
3.5. Beneficios de la implementacin del sistema
3.5.1. Beneficios para la empresa
3.5.2. Beneficios para el trabajador

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3.5.3. Cuadros de resultados de la implementacin del sistema

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CAPTULO 1

DESCRIPCIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
SEGN EL PUESTO Y LA FUNCIN EJERCIDA POR EL PERSONAL DEL
REA DE PRODUCCIN

1.1. Evaluacin del desempeo
En el primer captulo, empezaremos con todo lo relacionado a
evaluacin del desempeo expresada por diversos autores, que nos
permitirn entender en que consiste y el grado de importancia que tiene
para las empresas.
En la actualidad estamos en un mundo donde constantemente estamos
evaluando el desempeo de todo lo que est a nuestro alrededor.
Siempre probando qu pueden lograr las cosas que tenemos, llmese
una moto poniendo al lmite de velocidad o el rendimiento que puede
tener un automvil en cuanto al combustible. O cmo se comportan las
personas de nuestro entorno en momentos complicados y cosas por el
estilo. Durante nuestra vida diaria es comn evaluar el desempeo. Las
prcticas de evaluacin del desempeo no es algo recin descubierto,
data de muchos aos atrs, conjuntamente con los sistemas de
evaluacin. En la edad media ya era usada por los jesuitas, para llevar
la religin por el mundo. El sistema consista en la elaboracin de
informes que reciban los superiores elaborados por sus subordinados,

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donde evaluaban su desempeo y el de sus compaeros.
Posteriormente, Estados Unidos fue implantando sistemas similares en
el servicio pblico, en el ejrcito y en algunas compaas privadas. Pero
al final estos sistemas se fueron enfocando ms en la eficiencia de las
mquinas que de las personas. Ya para mediados del siglo XX los
sistemas se iban enfocando no slo en las mquinas, sino tambin en
las personas.
Con la aparicin de la escuela de relaciones humanas se deslig a las
mquinas y se enfoc hacia el ser humano. En lo sucesivo los enfoques
fueron ms ligados a toda la organizacin y en conseguir una mayor
efectividad de las mismas
1
.

1.1.1. Definicin de evaluacin del desempeo
Para comprender de una manera terica la evaluacin del desempeo
utilizaremos los siguientes conceptos:
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo
cada persona se desempea en un puesto y de su potencial de
desarrollo futuro.
(Chiavenato 2007: 243)

A continuacin, el siguiente autor nos da un definicin donde no slo de
centra en el individuo, sino en el equipo
Un sistema formal de revisin y evaluacin del desempeo laboral
individual o de equipos.
(Wayne y Noe 2005: 252)

1
Cfr Chiavenato 2007 242-243

15

Un tercer autor, nos presenta otro enfoque de la definicin de evaluacin
del desempeo
La evaluacin del desempeo constituye el proceso por
el cual se estima el rendimiento global del empleado;
dicho de otra manera, su contribucin total a la
organizacin; y en ultimo termino, justifica su permanencia
en la empresa.
(Werther y Davis 2008: 302)
Un cuarto autor nos muestra un concepto ms esquematizado
Es una apreciacin sistemtica, peridica, estandarizada
y cualificada, del valor demostrado por un individuo en su
puesto de trabajo, desde el punto de vista de la
organizacin donde trabaja.
(Reis 2007: 5)
De las definiciones expresadas por los diferentes autores, podemos
concluir que la evaluacin del desempeo consiste en la medicin del
colaborador respecto al puesto que ocupa y cmo este beneficia a la
organizacin. Tambin es importante saber que es una herramienta muy
til para evaluar el potencial del trabajador.
1.1.2. Objetivos de la evaluacin del desempeo
A continuacin, se detalla los objetivos de la evaluacin del desempeo
recogida por el siguiente autor:
Para Chiavenato los objetivos de la evaluacin del desempeo se
describen en tres fases bastantes importantes y son las siguientes:

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- Permitir condiciones de medicin del potencial humano a efecto de
determinar su plena utilizacin.
- Permitir que los recursos humanos sean tratados como una
importante ventaja competitiva de la organizacin, cuya
productividad pueda ser desarrollada dependiendo, obviamente, de
la forma de la administracin.
- Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participacin
efectiva a todos los miembros de la organizacin, con la
consideracin de los objetivos de la organizacin, de una parte, y los
objetivos de los individuos, de la otra.
Con esta descripcin podemos darnos cuenta el grado de importancia de
la evaluacin del desempeo dentro de la organizacin y cmo influye
de manera favorable si se usan como una ventaja competitiva.
2

Tomamos, tambin, los aportes de Reis en cuanto a los objetivos, l nos
habla de caracterizar peridicamente los recursos humanos existentes
en la empresa (competencias capacidades) y las necesidades a corto y
medio plazo; establecer planes de accin para potenciar proactivamente
las competencias y/o las capacidades de nuestros profesionales (ej.
formacin, transferencias, reorganizaciones); y asegurar que la gestin
de los colaboradores de la empresa se hace de una forma consistente
con los diversos departamentos y localizaciones, teniendo en cuenta la
creacin del valor y la optimizacin de los recursos existentes.
3

2
Cfr Chiavenato 2007: 248
3
Cfr Reis 2007:21

17

Esta explicacin es mucho ms directa, sin embargo esta ms enfocada
en el tema de competencias. Para la investigacin es ms importante
poner en nfasis en el logro de metas, es por eso que es ms relevante
el aporte de Chiavenato.

1.1.3. Beneficios de la evaluacin del desempeo
Es muy importante en la investigacin saber qu beneficios obtenemos
con la evaluacin del desempeo, para eso se dar a conocer lo descrito
por los siguientes autores.
Chiavenato, nos clsica los beneficios en tres grupos importantes
A. Beneficios para el gerente.
En primer lugar, nos menciona los beneficios que recibe el gerente
de la empresa:
Evaluar el desempeo y el comportamiento de los
subordinados, con bases en los factores de evaluacin y
principalmente, contar con un sistema de medicin capaz de
neutralizar la subjetividad.
Proporcionar mediadas a efecto de mejorar el estndar de
desempeo de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados, con el propsito de
hacerles comprender que la evaluacin del desempeo es un
sistema objetivo, el cual les permite saber cmo est su
desempeo.

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B. Beneficios para el subordinado
En segundo lugar, nos resume los beneficios que obtiene el
subordinado:
Conoce las reglas del juego, sea, cuales son los aspectos del
comportamiento y del desempeo de los trabajadores que la
empresa valora.
Conoce cules son las expectativas de sus jefes en cuanto a
su desempeo y, segn la evaluacin de este, cules son sus
puntos fuertes y dbiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su
desempeo (programa de capacitacin, de desarrollo, etc.) y
las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia
(corregirse, mayor dedicacin ms atencin en el trabajo,
cursos por cuenta propia etctera).
Hace una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su
desarrollo y control personal.
C. Beneficios para la organizacin
Y por ltimo, los beneficios que obtiene la organizacin:
Evala su potencial humano al corto, mediano y largo plazo,
asimismo define cual es la contribucin de cada empleado.
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o
perfeccionarse en determinadas reas de actividad y
selecciona a los empleados listos para una promocin o
transferencia.

19

Dinamiza la poltica de recursos humanos, al ofrecer
oportunidades a los empleados (promociones, crecimiento y
desarrollo personal), con el estmulo a la productividad y la
mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

Esta base de informacin que se traduce en beneficios es sumamente
importante, porque ayuda en el proceso de toma de decisiones.
4

Wether, nos menciona en detalle los beneficios que se consiguen con la
evaluacin del desempeo, pero sin separaciones de manera y de forma
general.
Primero, clarificar los objetivos y metas del departamento al que
pertenece el empleado. Segundo, que el colaborador conozca hacia
dnde va la empresa y el departamento. Tercero, identificar los nuevos
proyectos y oportunidades que se ofrecen a los empleados. Cuarto,
definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e
indicadores del puesto. Quinto, identificar los recursos que estn
disponibles o que se requerirn para el logro de los objetivos. Sexto,
contar con un parmetro documentado por escrito, sobre los resultados
de cada colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de
carrera, promociones y remuneraciones.
Sptimo, contribuir con una mejor comunicacin y entendimiento entre
directivos y empleados, generando un buen ambiente de trabajo. Y por
ltimo, crear la oportunidad de interaccin entre directivos y empleados,

4
Cfr Chiavenato 2007: 248-249

20

intercambiando puntos de vista sobre la organizacin y las labores
diarias.
5

En base a estos beneficios podemos concluir que el beneficio principal
que se logra es para la empresa ya que cuenta con mejores
herramientas para conocer y medir el potencial de sus colaboradores.

1.1.4. Mtodos de evaluacin del desempeo
Despus de revisar diversos textos de recursos humanos, se ha tomado
de referencia lo recogido, por dos autores, porque considero que tienen
una visin ms completa de los mtodos de evaluacin del desempeo.

Primero, tomamos la separacin de mtodos que hace Wether, que est
relacionado al tiempo.

- Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo pasado tienen la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Sin embargo, cuando reciben
realimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si sus
esfuerzos estn dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su
conducta, si es necesario. Las tcnicas de evaluacin de uso comn
son:
Escalas de Puntuacin

5
Werther y Davis 2008: 306

21

Listas de verificacin
Mtodo de seleccin obligatoria
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Estimacin de conocimientos asociados
Mtodos de puntos comparativos
Mtodos de evaluacin comparativa
Escala de calificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Establecimiento de categoras
Mtodos de distribucin obligatoria
Mtodos de comparacin total
- Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro
Los mtodos basados en el desempeo a futuro se centran en el
desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado
o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse
cinco tcnicas bsicas:
Autoevaluaciones
Administracin por objetivos
Evaluaciones psicolgicas
Mtodos de los centros de evaluacin
Mtodos de escalas graficas o por conceptos
Sistema de evaluacin de 360
6

6
Cfr Werther y Davis 2008: 322-323

22

Ahora tomaremos la clasificacin hecha por Martha Alles, para ella los
mtodos en estn divididos en tres importantes grupos y son los
siguientes
- Mtodos basados en caractersticas
Su diseo est pensado para medir hasta qu punto un empleado posee
ciertas caractersticas, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o
liderazgo, que esa compaa considera importante para el presente o
para el futuro. Son populares porque son sencillos y fciles de
administrar. Si el listado de caractersticas no est diseado en relacin
con el puesto, el resultado estar alejado de realidad y puede dar una
opinin subjetiva.
Escalas graficas de calificacin
Mtodo de escalas mixtas
Mtodo de distribucin forzada
Mtodo de formas narrativas
- Mtodos basados en el comportamiento
Los mtodos basados en el comportamiento permiten al evaluador
identificar de inmediato el punto en el cierto empleado se aleja de la
escala. Estos mtodos se desarrollan para describir de manera
especfica que acciones deberan (o no deberan) exhibirse en el puesto.
Por lo general, su mxima utilidad consiste en proporcionar a los
empleados una retroalimentacin de desarrollo.
Mtodo de incidente critico
Escala fundamentada para la medicin del comportamiento
Escala de observacin de comportamiento

23

- Mtodos basados en resultados
Los mtodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalan
los logros de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo.
Sus defensores afirman que son objetivos que otros mtodos y otorgan
ms autoridad a los empleados. La observacin de resultados, como
cifras de ventas o produccin supone menos subjetividad, por lo cual
quiz este menos abierta al sesgo o a la opinin subjetiva, sea a favor o
en contra, de los evaluadores.
Mediciones de productividad
Administracin por objetivos
7

Para ayudarnos a entender mejor los mtodos usados por Alles,
presentaremos un cuadro donde nos muestra las ventajas y desventajas.

7
Cfr Alles 2006: 31-35

24

Cuadro Nro.1: Comparacin de los distintos mtodos de
evaluacin del desempeo

Fuente: Alles 2006: 36 Adaptacin Propia

De los mtodos presentado por Alles, considero que el ms adecuado
para mi investigacin es el mtodo de resultados, ya que est ligado al
desempeo y logro de objetivos, que van de la mano con la mejora a
implementar.

1.2. Evaluacin de puestos
Para desarrollar este tema es importante conocer la definicin que tienen
los autores respecto a evaluacin de puestos, por eso empezaremos con
una revisin de lo que dicen algunos autores ms renombrados.
1.2.1. Definicin de evaluacin de puestos
Iniciamos esta parte con la definicin del siguiente autor.
La evaluacin de puestos es un proceso que determina
el valor relativo de un puesto en relacin de otro. El
propsito bsico de la evaluacin de puestos es eliminar
Ventajas Desventajas
De facil y rapido diseo y por lo
tanto de menor coste.
No son tan utiles para dar
devolucion a los empledos y el
margen de error es mayor
Faciles de usar
Se pueden definir estandares de
desempeo que son facilemente
aceptados por los jefes y
subordinados. Son muy utiles para
la devolucion de la evaluacion
El desarrollo puede requirir
mucho tiempo y es costoso
Evitan la subjetividad y son
facilmente aceptados por los jefes
y subordinados
El desarrollo puede requirir
mucho tiempo y puede
fomentar en los empleados un
enfoque de corto plazo
Relacion el desempeo de las
personas con la organizacin.
Fomentan los objetivos
comportidos
Metodos basados en
caracteristicas
Metodos basados en
comportamiento
Metodos basados en
resultados

25

las desigualdades salariales internas que existen debido
a la estructuras ilgicas de pago
(Mondy y Noe 2005: 295)

Otra definicin, que tambin es importante tomar en cuenta, donde
relaciona a evaluacin de puestos como una herramienta.

[...] la evaluacin de puestos es la herramienta que
permite establecer la importancia o valor de cada puesto
respecto a los dems de la propia empresa, lo cual
constituye la base ineludible para instaurar y preservar
una consistencia salarial interna
(Segura y Segura 2009: 43)

Seguimos con la definicin del siguiente autor donde nos habla de la
evaluacin de puestos como un anlisis tcnico.

La evaluacin de puestos viene a ser un anlisis tcnico
que sirve para determinar el grado de importancia de
cada uno de los puestos en la empresa, para logar una
organizacin eficaz y una equitativa remuneracin al
personal
(Elera 2009: 307)

Y terminamos con la definicin sugerida por otro autor, en el valor
relativo que tiene la evaluacin de puesto para la empresa

La evaluacin de puesto de trabajo se define como el
proceso de comparar puestos de trabajo a travs de
procedimientos hechos en debida forma y sistemticos
con el objetivo de determinar su valor relativo en la
organizacin
(Dolan, Valle, Jackson y Schuller 2010: 275-276)

De lo expuesto por todos los autores citados, podemos concluir que la
evaluacin de puestos est directamente relacionada a un salario ms
justo para los trabajadores.

1.2.2. Mtodos de evaluacin de puestos
En esta parte, mencionaremos los mtodos de evaluacin usadas en la
actualidad explicado por diversos autores

26

A. Mtodo de ordenacin o jerarquizacin
Para conocer este mtodo tomamos en cuenta lo citado por el
siguiente autor
Mtodo de ordenacin o jerarquizacin. Tambin
conocido como el mtodo de rangos o de ordenacin de
produccin. Es el ms sencillo de todos, el ms antiguo y
tambin el ms impreciso. Consiste en ordenar cada
puesto en relacin a los dems, generalmente en funcin
de un solo factor, como puede ser la dificultad del trabajo,
pero tambin puede ordenarse no en funcin del factor,
sino respecto al puesto como un todo
(Porret 2008:293)

Tal como dice el autor, es uno de los mtodos ms antiguos que an
se mantiene en vigencia.
B. Mtodo de comparacin de factores

Chiavenato nos dice que el mtodo de comparacin de factores es
una tcnica analtica para comparar los puestos por medio de
factores de valuacin.
La creacin del mtodo de comparacin de factores es atribuida a
Eugene Benge, que propuso los siguientes factores generales a que
debemos tomar en cuenta:
Requisitos mentales.
Habilidades requeridas.
Responsabilidad
Condiciones de trabajo.
8

8
Cfr. Chiavenato 2007: 292-293

27

C. Mtodo de Puntos

Para este mtodo tomamos de referencia a otro autor que nos da su
enfoque acerca del mtodo de puntos.
En el mtodo de puntos, los evaluadores asignan valores
numricos a factores especficos del puesto, como
conocimiento requerido, y la suma de estos valores
proporciona una evaluacin cuantitativa del valor relativo
de un puesto. []
Como los factores varan de un grupo a otro, el mtodo de
puntos requiere que cada grupo de puestos tenga su
propia serie adaptada de factores. Por lo tanto es
adecuado contar con un plan distinto para cada grupo de
puestos similares
(Mondy y Noe 2005: 297)

Es un mtodo bastante interesante, pero presenta cierta complejidad
en su uso.

D. Mtodo de Clasificacin por grados

Y para terminar nos quedamos con la explicacin del siguiente autor
que nos dice:
El mtodo de clasificacin por grados (job classification
system) cuyo primer ensayo se llev a cabo por el
Instituto Carnegie (EE. UU.) en 1992 consiste en asignar
a cada puesto de trabajo de la empresa en cuestin uno
de los grados correspondientes a la escala de grados,
unidades externas de referencia valorativa, tratndose,
por lo tanto de encasillar cada uno de los puestos de
trabajo de la empresa dentro de uno de los grados de
escala, dando por resultado final la formacin de tantas
clases y categoras de puestos como grados tiene la
escala de donde viene el nombre de mtodo de
clasificacin de categoras
(Roig 1996: 163)

Despus de analizar los conceptos proporcionados por los autores
citados, podemos concluir que para implementar nuestra mejora
debemos utilizar algunos de ellos. Los que resaltamos sobre el resto son

28

el mtodo de jerarquizacin, combinacin de factores y clasificacin de
grados.

1.2.3. Definicin de anlisis de puestos
Para la definicin de anlisis de puestos citaremos a los siguientes
autores:
El anlisis de puestos es el procedimiento sistemtico de
reunir y analizar informacin sobre:
El contenido de un puesto (tarea a realizar), los
requerimientos especficos, el contexto en que las tareas
son realizadas y qu tipo de personas deben contratarse
por esa posicin.
(Alles 2006: 114)

Segn lo expresado por este autor nos dice que anlisis de puestos es
un reunir y analizar informacin. Pero tambin importante el enfoque que
nos da otro autor:

El anlisis de puestos de trabajo se define como el
proceso a travs del cual un puesto de trabajo es
descompuesto en unidades menores e identificables.
Estas unidades menores suelen ser tareas, pero el
proceso analtico puede ir ms all para descender, por
ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones,
movimientos,Por extensin, el anlisis puede incluir la
identificacin de requerimientos de trabajo y de otras
caractersticas del entorno del puesto de trabajo.
(Fernndez 2004: 57)

En conclusin, ambas definiciones nos mencionan que lo importante en
el anlisis de puestos es la evaluacin de las tareas que realizan los
colaboradores.

29

1.3. Asignacin de remuneracin al personal
Es unos de puntos determinantes dentro de toda organizacin, para eso
resaltamos algunas partes importantes dentro de este proceso que
debemos conocer.

1.3.1. Definicin de Remuneracin
Se ha considerado relevante lo que dice el T.U.O. acerca de la
remuneracin por eso citamos textualmente tal como lo menciona el
siguiente autor
El T.U.O. del Decreto legislativo N 728, Ley de
Productividad y Competitividad Laboral, en sus artculos
6, 7,8, define la remuneracin:
Articulo 6.- Constituye remuneracin para todo efecto
legal el entrego de lo que el trabajador recibe por sus
servicios, en dinero o en especie, cualquiera sea la forma
o denominacin que tenga, siempre que sea de su libre
disposicin. Las suma de dinero que se entregue al
trabajador directamente en calidad de alimentacin
principal, como desayuno, almuerzo o refrigerio que los
sustituya o cena, tienen naturaleza remunerativa. No
constituye remuneracin computable para efectos de
clculo de los aportes y contribuciones a seguridad social
as como para ningn derecho o beneficio de naturaleza
laboral el valor de las prestaciones alimentarias otorgadas
bajo la modalidad de suministro directo.
(Elera 2009: 371-372)

Otro concepto importante para tomar en cuenta es el siguiente:

Retribucin Total
El conjunto de las recompensas cuantificables que recibe
un empleado por su trabajo. Incluye tres elementos:
salario base, incentivos salariales y prestaciones o
retribuciones indirectas.

Salario Base
La cantidad que recibe un empleado de forma regular, y
sea como salario mensual o como retribucin por horas.

30

Incentivos salariales
Un programa diseado para recompensar el buen
rendimiento de los empleados.
(Gomez, Balkin y Cardy 2001: 352)
Esto nos ayuda a identificar como est compuesta la remuneracin que
se paga al trabajador.
Es importante citar lo expresado por el siguiente autor
La remuneracin siempre es un aspecto delicado,
estrechamente relacionado con el tema de la motivacin y
la satisfaccin de los empleados.
(Evans y Lindsay 2008:298)

De lo citado por las tres fuentes podemos concluir, que la remuneracin
es un factor de gran motivacin para los colaboradores y por
consecuencia la adecuada implementacin permite logro positiva para
las empresas.

1.3.1.1. Salario
Se ha puesto nfasis en la definicin de salario porque es la forma en
cmo percibe la retribucin los trabajadores de planta. Por eso es
necesario hacer una pequea resea de cmo aparece esta
denominacin. El salario es una categora histrica porque se da en un
periodo de tiempo histricamente determinado: el capitalismo.
Antes del capitalismo nos exista el salario porque slo en este sistema
el trabajo tiene una remuneracin que se llam asalariado.
Es conveniente tener presente que se paga la fuerza de trabajo, no el
trabajo. La produccin y la productividad son determinantes del salario
en el sistema capitalista.
Para comprender mejor este tema ser til revisar algunas de las
definiciones ms importantes:
El salario es el valor de cambio de la fuerza de trabajo; expresado en
dinero.
El salario es la cantidad de dinero que el capitalista paga por
determinado tiempo de trabajo.
El salario es la retribucin del trabajo prestado por el obrero.
El salario es el precio que se paga por el uso de la fuerza de trabajo
ajena.
9

9
Cfr Snchez 2004: 324

31

El siguiente autor nos explica lo que representa el salario para las
personas
El salario representa una de las transacciones ms
complicadas ya que, cuando una persona acepta un
puesto, se est comprometiendo a una rutina diaria, a un
sistema estandarizado de actividades y a una amplia
gama de relaciones interpersonales dentro de una
organizacin.
(Chiavenato 2007:285)

El mismo autor tambin nos habla de lo que representa el salario para
las organizaciones un costo y al mismo tiempo una inversin. Costo
porque el salario se refiere al costo del producto o servicio final.

Es importante saber la percepcin del salario que tienen ambas partes,
porque nos permite entender mejor el punto de vista de ambos frentes.

1.3.2. Bases para la remuneracin
Las bases para la remuneracin se determinan bajo dos conceptos que
mencionaremos a continuacin:
El primero es la compensacin basada en el tiempo que significa que a
la mayora de empleados se les paga con base en el tiempo que dedican
a su trabajo. Por ejemplo, los obreros generalmente reciben salarios
diarios o por hora; a esto se con frecuencia se le conoce como da
laboral. Algunos empleados- gerenciales, profesionales y habitualmente
los secretariales y administrativos- son asalariados. Se les compensa
por un periodo de tiempo establecido (como puede ser una semana, mes
o ao), en lugar de por hora o da.

32

Y segundo es el trabajo a destajo, este mtodo vincula la compensacin
directivamente con la cantidad de produccin (o nmero de piezas) que
el trabajador produce. Por tanto, es la ms popular como un sistema de
pago de incentivos. En una versin siempre, el sueldo por hora de un
trabajador se divide entre el nmero normal de unidades que se espera
que produzca en una hora. Posteriormente, por cada unidad que
produzca por arriba del nivel, se le paga de ese nivel, se le paga un
incentivo (por pieza). Las comisiones de los vendedores son otro
ejemplo de la compensacin vinculada con la produccin (en este caso
ventas).
10

1.3.3. Cmo se determina la remuneracin
Para el siguiente autor determinar la remuneracin se toman en cuentan
dos factores que agrupan una serie de puntos importantes.
Factores Internos
Los factores internos que influyen en las tasas salariales son la
estrategia de la compensacin del empleador, el valor del puesto,
el valor relativo del empleado en el cumplimiento de los requisitos
de trabajo y la capacidad de pago del empleador.
(Bohlander y Snell 2009:402)

Factores Externos
Los principales factores externos que influyen en la tasas
salariales incluyen las condiciones del mercado de trabajo, las
tasas salariales por rea, el costo de vida, la negociacin colectiva
si el empleador esta sindicalizado y los requisitos legales []
(Bohlander y Snell 2009:405)

Podemos concluir lo importante que es el conocimiento de estos factores
para determinar la ms adecuada remuneracin para el trabajador

10
Dessler 1996: 401-402

33

1.3.4. Formas de remuneracin
Existen diversas formas de remuneracin al personal, pero se tom las
resaltantes explicadas por diversos autores
A. Remuneracin Variable
Un primer autor nos dice lo siguiente:
La remuneracin variable es aquella que est atada
directamente a los resultados. [] el pago variable
deviniese en una de las formas de retribucin ms
extendida (remuneracin por pieza fabricada, por
producto vendido y otros similares).
(Hidalgo 2011: 204)

Esta definicin se enfoca principalmente en logros de produccin y
ventas, pero es importante tomar en cuenta otro enfoque definido
por un segundo autor.

La remuneracin variable es la parte de la remuneracin
total que se acredita peridicamente (trimestral, semestral
o anualmente) a favor del trabajador. En general, es de
carcter selectivo (para algunos trabajadores y ejecutivos)
y depende de los resultados que alcance la empresa (sea
un rea, departamento o puesto) en determinado periodo
por medio del trabajo de equipo o del trabajo aislado de
cada trabajador.
Para Chiavenato esta remuneracin se da de manera peridica. Sin
embargo ambos concuerdan que es una remuneracin asignada al
trabajador en base al logro de resultados.
Es importante tomar en cuenta lo que cita el siguiente autor que
dice la retribucin variable se convierte en elemento motivador
cuando explica la relacin entre esfuerzo y resultado.
(Fernndez 2010:112)

34

Con esta frase podemos concluir que con la retribucin variable de
consigue motivar al trabajador.
B. Remuneracin por habilidades
Chiavenato nos dice que la remuneracin por habilidades busca
pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores
demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes
apoyados en las habilidades se pueden agrupar en dos categoras:
Plan basado en el conocimiento: vincula la remuneracin con el
grado de conocimiento relacionado con su puesto o funcin, como el
de cientficos y profesores. Para ingresar en la carrera el requisito
mnimo es un ttulo universitario.
Plan basado en habilidades mltiples: vincula la remuneracin con la
capacidad del trabajador para desempear una cantidad variada de
puestos y funciones (amplitud de conocimientos), como actividades
operativas de produccin. El aumento salarial se deriva de la
adquisicin de nuevos conocimientos, pero orientados hacia el
conjunto de tareas interrelacionadas.
11

De lo mencionado por Chiavenato que podemos extraer y que
resulta importante aplicar en el trabajo de investigacin, es el plan
basado en habilidades mltiples, debido a que tiene una relacin
directa en la forma en que se piensa remunerar a los colaboradores.

11

35

C. Remuneracin por competencias
Es una de las remuneraciones ms difundidas y utilizadas en la
actualidad, por eso es importante saber lo que nos dicen los
siguientes autores ms reconocidos del medio acerca de las
competencias
Las competencias se refieren a las caractersticas de las
personas que son necesarias para obtener y sustentar
una ventaja competitiva. Comnmente, las competencias
son ms genricas que los bloques de habilidades.

Remuneracin por competencias o dentro del esquema
de gestin por competencias es aquella en base a
caractersticas individuales, habilidades y competencias
por debajo o por encima de lo que corresponde a esa
posicin.
(Alles 2008: 369 )

Para conocimiento general es necesario mencionar este tipo de
remuneracin, pero dentro de nuestro proceso de mejora no se
piensa aplicar este tipo de remuneracin.

Podemos concluir que de todas las formas de remuneracin que se ha
menciona en este punto la que ms transciende, para aplicar en nuestro
sistema es la remuneracin por habilidades. Debido a que se quiere
evaluar la habilidad y desempeo del trabajar de acuerdo a puestos que
puede ocupar en el rea de produccin.

1.4. Escala Salarial
Es un elemento esencial tanto para la posicin competitiva que la
organizacin ocupa en el mercado de trabajo, como para sus relaciones

36

con sus propios empleados. Por eso es importante una adecuada
definicin de la misma porque permitir que ambas partes, tanto
organizacin como empleados estn comprometidos en el logro de
objetivos comunes.
12

1.4.1. Como se define la escala salarial
Existen distintos mtodos para definir una escala salarial, pero se
decidi tomar este concepto porque se ajustan al trabajo de
investigacin.

Segn afirma Lapierre, se puede seleccionar los siguientes factores de
especificacin, considerados como caractersticas comnmente
presentadas en todos los trabajos:
- Tipo y grado de complejidad del trabajo.
- Tipo y grado de preparacin necesaria para realizar la tarea.
- Grado de experiencia exigida para llevar a cabo cada trabajo.
- Tipo y nivel de supervisin ejercida y/ recibida.
- Grado de responsabilidad
- Y nivel de esfuerzo fsico y mental.
En el caso de trabajadores manuales o de operarios, bastara conjugar
las siguientes especificaciones:
- Grado de calificacin personal.
- Nivel de esfuerzo fsico y mental.
- Nivel de responsabilidad.

12

37

- Y condiciones en que se realiza el trabajo.
Los cuatro ltimos puntos son los ms relevantes, ya que nuestro
enfoque principal es el de analizar a los obreros y cmo mejorar su
salario en base a la medicin de estos factores que tienen mucha
relacin con el nivel del compromiso y desempeo
13

1.4.2. Implementacin de escala salarial
Werther nos dice que para establecer o implementar una escala salarial
es importante tomar en cuenta un proceso que incluye dos actividades:
el establecimiento del nivel de pago para cada puesto y el agrupamiento
de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda
administrar de modo eficaz.
A. Niveles de pago
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor
relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se
determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el
proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se
regula por el valor que el mercado de trabajo concede en puestos
similares.
B. Estructura de la compensacin
Para realizar una estructura es necesaria usar un enfoque que
permita una adecuada comparacin, con el mtodo jerrquico y el de
puntos se terminan distorsionando la comparacin. Sin embargo son
bastantes usados por los departamentos de recursos humanos. Pero

13
Cfr Roig 1996:169

38

lo ms recomendable y que viene funcionando muy bien en muchas
empresas es utilizar mrgenes de pago para cada categora. Si se
utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial; ser
conveniente que la compensacin del nuevo trabajador se ubique en
el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel
superior.
14

Con lo recogido por este autor, se ejemplifica la importancia de la
evaluacin del desempeo, para poder asignar el salario ms adecuado
al trabajador.

14
Cfr Werther y Davis 2008:356-359

39

CAPITULO 2

LANAS ACRLICAS S.A.C.: INSATISFACCIN DE LA REMUNERACIN DE
LOS TRABAJADORES DEL REA DE PRODUCCIN

2.1. Resea Histrica de Lanas Acrlicas S.A.C.
Lanas Acrlicas se constituye luego de una larga historia de fusiones que
datan desde el ao 1954; historia que encamin a los socios hacia la
especializacin en la fabricacin de hilado acrlico teido 32/2 de primera
calidad. Utilizando tecnologa de punta; en mayor porcentaje, de
procedencia italiana.
Constituida en enero del ao 2001 como Lanas Acrlicas S.A.C. y con la
experiencia cosechada a lo largo de ms de 55 aos, nos caracterizamos
como la empresa lder en calidad y costos, con un excelente servicio al
cliente; lo que nos pone adelante en comparacin al resto del mercado.

2.1.1. Visin, misin
VISION
Ganarnos la confianza de nuestros Clientes da a da.
Ser la empresa de fabricacin de hilado acrlico lder en el mercado al
emplear nuestra ventaja competitiva y nuevas tecnologas, con
productos y un servicio de la ms alta calidad, para la satisfaccin, a
travs de la optimizacin de los tiempos de cumplimiento, con todos

40

nuestros Stakeholders o grupos de inters como son nuestros Clientes
(Distribuidores y Clientes Finales), Proveedores, Personal, Entidades de
Control Comunidad y nuestro Entorno o Medio Ambiente; con presencia
y proyeccin al mercado internacional

MISIN
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos
a travs de la produccin y comercializacin hilados acrlicos de primera
calidad a buen costo, representados por nuestra marca, que garantice
un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.
Los procesos y acciones de todas las reas de la empresa se
desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores,
mantenga el respeto hacia el entorno y la armona en la comunidad en
que opera y asegure el mximo retorno de la inversin para sus
accionistas.

2.1.2. Objetivos y valores de la empresa
VALORES
- Responsabilidad (Nuestras acciones estn lideradas por
parmetros transparentes y honestos; as como por el estricto
cumplimiento de las leyes del mercado en el que trabajamos)
- Compromiso (Trabajamos comprometidos con el desarrollo de la
empresa, el cliente y nuestros colaboradores)

41

- Trabajo en Equipo (Nuestro grupo humano trabaja bajo un slido
liderazgo basado en el trabajo de equipo, el cual permite un
continuo aprendizaje a partir de un slido desarrollo grupal).
- Ahorro en Costos (la administracin de nuestros recursos se llevan
a cabo bajo una estricta poltica de ahorro en costos)
- Cultura de Calidad (Todos nuestros procesos estn rigurosamente
controlados con la finalidad de obtener un producto que no slo
cumple si no que va ms all de los estndares de calidad del
mercado).

Responsabilidad social (al formar parte de un sistema social, todas
nuestras decisiones y operaciones estn alineadas a dicho sistema, por
lo tanto contribuimos con la renovacin y permanencia de los recursos
naturales; sin olvidar el desarrollo de las comunidades con las que
interactuamos.

42

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
(SOCIOS)

GERENCIA GENERAL
OUTSOURCING LEGAL

GERENCIA DE ADMINISTRACION Y
FINANZAS
JEFATURA DE ADMINISTRACION
AREA DE RRHH
ASISTENTES:
AREA DE LOGISTICA
ASISTENTE:

AREA VENTAS
ASISTENTE:
AREA DE PRODUCCION
JEFE
GERENCIA DE OPERACIONES
OUTSOURCING CONTABLE

ALMACEN
PRACTICANTE
MANTENIMIENTO
HILANDERIA TINTORERIA
SUPERVISOR DE PROD.
OPERARIOS
Ayudantes
OPERARIOS
OPERARIOS
Ayudantes
Ayudantes
DEVANADO
OPERARIOS
Ayudantes
ORGANIGRAMA GENERAL
Empresa Lanas Acrlicas SAC

2.1.3. Organigrama de la empresa

43

2.1.4. Niveles de comunicacin
Siendo una empresa familiar los cargos principales son ocupados por los
tres socios, que a su vez son hermanos. El mayor de ellos ocupa el
cargo de gerente general, seguido de los otros dos que tienen los
cargos de gerente administrativo y gerente de operaciones. El nexo
entre los siguientes niveles de la empresa es la jefatura de
administracin.
Las decisiones en la empresa se toman en conjunta entre los socios de
la empresa que a su vez ocupan las tres gerencias. Estas son
transmitidas a la jefatura administrativa que se encarga que sean
derivadas y ejecutados por las distintas reas.

2.1.5. Funciones y objetivos por puesto
Gerente General
- Aprobacin y renovacin y contratos nuevos del personal.
- Control del rea de produccin.
- Firma de cheques y transacciones financieras.
- Direccin de la empresa.

Gerente de administracin y finanzas
- Firmas de contratos con empresas pblicas y privadas.
- Control del manejo financiero de la empresa.
- Aprobacin de pagos de facturas.
- Aprobacin de los estados financieros.

44

- Anlisis financiero

Gerente de operaciones
- Control del proceso logstico.
- Aprobacin de la compra de repuestos e insumos.
- Control de los inventarios.
- Firma de cheques y transacciones financieras.
- Control de calidad del producto final.
- Coordinacin del trabajo del rea de mantenimiento.

Jefe de administracin
- Coordinar las labores del personal administrativo.
- Revisar y controlar los ingresos y flujo diario de dinero.
- Revisar lar rdenes de compra y cheques emitidos.
- Emitir los reportes de inventarios del sistema.
- Revisar diariamente las ventas.
- Revisar la lista de transferencia y detalle de cheques.
- Informe de la estructura del cuadro de costos
- Supervisar los informes del Jefe de Planta.
- Liquidar las rdenes de produccin de tintorera.
- Revisar los presupuestos mensuales.
- Revisar los informes de los inventarios mensuales fsicos y virtuales
(Sistema).

45

- Elaborar un informe diario de inventarios, flujo e ingresos a
Gerencia.
- Elaboracin de la planilla electrnica.
- Coordinar la contratacin y renovacin de contratos.

2.2. Descripcin del rea de produccin
A continuacin describiremos como est constituida el rea de
produccin en la empresa

2.2.1. Estructura funcional del rea
A continuacin graficaremos la estructura funcional del rea

Cuadro Nro. 3: Organigrama del rea de produccin

Fuente: Elaboracin Propia

Como observamos en el grafico el rea de produccin empieza con la
jefatura de planta que tiene las siguientes funciones:

46

- Realizar el control de colchones.
- Realizar el control de produccin.
- Actualizar el reporte de produccin parte diario.
- Inspeccionar el funcionamiento de las maquinarias.
- Actualizar el plan de produccin.
- Revisin del reporte de asistencia.
- Informar ocurrencias de planta.

Para cumplir su labor el jefe de planta requiere del apoyo directo de tres
reas importantes dentro de las cuales la ms importante es la que
reporta el supervisor de produccin que tiene por encargo cumplir las
siguientes funciones:
- Verificar relevo de turno
- Realizar el control de asistencia de operarios
- Verificar usos de implementos de seguridad
- Supervisar el orden y la limpieza de la planta
- Supervisar el orden y la limpieza de otras reas
- Supervisar traslado de materiales y objetos de la fbrica al exterior
y viceversa
- Supervisar el pesado del material de cada proceso productivo.

El rea que sigue en importancia es la de tintorera que se encarga de
teir el hilo crudo. Para posteriormente se empaquetado y traslado al
devanado donde se convierte en cono de diversos colores que sern
embolsados, pesados quedando listo para la venta.

47

Por ultimo mencionaremos al rea de almacn que se encarga de
proveer todos los repuestos e insumos para el correcto funcionamiento
del proceso de produccin.

2.2.2. Tipos de puestos
A continuacin se detallaran los puestos de obreros que existen en el
rea de produccin:
A. Operario de preparacin
Se encarga de la preparacin de la fibra mediante el uso de tres
pasajes.
B. Operario de finisor
Se encarga de embobinar la fibra.
C. Operario de continuas de hilar
Se encarga de convertir las bobinas de fibra en canillas de hilo
D. Operario de coneras
Se encarga de convertir las canillas en conos de hilo.
E. Operario de reunidoras
Se encarga de convertir los conos de hilo en bobinas de hilo reunido
F. Operario de retorcedoras
Se encarga de la bobinas de hilo reunido en conos de hilo retorcido.
G. Operario de madejeras
Se encarga de convertir los conos de hilo retorcido en madejas
H. Operario de tintorera
Se encargan de apoyar en el proceso de teido de hilo.

48

I. Operario de devanadoras
Se encargan de convertir las madejas de hilo teido en conos de hilo
listo para la venta.

2.2.3. Formas de asignacin del colaborador por puesto
Para asignar un colaborador al puesto es importante que cumpla primero
los requisitos bsicos que mencionaremos a continuacin:
- Tener 18 aos de edad.
- Tener educacin secundaria completa.
- Acreditar buena salud, a travs de certificado mdico, expedido por
el rea de salud respectiva.
- Tener Documento Nacional de Identidad (D.N.I.), debidamente
actualizado.
- Certificado de no tener antecedentes penales expedido por el Poder
Judicial.
- Certificado de buena conducta expedido por la Polica Nacional del
Per.
- Certificado de trabajo si ha laborado anteriormente.
- Copia legalizada de las Partidas de Nacimiento de cada uno de los
hijos (si corresponde).
- Copia legalizada de la partida de Matrimonio (si corresponde).
- Certificado Domiciliario.
Una vez cumplido los requisitos mencionados se procede a probar al
operario en planta en funcin del puesto al que postula. Si el operario
demuestra habilidad para manejar la mquina, ingresa a trabajar con un

49

contrato de tres meses que incluye un periodo de prueba. Si responde al
periodo de prueba se mantiene al trabajador durante los tres meses con
opcin a una renovacin posterior.

2.3. Anlisis del principal problema del rea de produccin
El principal problema que estamos analizando se encuentra en el rea
de produccin y es debido a la baja productividad de los trabajadores,
durante los ltimos aos los trabajadores han mostrado un rendimiento
menor, por lo que la empresa ha tenido que contratar mucho ms
obreros para llegar a las cuotas de produccin que en cifras que
mostraremos ha ido incrementando los costos produccin.

Cuadro Nro. 4: Costo de Mano de Obra


50

Cuadro Nro. 5: Costo de mano de obra x kilo producido


2.3.1. Causas del problema
Para determinar las causas del problema se decidi apoyarnos de
una encuesta realizada a 30 operarios del rea de produccin que
arrojaron los siguientes resultados:

Pregunta Nro. 1

83%
17%
Es usted consciente de lo que aporta a la empresa?
El 83% de los encuestados respondio que si es
consciente en cuanto al aporte que da la empresa
Si
No

51

Pregunta Nro. 2


Pregunta Nro. 3


Pregunta Nro. 4


97%
3%
Le gusta su puesto de trabajo?
El 97 % de los encuestados respondio que le gusta
su puesto de trabajo
Si
No
7%
13%
67%
13%
Creo usted que el supevisor toma en cuenta sus
ideas?
El 93 % de los encuestados piensa que sus ideas nos
son tomadas en cuenta por el supervisor
Siempre
Algunas veces
Nunca
NA
33%
50%
17%
Le gustaria trabajar en otro puesto?
Solo el 17 % de los encuestados considera no
cambiar de puesto
Si me gustara
Depende
No me gustara

52

Pregunta Nro. 5


Pregunta Nro. 6


Pregunta Nro. 7

33%
67%
Esta de acuerdo con los horarios de trabajo?
Mas de la mitad de los encuestados no estan a favor
de los horarios de trabajo
Si
No
27%
40%
20%
13%
Trabaja usted en equipo con sus compaeros de
trabajo?
Solo el 27 % de los encuestados siente que trabaja en
equipo
Siempre
Ocasionalmente
Pocas Veces
Nunca
13%
40%
40%
7%
Como calificaria la relacion con sus compaeros de
trabajo?
Un poco mas de la la mitad de los trabajadores
consideran que tienen un relacin favorable con sus
compaeros
Muy buena
Bueno
Ni buena ni mala
Mala

53

Pregunta Nro. 8


Pregunta Nro. 9


Pregunta Nro. 10

17%
83%
Esta de acuerdo con su remuneracion?
Casi en su mayora no estan de acuerdo con las
remuneraciones
Si
No
13%
87%
Considera justa la remuneracin que reciben sus
compaeros?
Al igual quel la pregunta anterior casi se repite el
porcentaje
Si
No
20%
23%
20%
17%
20%
Que criterios cree usted deberia tomar la empresa
para asignarle la remuneracin?
En este pregunta se puede apreciar que los
porcentajes son bastante parejos
Antigedad
Habilidad y destresa
en la maquina
Poder trabajar en
ms de una maquina
Responsabilidad y
Puntualidad

54

Pregunta Nro. 11


Pregunta Nro. 12


Pregunta Nro. 13


57%
17%
13%
13%
Que actividades deberia realizar la empresa que
desearan participar?
Mas del mitad de los trabajores le gustaria hacer
deporte
Campeonatos
Almuerzos
Concursos
Otros
97%
3%
Considera que la empresa deberia darles un incentivo
por pasar las metas de produccin?
En este pregunta se grafca claramente la falta de
incentivos en la empresa
Si
No
27%
27%
20%
20%
6%
Que incentivos cree usted que deberia dar la
empresa?
Ms de la mitad de encuestados piensan que incetivo
debera ser econmico
Mejorar las
remumeraciones
Bonos de
productividad
Apoyo para estudiar
en Senati

55

Baja Motivacin
Presentamos en el siguiente cuadro donde se muestra a que se
atribuyen las causas mencionadas lneas abajo.

Cuadro Nro. 6: Rango de salarios operarios


- Asignacin de salarios no adecuados
- Comparacin de salarios con compaeros del mismo nivel
- Las exigencias no estn acorde con lo que reciben
- No existe una lnea de ascensos establecida
Desempeo del obrero
- Alta rotacin de trabajadores, con el cuadro que detalla debajo
se puede observar la alta rotacin de los trabajadores los
ltimos 2 aos.

Puestos Montos Diarios en Soles
Operario de continua de hilar 28.00 a 30.00
Operario devanador 28.00 a 30.00
Operario de conera 28.00 a 30.00
Operario de retorcedora 27.00 a 30.00
Operario de reunidora 27.00 a 28.00
Operario de madejera 26.00 a 28.00
Operario de finisor 27.00 a 28.00
Operario de preparacin 27.00 a 30.00
Operario de tintoreria 27.00 a 28.00
Operario canillero 25.50 a 26.50
Rango de Salarios Actuales

56

Cuadro Nro. 7: Rotacin de Trabajadores en los ltimos 2
aos

Fuente: Elaboracin propia

- Faltas constantes esto se refleja claramente en el siguiente
cuadro, que es un reporte de los meses de junio a noviembre
del 2012.

Cuadro Nro. 8: Ausencias durante los meses de junio a
noviembre 2012

Fuente: Elaboracin propia

57

- Trabajadores con poco habilidad para manejar las maquinas
Remuneraciones
- No existe un programa de bonos por llegar a las cuotas de
produccin esa informacin es recogida de las encuestas
- No se dan incentivos ni bonificaciones, informacin recogida de
las encuestas
- No existe un escala salarial
Rangos de puestos
- No existe una adecuada jerarqua de puestos
- Lo puestos no estn bien definidos
- El puesto est ocupado por personas que no tienen
capacitacin adecuada

2.3.2. Consecuencias del problema
Baja motivacin los trabajadores hacen sus labores con desgano
cumplen su horario de trabajo y se van no aporta en beneficio del
puestos.
El desempeo es cada vez menor no llegan a sus cuotas de
produccin y su productividad es menor.
No existiendo una adecuada jerarqua de puestos los
colaboradores desconocen a quienes estn subordinados
ocasionando problemas de conducta.
Cuando no se otorgan bonos u otro tipo de beneficio econmica
el trabajador se siente con el derecho de dar solo lo que pide la

58

cuota de produccin, no existe preocupacin de mejorar su
eficiencia.
A continuacin se muestran 2 cuadros de produccin l primero
refleja lo que deben producir y el segundo lo que realmente
producen.

Cuadro Nro. 9: Cantidad de Produccin x hora


PREPARACIN FINISER 85
1A 8.49
1B 7.88
2A 7.82
2B 7.77
3A 7.63
3B 7.36
4A 7.40
4B 7.40
5A 5.34
5B 6.47
6A 5.64
6B 5.64
CON 56 52.42
CON 48(c/mini) 43.06
REUNIDORA REU 83.54
RET 20.94
RET 25.75
RET 25.29
RET 25.29
MADEJ A 38.06
MADEJ B 38.06
DEVAN 1 31.25
DEVAN 2 33.33
DEVAN 3 33.33
DEVAN 4 33.33
DEVAN 5 25.00
DEVANADO
PRODUCCIN POR MQUINA
CONTINUAS
CONERAS
RETORCEDORA
MADEJERA

59

Cuadro Nro. 10: Cantidad de Produccin x hora actual


PREPARACIN FINISER 82
1A 8.47
1B 7.70
2A 7.83
2B 7.78
3A 7.50
3B 7.20
4A 7.20
4B 7.20
5A 5.20
5B 6.40
6A 5.50
6B 5.50
CON 56 51.50
CON 48(c/mini) 42.00
REUNIDORA REU 79.00
RET 20.00
RET 25.00
RET 24.50
RET 24.50
MADEJ A 38.15
MADEJ B 38.06
DEVAN 1 30.00
DEVAN 2 33.33
DEVAN 3 30.00
DEVAN 4 33.33
DEVAN 5 25.00
DEVANADO
PRODUCCIN POR MQUINA
CONTINUAS
CONERAS
RETORCEDORA
MADEJERA

60

CAPTULO 3

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA EVALUACIN DE DESEMPEO
PARA ASIGNAR REMUNERACIN Y ESCALADA SALARIAL, SEGN
EL PUESTO Y LA FUNCIN EJERCIDA POR EL PERSONAL DEL REA
DE PRODUCCIN

3.1. Disear el perfil de puestos
Para disear el perfil de puestos analizaremos todo los puestos de
operarios del rea de produccin

3.1.1. Diseo del perfil del puesto operario en preparacin
Para el diseo de puesto del operario de definirn los siguientes puntos
A. Describir la misin del puesto
El operario se encarga del primer paso dentro de proceso de
produccin. La responsabilidad que tiene es bastante importante,
porque si la fibra pasa correctamente los siguientes procesos
presentaran menos fallas.
B. Definir la dependencia jerrquica del puesto
La dependencia directa es del supervisor del turno
C. Describir las condiciones de trabajo del puesto
El operario trabaja con las condiciones de seguridad bsica, utiliza
tapones en los odos y mascarilla para cubrir la nariz de la pelusa

61

que desprende la fibra. El rea de trabajo es solo la seccin de
preparacin.
D. Funciones del puesto
- Verificar buenas condiciones de las cintas de los fardos
entregadas por el proveedor.
- Relevarse con el turno anterior, verificando buenas condiciones
de operatividad del rea de trabajo.
- Verificar los fardos n de partida y guardar las etiquetas.
- Verificar la buena limpieza de la mquina: fileta, tren de estiraje,
coiler, equipo de aspiracin.
- Verificar la buena limpieza del rea de trabajo.
- Operar los pasajes, observando buena calidad de las cintas y
buena marcha de la mquina.
- Mantener limpio la maquina: fileta, tren de estiraje, coiler. As
como el rea de trabajo.
- Realizar los cambios de tachos llenos por vacos en la fileta.
- Realizar cambios de tachos llenos por vacos en el coiler.
- Acatar disposiciones de calidad, produccin y seguridad.
- Realizar limpieza general de la mquina entregando al turno
entrante mquina en condiciones ptimas de operatividad.
E. Definir habilidades manuales
El operario necesita ser una persona hbil con las manos y muy
cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a los
cambios en los pasajes.

62

F. Definir el nivel de formacin
Para acceder al puesto necesita ser mayor de 18 aos, tener
secundaria completa y experiencia mnima de dos aos a ms en
puestos similares.

3.1.2. Diseo del perfil del puesto operario de finisor
El operario se encarga de trabajar el finisor, su principal labor es
producir bobinas sin defectos, para que el siguiente proceso no
tenga problemas en trabajarlas.
preparacin.
- Verificar buenas condiciones de las mechas.
- Verificar la buena limpieza de la mquina: fileta, bastidores, tren
de estiraje, porta aros, bancadas, equipo de aspiracin.

63

- Operar y patrullar la Continua de Hilar, empalmado hilos rotos,
observando buena calidad de los hilos y buena marcha de la
mquina.
- Mantener limpio la mquina: fileta, bastidores, tren de estiraje,
porta aros, bancadas y equipo de aspiracin. As como el rea de
trabajo.
- Realizar los cambios de bobinas vacas por bobinas llenas en la
fileta.
- Realizar cambios de canillas llenas por vacas.
- Cambiar cursores gastados por cursores nuevos
cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a las
paradas en el cambio de bobinas.
puestos similares.

3.1.3. Diseo del perfil del puesto operario de continua de hilar

64

El operario se encarga de convertir las bobinas en canillas de hilo,
mediante el uso de la mquina. Tiene por encargo principal entregar
canillas en las mejores condiciones, para ser usados en el siguiente
proceso.
hilandera.
- Verificar buenas condiciones de las mechas.
- Verificar la buena limpieza de la mquina: fileta, bastidores, tren
de estiraje, porta aros, bancadas, equipo de aspiracin.
- Operar y patrullar la Continua de Hilar, empalmado hilos rotos,
observando buena calidad de los hilos y buena marcha de la
mquina.
- Mantener limpio la mquina: fileta, bastidores, tren de estiraje,
porta aros, bancadas y equipo de aspiracin. As como el rea
de trabajo.

65

- Realizar los cambios de bobinas vacas por bobinas llenas en la
fileta.
- Cambiar cursores gastados por cursores nuevos
roturas de hilo y al cambio de la bobinas.
puestos similares.

3.1.4. Diseo del perfil del puesto operario de conera
El operario se encarga del enconado del hilo mediante el uso de la
conera automtica. Su labor principal es controlar y verificar un
correcto enconado del hilo, para que el proceso de retorcido no
presente inconvenientes. Es responsable del correcto
funcionamiento de su mquina.

66

La dependencia directa es del supervisor del turno.
que desprende el hilo. El rea de trabajo es solo la seccin de
coneras.
- Verificar buenas condiciones del hilo procedente de las
Continuas de Hilar.
- Verificar la buena limpieza de la mquina: mesa de recepcin de
los conos llenos, cilindro de alimentacin, purgadores, splicer,
tensores de hilo, estacas, bandeja porta canillas, tobogn,
tijeras, fajas transportadoras, equipo de aspiracin.
- Operar y patrullar mquina conera, activando cabezas de
bobinado paradas, observando buena calidad de los hilos, buena
formacin de los conos y buena marcha de la mquina.
- Mantener limpio la mquina: rganos de trabajo y equipo de
aspiracin. As como el rea de trabajo.
- Llenar las bandejas porta husadas con canillas llenas, patrullar la
mquina.
- Realizar cambios de conos llenos por conos vacos.

67

cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a los
empalmes de hilo y correcto enconado del producto en proceso.
puestos similares.

3.1.5. Diseo del perfil del puesto operario de reunidora
El operario se encarga de la produccin de bobinas mediante el uso
de la dobladora de hilo. Tiene que estar pendiente de alimentar de
una bobina con deficiencias mnimas al siguiente proceso. La
mquina que emplea es automatizada, por eso es importante que
reporte cualquier falla electrnica al tcnico encargado.

68

reunido.
- Verificar buenas condiciones del hilo procedente de las Coneras.
tensores de hilo, estacas, paros automticos.
- Operar y patrullar mquina Reunidora, empalmar los hilos,
observando buena calidad del hilado, buena formacin de los
conos y buena marcha de la mquina.
- Cambiar conos vacos por conos llenos en la fileta, patrullar la
mquina.
cuidadoso. Tiene que ser gil y rpido, para poder estar atento a que

69

no pase solo una hebra de hilo, ya que el proceso es que pasen dos
juntas a la vez.
puestos similares, conocimiento bsicos de electricidad no es
prioritaria.

3.1.6. Diseo del perfil del puesto operario de retorcedora
El operario se encarga de retorcer el hilo con el uso de la
retorcedora de doble torsin. Tiene que estar pendiente que el
retorcido del hilo sea el correcto y empalmar las roturas, para que
cada huso funcione correctamente y de forma eficiente. Provee de
conos de retorcido, que procesados con la menor cantidad de
interrupciones en la maquina siguiente.
retorcido.

70

- Verificar buenas condiciones de los hilos de la Reunidora.
- Verificar la buena limpieza de la mquina: fileta, bastidores,
porta aros, bancadas, paros mecnicos.
- Operar y patrullar la Retorcedora, empalmar los hilos,
observando buena calidad del hilado y buena marcha de la
mquina.
- Mantener limpio la mquina: fileta, bastidores, porta aros,
bancadas y equipo de aspiracin. As como el rea de trabajo.
- Realizar los cambios de conos vacos por conos llenos en la
fileta.
- Cambiar cursores gastados por cursores nuevos.
roturas del hilo, para posteriormente realizar un empalme correcto.

71

puestos similares.

3.1.7. Diseo del perfil del puesto operario de madejera
El operario se encarga de convertir el hilo en madejas, mediante el
uso de la madejera. Tiene que estar pendiente de la forma de la
madeja y reducir los cruces, porque as evitara que tenga problemas
el proceso final de acabado.
B. Definir la dependencia jerrquica
madejera.
- Verificar buenas condiciones de los hilos procedentes de
Retorcedora.

72

- Verificar la buena limpieza de la mquina: fileta, aspa, paros
automticos y rea de trabajo.
- Operar y patrullar mquina Madejera, empalmar los hilos segn
los cambios observando buena calidad de los hilos, buena
formacin de las madejas y buena marcha de la mquina.
- Mantener limpio la mquina: rganos de trabajo. As como el
rea de trabajo.
- Abastecer la Madejera con conos procedente de Retorcedora.
- Realizar los amares y sacar la parada de madejas formando un
moo.
roturas del hilo, para posteriormente realizar un empalme correcto y
finalmente el amarre de las madejas terminadas que pasaran al
siguiente proceso.
F. Definir nivel de formacin
puestos similares.

73

3.1.8. Diseo del perfil del puesto operario devanador
La responsabilidad del operario es una de la ms determinante
dentro del proceso de produccin, ya que se encarga del acabado
final del producto. Tiene por encargo convertir las madejas de hilo
teido en conos, mediante el uso de la maquina devanadora. Para
realizar su labor tiene que estar concentrado, en que el hilo termine
sin imperfecciones que eviten futuros rechazos del distribuidor.
devanado.
- Verificar buenas condiciones de las madejas procedentes de
tintorera.
tensores de hilo, estacas, paros automticos, parafinadores.

74

- Operar y patrullar mquina Devanadora, empalmar los hilos,
observando buena calidad del hilado, buen parafinado, buena
formacin de los conos y buena marcha de la mquina.
- Abastecer la Devanadora con madejas procedente de la
tintorera.
cuidadoso. Tiene que estar en la posicin correcta, para poner las
madejas en su mquina y atento a las roturas que le permitan
realizar el posterior empalme.
puestos similares.

3.1.9. Diseo de perfil del puesto de operario canillero

75

El operario realiza una labor de apoyo en dos reas muy importantes
retorcido e hilandera. Tiene que retirar las canillas de hilo de las
continuas y los conos de las retorcedoras en los carritos destinados
a ese uso. Luego se encarga de pesar el material, para su posterior
control.
que desprende el. El rea de trabajo es la seccin de hilandera y
retorcido.
- Verificar buena limpieza y orden de las canillas y cajas.
- Sacar parada llena.
- Pesar la parada y registrarlo en formato de produccin
- Encanillar correctamente.
- Mantener el rea de trabajo ordenada y limpia.

76

- Realizar limpieza general del rea de trabajo, entregando al
turno entrante el rea y equipos en condiciones ptimas de
operatividad.
cuidadoso. Tiene que estar en constante movimiento y atento a las
paradas de las continuas y retorcedoras, para retirar el producto en
proceso con la mayor rapidez posible.
secundaria completa y experiencia mnima de seis meses.

3.1.10. Diseo del perfil de puesto operario de tintorera
Su labor requiere concentracin y rapidez tiene que estar atento a
las indicaciones del jefe de tintorera, para realizar un trabajo en
equipo de manera eficaz.
La dependencia directa es del jefe de tintorera.
C. Definir las condiciones de trabajo del puesto
tapones en los odos, mascarilla para evitar el contacto con los
insumos de teido y guantes de jebe. Tiene contacto con agua y
calor que emana la secadora y las tinas del teido. Se les provee de

77

leche para evitar intoxicaciones con algn producto qumico, que si
bien no tiene contacto directo se emplea como prevencin. El rea
de trabajo es solo la seccin de tintorera.
- Peinado del hilo en madejas.
- Carga del hilo en madejas en la tinas para su posterior teido.
- Centrifugado y secado del hilo en madejas.
- Empaquetado del hilo teido y seco para el traslado al camin.
- Pesado de madejas.
El operario tiene que estar preparado fsicamente, debido a que su
labor requiere de una jornada bastante agotadora y apretada en
tiempos. Porque tienen que cargar y descargar las tinas en el menor
tiempo posible.
secundaria completa y con o sin experiencia.

3.2. Escala salarial y remuneracin en base al desempeo
En este parte se establece los criterios y se presenta la propuesta de la
escala salarial en base al desempeo del colaborador.

3.2.1. Establecimiento de criterios para asignacin de escala salarial
Para establecer la escala salarial en Lanas Acrlicas se dar mencin de
algunos criterios importantes que se van a utilizar:

78

Factores Internos
- Aos de antigedad en el puesto dentro de la empresa.
- Grado de habilidad en el uso de la maquina
- Nivel de desempeo en el puesto.
- Grado de responsabilidad en el puesto.
- Multifuncional si tiene la capacidad de operar otras mquinas.
Factores Externos
- Costo de vida en la actualidad.
- Comparacin con empresas del mismo nivel y rubro, mediante
encuestas simples.

3.2.2. Propuesta de escala salarial
La propuesta de la escala salarial tendr el siguiente contenido que es
apoyado por la encuesta presentada en el captulo 2:
a) Se establecer que el colaborador del rea de produccin debe tener
un reconocimiento en su salario por la antigedad en la empresa y en
el puesto, previa evaluacin de su rendimiento.
b) Al colaborador se realizar una evaluacin del puesto para darle el
valor econmico que merece, en funcin al nivel de destreza y
habilidad en el uso de su mquina.
c) El nivel de desempeo y productividad es otro de los factores claves
que permitir al colaborar gozar de un mejor beneficio econmico.
d) Es sumamente importa el grado de compromiso y responsabilidad,
que tiene el colaborar respecto a la empresa y el puesto. Esto

79

permitir que la empresa tambin mantenga el compromiso con el
colaborador que le dar una valoracin respecto a sus compaeros.
e) La empresa requiere gente que en algn momento pueda suplir a sus
compaeros. Esto significa que pueden manejar otras mquinas
distintas para las que fueron contratados, esto se valora mucho
dentro de la organizacin y por consiguiente de la un valor agregado
al puesto del colaborador, que debe ser reconocido econmicamente.

Para establecer la escala salarial la empresa deber realizar previamente
una encuesta o recabar informacin acerca de los salarios que pagan
empresas del mismo rubro en puestos similares. Contado con esta
informacin se proceder a realizar el siguiente cuadro

Cuadro Nro. 11: Cuadro comparativo para establecer la escala
salarial


Antigedad Grado de Habilidad Nivel de desempeo Resposabilidad en el puesto Multihabilidades
Rangos de 1 al 3 Rangos de 1 al 3 Rangos de 1 al 3 Rangos de 1 al 3 Rangos de 1 al 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario de Madejera
Operario de Devanado
Operario de Tintoreria
Operario Canillero
Puestos
Operario de Preparacin
Operario de Finisor
Operario de Continua
Operario de Conera
Operario de Reunido
Operario de Retorcedora

80

Tabla de valores


El porcentaje promedio de cumplir todos los requisitos es del 15% que es
la mejora que se podra realizar en el rea de produccin de manera
escalonada, sin embargo en un inicio estaramos en el rango del 5% a 10
% en promedio. Porque est de acuerdo a la realidad econmica actual
de la empresa.
Los porcentajes que se ponen en la tabla es la proporcin de mejora
salarial que tendra cada trabajador. Esto servira de plantilla para la
contratacin y posterior evaluacin de los nuevos trabajadores, sin
embargo se irn planteando mejoras en su aplicacin a travs de uso
continuo.
Otra de las herramientas necesaria que se usaran es la curva de salarios
que irn acompaadas de un trabajo de investigacin interno dentro de la
empresa.
La mayora de los puestos suelen estar en el mismo nivel, pero no los
operarios. Es por eso que con la ayuda del cuadro comparativo se
establecer el rango mayor o menor que tiene cada uno respecto a su
compaero de puesto o su equivalente en otra seccin.

3.3. Disear el sistema de evaluacin del desempeo
A continuacin se presentan los pasos a seguir, para desarrollar el
diseo del sistema de evaluacin de desempeo.
1 Un ao a dos aos 0.75% 1 Poco habil 1 Poco desempeo 1 Poco responsable 1 Opera 2 maquinas 0.75%
2 De tres a cuatro aos 1.00% 2 Habil 1.00% 2 Promedio 1.00% 2 Responsable 1.00% 2 Opera 3 maquinas 1.00%
3 De cinco a ms aos 1.50% 3 Muy habil 1.50% 3 Alto desempeo 1.50% 3 Muy Responsable 1.50% 3 Opera 4 a ms maquinas 2.50%
3.25% 2.50% 2.50% 2.50% 4.25% Total Total Total Total Total
Antigedad Grado de habilidad Nivel de desempeo Resposabilidad en el puesto Multihabilidades

81

3.3.1. Caractersticas del sistema de evaluacin del desempeo
El sistema de evaluacin del desempeo presenta las siguientes
caractersticas:
- Permitir conocer las habilidades del trabajador, para poder
potenciarlas en beneficio de la organizacin.
- Sera una herramienta til que ayudara al trabajador a ser reconocido
por su rendimiento en la empresa.
- Dar a conocer las secciones que tienen una mejor productividad en el
rea de produccin
- Identificar que trabajadores estn ms comprometidos con los
objetivos de la empresa.
- Ser la pauta para establecer metas por secciones y por toda el rea
en s.
- Servir para desarrollar cuadros de evaluacin del desempeo.
- Establecer un plan de objetivos de metas a corto y mediano plazo con
beneficios para los colaboradores.
- Permitir una retroalimentacin constante que ayudara a establecer
mejores condiciones laborales a los trabajadores.

3.3.2. Preparar un cuadro de desempeo del personal
Para la elaboracin de los cuadros, se emplearan algunos mtodos de
evaluacin de desempeo, que resultan ser ms adecuados para la
realidad del rea de produccin de Lanas Acrlicas S.A.C.

82

Primero, se recabar informacin con la ayuda de los siguientes formatos
donde se evaluar a cada trabajador del rea de produccin.
Con el formato de desempeo Nro. 1, se evaluar los factores ms
importantes de cada trabajador el cual nos permitir puntuar el grado de
desempeo, para esto se realizara una capacitacin previa a los
supervisores de turno indicndoles los parmetros a seguir.

Cuadro Nro. 12: Formato de desempeo Nro. 1

Fuente: Adaptacin Propia

Con el formato de desempeo Nro. 2, se realizar una evaluacin ms
detallada del trabajador donde se explicara claramente al supervisor y al
Nombre Puesto
Area
Evaluado por: Revisado por:
Factores: Optimo (5) Bueno (4) Regular (3) Apenas
aceptable (2)
Deficiente (1)
Realizacin
(capacidad de
hacer)
Excelente
capacidad de
realizacin
Buena
capacidad de
realizacin
Razonable
capacidad de
realizacin
Difucultad para
realizar
Incapaz de
realizar
Creatividad
(capacidad de
innovar)
Siempre tiene
ideas excelentes
Casi siempre
tiene ideas
excelentes
Algunas veces
presenta ideas
Rara veces
presenta ideas
Nunca presente
ideas
Comprensin
de situaciones
(capacidad para
resolver
problemas
Excelente
capacidad de
intuicin
Bueno
capacidad de
intuicion
Capacidad
satisfactoria de
intuicin
Poca capacidad
de intucin
Ninguna
capacidad de
intuicin
Cooperacin
(relaciones
interpersonales)
Excelente
espritu de
colaboracin
Buen espritu de
colaboracin
Colabora
normalmente
Colabora
poco
No colabora
Conocimiento
del trabajo
(experiencia en
el trabajo)
Conoce todo el
trabajo
Conoce mas de
lo necesario
Conoce lo
suficiente
Conoce parte
del trabajo
Conoce poco el
trabajo
Calidad
(esmero en el
trabajo)
Excepcional
calidad en el
trabajo
Calidad superior
en el trabajo
Calidad
satisfactoria
Calidad
insatistafactoria
Psima calidad
de trabajo
Produccin
(cantidad de
trabajo realizado
Siempre supera
los estndares
A veces supera
los estandares
Satisface los
estandares
A veces por
debajo de los
estandares
Siempre esta
por debajo de
los estandares

83

operario acerca de los objetivos a cumplir, para que ambos estn
informados que se est evaluando. Pero bsicamente estar enfocado a
la cantidad de produccin que deben hacer por hora de trabajo.
Cuadro Nro. 13: Formato de desempeo Nro. 2

Fuente: Adaptacin Propia

La utilizacin de ambos formatos se espera que no demuestren
demasiada subjetividad, por eso se requiere de un compromiso absoluto
de los supervisores con la empresa, cosa que actualmente se da para
beneficio de la organizacin.
Una vez terminada y analizada la evaluacin del desempeo se
proceder a elaborar el cuadro de desempeo del personal, este cuadro
tendr el siguiente contenido.

El primer cuadro, de evaluacin del desempeo estar enfocado en el
formato de desempeo Nro. 1, que viene a ser ms general porque se
Nombre Puesto
Area
Evaluado por: Revisado por:
A. Evaluacin de los resultados Resultados logrados Conclusiones sobre
esperados resultados
B. Sintesis de evaluacin
Excede Satisfactorio Por debajo
Sustancialmente
Excede Sastifactorio Sustancialmente
por debajo por debajo

84

evalan varios criterios y est determinado por el puntaje que obtiene
cada colaborador.

Cuadro Nro. 14: Cuadro de desempeo Nro. 1


El segundo cuadro, nos permitir analizar la productividad del trabajador,
actualmente la empresa cuenta con una tabla de kilos producidos por
operario de acuerdo a la mquina que utiliza. En este cuadro no se
considera a los operarios de preparacin, de tintorera y canilleros, ya
que su productividad no se mide en kilos.

Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Grado de
desempeo
28-35 puntos
Grado de
desempeo
22-27 puntos
Grado de
desempeo
15-21 puntos
Grado de
desempeo
7-14 puntos
Operario Canillero
Puestos
Operario de Finisor
Operario de Conera
Operario de Reunido

85

Cuadro Nro. 15: Cuadro de desempeo Nro. 2


3.3.3. Determinar el grado de eficiencia del personal
Para determinar el grado de eficiencia del personal, se analizar algunos
aspectos considerados ms relevantes dentro del rea de produccin
Se evaluar a los operarios en base al grado de dominio que tienen
en la maquina asignada ej. (conera).
Se medir la produccin que obtiene en su mquina por hora,
tomando en cuenta las condiciones en que ella se encuentra.
Se tomar en cuenta el buen uso que le da a la mquina, es decir si
mantiene sus repuestos en condiciones aceptables.
Se evaluar las condiciones en que brinda el material que sale de su
mquina (si hace observaciones respecto a irregularidades de la
misma).
Se evaluar el compromiso que tiene el trabajador con el puesto
asignado, si aporta ideas en la mejora de su trabajo.
Se evaluar si el trabajador es responsable en cuenta a los horarios
de entrada y salida, para determinar si en su tiempo cumple con los
objetivos de su trabajo.
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Nombre:
Satisfactorio
por debajo
Por debajo
Operario de Finisor
Operario de Conera
Operario de Reunido
Puestos
Excede
sustancialmente
Excede Satisfactorio
Sustancialment
e por debajo

86

3.3.4. Criterios en el desarrollo del sistema de evaluacin del desempeo
Los criterios que se utilizarn para el desarrollo del sistema de evaluacin
del desempeo sern los siguientes:
Para el desarrollo de sistema de evaluacin, ser necesaria la
contratacin de personal con experiencia en el rubro, que asesore a
todos los involucrados en la evaluacin del desempeo al inicio de
las evaluaciones.
La evaluacin del personal se realiza con una frecuencia semanal a
mensual.
En relacin con el primer cuadro de desempeo la evaluacin, se
har de manera mensual y el segundo cuadro ser semanal.
Se evaluar solo a los operarios del rea de produccin, debido a
que este rea es la que presenta el problema.
Los formatos sern administrados por el rea de recursos humanos,
que ser el ente encargado de elaborar el cuadro de desempeo del
personal y proporcionar los resultados de los mismos a la gerencia.
Con la informacin recogida del grado de eficiencia, se podr hacer
un cruce con los cuadros de evaluacin ya que ambos son
importantes en el desarrollo de sistema.

3.3.5. Propuestas de mejora de acuerdo con los resultados de la
evaluacin
Con los resultados obtenidos con el cuadro de evaluacin del personal y
la medicin del grado de eficiencia, se tendr las herramientas necesarias

87

para mejorar los aspectos determinantes en la solucin del problema
principal de la empresa en el rea de produccin.
a) Se contar con informacin del tipo de personal con el que cuenta la
empresa en la actualidad y el nivel de compromiso que mantienen
con la empresa.
b) Permitir un anlisis minucioso de cada trabajador, para entender de
l porque su desempeo no es el adecuado.
c) Ayudar a la empresa a ofrecer mejores condiciones de trabajo a los
trabajadores que estn con rendimientos ms altos respecto a sus
compaeros.
d) Permitir hacer algunas mejoras en cuanto a los perfiles de puestos.
e) Se tendr un panorama ms claro de los operarios que no aportan a
la empresa, para poder reemplazarlos.
f) Permitir tocar el tema con cada trabajador de manera personal
donde se buscara soluciones en conjunto en beneficio de ambas
partes, en este caso del trabajador y la empresa.
g) Nos ayudar con la implementacin de una escala salarial
adecuada.
h) Sabiendo que trabajadores son ms productivos, podremos usarlos
de ejemplo ante sus compaeros, ya que demostraremos los
beneficios obtenidos despus de la evaluacin.
i) Con la aplicacin correcta y constante de las evaluaciones, se irn
corrigiendo paulatinamente los problemas de productividad de los
operarios de planta y nos permitir reducir nuestros costos, que

88

sern traducidos en mejores salarios e incentivos, para ellos
mismos.

3.4. Diseo de mecanismos de motivacin para elevar compromiso
Para elevar el compromiso de los trabajadores del rea de produccin es
importante el diseo de mecanismos de motivacin, que permitan el
desarrollo de lazos ms slidos entre la empresa y los colaboradores.

3.4.1. Programa de bonos por logro y superacin de objetivos
Para establecer un programa de bonos, lo primero es tener claro los
criterios y caractersticas de los mismos.
A. Objetivos del programa
- El programa promover que el trabajador se sienta motivado con
llegar a las metas y superarlas.
- Se conseguir elevar la productividad del trabajador en corto
tiempo.
- Permitir conocer el potencial de cada trabajador.
- Con una mejor productividad ser menos complejo llegar a las
cuotas de produccin.
- La empresa se ira rodeando de trabajadores ms competitivos.
B. Justificacin del programa
Es un programa bastante necesario, porque en la actualidad no
existen mecanismos adecuados que consigan motivar a los
trabajadores del rea de produccin y por consiguiente mejorar su

89

productividad. Con este programa y una adecuada implementacin
se podr lograr ese objetivo tan importante para la empresa.
C. Criterios para la asignacin de bonos
- Se entregarn de forma mensual previa evaluacin de resultados
obtenidos.
- El bono se otorgara a los trabajadores que sobrepasen la cantidad
de kilos producidos por hora, establecidos en el cuadro de
produccin.
- Los bonos tambin sern otorgados a las personas que
demuestren su compromiso con el rea y la empresa
(compaerismo, espritu de cooperacin y responsabilidad).
Puntos importantes que se tomaran en cuenta y se evaluaran
constantemente.
- Se crearan cuadros donde se demostrara los logros obtenidos por
los trabajadores merecedores de los bonos, para que sirva de
ejemplo a sus compaeros y los motive a estar en ese cuadro.
- Los bonos se irn mejorando con la finalidad de superar los
resultados obtenidos durante cada periodo.
D. Caractersticas de los bonos
En esta rea de la empresa y de acuerdo al grupo de personas que
se est evaluando, se ha recogido informacin mediante una
encuesta mostrada en el captulo 2, donde gran parte de los
operarios han manifestado que la mayor motivacin para ellos parte
de una mejora econmica en reconocimiento del esfuerzo del trabajo
realizado.

90

- Se otorgaran bonos especiales a los trabajadores que
consecutivamente resalten sobre el resto de sus compaeros.
- La implementacin de los bonos se irn mejorando de manera
gradual, despus de evaluar el grado de impacto en los
trabajadores.
- El pago de bonos irn incluidos dentro de las polticas salariales
de la empresa, con la finalidad que los nuevos trabajadores se
comprometan desde el inicio de sus labores en el rea de
produccin.
- Los bonos econmicos en vales de consumo sern otorgados a
los trabajadores que demuestren: compaerismo, espritu de
cooperacin y responsabilidad.
- Los bonos econmicos en dinero sern otorgados a los
trabajadores, que superen la cantidad de kilos producidos por
hora.
- Lo bonos se adecuaran paulatinamente a la realidad econmica
de la empresa, es decir si la empresa va obteniendo mejoras
considerables en el aumento de la productividad y por
consiguiente un ahorro en costos, esto sern retribuido
proporcionalmente en los trabajadores, con el fin de crear un
ambiente donde el colaborar sienta que su esfuerzo y constancia
vali la pena.
E. Tipos de bonos
Los bonos estn contemplados en dos grupos.

91

E.1. Bonos econmicos
Estos bonos tendrn dos variantes bastante definidas
- Bonos en dinero
- Bonos en vales de consumo
E.2. Bonos no econmicos
Los bonos no econmicos o especiales sern otorgados a los
trabajadores que mantengan un record durante periodos
superiores a los 3 meses y tendrn las siguientes
caractersticas:
- Das libres de trabajo, en los das que ellos requieran previa
coordinacin.
- Estadas de un fin de semana en lugares cercanos, como
Chosica con todo pagado.
- Las premiaciones se harn pblicas de estos bonos, donde se
resaltara las cualidades del trabajador.

3.4.2. Implementacin de planes de incentivos y beneficios
Para la implementacin de los planes de incentivos y beneficios se
proceder de la siguiente forma:
a) Primero, se elaborar un cuadro de operarios donde se mostrara a
los trabajadores que lograron superar los kilos producidos por hora.
Antes se mostrar el cuadro de las cantidades a producir, que
tambin est incluido en el compromiso de firma de contrato y que
se present en el captulo 2.

92

Cuadro Nro. 16: Registro de produccin x operario


En este cuadro se mostrar la cantidad de kilos producidos por hora,
este ser de conocimiento de todos los trabajadores involucrados
donde ellos podrn apreciar cmo va su evolucin cada semana y si
van camino al logro de sus bonos. A fin de mes se publicar un
cuadro final con los resultados del mes donde se resaltara a los
operarios que sobrepasaron la cantidad de kilos producidos x hora
durante todo el mes y que han sido acreedores a sus respectivos
bonos.
Los trabajadores que estn por debajo del promedio recibirn las
sanciones respectivas, que empezaran con amonestaciones por
escrito, suspensiones, descuentos y por ultimo con el despido por
bajo rendimiento.
b) Segundo, se elaborar otro cuadro donde se mostrar a los
trabajadores ms comprometidos con la empresa.
Debajo del Promedio Promedio Sobre el promedio
kilos x hora kilos x hora kilos x hora
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Puestos
Operario de Finisor
Operario de Conera
Operario de Reunido

93

Cuadro Nro. 17: Operarios ms comprometidos con la empresa


Tabla de Porcentajes


Este cuadro como se puede apreciar tiene tres bloques, cada bloque
tendr su respectivo bono, pero si cumple al 100.00 %, se har
acreedor a un bono especial, que ser entregado por la gerencia de
produccin.

Compaerismo Espritu de Cooperacin Responsabilidad
Rangos de 1 al 3 Rangos de 1 al 3 Rangos de 1 al 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario Canillero
Puestos
Operario de Finisor
Operario de Conera
Operario de Reunido
1 Bajo 2.50% 1 Bajo 2.50% 1 Bajo 5.00%
2 Medio 10.00% 2 Medio 10.00% 2 Medio 10.00%
3 Alto 20.00% 3 Alto 20.00% 3 Alto 20.00%
32.50% 32.50% 35.00%
Compaerismo
Total
Espiritu de cooperacion
Total
Responsabilidad
Total

94

3.4.3. Estructurar las formas efectivas de motivacin al personal
Para motivar al personal de planta del rea de produccin y con el
resultado de la encuesta presentada en el captulo 2, se tomaran las
siguientes acciones
A. Escala Salarial
Se establecer una escala salarial con la finalidad de dar al
reconocimiento necesario a los colaboradores, se ofrecern bonos
que ayudaran a tener operarios ms productivos y comprometidos con
los intereses de la empresa.
B. Campeonatos
Se organizarn campeonatos internos y con otras fbricas aledaas a
la zona, que permitan compartir momentos de integracin y diversin
de todos los trabajadores, se premiaran a los trabajadores ms
destacados en el campeonato y a los equipos ganadores se les
otorgaran copas y una bolsa de dinero para ser repartida entre todos
los miembros del equipo. Estos campeonatos se programaran dos
veces al ao.
C. Patrocinios en SENATI
A los trabajadores ms destacados en la empresa, que tengan hijos
fuera del colegio se les ofrecer la alternativa de patrocinarlos en
SENATI, para que puedan estudiar una carrera tcnica y realizar sus
prcticas en la empresa.
D. Sorteos
Entre los trabajadores que por un plazo de tres meses consecutivos
logren destacarse en ambos cuadros presentados en el punto 3.4.2.,

95

se realizar sorteos de vales de consumos en restaurantes y entradas
a centros recreativos, para que puedan asistir con sus familias
respectivas.

3.4.4. Promover el trabajo en equipo y la comunicacin para el logro de
beneficios
Es necesario promover el trabajo en equipo, debido a que el rea de
produccin depende que todas las secciones estn integradas, hasta el
trmino de la elaboracin del producto final
Para que los trabajadores entiendan la importancia del trabajo en equipo
se darn charlas todos los lunes antes de iniciar la labor, donde se
expondr que beneficios se obtiene si todas las secciones trabajan a favor
de obtener un producto de calidad. Significa que se puede tener mejores
precios en el mercado ya que tendremos una ventaja competitiva sobre
nuestros competidores y eso se traducir en mejores condiciones de
trabajo para todos en el especial el rea de produccin. Permitir tener
menores costos que se traducir en mejoras en la maquinas dndole
herramientas ms optimas, para realizar un mejor trabajo, que les
proporcione menos inconvenientes en lograr superar las cuotas de
produccin y obtener sus bonos respectivos.

3.5. Beneficios de la implementacin del sistema
Con la implementacin del sistema se beneficiaran tanto los operarios
como la empresa

96

3.5.1. Beneficios para la empresa
- Se contar con personal motivado que se sentir ms
comprometido con los objetivos de la empresa.
- Se conseguir llegar a las cuotas de produccin para despus
superarlas, esto permitir que la empresa produzca ms sin la
necesidad de aumentar el nmero de trabajadores.
- Los costos tendrn una reduccin, ya que se producirn ms kilos
en el mismo tiempo y con trabajadores ms eficientes.
- Con una mayor eficiencia de los trabajadores, acompaado de un
adecuado uso de sus mquinas, se lograra que las interrupciones
de las maquinas por temas mecnicos sean menos frecuentes.
- Permitir a la empresa contar con herramientas adecuadas para
evaluar a su personal de planta y darles la importancia que se
merecen.

3.5.2. Beneficios para el trabajador
- Se establecer una escala salarial acorde con el potencial de cada
trabajador, que permitir tener una mejora en su salario en base a
su desempeo, antigedad, habilidades y otras caractersticas
importantes para el puesto.
- Con la adecuada evaluacin de desempeo, se podr conocer la
razn por la cual algunos trabajadores no llegan a sus cuotas de
produccin y de qu manera entre la empresa y el colaborador se
puede llegar y superar esas cuotas.

97

- Con las mejoras en sus salarios y la aplicacin de bonos los
trabajadores sentirn que su esfuerzo es reconocido y premiado
por la empresa.
- Con actividades deportivas se conseguir una mayor integracin
entre los trabajadores de todas las reas.
- Con las charlas que se darn de manera semanal a los
trabajadores del rea de produccin se obtendr una motivacin
extra al trabajador, para que semana a semana sienta que la
empresa est pendiente de sus logros o inconveniencias que
pueda tener.

3.5.3. Cuadros de resultados de la implementacin del sistema
El cuadro que se presenta a continuacin es el resultado de la
implementacin del sistema. En captulo 2 se present el cuadro del
rango salarial actual. Los nuevos trabajadores empezaran con los salario
de inicio pudiendo llegar hasta el monto final despus de la respectiva
evaluacin.

98

Cuadro Nro. 18: Rango Salarial Propuesto


En el siguiente Cuadro Nro. 19 se muestra la proporcin de aumento que
tendrn algunos operarios en relacin al rango actual mostrado en el
captulo 2, Cuadro Nro. 6. Estos estn en el orden del 4% al 14% que
ser en funcin al resultado de las evaluaciones de desempeo y a los
criterios mostrados en el Cuadro Nro. 11.

Puestos Montos Diarios en Soles
Operario de continua de hilar 29.00 a 32.00
Operario devanador 29.00 a 32.00
Operario de conera 29.00 a 32.00
Operario de retorcedora 29.00 a 32.00
Operario de reunidora 29.00 a 32.00
Operario de madejera 29.00 a 32.00
Operario de finisor 29.00 a 32.00
Operario de preparacin 29.00 a 32.00
Operario de tintoreria 28.00 a 30.00
Operario canillero 26.50 a 27.00
Rango de Salarios

99

Cuadro Nro. 19: Proporcin de mejora salarial


A. Primera Etapa
En la primera etapa, luego que los trabajadores lleguen a la meta de
produccin x hora, es que esta sea superada en el orden del 5%.
Por superar las metas los trabajadores irn obteniendo sus
respectivos bonos. Con ese incremento se espera obtener un mayor
margen en la utilidad operativa que estara en promedio del 22%
mensual respecto a la actual. Para graficar mejor esa evolucin se
presenta el cuadro de costos actual vs el costo con incremento de
produccin donde se observa el margen de utilidad operativa.

100

Cuadro Nro. 20: Cantidad de Produccin x Hora con 5% de
aumento


101

Cuadro Nro. 21: Costos actual


Cuadro Nro. 22: Costos con 5 % de incremento


B. Segunda Etapa
En una segunda etapa, se piensa obtener un rendimiento de la
produccin en el orden del 10 % el cual va acompaado de un
34,368.66
Estado de Costo de Produccin S/ %
MD 337,981.56 9.83
MOD 118,969.55 3.46
CIF 78,030.63 2.27
Costo de Produccion 534,981.74 15.57
Estado de Producto Terminado
Costo Total de Producto Terminado 534,981.74 15.57
Estado de Costo de Venta
Costo de Venta 534,981.74
Estado de Ganancias y Perdidas
Precio de Venta
Ventas 640,975.51
Costo de Venta -534,981.74 15.57
Utilidad Bruta 105,993.77
Gastos Administrativos -45,609.16 1.33
Gastos de Ventas -3,198.24 0.09
Utilidad Operativa 57,186.37 16.99
Produccin 43,221.43 Kilos Produccion en Kilos
S/.22.00
36,826.20
Estado de Costo de Produccin S/ %
MD 362,149.02 9.83
MOD 130,716.51 3.55
CIF 76,680.09 2.08
Precio de Venta
Ventas 686,808.63
Costo de Venta -569,545.62 15.47
S/.22.00

102

proyecto que se encuentra en marcha en la fbrica, que consiste en
aumentar la eficiencia de las mquinas. Este permitir a la empresa
mejorar su utilidad e 35 % en promedio respecto a la actual el cual
se encuentra graficado en el siguiente cuadro de costos respecto al
cuadro nro. 21.

Cuadro Nro. 23: Cantidad de Produccin x hora con 10 % de
aumento


103

Cuadro Nro. 24: Costos con 10 % de incremento


38,417.82
Estado de Costo de Produccin S/
MD 377,801.01 9.83
MOD 135,716.51 3.53
CIF 79,680.09 2.07
Precio de Venta
Ventas 716,492.34
Costo de Venta -593,197.61 15.44
S/.22.00

104

CONCLUSIONES

De lo expuesto en el captulo 1, se puede concluir la importancia de
evaluacin del desempeo del personal y como este te permite conocer
las habilidades y valor que tiene el trabajador para la empresa.
Esto se refuerza con una adecuado evaluacin del puesto de trabajo, ya
que ayuda al reconocimiento del colaborador con un salario ms justo,
que posteriormente hace que los trabajadores se sientan motivados y
por consecuencia se convierten en ms productivos para la
organizacin.
Ambos temas deben ser trabajados en conjunto utilizando los mtodos
ms adecuados que se amolden a la situacin actual del rea de
produccin, es por eso necesario poner nfasis en una remuneracin
justa implementada con una adecuada escala salarial.
De lo expuesto en el captulo 2, podemos concluir que Lanas Acrlicas
es una empresa que se dedica a la produccin y comercializacin de hilo
acrlico.
La empresa actualmente manifiesta un problema en el rea de
produccin, producto principalmente de una baja motivacin de los

105

trabajadores, debido a salarios no adecuados, falta de incentivos y una
equivocada definicin de puestos.
Este problema ha provocado una baja productividad de gran parte de los
colaboradores de rea, elevando los costos de produccin, para llegar a
las cuotas del mes.
De lo expuesto en el captulo 3, se puede concluir que con una
adecuada definicin de puestos los trabajadores tendrn establecidas
las funciones que deben cumplir para el logro de los objetivos de la
empresa.
Esto ira acompaado de la elaboracin de una escala salarial acorde
con el tiempo en cargo, el desempeo, la habilidad y otras importantes
caractersticas para potenciarlo en beneficio de la empresa y el
trabajador.
Con la implementacin del sistema de evaluacin la empresa contara
con herramientas necesarias, para conocer a sus trabajadores y poder
tomar acciones en su motivacin, que permitir un compromiso estrecho
de la organizacin con los colaboradores.
Los trabajadores sern recompensados por superar las metas y podrn
sentir que su esfuerzo vale la pena, la empresa en consecuencia contara
con trabajadores ms productivos, que ayudaran a reducir los costos
permitiendo un mayor margen de utilidades, que ser aprovechado en
beneficio de todos los implicados en el proceso.

106

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109

ANEXOS

110

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

111

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