1

Planteamiento del problema.

Se hablar en este trabajo del liderazgo que vemos dentro de la unidad de cal
center de BBVA Bancomer, se centr en esta rea ya que en los ltimos 3 meses
el lder que se encuentra laborando en esta rea, ha conseguido que su personal
vaya en disminucin de sus actividades ya que por este medio; sus manera de
dirigirse hacia el personal no es el adecuado; mediante un consenso que se
realiz dentro del rea de seguros Bancomer lo cual nos ayuda a saber y
determinar cual es una de las causas de lo que sucede dentro de la empresa que
esta bajando la productividad de esta rea.
Determinando la cuestin eje de este estudio es el Liderazgo dentro de la
empresa de Bancomer, investigar este tema ayudar a definir las razones por las
cules ha ido en aumento las renuncias o los cambios dentro del rea de seguros,
ya que las personas que se encuentran en esa rea determinan que la actitud del
lder no es la adecuada. Para delimitar ms claramente lo que es un lder se dar
una pequea definicin sencilla es la que se encuentra en el articulo de fortune
que afirma: el liderazgo contemporneo parece ser el asunto de orientar a las
personas hacia metas comunes y delegarles la autoridad con el propsito de que
tomen las medidas necesarias para lograrlo.
1

Pasando esta definicin a la realidad el lder con el que estamos comparando con
el lder de seguros no es nada basado en la vida real, la persona que esta dando
el tema de investigacin de este trabajo, as que nos ayudar a dar un nuevo giro
dentro de la empresa si nos damos a la importancia de lo que debe ser un lder,
las caractersticas que debe tener y todas las ventajas que vienen consigo lo que
es un lder, adems de la motivacin que se le da al personal que esta trabajando
con el en estos momentos con esa persona que ocupa el cargo de lder en el
organigrama laboral.
As mismo involucrando la relacin entre lder-empleado para dar el mejor
beneficio a la empresa para la cual laboran ambos y que les ayudan a motivar y

1
Stratford Sherman, Hoy Tomorrows Best Leaders are Learning Their Stuff, Fortune, 27 de noviembre de
1995, p.92


2

desarrollarse mutuamente, llegando a los logros de las metas y objetivos que
tienen determinados el lder junto con sus subordinados.
En este momento es donde aparece nuestra pregunta de investigacin la cual es:
Cules son las caractersticas de un lder dentro de la empresa BBVA
Bancomer para influir a su personal de manera positiva dentro de su labor
diaria?.
La cual ser el eje de esta investigacin saber cuales son las habilidades
gerenciales que tiene el lder de seguros, que determinan que el personal que
trabaja dentro de esta rea realice su labor o no, adems de involucrar hasta la
renuncia o el cambio de algunos de los empleados del rea.
As como se puede determinar las habilidades que debe tener un lder para poder
motivar a su personal, esto lo podemos ver en su desarrollo de la teora
determinando que en los ltimos aos, muchos tericos y profesionales han
destacado la diferencia entre un administrador y un lder para sobrevivir en el
siglo XXI, necesitaremos una nueva generacin de lideres: lideres, no
administradores. Los lideres conquistan el contexto (el entorno voltil, turbulento y
ambiguo que en ocasiones aparece conspirar contra nosotros y seguramente nos
sofocara si se lo permitimos), en tanto un administrador se somete a el
2

Aunque podran citarse muchas definiciones especificas, la mayora dependera
de la orientacin adoptada. Adems de la influencia, el liderazgo se ha definido en
termino de procesos grupales, personalidad, conformidad, comportamientos
particulares, persuasin, poder, logro de metas, interaccin, diferenciacin de
papeles, inicio de la estructura y combinaciones de dos o mas de estos.
Este trabajo se ira basando en las habilidades de liderazgo lo cual nos basaremos
en una lista actualizada que un anlisis acadmico desarrollo y sealo
recientemente: las conceptualizaciones existentes de las habilidades requeridas

2
Warren G. Bennis, Managing the drearm: Leadership in the 21st Century, Journal of Organizational
Change Management, Vol. 2, No. 1, 1989, p.7.


3

para el desempeo administrativo exitoso dificultan la comprensin del
fenmeno
3

Con base a un estudio realizado a ms 400 administradores altamente eficaces,
las 10 habilidades identificadas con ms frecuencia fueron las siguientes:
4

Comunicacin verbal (incluyendo escuchar)
Administrar el tiempo y la tensin.
Manejar decisiones individuales.
Reconocer, definir y solucionar problemas.
Motivar e influir en los dems.
Delegar.
Establecer metas y formular una visin.
Autoconciencia.
Crear equipos.
Manejar el conflicto.
Estos modelos no solo se usan para resumir las habilidades importantes que se
observaron en los lderes eficaces, si no tambin sirven como directrices para el
desarrollo de las habilidades necesarias en el futuro.
De esta manera centrando el anlisis en las habilidades que debemos de
desarrollar como lideres y las habilidades que ya debemos traer como un lder
nato que se conocen as vulgarmente, estas habilidades darn el mejor desarrollo
de cada uno de los integrantes de las reas de nuestra empresa la cual llegara a
los amplios estndares de productividad dentro de su rea de seguros para poder
lograr las metas que se obtienen dentro del rea.




3
David de Cremer y Daan van Knippenberg, How Do Leaders Promote Cooperation? The effects of
Charisma and Procedural Fairness, Journal of Applied Psychology, Vol. 87, No. 5, 2002, pp. 858-866.
4
John E. Barbuo, Jr., Motivation and Transactional, Charismatic. Journal Of Applied Psichology, Vol. 87,
No. 5, 2002, pp. 858-866.


4

Justificacin.
Esta investigacin servir a que se desarrollen ms las habilidades de un lder o
de lo que realmente significa ser un lder, adems de que ayudara a que el trabajo
se desarrolle el mejor logro de los objetivos haciendo que el rea de seguros de
BBVA Bancomer sea mas eficiente y con esto se vaya en la plataforma interna a
un gran incremento en sus ndices de metas y objetivos, adems de que si en
esta rea se ejecuta de una excelente manera hacer que BBVA Bancomer ser
una empresa con el mejor personal laborando en base a un rgimen de un buen
lder basados en metas y objetivos.
El problema que se ve en esta empresa, puede determinar que no solo se da en
una si no varias empresas que hay dentro del Distrito Federal y el Estado de
Mxico, las cuales son las principales; adems de que ayudara a darle una
solucin a un problema que nos ha ido limitando ya que como se ha mencionado
antes que no es favorable para la productividad de las personas que se laboran.
El alcance de la investigacin se basar en que investigaremos cuales son las
variables de lder y que se puede referenciar de esto, adems de que se har una
investigacin interna adems de cuales son las caractersticas para la seleccin
de un TIME LIDER dentro del rea de seguros de BBVA Bancomer lo cual se
basara en entrevistas y encuestas que nos ayudaran a determinar la expectativa
de los subordinados sobre su lder.
La investigacin se basar en un concepto fundamental de lo que es un lder para
ayudar a centrar lo que se quiere investigar y lo que se obtendr de esta
investigacin:
Liderazgo: La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un
objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. El liderazgo es la
funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda,
inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
comn.


5

Objetivo General y Particular.




Objetivo general:
Identificar las caractersticas que debe tener un lder para influir
positivamente a sus trabajadores.
Objetivo particular:
Definir liderazgo.
Presentar los antecedentes y los estudios clsicos de liderazgo.
Analizar las teoras tradicionales de liderazgo (modelos, rasgos, grupos-
intercambios, contingencia y trayectoria-meta)
Identificar los procesos tericos modernos, como el lder carismtico,
transformacional, cognitivo social y modelos de sustitutos y el liderazgo
autentico.
Analizar las habilidades gerenciales que involucra a un lder.

















6

Marco terico.

Dentro de la empresa donde se desarrolla la problemtica no tienen defina la idea
que es un lder el cual se define a una influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por
un objetivo comn; quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una
meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una
persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

Otra clasificacin de los liderazgos est determinada por la influencia del lder en
sus subordinados. Cuando el lder es reconocido como autoridad dentro del grupo
y los integrantes creen que aporta recursos importantes, el liderazgo
es transaccional.

Otra definicin del trmino es la que se encuentra en el Diccionario de Ciencias
de la Conducta que define el liderazgo como las cualidades
de capacidad y personalidad que permiten que alguien se convierta en gua de un
grupo, controlando a todos los individuos que de l forman parte.

Por su parte, Rallph M. Stogdill, afirma que existen tantas definiciones de
liderazgo como personas hayan pensado en dicho concepto, sin embargo la ms
exacta sera que se trata del proceso de conducir las actividades de un grupo e
influir sobre las conductas que estos desarrollen.

Para ser lder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de comunicacin.
No slo saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino tambin saber
escuchar y tener presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo
que se representa. Adems, como lo definen Salovey y Mayer, es fundamental


7

contar con inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los
sentimientos y emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la informacin
para conseguir el objetivo fundamental del grupo.


Tipos de lderes.

La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en
los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u
organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber
dirigir un equipo a la victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus
alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o
hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos,
por ejemplo).

Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de
diversos criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de
un lder formal. Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o
espontnea dentro un grupo.

De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo
entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En
este caso, existen liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire).

El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la
discusin dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus
seguidores y recin entonces, a partir de criterios y normas de evaluacin que
resultan explcitas, toma una decisin.

El lder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin
consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de lder apela a
la comunicacin unidireccional (no hay dilogo) con el subordinado.


8


En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su
grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a
quienes concede la ms amplia libertad para su accionar.

Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos
y los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin
de transformacional.

Las bases para ser un buen lder dentro de la empresa son: mantenerse al tanto
de lo ltimo en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de
otros lderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro
lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son:
conocimiento, confianza, integridad, y, por su puesto, carisma para inspirar a sus
subordinados.

Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber
llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor
invento en el que se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver
nuestros problemas ms importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con
nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por
el entorno.

Dentro de la empresa no vemos un rgimen dentro de una teora para poder
elaborar una determinante dentro de esta para poder modificar la visin de un
lder dentro de la empresa y lo cual es lo mas determinante de lo que va a pasar
con esta y lo que los dems piensan de la misma como son:

Teora X
Dentro de esta teora nos habla de que las personas no le gustan el trabajo por
naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas,


9

puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna,
slo desean seguridad.

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural
al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de
castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo
cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y
la motivacin.

Las premisas de la teora X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el
trabajo y lo evitar siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte
de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el
esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que
nada su seguridad.

Teora Y.
Dentro de esta teora consideran que sus subordinados encuentran en
su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:



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El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como
el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente
trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s
mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por
las compensaciones asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente,
consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente
humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
En las condiciones actuales de la vida industrial las
potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo
en parte.
GRID Administrativo.

Esta teora determina cuales son la manera mas objetiva de representar
grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya
haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y
"preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de
"consideracin" y "estructura inicial" de Ohio State University, o las dimensiones
de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de
la Universidad de Michigan.



11

Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor
una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo.

El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores
dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados.

El GRID es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de
estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID
identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses.

Teora del Sistema de Likert.

Esta teora sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con
sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador: Los directivos son muy autoritarios,
confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo,
ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en
la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles
superiores de la organizacin.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal: Las personas directivas son
condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en
parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente,
solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una
cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra: Los directivos
tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen
utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados;
estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman
decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero
permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros
casos actan consultando a los subordinados.


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Sistema 4: Participativo y democrtico: En este caso, los directivos tienen
una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos
ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan
econmicamente de acuerdo con la participacin y
la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de
lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y
descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en
toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos
y con sus subordinados .

Liderazgo Situacional

La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los
lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico
de cada situacin caracterstica.

Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de
apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en
una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer
sus seguidores, cuando, donde y como realizar la
tarea.
La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional.

El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los
subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo
adecuado sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los
subalternos.



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El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que
Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin
embargo, las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a
continuacin:

Decir (Alta Tarea - Baja Relacin): El lder define los papeles y dice a las
personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas.
Vender (Alta Tarea - Alta Relacin): El lder muestra tanto comportamiento
directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (Baja Tarea - Alta Relacin): El lder y sus seguidores comparten
la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar.
Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin): El lder proporciona poca direccin a
apoyo.





















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Metodologa.
Mtodo de entrevista.
Entrevista: Es una tcnica en la que la persona (encuestador-entrevistador)
solicita informacin a otra (informante o sujeto investigado) para obtener datos
sobre un problema determinado. Presupone la existencia de dos personas y la
posibilidad de interaccin verbal.
Formas de entrevista: Las modalidades van a depender del propsito del
investigador.
La entrevista estructurada toma forma de un interrogatorio en el cual las
preguntas se plantean en orden y con cuestionario en mano.
La entrevista no estructurada deja liberte al entrevistado y al entrevistador.
Se trata de preguntas abiertas que son respondidas dentro de una
conversacin. En este caso el entrevistador debe dominar el cuestionario
de manera tal que no se vea obligado a interrumpir l dialogo para leer la
prxima pregunta. Se recomienda conocer el tema de conversacin.
Pasos de la entrevista:
1) Planificacin
Seleccin de las personas a entrevistar
Oportunidad de la entrevista- cronograma establecer citas
Eleccin del tipo de entrevista (los objetivos y la temtica de
investigacin son muy importantes para la eleccin del tipo de
entrevistas. Pueden ser combinadas)
Finalidad de la entrevista. Objetivo, debe ser compartido con el
entrevistado.
Tecnologa de registro. tipos de registros.
2) Registro
3) El xito de una entrevista depende de varios factores:
Formulacin de preguntas con claridad y propiedad


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Obtencin de respuestas vlidas y con sentido
Registro correcto y completo
Dilogo no-discusin y /o correccin.
La entrevista no es un interrogatorio ni un examen.
Abstenerse de manifestar desaprobacin, crtica y aprobacin del
relato del entrevistado
No presionar

















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Ejemplo de entrevista:
Nombre completo: _________________________________ Edad: ___________
Puesto que desempea: _____________________________________________
Tiempo laborando en la empresa: ___________ Fecha: ____________________
1) Cules son las caractersticas que debe tener un lder para usted?


2) Si usted fuera un lder cuales serian las alternativas para subir el nivel de
productividad de la empresa.

3) Qu le cambiaria a su actual lder para llegar a las metas del mes?


4) Cul es la relacin que actualmente tiene con su lder de rea?

5) En situaciones de conflictos cual es la reaccin que percibes de tu lder?



6) El lder desarrolla alternativas para mejorar la productividad. Cmo
cuales?

7) T lder hace la divisin de trabajo correctamente?




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8) Cmo definiras a tu lder en 5 palabras?


9) Modificaras alguna actitud de tu lder? Por qu?


10) Recomendaciones u observaciones que tengas con respecto a tu lder.
















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Bibliografa.
Stratford Sherman, Hoy Tomorrows Best Leaders are Learning Their
Stuff, Fortune, 27 de noviembre de 1995.
Warren G. Bennis, Managing the drearm: Leadership in the 21st Century,
Journal of Organizational Change Management, Vol. 2, No. 1, 1989.
David de Cremer y Daan van Knippenberg, How Do Leaders Promote
Cooperation? The effects of Charisma and Procedural Fairness, Journal of
Applied Psychology, Vol. 87, No. 5, 2002.
John E. Barbuo, Jr., Motivation and Transactional, Charismatic. Journal Of
Applied Psichology, Vol. 87, No. 5, 2002.
Cuadernos hispoamericanos de psicologa, vol.2, no.2, pp.61-77,
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Gmez- Rada.
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https://careacttarget.org/sites/default/files/file-upload/resources/desarrollo-
de-liderazgo.pdf (fecha 13/04/2014 a las 18:49 hrs.)
Alles, Martha. (2003). Direccin estratgica de recursos humanos: gestin
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Hatum, A. (2010). Reporte 1-2010 Gestin del talento: Los desafos. Centro
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Chiavenato, Idalberto. (2001). Administracin de Recursos Humanos (5ta.
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