MODELO ACME

En el anio 1957 la Association of Consulting Management Engineers publico la obra

Common Body of Knowledge Reuired! ue definia ue un proceso de direcci"n debe
impulsar la promoci"n! inno#aci"n y fomento al desarrollo de las personas y debe
estar acompa$ado de una co%erente di#isi"n de &reas funcionales estructuradas y
refle'adas en su organi(aci"n) Este traba'o desarroll" el denominado Modelo ACME!
ue considera los siguientes aspectos*
+ Areas funcionales como %erramientas basicas donde se muestra el con'unto
de funciones y sub funciones ue debe tener la cia)
+ ,rganigrama como esuema grafico donde se indican las reslaciones de las
distintas areas y ni#eles)
+ Manuales de funciones! autoridad y responsabilidad ue describen estos
elementos para cada cargo)
El modelo ACME describe las distintas areas en las ue se puede di#idir una
organi(aci"n y detalla sus funciones y sub funciones)
A modo de resumen se presentan las distintas &reas de acti#idad y sus respecti#as
funciones)
1) -./E01-2AC-3. 4 5E0ARR,66,
Acti#idad* Aplicaci"n de los procesos! operaciones y t7cnicas cient8ficas y
tecnol"gicas para crear productos! procesos y ser#icios ue pueden beneficiar a una
empresa)
9unciones*
1)1 -./E01-2AC-3.* E:ploraci"n cient8fica de la naturale(a con el prop"sito de
incrementar los conocimientos sobre el uni#erso)
1); 5E0ARR,66,* Aplicaci"n de los conocimientos cient8ficos y tecnol"gicos para
crear productos nue#os o modificar los e:istentes! de manera ue cubran me'or las
necesidades t7cnicas o econ"micas establecidas)
1)< -.2E.-ER=A 5E >R,5?C1,0* Es la especificaci"n! interpretaci"n y modificaci"n
con fines de fabricaci"n y comerciali(aci"n! de la naturale(a! funcionamiento y
calidad caracter8stica de los productos)
;) >R,5?CC-3.
Acti#idad* 5esarrollo de los m7todos y planes m&s econ"micos para la fabricaci"n de
los productos autori(ados! coordinaci"n de la mano de la mano de obra! obtenci"n y
coordinaci"n de materiales! instalaciones! %erramientas y ser#icios! fabricaci"n de
productos y entrega a comerciali(aci"n o al cliente)
9unciones*
;)1 -.2E.-ER=A 5E 9@BR-CA* Especificaci"n o aprobaci"n! instalaci"n!
mantenimiento y! ocasionalmente! construcci"n de los edificios! ser#icios e
instalaciones necesarias para fabricar los productos)
;); -.2E.-ER=A -.5?01R-A6* >laneamiento de la utili(aci"n de %ombres!
instalaciones! %erramientas! plantillas y accesorios para alcan(ar la cantidad y
calidad deseada de producci"n al m8nimo costo)
;)< C,M>RA0* ,btenci"n cuando se reuieran! m8nimo costo! de la cantidad y
calidad de materiales suministros! ser#icios y euipos necesarios para las
operaciones de la compa$8a)
;)A >6A.EAM-E.1, 4 C,.1R,6 5E 6A >R,5?CC-3.* >reparaci"n! emisi"n y
super#isi"n del cumplimiento del calendario para mano de obra! materiales!
instalaciones! instrucciones y todos los elementos adicionales necesarios para
cumplir las "rdenes de producci"n de manera ue est7n todos disponible cuando y
donde se los necesite)
;)5 9ABR-CAC-3.* Es para la manufactura de los productos a #ender! cambiando la
forma! composici"n o combinaci"n de materiales! partes o con'untos)
;)B C,.1R,6 5E CA6-5A5* Es establecer l8mites aceptables de #ariaci"n en los
atributos de un producto o informar el estado en ue se mantiene el producto dentro
de esos l8mites)
<) C,MERC-A6-CAC-3.*
Acti#idad* 5irecci"n y est8mulo de la corriente de mercader8as del productor al
consumidor o usuario)
9unciones*
<)1 -./E01-2AC-3. 5E6 MERCA5,* Reuni"n! registro y an&lisis de los %ec%os
relacionados con la transferencia y #enta de productos)
<); >?B6-C-5A5* >resentaci"n no personal y promoci"n de ideas! productos o
ser#icios! por cuenta de un tercero)
<)< >R,M,C-3. 5E /E.1A0* 0uplementaci"n y coordinaci"n de #entas y
propaganda personal! para mayor efecti#idad)
<)A >6A.EAM-E.1, 5E /E.1A0* >laneamiento para comerciali(ar los productos
con#enientes en el lugar! cantidad! tiempo y predio adecuados)
<)5 ,>ERAC-,.E0 5E /E.1A* 1ransferencia de los productos a clientes a cambio de
dinero)
<)B 5-01R-B?C-3. 9=0-CA* Mo#imiento de los productos desde el lugar de
almacenamiento al punto de consumo o utili(aci"n)
A) 9-.A.CA0 4 C,.1R,6*
Acti#idad* >lanificaci"n! direcci"n y medici"n de los resultados de las operaciones
monetarias de la compa$8a)
9unciones*
A)1 9-.A.CA0* 0e ocupa de la obtenci"n de los fondos de operaci"n adecuados a un
costo m8nimo! de la in#ersi"n de los fondos sobrantes en las me'ores condiciones y
del mantenimiento de una buena reputaci"n pecuniaria de la compa$8a)
A); C,.1R,6* Mantenimiento de registros y preparaci"n de informes para cumplir
los reuisitos legales e impositi#os y para medir los resultados de las operaciones de
la compa$8aD pro#eer ser#icios contables estructurados para su uso por la direcci"n
de la empresa en la planificaci"n y control del negocio)
5) A5M-.-01RAC-3. 5E6 >ER0,.A6*
Acti#idad* 5esarrollo y administraci"n de pol8ticas y programas ue pro#ean una
estructura organi(ati#a eficiente! empleados calificados! tratamiento euitati#o!
oportunidades de progreso! satisfacci"n de traba'o y adecuada seguridad de empleo)
9unciones*
5)1 REC6?1AM-E.1,* 6ograr todos los puestos est7n cubiertos por personal
competente! a un costo ra(onable)
5); A5M-.-01RAC-3. 5E 0?E65,0 4 E,R.A6E0* 6ograr ue todos los empleados
est7n remunerados adecuada y euitati#amente)
5)< RE6AC-,.E0 -.5?01R-A6E0* Asegurar ue las relaciones de traba'o entre la
direcci"n de la empresa y los empleados! y ue la satisfacci"n en el traba'o y
oportunidad de progreso del personal en la compa$8a! sean desarrollados y
mantenidos siguiendo los me'ores intereses de la compa$8a y de los empleados)
5)A >6A.EAM-E.1, 4 5E0ARR,66, 5E 6A ,R2A.-CAC-3.* Asegurar ue la
compa$8a est7 eficientemente organi(ada e integrada por personal capa()
5)5 0ER/-C-,0 >ARA EM>6EA5,0* Mantenimiento del bienestar general de los
empleados en sus tareas y asistencia en los problemas relacionados con sus
seguridad y bienestar personal)
B) RE6AC-,.E0 EF1ER.A0*
Acti#idad* >lanificaci"n! e'ecuci"n y coordinaci"n de las relaciones de la compa$8a
con todo el pGblico o elementos seleccionados con el fin de lograr la aceptaci"n de la
compa$8a! sus ob'eti#os y su conducta)
9unciones*
B)1 C,M?.-CAC-,.E0 E -.9,RMAC-3.* >lanificaci"n! recomendaci"n o aprobaci"n
de las noticias ue se suministran a la prensa y ue se anticipa influir&n en la opini"n
pGblica %acia la compa$8a)
B); C,,R5-.AC-3. 5E AC1-/-5A5E0 >HB6-CA0* Recomendaci"n y coordinaci"n de
la participaci"n de la compa$8a en programas ue se espera crear&n buena #oluntad
o proporcionar&n #enta'as econ"micas)
7) 0ECRE1AR=A 4 6E2A6E0*
Acti#idad* Cumplimiento directo o por terceros de los deberes establecida en los
estatutos y reglamentos de la sociedad! apreciaci"n y conse'o de la compa$8a sobre
todas las fases de sus operaciones y relaciones desde un punto de #ista legal)
9unciones*
7)1 0ECRE1AR=A* Asesoramiento! preparaci"n y protecci"n de los anuncios y
registros documentando acciones o prop"sitos de los propietarios de la compa$8a!
sus representantes y la empresa como entidad legal)
7); 6E2A6E0* Asesoramiento! preparaci"n de documentos! representaci"n de la
compa$8a en relaci"n a la super#isi"n y obligaciones estatutarias)
DRUCKER LO QUE NECESITAMOS DESAPRENDER
0egGn 5rucIer! %ay algunos aspectos ue debemos desaprender) Algunas disputas
insumen mas tiempo en el campo de la teoria y la practica de la organi(aci"n! y
carecen totalmente de sustancia) >lantean la eleccion de alternati#as contrarias ue
en #erdad son correctas ambas)
1. 6a primer batalla a desaprender es entre la tarea como e'e y la persona como
e'e a la %ora de dise$ar cargos y estructura de la organi(aci"n) 6a estructura
y el diseno de cargos deben centrarse en las tareas! pero las asignaciones de
tareas deben a'ustarse tanto a la persona como a las necesidades de la
situaci"n)
2. 6uego! debemos ol#idar la discusi"n entre la organi(aci"n 'eraruica y la
organi(aci"n de forma libre)
0egGn la teoria tradicional! solo %ay una clase de estructura aplicable y es la
organi(aci"n escalar Jpiramide 'eraruicaK) 0egGn la nue#a teoria actual! la
forma y la estructura se a'ustan a lo ue deseamos) 5e estas dos teorias! no
%ay una ue represente regimentacion y la otra libertad)
El primer efecto de la organi(aci"n escalar es la proteccion del subordinado
permitiendole decir Lesta es mi tareaM! e:igiendo menos al indi#iduo! en el
sentido de ue se subordine a las metas de la organi(aci"n o armonice sus
necesidades con las de otros) 5e todas formas! la 'eraruia es tambien una
necesidad! ya ue alguien debe adoptar una decision)
En definiti#a! es tan importante una estructura 'eraruica como de autoridad
y decision como la capacidad de organi(ar fuer(as de tareas! euipos e
indi#iduos para el traba'o)
El ultimo aspecto a desaprender! es en algun punto un resumen! ue busca ol#idar la
creencia de la tradicional teoria de la organi(aci"n! sobre la e:istencia de un
Lprinicipio supremoM! Lunico #alido permanentementeM) Es decir! busca ol#idar la
creencia sobre la e:istencia necesaria de una respuesta definiti#a)
DRUCKER ACTIVIDADES DE CONCIENCIA
6as acti#idades de conciencia deben estar claramente separadas del resto) Es una
funcion de la alta direccion! y consiste en aportar #ision! fi'ar normas y controlar el
rendimiento) 6a tarea es recordar constantemente a la organi(aci"n lo ue deberia
%acer y no %ace! promo#er la incomodidad! e:altar el ideal contraponiendolo a la
realidad cotidiana! defender lo impopular y combatir lo ue parece practico)
Es una tarea para una o pocas personas! cuyos desempenos %ayan conuistado el
respeto del grupo administrati#o) 6o ideal es ue lo reali(e un miembro #eterano del
grupo! ue demuestre interes y conocimiento sobre el mismo) 6a unica acti#idad ue
debe subordinarse a uien este a cargo de estas acti#idades es el control del
desempeno real de los administradores) Esta funcion e:ige autodisciplina en el
encargado)
6as acti#idades de conciencia necesarias son establecidas de acuerdo a los ob'eti#os
y la estrategia) Algunas areas ue siempre son de conciencia son la administraci"n
de personal! la comerciali(acion! la influencia de la empresa sobre el ambiente!
responsabilidades sociales! etc)
En general! debe ser limitado el tiempo orientado al desarrollo de estas acti#idades)
Los roles del directivo/gerete
Nenry Mint(berg define al directi#o como la persona ue est& formalmente a cargo
de una organi(aci"n! sostiene ue fruto de la autoridad ue le confiere la
organi(aci"n el directi#o tiene un LstatusM! del cual se desprenden una serie de roles
ue el mismo debe cumplir! un con'unto organi(ado de comportamientos ue los
dem&s esperan de este)
6os roles del directi#o! de acuerdo a la clasificaci"n reali(ada por Mint(berg! est&
conformado por die( roles! los ue se agrupan en tres grandes grupos)
Roles iter!erso"les# deri#an de la autoridad y el status! asociados a la posici"n
del mismo en la organi(aci"n)
Cabe(a #isible* Es el s8mbolo representati#o de la empresa o el representante) Es
una figura simb"lica! obligada a cumplir con una serie de deberes rutinarios de
naturale(a legal o social) >articipa de los e#entos representando a la organi(aci"n)
68der* Es el responsable de la moti#aci"n y estimulo de los subordinados para ue
impere un buen clima de traba'o) 6a relaci"n con sus subordinados es importante
para ue se logren los ob'eti#os propuestos)
Enlace* 0e encarga de crear y mantener red de informaci"n! constituida por
contactos e:ternos e informadores para beneficio de todos los integrantes de la
organi(aci"n)
Roles i$or%"tivos# 5irecti#os ue se encargan de la recepci"n y transmisi"n de la
informaci"n)
Monitor* Busca! recibe y entrega una gran #ariedad de informaci"n Jmuc%a de
actualidadK! transmiti7ndola del interior al e:terior de la organi(aci"n o en sentido
in#ersoD con#irti7ndose como centro neur&lgico de la informaci"n interna y e:terna)
5ifusor* 1ransmite la informaci"n recibida del e:terior o del interior a otros
miembros de la organi(aci"n) A tra#7s de 7l! los factores influyentes %acen conocer
sus preferencias a la organi(aci"n) E:presa la preferencia organi(acional! como gu8a
de decisiones para los subordinados)
>orta#o(* 1ransmite la informaci"n a otros! fuera del &rea o de la organi(aci"n! sobre
los planes! las pol8ticas! las acciones! los resultados! y dem&s otros datos de su
organi(aci"n al e:terior)
Roles de Decisi&# Eustifican su autoridad y la necesidad de informaci"n)
Empresario* Busca en la organi(aci"n y en su entorno oportunidades) Es el for'ador
del cambio ue se produce en la organi(aci"n! apro#ec%a oportunidades! supera
debilidades! soluciona problemas! sortea amena(as)
2estor de anomal8as* Es el denominado >iloto de tormentas) Es el encargado de
restaurar el euilibrio) Atiende emergencias)
Asignador de Recursos* Es el responsable de asignar todo tipo de recursos Jtanto
materiales como %umanosK en la organi(aci"n)
.egociador* Es el responsable de negociar en nombre de la organi(aci"n) 5iscute
asuntos comunes como trascendentes entre dos partes! con el fin de llegar a un
acuerdo)
Al momento de una crisis! mi opini"n es ue los roles mas importantes! auellos en
los ue el gerente debe destacarse y esfor(arse! son el rol de L6iderM! para poder
mantener ba'o control a los subordinados) Considero ue una crisis %ay ue
afrontarla puertas para adentro! y si los empleados tienen un gerente capa( de
calmar sus incon#enientes y sus dudas en un ambiente complicado! las c%ances de
superar la crisis crecen para la empresa) 6uego! siguiendo con la misma idea! creo
ue es importante el rol de L5ifusorM) Oue regule si %ace falta! ue sea claro! preciso
con sus subordinados! generara la calma ue estos necesitan en ambientes
turbulentos) >or ultimo! tomando la crisis como una anomalia! considero cla#e el rol
de L2estor de anomaliasM! de manera ue sea capa( de solucionar incon#enientes
impre#istos! y conducir a la empresa a la calma nue#amente)
MISION'VISION
6a construcci"n de la declaraci"n de misi"n forma parte de la estrategia! no es un
e#ento comunicacional)
>roceso para desarrollar un declaraci"n de misi"n*
P Es una decisi"n de la direcci"n de la organi(aci"n)
P 5eben participar tantos gerentes como sea posible)
P En una primera etapa* 0e seleccionan #arios art8culos y bibliograf8a sobre misi"n y
se pide a los gerentes ue los lean y preparen una declaraci"n de misi"n de la
empresa con su enfoue Jdesde su gerenciaK)
/enta'as de una declaraci"n de misi"n e:pl8cita*
1. 2ARA.1-CA 6A ?.-5A5 5E >R,>30-1, 5E.1R, 5E 6A EM>RE0A)
2. >R,>,RC-,.A ?.A .,RMA! ?.A BA0E >ARA A0-2.AR REC?R0,0)
3. 0-R/E C,M, .HC6E, CE.1RA6 >ARA O?E 6,0 -.5-/-5?,0 0E
-5E.1-9-O?E. C,. E6 >R,>30-1, 5E 6A EM>RE0A 4 >ARA 5-0?A5-R A 6,0
O?E .,)
A) 9AC-6-1A 6A 1RA5?CC-,. 5E 6,0 ,BEE1-/,0 A 6A E01R?C1?RA 6AB,RA6)
5. E0>EC-9-CA 6,0 >R3>30-1,0 5E 6A EM>RE0A 5E MA.ERA O?E 6,0
>AR@ME1R,0 5E C,01,0! 1-EM>, 4 RE.5-M-E.1, 0E >?E5A. E/A6?AR 4
C,.1R,6AR)
CARAC1ER=01-CA0 5E ?.A 5EC6ARAC-3. 5E M-0-3.*
P .o tiene detalles espec8ficos ni cuantitati#os
P Es una declaraci"n de actitud y puntos de #ista
P Amplitud en el alcance permite m&s ob'eti#os y m&s estrategias ) .o reprime
creati#idad gerencial! no debe e:cluir ninguna alternati#a a nue#as estrategias
Jrubro! pa8s! mercado! etc)K)
P Amplitud reconciliadora de intereses 5ebe conciliar los intereses de los diferentes
grupos de inter7s* clientes! pro#eedores! estado! bancos! grupos ambientalistas!
competidores! estados e:tran'eros! pGblico en general)
P 0e genera* abstracci"n e imprecisi"n) 6o cual es cierto sentido facilita la amplitud
de alcance y de capacidad de reconciliaci"n)
P .o debe contener m&s de ;QQ palabras)
P -n#itar a sentimiento positi#os)
P Enunciar afirmaciones)
P 5ebe ser apoyada y sostenida por la direcci"n)
.ue#e componentes esenciales de una declaraci"n de misi"n*
1)Clientes
;)>roductos o ser#icios
<)Mercados
A)1ecnolog8a
5)-nter7s en la super#i#encia y la rentabilidad
B)9ilosof8a
7)Concepto propio
R)>reocupaci"n por la imagen pGblica
9)-nter7s por los empleados)
ESTRUCTURA DE SISTEMAS IMPORTANTE APORTE AL
ESTUDIO DE OR(ANI)ACIONES*
El aporte de la estructura de sistemas en el estudio de organi(aciones fue
importante! ya ue su aparicion lleno un #acio e:istente)
En un primer punto! fue desarrollado para un problema administrati#o especifico
como el esfuer(o espacial norteamericano en la decada de 19BQ)
Ademas! teniendo en cuenta sus caracteristicas de agrupaci"n de organi(aciones de
distintas naturale(as! tamanios! puede decirse ue tambien su desarrollo cubrio un
aspecto cada #e( mas creciente como la globali(aci"n) 5e esta manera! la estructura
de sistemas es aplicable a grandes organi(aciones con casas centrales en un pais!
pero ue deben atender necesidades de clientes en cualuier parte del mundo!
siendo necesaria la e:istencia de una filial o empresa asociada en esas distintas
partes! ue pueda conocer los aspectos legales! culturales y las costumbres del
territorio ue ocupa y al ue apunta)
,tro aspecto por el cual es importante la estructura de sistemas es la busueda
constante y cada #e( mas importante de reduccion de costos) Con este ob'eti#o! las
organi(aciones pueden! como indiue anteriormente! buscar la instalacion de
empresas asociadas en lugares del mundo donde pueden reducir sus costos a fin de
incrementar la rentabilidad)
+C,-les so l"s c"r"cter.stic"s de !erso"lid"d /,e le
g"r"ti0"r." " , e%!le"do teer , 1,e dese%!e2o e ,"
"d3ocr"ci"*
En una ad%ocracia! al formarse grupos y subgrupos de profesionales capacitados! y
apuntarse a la iov"ci& en proyectos ue pueden ser temporales! es importante
ue los empleados tengan la capacidad de traba'ar en euipo! de aceptar las
opiniones de sus pares! de saber ue todos sus aportes son tenidos en cuenta
siempre y cuando apunten a la inno#aci"n)
5eben ser !ro"ctivos! estar dispuestos a cambiar constantemente de proyectos!
pudiendo reestablecer rapidamente sus ideas sobre lo ue esten traba'ando en un
momento y en el siguiente) Ademas! deben ser %abiles en la co%,ic"ci&
i$or%"l! sabiendo decodificar y comprender correctamente cada mensa'e! de
manera ue esto no interfiera en sus acti#idades) 5eben tener claro cual es la
direccion ue el proyecto tomara! ya ue este proceso es la misma formaci"n de la
estr"tegi" a tomar) 5eben ser tener la fuer(a y la capacidad necesaria para tomar
decisioes! ya ue en este tipo de estructura todos las toman)
Q,4 i%!lic"ci"s tiee e l" Tecoestr,ct,r" 5 St"$$ de A!o5o
de ," org"i0"ci&6 l" decisi& de s,stit,ir ro1ots !or tr"1"7o
%","l*
Como primer punto! considero ue las modificaciones basicas e iniciales #an a ser la
reduccion en el traba'o del staff de apoyo y la e:igencia a la tecnoestructura de la
estandari(acion del proceso de producci"n)
El staff de apoyo ue seguramente tenia muc%o traba'o manteniendo y reparando las
mauinas o los robots! pasara a tener menos traba'o al reducirse seguramente la
cantidad de estos) >or su parte! la tecnoestructura! debera generar una
estandari(acion de procesos! de manera tal ue se noten lo menos posible las
imperfecciones ue la mano %umana puede tener en contraste con una mauina o un
robot)
En definiti#a! deben redefinirse las funciones de estas dos partes componentes de la
organi(aci"n)