Hbitos de un buen lder

Redaccin LiderDeProyecto
Como es natural, muchas veces tenemos muy presentes nuestros malos hbitos como individuos y stos
pueden variar e incluso desaparecer dependiendo del contexto o lugar donde nos encontremos o el
papel que estemos desempeando en ese momento. Lo ms seguro es que la razn por la cual los
tenemos tan bien identi!icados es porque, de una !orma u otra, alguien ms nos los hace ver a veces con
mucha insistencia o !irmeza, o ambas y nosotros los almacenamos. "i como personas, en un momento u
otro todos somos propensos a controlar demasiado a los que estn ba#o nuestra gu$a, o tendemos a recurrir
a la intimidacin o peor a%n llegamos a amenazar a otros o bien no somos muy dados a valorar la
contribucin de los dems, s$ les puedo asegurar que el resultado siempre ser contraproducente. "i
actuamos as$, las consecuencias se notarn muy pronto y nos encontraremos en una situacin muy di!$cil.
&ero tambin tenemos muchos, much$simo buenos hbitos en nuestro haber por eso hemos llegado a
ser l$deres de proyecto y es posible que no los hayamos identi!icado con tanta rapidez o con la misma
!acilidad. &ara muestra, aqu$ est uno de los hbitos que quiz no se les reconozcan o les mencionen tanto
como otros' la !ranqueza.
(o hace !alta maquillar las cosas si sabemos cmo decirlas y estamos abiertos a o!recer cr$ticas
constructivas. )n mi caso, hay personas que me han llegado a decir que lo que ms les preocupa o
atemoriza de m$, es que en ocasiones soy *brutalmente !ranco+, sin embargo, lo %nico que hago es decir lo
que veo que est causando con!licto, para entonces tratarlo de manera directa con mis interlocutores o
colegas. "in hacer escarnio o reconvenciones innecesarias, slo puntualizo las cosas para de#ar en claro
dnde pienso que est el problema. &orque de igual manera soy muy !ranco cuando es necesario
reconocer los mritos de alguien ms. La !ranqueza no aplica slo a las declaraciones o valoraciones
incmodas.
&or eso si preguntamos en vez de ordenar, si logramos atesorar al grupo sin inter!erirlo salvo cuando sea inevitable hacerlo y de verdad consideramos que los
colaboradores son lo primero para nuestra organizacin, le puedo decir con la misma seguridad de antes que vamos por un buen camino que terminar por elevar la
productividad y el bienestar de nuestros equipos.
-a hemos escuchado, utilizado o recibido el mote de *.he /oss+ porque hemos sido, tenido o conocido #e!es de una !orma u otra, y por esta razn sabemos muy bien
que ya sea en empresas, organizaciones, equipos o n%cleos !amiliares, no todos los encargados de dirigir a cualquier grupo humano tienen el mismo grado de xito a la hora
de conseguir que sus seguidores *bailen al mismo son+.
-a enumeramos algunos, pero0 1qu otros hbitos, actitudes y capacidades convierten a una persona que *tiene el mando+ en un autntico l$der, en un experto para la
gestin de grupos humanos2 13u debe hacer un *#e!e+ para alcanzar el xito y qu debemos evitar para no terminar con un !racaso en nuestras manos2 - no slo ante la
directiva de la empresa, sino !rente a nuestros subordinados.
"e me ocurre uno' integracin. /uscando in!ormacin para redactar este art$culo, termin leyendo al escritor, blogger y columnista estadounidense Geoffrey James quien,
entre otras cosas, ha entrevistado a e#ecutivos de xito y apunta que luego de hacer una observacin cuidadosa de cada una de sus distintas estrategias comerciales, se dio
cuenta de que una de las reglas comunes que todos siguen a la hora de dirigir un grupo, radica en coordinar los ob#etivos de cada traba#ador para vincularlos con los
ob#etivos generales del colectivo y conseguir una buena cooperacin entre todos.
"i un buen l$der adopta el hbito de integrar las motivaciones individuales con los ob#etivos de cada uno de los elementos, y con stos !orma una amalgama que resulte
ben!ica para el proyecto 4en general o para alguno de sus ob#etivos espec$!icos5, el resultado lgico ser un equipo altamente motivado y que se sienta plenamente
identi!icado con el es!uerzo que se realiza a nivel grupal.
6ames, autor del libro *How to say it: business to business selling+, comenta que en lugar de premiar a un traba#ador, lo ms recomendable ser$a recompensar al grupo y,
adems, variar el reconocimiento y la atencin en vez de concentrarlos en la misma gente. )sto ya lo hab$amos mostrado en un art$culo anterior por lo que no nos result
tan revelador pues ya sea por la in!ormacin previa o por experiencia personales, estamos conscientes de que porque si convertimos a un colaborador en la 7estrella8, los
dems se desmotivan en mayor o menor grado y entonces creamos una sensacin de que existe una valoracin insu!iciente e incluso nulalos cual in!luye
negativamente en el rendimiento de todo el equipo... si el proyecto su!re por esto no importara que nuestro recurso estrella siga cumpliendo con creces su traba#o, pues por
otra parte nos seguirn !altando entregables su!icientes para lograr los avances ya no ptimos, sino los adecuados que nunca deber$an ser los m$nimos necesarios para
la conclusin exitosa del proyecto. 9icen por ah$ *no hay equipo donde slo un #ugador pueda meter todo los goles y adems ata#ar los del contrario+. Con esto no se aboga
por no reconocer las aportaciones individuales, sino por variar el !oco de estos reconocimientos y siempre plantearlo en !uncin de la contribucin general al proyecto. "i el
alguien dentro del rea de aprovisionamiento logra un buen contrato con un proveedor y ste adems entrega antes del tiempo estimado originalmente, lo sugerido ser$a
decir que gracias a los es!uerzos del equipo de procura y en especial a los realizados por :, se obtuvieron recursos que permitirn que el resto de los equipos inicien 4o
concluyan5 con sus tareas ms pronto y el proyecto avanzar ms rpido.
"i leemos atentamente esta %ltima declaracin, observaremos que todos los elementos !orman parte del reconocimiento, el #ugador aventa#ado, su equipo espec$!ico y el
resto de la organizacin, todos integrados en !uncin del !in com%n' el proyecto.
9e acuerdo con 6ames, un l$der debe permitir que los colaboradores desarrollen su traba#o y asesorarlos slo cuando sea estrictamente necesario o cuando alguno de ellos
lo solicite. 1&or qu2 La respuesta no es nada di!$cil de elucidar' si en lugar de pensar de manera estratgica y global, el l$der interviene constantemente y se centra en
detalles tcnicos o dems minucias, el resultado inequ$voco ser que desmotivar al grupo y adems har ms lento el traba#o. ;l estar micro<gestionando cada detalle o
tarea o a cada recursos, el l$der de#a de serlo y se convierte en un *#e!e+ que est impidiendo que sus subalternos desarrollen sus habilidades y aporten lo me#or de ellos
mismos.
)n opinin del experto estadounidense, un buen #e!e har$a bien en colocar a su grupo de traba#o
al mismo nivel e incluso por encima de los clientes e inversores, porque no se puede dudar
que son el motor principal de la organizacin y quienes siempre crean valor aadido. ;dems,
esto no es tan altruista o desinteresado como se podr$a percibir en una primera lectura pues
cuando los miembros del equipo perciben la responsabilidad que deriva de esta valoracin y
obran en consecuencia, siempre impulsarn la carrera del directivo gestando as$ una verdadera
relacin de ganar<ganar<ganar.
&ero vemoslo desde otra perspectiva' supongamos que de entre todas las prioridades, de#amos
que los colaboradores queden en el %ltimo lugar. 13u es lo que sucede con !recuencia2 ;unque
se les valore, ellos percibirn una !alta de inters y comenzar la desmotivacin, la cual resultar
en que varios de ellos no se impliquen o se identi!iquen o ambos con el proyecto, ya que si el
l$der de proyecto termina por *no preocuparse+ por ellos, es muy probable que los colaboradores
terminen despreocupndose de sus !unciones en mayor o menor grado. - es ese momento,
cuando !allamos como l$deres slo por no cultivar el buen hbito del reconocimiento y la
valoracin de nuestros equipos.