CAMBIO ORGANIZACIONAL

Tecnologa de Informacin
http:!!!"monografia#"comtra$a%o#&'cam$io(cam$io("#html
INTRO)*CCI+N
),-ARROLLO
CONCL*-ION,-
BIBLIOGRA./A

INTRO)*CCION
&" O$%eti0o
Disertaremos acerca del tema del Cambio Organizacional como un concepto,
sus fundamentos y sus efectos.
Determinar si los motivadores del Cambio Organizacional son los mismos para
el hombre que para las empresas y determinar las consecuencias de los
resultados a los que se llegue.

1" 2ro$lema
Tienen los mismos motivadores para el Cambio Organizacional las personas
y las empresas?

3" 4ipte#i#
os motivadores de las personas y las empresas respecto al Cambio
Organizacional son diferentes y muy posiblemente opuestos.

5" ,#trategia de B6#78eda
!e realiz" una b#squeda en art$culos de tipo e%perimental y te"rico, as$ como
de tipo revisi"n y descripci"n, de fechas entre &''' y &''&.
!e buscaron los siguientes conceptos( Cambio Organizacional, Cambio
Corporativo, )strategias para el Cambio Organizacional y *otivadores de
cambio en el +ombre y en las empresas.

9" Alcance# : limitacione# del tra$a%o
)ste traba,o pretende identificar las causas que originan o promueven un
Cambio Organizacional a un nivel de estudio y ensayo, contrastando los
motivadores del hombre con los motivadores de las organizaciones para
realizar el Cambio Organizacional y as$ poder identificar si los motivadores del
hombre son los mismos que los de la empresa.
)ste traba,o se limita al an-lisis de casos e%perimentales documentados y
apoyados o contrastados por los conceptos te"ricos que han emitido
especialistas en estos temas. .o se realiz" un traba,o de campo que arro,e
datos sobre aspectos espec$ficos de personas y organizaciones en proceso de
cambio.

;" An<li#i# de .8ente#
De acuerdo a la estrategia de selecci"n el material utilizado se clasific" de la
siguiente manera(



N= de Artc8lo# Tipo de artc8lo
/0 )%perimental Te"rico
/ )studio de caso
& Conceptual
1 2ese3a

4 continuaci"n se detalla la clasificaci"n de los art$culos(
Tipo de Artc8lo Artc8lo A>o 28$licacin
2ese3a Organizational change requires proper implementation /5 6eb. &''/
2ese3a !uccessful organizational change 7erano, &''/
2ese3a !unoco ma8es organizational changes .oviembre, &''/
2ese3a The po9er of emotional appeals in promoting
organizational change programs : )%ecutive
commentary
.oviembre, &''/
Conceptual 2ealizing +;<44 benefits requires organizational
change
Octubre, &''/
Conceptual ;nside organizational change( <uzzling across
permeable boundaries
!ep:Oct. &''/
)studio de caso Driving organizational change in the midst of crisis <rimavera, &''/
Te"rico )%perimental )%panding organizational diagnosis by assessing the
intensity of change activities
Oto3o, &''/
Te"rico )%perimental Time, temporal capability, and planned change Octubre, &''/
Te"rico )%perimental Organizational change as discourse( Communicative
actions and deep structures in the conte%t of information
technology implementation
4gosto, &''/
Te"rico )%perimental !8ill=biased organizational change? )vidence from a
panel of >ritish and 6rench establishments
.oviembre &''/
Te"rico )%perimental *oves that matter( ;ssue selling and organizational
change
4gosto &''/
Te"rico )%perimental )ffect of organizational change on the individual
employee
?unio &''/
Te"rico )%perimental The role of institutional and mar8et forces in divergent
organizational change
Diciembre &'''
Te"rico )%perimental !trategic organizational change 9ithin an institutional
frame9or8
7erano &'''
Te"rico )%perimental *easuring costs across the supply chain Octubre &''/
Te"rico )%perimental Organizational commitment as a mediator of the
relationship bet9een ;slamic 9or8 ethic and attitudes
to9ard organizational change
4bril &''/
Te"rico )%perimental Organizational change issues in performance
government( The case of contracting
*arzo &'''
Te"rico )%perimental )mployee participation and assessment of an
organizational change intervention( 4 three=9ave study
of total quality management
Diciembre /@@@
Te"rico )%perimental Dealing 9ith the dynamic duo of innovation and inertia(
The Ain=A theory of organization change
<rimavera &''&
Te"rico )%perimental <redicting leaders and team in times of great change *arzo &''&
Te"rico )%perimental The to9er( 4n e%periential simulation *arzo &''&
Te"rico )%perimental 4chieving organizational collaboration in the nonprofit
sector( 4n action research approach
<rimavera &''&
Te"rico )%perimental Continuos AmorphingA( Competing through dynamic
capabilities, form, and function
Diciembre &''/
Te"rico )%perimental )merging structural patterns 9ithin multinational
corporations( To9ard process=based structures
Diciembre &''/


),-ARROLLO
&" .8ndamento# del Cam$io Organi?acional
En qu se basa un cambio organizacional?
!e basa en la capacidad de adaptaci"n de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o e%terno, mediante el
aprendiza,e.

Para qu se hace un cambio organizacional?
)stos cambios se originan por la interacci"n de dos fuerzas, estas se clasifican en(
Endgenas.- !on aquellas que provienen dentro de la organizaci"n, surgen del an-lisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de soluci"n,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructuralB un e,emplo de ellas son las adecuaciones tecnol"gicas, cambio de
estrategias metodol"gicas, cambios de directivas, etc.
Exgenas.- !on aquellas que provienen de fuera de la organizaci"n, creando la
necesidad de cambios de orden internoB algunas muestras de estas fuerzas son( os
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. Ctanto
f$sico como econ"micoD.
Cmo se hace un cambio organizacional?
os Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
e%istente, para transformarlo en otro, mucho m-s provechoso financieramente
hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, C 2esistencia al CambioD es por ello que cuando en
una organizaci"n se plantea un cambio, debe implicar un con,unto de tareas para tratar
de minimizar esta interacci"n de fuerzas, dentro de estas podr$amos enumerar las
siguientes(
+acer participar democr-ticamente a los miembros de la organizaci"n en el proceso de
la planificaci"n.
Contar con personal adecuado.
;r formando al personal para los cambios nuevos
os directivos deber-n estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles
contratiempos que podr$an surgir por una toma de decisi"n err"nea.

Consideramos que el Cambio Organizacional puede partir de la influencia del 4mbiente
)%terno que es identificada por la 4lta Eerencia o Eobierno y genera directrices hacia
aba,o en un proceso A4rriba=4ba,oA. )ste esquema es el m-s com#n especialmente en
pa$ses conservadores como *F%ico, sin embargo, el cambio puede ser diferente
dependiendo de la organizaci"n y particularmente en algunas organizaciones de
reciente creaci"n y de alcance global o transnacional en donde la influencia que tienen
los empleados y traba,adores como Aagentes de cambioA es tomada en cuenta para
llevar a cabo el Cambio Organizacional. )n su estudio Guy .guyen +uy, determina que
"El cambio se dirige hacia una meta y se manea !or indi"iduos determinados y
ada!table. Existen di#erentes modelos de motor o teor$as de inter"encin% lo que se
re#iere a !atrones consistentes de accin en los agentes de cambio. &e estas metas se
deri"an cuatro ti!os ideales de acercamientos al cambio' El control de mando (!ara
cambiar las estructuras #ormales)% la *ngenier$a (!ara cambiar los !rocesos de trabao)%
la Ense+anza (!ara cambiar las creencias)% la ,ociabilizacin (!ara cambiar las
relaciones sociales)"
/
)ste enfoque permite identificar como los agentes de cambio influyen en el proceso de
Cambio Organizacional.
!in embargo, a#n nos queda la duda de si el nacimiento del cambio se da siempre por
los factores e%ternos que provocan cambios hacia el interior de las organizaciones.
*-s adelante se ver-n algunos aspectos que dar-n mayor detalle a las causas del
Cambio Organizacional y finalmente llegaremos a las conclusiones que se desprenden
de nuestra problem-tica planteada y el cumplimiento o incumplimiento de nuestra
hip"tesis.


&" Tipo# de Cam$io Organi?acional"
)n nuestro an-lisis identificamos diversos tipos de Cambio Organizacional
dependiendo de las caracter$sticas particulares de cada instituci"n o empresa, as$
como, de los factores del medio ambiente e%terno e interno que las afecta.
",e demuestra que los cambios di"ergentes (radicales) de!enden de las #uerzas del
mercado (!roximidad a los com!etidores% des"entaas en la mezcla de los ser"icios)% y
de las #uerzas institucionales (regulaciones o#iciales% normas de gobierno y !ro!iedad y
la imitacin de modelos de cambios radicales)."
-
!in embargo, creemos que los tipos de Cambio Organizacional son practicamente
infinitos, es decir, el simple hecho de cambiar alg#n proceso por peque3o que Fste sea
es en mayor o menor grado un Cambio Organizacional, esto no limita que se den
clasificaciones que permitan agruparlos seg#n algunas caracter$sticas comunes entre
ellos, por e,emplo, Cambio imitado, Cambio 2adical, Cambio ;nstitucional etc.
".uerzas institucionales gu$an el cambio estratgico que deri"a en el cambio
organizacional".
/
Hn caso muy evidente que recordamos de los factores e%ternos citados como
institucionales que se presenta es el de la prohibici"n del uso del asbesto en las
balatas de frenos de los veh$culos automotores ya que los desechos producidos en la
fricci"n de los materiales eran fuente de cancer. )sta regulaci"n oblig" a realizar un
profundo Cambio Organizacional dentro de las empresas fabricantes de balatas.
"0a Teora Institucional (1eyer y 2o3man 45667 &i1aggio y Po3ell% 458/)% sugiere
que las acciones de las organizaciones son el resultado de una com!etencia !or
legitimar ante sus com!etidores y !ro"eedores de recursos las estructuras y recursos
utilizados !ara o!erar".
9
a conclusi"n a la que llegamos respecto a los tipos de Cambio Organizacional es que
los factores que influyen para determinar su tipo est-n en funci"n al *edio 4mbiente y
a los campos organizacionales donde se desarrolla la actividad de la organizaci"n. <or
lo tanto una clasificaci"n de los Tipos podr$a ser(
o Cambio ;nstitucional
o Cambio )structural
o Cambio Tecnol"gico
o Cambio Cultural
o Cambio )stratFgico
)sta clasificaci"n concuerda con las Acinco fuerzasA de la )strategia Competitiva, ya
que considera los factores del *edio 4mbiente y la necesidad del cambio en la
b#squeda de venta,as competitivas.
"El xito de una organizacin de!ende de que seleccione la estrategia adecuada% es
decir% la que se aco!le a las #ortalezas com!etiti"as (recursos y ca!acidades) de la
organizacin y la industria corres!ondientes".
:

&" An<li#i# de la# 0aria$le# pre#ente# en el Cam$io Organi?acional"
as variables presentes en el Cambio Organizacional pueden clasificarse en &
tipos( as variables AdurasA CtangiblesD, y las variables AsuavesA CintangiblesD.
)n las variables tangibles se encuentran aquellas que tienen que ver con los
aspectos f$sicos y f-cilmente cuantificables como son( valor de la empresa
Cacciones, capital y utilidadesD, recursos o activos Cequipos, personas, edificios,
etcD, mercado Ccompetidores, participaci"n de mercado, proveedores,
posicionamiento en el mercado, etc.D, tecnolog$a Ccambios r-pidos, costosos,
investigaci"n y desarrolloD, ;nstitucionales Creglamentos, leyes, decretos,
normas, acuerdosD.
"0os ambientes *nstitucionales con que las organizaciones est;n relacionadas
se llaman "Cam!os <rganizacionales". =n Cam!o <rganizacional esta echo
de organizaciones que interact>an y se in#luencian entre s$. ?lgunos de esos
cam!os ser$an los clientes% los !ro"eedores% la com!etencia% el gobierno etc7
es decir% todos aquellos actores rele"antes que interact>an."
@
En las "ariables "sua"es" se encuentran aquellas que tienen que "er con los
as!ectos emocionales% de creencias y culturales tales como los que menciona
la Aeor$a de 1oti"acin e higiene de Berzberg
6
'
Moti0adore# .actore# de 4igiene
2ealizaci"n !upervisi"n
2econocimiento <ol$ticas de la compa3$a
)l traba,o mismo 2elaci"n con el supervisor
2esponsabilidad Condiciones de traba,o
<rogreso !alario
Crecimiento 2elaci"n con los compa3eros

7ida personal

2elaci"n con los subordinados

<restigio

!eguridad

)l art$culo del 4cademy of *anagement 2evie9 se enfoca en este mismo
sentido pero con diferentes matices como se menciona a continuaci"n(
A)%isten dos teor$as de cambio esencialmente, cada una persigue metas
diferentes, asunciones y valores. <or lo tanto el cambio inicia enfoc-ndose en
diferentes contenidosB a teor$a ) que se dirige a las estructuras tangibles y
procesos de traba,o, y la teor$a ' CceroD que busca revitalizar la cultura
incluyendo las creencias y relaciones socialesA.
0
)n este mismo art$culo se e%plica el enfoque de estas dos teor$as basadas en
lo que llaman motores teol"gicos.
"El cambio se dirige hacia una meta y se manea !or indi"iduos determinados y
ada!tables% existen di#erentes modelos de motor o teor$as de inter"encin% lo
que se re#iere a !atrones consistentes de accin en los agentes de cambio. &e
estas metas se deri"an cuatro ti!os ideales de acercamientos al cambio' El
control de mando (!ara cambiar las estructuras #ormales)% la *ngenier$a (!ara
cambiar los !rocesos de trabao)% la Ense+anza (!ara cambiar las creencias)%
la ,ocializacin (!ara cambiar las relaciones sociales)"
5
<or lo tanto, es importante identificar el tipo de variables que se presentan en
el cambio organizacional para enfocar los esfuerzos a controlar estas variables.

1" An<li#i# de la# organi?acione# con#iderada# en el e#t8dio"
Dentro de la informaci"n consultada para la elaboraci"n de este traba,o se
identific" que el tipo de organizaciones estudiadas o analizadas fueron(
N= de Organi?acione# Tipo de Organi?acin
I )mpresas
/ <etrolera
1 Eobierno
1 ;ndustria
/ !eguros
J +ospitales
& >ancos
/ )nerg$a
& O.EKs
/ )=>ussiness

)sto representa una gran diversidad De Organizaciones lo que contribuye a
validar o a dar mayor credibilidad a los resultados permitiendo considerar que
aplican a todo tipo de organizaci"n
3" Infl8encia del Medio Am$iente ,@terno en el Cam$io Organi?acional
#eg6n el e#t8dio"
Como se desprende del an-lisis de las variables del Cambio Organizacional, la
influencia del *edio 4mbiente )%terno en un proceso de este tipo es crucial, ya
que los Campos Organizacionales influyen a lo largo de todas sus actividades
y por lo tanto si alguno de los actores dentro del Campo cambia Clo cual es
naturalD, la organizaci"n se ver- obligada a cambiar para a,ustarse a las
nuevas condiciones del *edio 4mbiente.
"0a Aeor$a *nstitucional sugiere que las em!resas cambian !ara alinearse con
otras organizaciones en su medio ambiente"
4C
4 medida que la organizaci"n cambia, otras organizaciones registran el cambio
y lo interpretan como una se3al de que deben reevaluar su propia posici"n
estratFgica. !eg#n >loodgood y *orro9, los gerentes que inician el cambio
interpretan que cuando otra empresa inicia el cambio en el mismo sentido su
propuesta es correcta y la imitaci"n lo valida. 4s$ mismo, al ver que otras
empresas est-n implementando el mismo cambio entonces tratan de acelerar
al m-%imo el cambio para no quedarse atr-s. )l mismo efecto se produce
cuando una empresa deshecha una estrategia.
A)l cambio organizacional divergente es m-s propenso a ocurrir en aquellos
campos organizacionales que tienen grandes fuerzas de mercado y fuerzas
institucionales heterogFneas.
0as organizaciones que en#rentan grandes #uerzas de mercado en su
localidad% !resentan una baa demanda !or sus !roductos y ser"icios% y% una
intensa com!etencia local de organizaciones similares."
44
Dentro de los factores del *edio 4mbiente que provocan el Cambio
Organizacional se encuentran tambiFn los de *ercado y los ;nstitucionales tal
como se demostr" en el e,ercicio realizado con los hospitales del A*id9estA en
)stados Hnidos(
"0os #actores de mercado a#ectan el cambio di"ergente de dos maneras' 4)
=na organizacin estar; m;s !rocli"e al cambio di"ergente si geogr;#icamente
esta mas cerca de sus com!etidores% -) =na organizacin se encontrar; mas
interesada en el cambio di"ergente si tiene una des"entaa com!etiti"a en sus
!roductos o ser"icios res!ecto a sus com!etidores. ?l mismo tiem!o los
#actores institucionales muestran ser un #actor que contribuye o inhibe el
cambio organizacional di"ergente."
4-
<or otra parte, las necesidades de los accionistas en las empresas p#blicas
respecto a la obtenci"n de mayores utilidades representan un factor del *edio
4mbiente )%terno que de alguna manera influye en la realizaci"n del Cambio
Organizacional. )s decir, al e%istir una mayor e%igencia de parte de los
inversionistas para obtener mayores rendimientos, la empresa se ve obligada a
mantenerse a la vanguardia o de lo contrario perder- acceso a capitales,
limitar- su margen de maniobra y posiblemente reducir- su valor.
"0as causas y ritmos de cambio se atribuyen a #actores externos a la
organizacin% tales como cambios en los reg$menes regulatorios% !resiones de
la com!etencia que limitan la existencia de la em!resa o rendimientos
#inancieros !oco satis#actorios tal como lo e"al>an los in"ersionistas externos.
Estos #actores que !romue"en el cambio tienden a ser asimilados al interior de
la em!resa% !ero son !ro"ocados !rinci!almente !or los com!etidores y los
in"ersionistas en bolsa."
4/
"0os est$mulos !ara la inno"acin del ambiente externo est;n in#luenciados !or
los in"ersionistas de la bolsa que cuentan con el ca!ital !rimario y adem;s del
mercado de !roductos"
49
Otro factor de gran importancia que influye sobre el Cambio Organizacional, se
refiere a las venta,as competitivas de los productos de los competidores,
cuando los productos de
a organizaci"n pierde penetraci"n en el mercado, la necesidad de un Cambio
Organizacional enfocado en las aptitudes centrales y la b#squeda de las
venta,as competitivas se hace inminente para mantenerse viva.
Cuando se dan procesos de fusi"n o adquisici"n es com#n que se genere un
Cambio Organizacional debido a la necesidad de AempatarA los ob,etivos de los
nuevos accionistas u "rgano de gobierno con la organizaci"n. os problemas
de asimilaci"n cultural son muy comunes en estos casos.
<or #ltimo, los cambios tecnol"gicos pueden ser factor de Cambio
Organizacional para las empresas cuando Fstas no logran mantener la
capacidad de desarrollar tecnolog$a de vanguardia y cuando aparecen
adelantos en otros productos asociados o sustitutos que reducen el costo y:o
aumentan la satisfacci"n CvalorD de los clientes.

5" Infl8encia del Medio Am$iente Interno en el Cam$io Organi?acional #eg6n
el e#t8dio"
)n este grupo de traba,o surge una duda sobre la influencia del *edio
4mbiente ;nterno en el Cambio Organizacional. )l medio ambiente interno
aparentemente no produce un cambio organizacional por s$ mismo,
regularmente los motivadores de cambio organizacional se encuentran en el
*edio 4mbiente )%terno y estos motivadores generan los cambios
organizacionales que afectan al *edio 4mbiente ;nterno. !in embargo, en la
definici"n de tipos de cambio organizacional se plante" el hecho de que
e%isten cambios organizacionales de diferentes alcances que tambiFn caen en
la definici"n planteada.
)s importante mencionar que en el an-lisis de Guy .guyen +uy, se menciona
que una causal de Cambio Organizacional se encuentra en el 4mbiente ;nterno
espec$ficamente en los aspectos de cultura, creencias y en las relaciones
sociales. a duda que planteamos se refiere a si estos factores pueden generar
el Cambio Organizacional por si solos o si requieren de alguna directriz que
responda a necesidades o motivos e%ternos.
"0a socializacin se re#iere a las acciones de los agentes de cambio !ara
meorar la calidad de las relaciones sociales entre los miembros de la
organizacin !ara realizar su trabao. 0as relaciones sociales en contextos de
cambio in"olucran emociones indi"iduales acerca del !oder% as$ como de la
!ol$tica. En el contexto de ense+anza en el que se asume que un cambio en
creencias lle"ar; a cambios en conductas% desde el as!ecto sociabilizante% se
asume que el cambio en conducta entre los indi"iduos lle"ar; a cambios en las
creencias y cultura organizacional (Date et al.% -CCC7 Eestley% 455C)."
4:

<or otra parte, la descentralizaci"n de autoridad, la tardanza de funciones
directivas y el aumento de multitareas son efectos que genera el Cambio
Organizacional.
as habilidades parciales que tengan los empleados respecto a sus funciones
apoyan al flu,o del cambio que se estF realizando en la empresa.
"El cambio tcnico es com!lementario con el ca!ital humano% !ero los e#ectos
del Cambio <rganizacional no son absolutamente debidos a su correlacin con
el cambio tecnolgico% sin embargo% tienen un !a!el inde!endiente"
4@
!e hace evidente que uno de los factores del *edio 4mbiente ;nterno de gran
influencia en el Cambio Organizacional es la comunicaci"n que se desarrolla
antes y despuFs de las acciones de cambio. )l caso concreto de la relaci"n
)mpleado=Eerente, puede ocasionar severo rechazo al cambio a#n cuando en
el empleado e%ista un profundo respeto por la Organizaci"n.
"El hallazgo que se relaciona entre la conducta del su!er"isor y la !artici!acin
del em!leado no es sor!rendente ya que existe una !artici!acin de !oca
#uerza ante la em!resa"
46
Consideramos que la influencia del *edio 4mbiente ;nterno en el Cambio
Organizacional es en la mayor$a de los casos posterior a que se realiza el
cambio esto debido a que las estructuras y *odelos de <laneaci"n son
principalmente del tipo 4rriba=4ba,o. !in embargo, consideramos que el F%ito
de un Cambio Organizacional depende m-s del factor humano y del *edio
4mbiente ;nterno que de los factores e%ternos.
9" ,fecto# del Cam$io Organi?acional en lo# gerente#"
os efectos del Cambio Organizacional en los gerentes dependen del nivel
,er-rquico de estos #ltimos debido a que los altos gerentes son en la mayor$a
de las ocasiones quienes dirigen o generan el cambio. Dentro de las
obligaciones de los gerentes se encuentra la de mantenerse informado y
pendientes de los cambios en el *edio 4mbiente, por lo tanto, son los que
identifican los cambios significativos que podr$an afectar a la organizaci"n de la
que forman parte y promover acciones de cambio.
Consideramos que el nivel ,er-rquico del gerente influir- en el sentido y grado
del cambioB es decir, si el gerente esta cerca de la base de la pir-mide
organizacional estar- mas sensibilizado de las necesidades del *edio
4mbiente ;nterno y esto puede producir Cambios Organizacionales desde
adentro de la organizaci"n, por el contrario, s$ Fl
gerente se encuentra cerca de la punta de la pir-mide organizacional, estar-
mas sensibilizado del 4mbiente )%terno y esto puede producir Cambios
originados por las modificaciones del 4mbiente )%terno.
Considerando lo anterior, tambiFn creemos que la diferencia de origen del
cambio entre gerentes altos y gerentes ba,os, puede producir conflictos por no
e%istir una Aalineaci"nA de incentivos entre ellos.
as organizaciones necesitan l$deres que puedan vivir en un medio cambiante,
pero las organizaciones no tienen los procedimientos adecuados para la
selecci"n de estos individuos.
"0a mayor$a de nuestros gerentes no han resultado ser los l$deres #uertes o
incluso los gerentes adecuados."
48
<eor a#n, los directivos no tienen la e%periencia para reconocer a los buenos
elementos ya que ellos mismos parecen carecer de liderazgo.
"0os Ferentes deben in"olucrar a los em!leados dentro del cambio incluyendo
el entrenamiento la educacin y el reconocimiento de este nue"o en#oque"
45
<or otra parte debido a que la empresa esta conformada por un con,unto de
recursos, la percepci"n que el gerente tenga de las caracter$sticas de los
recursos puede guiar su toma de decisiones respecto a la estrategia de
cambio. 4hora bien, si consideramos que algunos recursos son fuente de
venta,a competitiva por ser inimitables y #nicos, la percepci"n del gerente
sobre esos recursos es fundamental. )l reconocimiento del gerente de la
necesidad de cambio obliga al gerente a considerar una de las siguientes
posiciones( /D +acer caso omiso de la necesidad de cambio y seguir igual, &D
Htilizar los recursos con los que cuenta de manera diferente, JD Obtener
nuevos recursos e insertarlos en la operaci"n con los recursos con los que ya
contaba la empresa, 1D Obtener nuevos recursos y no utilizarlos dentro de los
recursos con los que ya contaba la empresa. a elecci"n de los gerentes
depender- de su percepci"n de los niveles de certidumbre, determinismo y
capacidad de elecci"n que enfrenta la empresa motivada por su campo
organizacional.
Aa incertidumbre es considerada un factor muy importante en las decisiones
gerenciales C*arch y !imon, /@50D, y por lo tanto tiene implicaciones sobre
empresas que enfrentan decisiones respecto a Cambios Organizacionales
)stratFgicos. )n funci"n a lo anterior los gerentes buscan estrategias de
cambio que reduzcan el nivel de incertidumbre considerando a la incertidumbre
como la falta de informaci"n acerca de eventos futuros, de tal manera que las
alternativas y sus consecuencias sean impredecibles. C+inings et a, /@L1( &LD.
a incertidumbre puede causar que los gerentes tengan una visi"n poco clara
de eventos futuros. !in una clara direcci"n aceptada por los miembros de la
organizaci"n e%iste una muy peque3a posibilidad de iniciar cambios riesgosos,
dif$ciles o caros.A
&'
Consideramos que los efectos del cambio organizacional en los gerentes
dependen de su nivel ,er-rquico y de algunos procesos e%ternos como podr$an
ser fusiones o adquisiciones, sin embargo, el papel que primordialmente
,uegan los gerentes es el de ser A4gentes del CambioA.
;" ,fecto# del Cam$io Organi?acional en lo# empleado# : tra$a%adore#"
a parte mas afectada en un Cambio Organizacional es precisamente la de los
empleados y traba,adores que conforman la base dentro de la pir-mide organizacional.
!u papel recibe en muchas ocasiones de manera pasiva los efectos del cambio y se ve
obligada a adaptarse a Fl lo mas r-pidamente posible.
os Cambios organizacionales como la integraci"n o fusi"n, el decrecimiento y la
eliminaci"n de -reas, alteran la responsabilidad de traba,o de los empleados, reduce la
seguridad en el empleo y cambia las perspectivas y e%pectativas de carrera. Conforme
las estructuras organizacionales utilizan estructuras ,er-rquicas menos verticales las
oportunidades de crecimiento en las empresas decrecen y la satisfacci"n en el traba,o
se puede encontrar solamente a travFs del aprendiza,e de nuevas aptitudes y
contribuyendo en nuevas actividades. De esta manera los empleados llegan a sentir
miedo a la pFrdida de empleo y a lo desconocido.
os cambios organizacionales impartan en todos los niveles de empleados, esto afecta
no solamente la relaci"n de los empleados con las empresas si no tambiFn con la
gerencia y sus propios compa3eros de traba,o, afecta tambiFn los niveles de confianza
que los empleados y traba,adores tienen en la organizaci"n, lo cual afecta la lealtad. 4l
momento de la contrataci"n los empleados y la empresa hacen un compromiso entre
ellos, los empleados desarrollan ciertas e%pectativas psicol"gicas sobre la compa3$a
que cuando son violadas a travFs de una reestructura o cambio organizacional tiende a
crear desconfianza, resistencia y una falta de lealtad en el empleado.
Hn ambiente con mayor cambio crea un clima donde los empleados aprenden de sus
competidores y donde la competencia lo hace m-s competitivo y a su vez menos
innovador realmente.
Aa percepci"n del empleado sobre el cambio organizacional ,uega un rol integral en el
F%ito del proceso de reestructura. as empresas deben entender y atender a las
perspectivas del empleado, sus factores de motivaci"n y preocupaciones sobre la
reestructura para poder ayudarlos en el per$odo de transici"n al cambio. !in embargo,
a#n cuando las empresas han estado interesadas en los temas mencionados la gran
mayor$a de las empresas han sido incompetentes para reestructurarse sin que esto
signifique importantes retos a la moral de los empleados.A
&/
Aos empleados e%perimentan una variedad de desaf$os en el ambiente que plantea el
gerente y tienen dificultades para a,ustarse a este ambiente y a las nuevas demandas
de traba,o de la organizaci"n.A
&&
"0os em!leados estaban mas satis#echos y com!rometidos cuando sus "alores eran
congruentes con los "alores del gerente."
-/
Aos empleados con un compromiso org-nico alto est-n mas apegados a las metas y
valores propios de la organizaci"n dando como resultado que los empleados
contribuyan con un esfuerzo mayor en nombre de la organizaci"n, logrando de esta
manera aceptar el cambio.A
&1
A)l movimiento o cambio como una unidad de an-lisis en las interacciones las cuales
se pueden lograr satisfactoriamente o simplemente en algunos casos no llevarlas
acabo A.
&5
Hn aspecto importante es ver que tanto el empleado tiene contacto con los directivos
para lograr un me,or acercamiento en las tomas de decisiones adem-s ser$a
conveniente solicitar a los empleados que mencionen algunos de los proyectos donde
puedan ser mas #tiles de acuerdo a su perfil.
4lguno de los efectos del cambio organizacional hacia los empleados se ve refle,ado
en algunas preguntas que ellos mismos hacen las cuales serian(
Mo deseo implementar...?
Mo podr$a hacer... ?
Mo intentar$a... ?
Mo pudiera hacer un traba,o...si yo tuviera ?
Hn factor constante presente en las organizaciones son los problemas que producen
los cambios organizacionales fuertes, para poder contrarrestarlos que me,or que los
empleados y traba,adores para que e%terioricen el problema real para lograr su pronta
soluci"n.
Como podemos apreciar los empleados tienen la oportunidad de estar directamente
dentro de las actividades de me,oras continuas. 4dem-s si lo vemos desde un punto de
vista real ellos son los usuarios finales de este cambio, teniendo en sus manos el poder
para identificar los beneficios finales.

CONCL*-ION,-
a hip"tesis planteada fue la siguiente( Aos motivadores de las personas y las
empresas respecto al Cambio Organizacional son diferentes y muy posiblemente
opuestosA. DespuFs de haber realizado las lecturas y analizado los contenidos nos
hacemos la pregunta )s correcto plantear una hip"tesis en donde se consideran en el
mismo conte%to a las organizaciones que a los empleados?, al parecer hay signos que
indican que no es correcto plantear una interrogante de este tipoB es decir, los
motivadores de las empresas se basan primordialmente en factores de tipo e%terno
Cmedio ambienteD mientras que para los traba,adores los factores son internos, adem-s
los empleados y traba,adores dif$cilmente pueden influir en las decisiones de la
organizaci"n incluso su posible influencia podr$a ser negativa ya que no
necesariamente esta enterado de los cambios del medio ambiente, en otros casos los
traba,adores y empleados no tienen otra alternativa mas que adaptarse al cambio que
defina su empresa, por lo tanto la problem-tica tal vez no fue bien planteada y
entonces la hip"tesis se hizo sobre una base equivocada, sin embargo, identificamos
algunas -reas de oportunidad, por e,emplo, al tener identificada la influencia del medio
ambiente interno en el F%ito del cambio e%isten diferentes metodolog$as a seguir para
reducir el rechazo al cambio organizacional estas metodolog$as est-n enfocadas en
aspectos de comunicaci"n, participaci"n activa de los traba,adores y empleados en el
proceso, educaci"n y capacitaci"n sobre nuevos procesos, tFcnicas de motivaci"n etc.
Con la evidencia que se presenta en los art$culos podr$amos interpretar que nuestra
hip"tesis se cumple, sin embargo, de acuerdo a lo e%plicado en el p-rrafo anterior la
problem-tica no fue planteada de la manera correcta ya que e%isten circunstancias
muy diferentes entre los factores que motivan a las organizaciones a realizar un cambio
organizacional y los factores que motivan a los empleados a realizarlo. )n general los
empleados no pueden realizar un cambio organizacional por decisi"n unilateral, los
empleados y traba,adores siempre se subordinan a las decisiones de la AempresaA Calta
gerencia o gobiernoD por lo tanto no es correcto pensar en los motivadores que
impulsan a los empleados a realizar un cambio organizacional. o que si es posible es
analizar si los factores que impulsan a los empleados a participar en el cambio,
adaptarse y cooperar, se alinean con la manera en que la empresa esta cambiando o
esta planteando su cambio. )%isten, sin embargo, algunos puntos que podr$an
considerarse como coincidencias aplicables tanto a las organizaciones y empleados en
un ambiente de cambio, por e,emploB la incertidumbre afecta a las organizaciones
provocando que decisiones urgentes sean aplazadas o ignoradas por el miedo a las
consecuencias o efectos, por el otro lado a los empleados la incertidumbre les produce
un rechazo al cambio y por lo tanto una resistencia. Otro e,emplo, podr$a ser el
equiparar las e%pectativas u ob,etivos de la empresa de obtener una me,or posici"n en
el mercado y:o asegurar su futuro, y las e%pectativas y posibilidades de F%ito y
promoci"n y aseguramiento del futuro de un empleado. )stos ser$an puntos de
coincidencia entre lo que sienten Ala empresaA y los empleados.
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