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Cuando los programas de transformacin estn condenados al
fracaso antes de empezar y los lderes enfrentan el reto de
nuevos desaantes, usted puede convertirse en un rebelde del
cambio. Y no tiene por qu estar en la cima de la organizacin.
En la nueva economa, el poder se origina en el conocimiento y
en la originalidad. Por Robert Reich
En sntesis Contratar a agentes del cambio
esos individuos que se encarga-
ban de liderarlo y divulgarlo en las
grandes organizacionesya no es
la manera apropiada de considerar
el cambio, ni de practicarlo.
Hoy, a juicio de Robert Reich, es
imprescindible la presencia del re-
belde del cambio, que opera con
una mentalidad diferente, guiado
por el objetivo de construir una
mejor organizacin.
La rebelda del cambio no est su-
jeta a jerarquas formales; depende
de visiones poderosas y de ejem-
plos desaantes. Por ende, cual-
quiera sea su lugar de trabajo, us-
ted puede tomar esa bandera.
Robert B. Reich es escritor, fundador y editor de la revista The American Prospect;
profesor de la Universidad de Brandeis y ex titular de la Secretara de Trabajo de
los Estados Unidos durante el primer mandato de Bill Clinton. Entre sus libros se
cuentan: The Work of Nations(1992) y Locked in the Cabinet (1999). Acaba de
publicar The Future of Success(Alfred A. Knopf, enero de 2001).
Su misin es
cambiar
L
a Web cambia todo; hasta el cambio. Pe-
ro no es un fenmeno exclusivo de I n-
ternet. Las tecnolog as digitales y las
inalmbricas, el proyecto del genoma humano,
la teor a de la complejidad y el advenimiento
de nuevas ciencias, modicaron la manera de
pensar en el cambio: por qu tiene que darse
en las compa as, cmo ocurre y, lo ms im-
portante, quin lo provoca. El poder se trasla-
d desde adentro hacia afuera: de los planica-
dores de las empresas a los compradores. En la
actualidad, los clientes, los consumidores y los
inversores tienen a su disposicin una amplia
variedad de opciones, y pueden hacer un cam-
bio hacia algo que les parezca en instantes.
Hoy en d a, el cambio se produce de un modo
sbito, inesperado e impredecible. Lo adverti-
mos en las empresas, en los sistemas biolgicos
o en los avances de la tecnolog a: el cambio es
repentino, no lineal y constante. Su magnitud
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y direccin son imposibles de prever.
Las aplicaciones ganadoras llegan
de cualquier lado; nuevos competi-
dores acechan en cada rincn.
Emergen mercados, prosperan, ins-
piran la accin de imitadores, en-
gendran competidores y desapare-
cen de la noche a la maana. Las
marcas, que llevaba aos desarrollar,
y que una vez arraigadas parec an
inexpugnables, ahora irrumpen en
la escena como una nueva cepa de vi-
rus, encontrando espacios competi-
tivos y nichos de mercado que antes
eran invisibles. De un d a para otro,
I nternet puede lograr que un pro-
ducto sea exitoso, o hacerlo fracasar.
Hay ms posibilidades de eleccin
que nunca, ms desaf os que nunca,
y ms cambio que nunca. Como re-
sultado de ello, los productos y los
mercados estn en permanente mu-
tacin; en consecuencia, las organi-
zaciones que aspiren a prosperar a
largo plazo deben practicar el arte
del cambio continuo.
En este ambiente de cambio cons-
tante, las empresas se distinguen por
sus productos, as como por la velo-
cidad y agilidad con que se mueven
para concebirlos, fabricarlos y lan-
zarlos al mercado. Un dispositivo de
comunicacin se convierte en un
medio para encontrar la mejor op-
cin de compra de un automvil en
la Web. Se convierte en un instru-
mento financiero para comprar un
automvil. Se convierte en una he-
rramienta interactiva que le permite
a un cliente disear un automvil
desde cero. La palabra compa a
ya no alude a un conjunto fijo de ac-
tivos y de empleados que operan con
una estrategia determinada en un
mercado definido. Una compa a es
un organismo vivo, que compite, co-
labora e interacta en red con otras
compa as. Se mueve y evoluciona
hacia diferentes fuentes de ingresos
para agregar valor, extraer ganancias
y alterar las reglas de la competencia
en industrias enteras.
Las empresas que no puedan cam-
biar en este nuevo ambiente, tampo-
co podrn participar en la nueva eco-
nom a. Las que no puedan modicar
su visin del cambio, tampoco po-
drn cambiar su manera de compe-
tir. Y contratar a agentes del cambio
esos individuos que se encargaban
de liderarlo y divulgarlo en las gran-
des organizaciones ya no es la ma-
nera apropiada de considerar el cam-
bio, ni de practicarlo. Hoy, es impres-
cindible el rebelde del cambio.
Cmo opera el
rebelde del cambio
El viejo agente del cambio poda ayu-
dar a una compaa a hacer las cosas
ms rpido, ms barato, mejor. Poda
tratar de impulsarla hacia una mejora
lineal en su performance: recortando
costos, cuestionando malas prcticas,
aplicando nueva tecnologa a viejas
tareas, acercando la compaa a sus
clientes. Pero la actitud mental frente
al cambio as como el proceso para
llevarlo adelante era limitada, me-
cnica, punto a punto.
El rebelde del cambio opera con un
mandato y una mentalidad diferen-
tes.En lugar de pensar en mejores
productos, inventa continuamente
mejores organizaciones. Hacer algo
ms rpido, ms barato y mejor ya no
es su meta, porque ese algo no
importa lo que sea cambia perma-
nentemente. En consecuencia, el re-
belde del cambio se concentra menos
en productos o mercados especcos,
y ms en la aptitud organizacional.
Toda la organizacin tiene que explo-
rar tecnologas para futuras aplicacio-
nes, explorar mercados para detectar
posibles necesidades, explorar otras
organizaciones para identicar tecno-
logas o mercados emergentes, y lue-
go moverse como un relmpago.
En lugar de proponerse el crecimien-
to, apunta a la destreza. En la dcada
de los 90, la Web les dio a las compa-
as un nuevo mandato: detengan la
reduccin de costos y empiecen a au-
mentar los ingresos. A partir del ao
2000, la Web les impuso otro manda-
to: sean ms disciplinadas en materia
de crecimiento y concntrense en la
adaptacin. Crecer ya no es sucien-
te. La tarea del rebelde del cambio
consiste en focalizar a las compa as
en su habilidad para maniobrar y
cambiar el rumbo.
En lugar de limitarse a reducir cos-
tos, debe generar una explosin en
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la empresa, y llevarla a la Web.Su mi-
sin es transformar a una compa a
de la vieja l nea en una compa a
en l nea. Y durante ese proceso tie-
ne la oportunidad de cambiar el mar-
co ms amplio en el que acta la
compa a. En vez de atenerse a que
todas las operaciones se realicen in-
ternamente, el rebelde del cambio
promueve las asociaciones con otras
rmas y las subastas online de tipo
B2B (entre empresas). No paga a los
proveedores un precio jo; les da
participacin accionaria. No quiere
planillas salariales inamovibles; pre-
ere la remuneracin basada en la
performance, las opciones en accio-
nes, los equipos de proyecto y em-
pleados por contrato.
En lugar de operar desde la cima de
la organizacin, acta desde el lugar
en el que est.Los viejos agentes del
cambio depend an de las rdenes de
directivos de las empresas para enca-
rar un programa de transformacin.
La rebeld a del cambio no est sujeta
a jerarqu as formales; depende de las
grandes ideas, de visiones poderosas
y de ejemplos desaantes. Es imposi-
ble que quienes dirigen una compa-
a sepan lo suciente sobre la tecno-
log a, los mercados y el potencial de
la gente que hay en la organizacin,
o est vinculada a ella, como para
que sean los principales promotores
del cambio. No hay manera de plani-
car el cambio como un programa
formal. La tarea de los directores
el ejecutivo, el de operaciones, el
de nanzas es generar un ambien-
te en el que la rebeld a del cambio
pueda prosperar.
Las 10 reglas del
rebelde del cambio
En una poca de cambio constante,
algo no ha cambiado: las organizacio-
nes siguen resistindose a cambiar. El
agente del cambio de la vieja econo-
m a trabajaba en un ambiente donde
todo lo que se necesitaba, y toleraba,
era el cambio gradual. Si pod a
orientar la compa a hacia mejores
productos, lenta y regularmente, lo
consideraba una victoria. Hoy en d a,
el cambio ha cambiado: la velocidad,
el ritmo, el tipo y el propsito. El
equilibrio ha variado. El rebelde del
cambio tiene que alterar permanen-
temente el comportamiento bsico
de la organizacin, concentrndose
en su capacidad para cambiar de ma-
nera ininterrumpida.
A continuacin, 10 reglas que le se-
rn de gran utilidad si quiere conver-
tirse en un rebelde del cambio:
1. Administre la provisin de energa
Es una realidad de la vida competiti-
va: cualquier compa a necesita, per-
manentemente, nuevas ideas, nuevas
perspectivas, nuevas formas de pen-
sar en sus productos, sus ser vicios,
sus clientes. Y eso signica que nece-
sita una constante infusin de sangre
nueva. En una econom a fundada en
la interseccin de talento e ideas, los
rebeldes del cambio deben encargar-
se de manejar la turbulencia; es de-
cir, monitorear el ingreso de nuevos
empleados a un equipo o un departa-
mento, a n de producir una tensin
creativa entre ellos que han llega-
do para alterar el statu quo y los
viejos empleados, que tienen expe-
riencia y conocen todos los trucos.
Si se genera demasiada turbulencia,
la organizacin pierde la capacidad
para concretar objetivos. El conoci-
miento, las habilidades y las relacio-
nes se sacrican en nombre del caos
creativo. Si la turbulencia es m nima,
las personas se estancan. No encuen-
tran motivos para abandonar la co-
modidad de la rutina. Dejan de lado
el esp ritu competitivo, dado que ya
no se sienten parte de la accin. O,
peor, se dejan seducir por organiza-
ciones ms vibrantes. Administrar la
provisin de energ a y monitorear la
turbulencia son habilidades cr ticas
para mantener a la organizacin con
vitalidad, comprometida y alerta.
Raymond J. Lane, ex presidente y di-
rector operativo de Oracle adems
de haber sido el hombre que, detrs
de la escena , en realidad manej la
compa a hasta julio de 2000, fue
un maestro en esta primera regla de
la rebeld a del cambio. Administr
de manera sutil la transfusin de ta-
lento, equilibrando la nueva y la vie-
ja sangre casi a la perfeccin. Agre-
gando aqu y quitando all, arm un
equipo afinado , de modo tal que
Oracle pudo enfrentar nuevos desa-
f os externos, mientras crec a y se de-
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safiaba a s misma internamente.
Cuando Lane lleg a Oracle, en 1992,
se encontr con un equipo de mana-
gement que haca las cosas de la mis-
ma manera desde la fundacin de la
compaa, 15 aos antes. Ninguno de
sus miembros imaginaba que poda
crecer muy por encima del manejable
ritmo de ese momento. Da a da te-
nan en sus manos algo ms grande,
que nunca haban administrado di-
ce Lane. Saban cmo operar una
empresa de US$ 1.000 millones. Pero
necesitbamos gente que supiera ope-
rar una de US$ 10.000 millones.
Rpidamente, Lane atrajo a ejecuti-
vos de viejas compa as Booz-
Allen & Hamilton, I BM, McKinsey &
Co.; recursos talentosos, capaces
de hacer dar a Oracle el siguiente pa-
so. Cuando Lane se fue, slo una
persona bajo su mando llevaba ms
tiempo que l en la compa a. Du-
ro? Es probable. Necesario? Absolu-
tamente. Fueron movidas que Lane
tuvo que hacer en su papel de rebel-
de del cambio para lograr, primero,
la super vivencia de Oracle, y luego
su crecimiento. Uno piensa que ha-
ce lo correcto todo el tiempo con-
esa. Pero, si uno no le pregunta a
la gente y no recibe cr ticas, qu
puede suponer? En este negocio, es
imposible saber cundo nos estamos
cavando la propia tumba.
Pero atraer nuevos talentos es slo la
primera tarea de un rebelde del cam-
bio. La segunda consiste en asegurar-
se de que la nueva sangre tiene alta
posibilidad de xito. Como explica
Lane, luego de que alguien se suma a
las las de una organizacin, hay un
per odo en el que todos estn pen-
dientes de sus logros. Es lgico que
los empleados sean escpticos, y has-
ta que asuman una actitud defensiva
cuando una nueva persona se une al
equipo; adems, pueden facilitar o
dicultar el per odo de adaptacin a
su antojo. Lane sab a que era impor-
tante ayudar a los recin llegados a
ganar credibilidad tan pronto como
fuera posible, a n de que empeza-
ran a contribuir de inmediato. Su
mtodo? Dejar en manos de los nue-
vos empleados iniciativas que pudie-
ran llevar a cabo rpida y exitosa-
mente. Darles algo visible, que les
permitiera probarse a s mismos.
El resentimiento se percibe hasta
que la persona que uno ha contrata-
do alcanza el xito, dice Lane. A su
criterio, este principio no est estric-
tamente vinculado con los negocios;
tambin es personal. Cuando l se
uni a Oracle, algunos apostaron
acerca de cunto tiempo durar a. Pe-
ro abordaba una situacin que sab a
cmo manejar y, mayoritariamente,
la gente le brind espacio y apoyo
para que hiciera su tarea. En aquel
momento, el crecimiento de las ope-
raciones de Oracle en los Estados
Unidos estaba estancado. Nueve me-
ses despus, los ingresos hab an au-
mentado un 20 por ciento. La accin
hab a subido 18 puntos. Y Lane se
convirti en un miembro aceptado y
respetado del equipo. De repente,
todos dec an: Oh, es bueno de ve-
ras! Y ya estaba integrado.
2. Encuentre, contrate y promueva
a personas que a usted, y a la organi-
zacin, les resulten inquietantes
Si la tarea de los rebeldes del cambio
consiste en sacar a la compa a de
su zona confortable, deben contra-
tar gente que genere incomodidad.
I nyectar nueva sangre no es suficien-
te, sobre todo si proviene del mismo
lugar y tiene las mismas actitudes.
En ese caso, todo lo que usted har a
es sustituir una mentalidad predo-
minante por otra. Por el contrario,
los rebeldes del cambio eligen a las
mejores personas de diferentes com-
pa as, antecedentes, disciplinas y
generaciones.
El objetivo es introducir un elemen-
to desestabilizador: personas que al-
terarn el statu quo y cuestionarn
las prcticas rutinarias. De manera
que si usted dirige una firma consul-
tora acostumbrada a trabajar con
quienes obtuvieron una maestr a en
administracin de empresas, inten-
te agregar gente con t tulos en hu-
manidades, expertos en la Web o en
pol tica exterior. Si todas las reunio-
nes del equipo de alta gerencia se
llevan a cabo sin discusin por
cuanto cada integrante ya conoce la
opinin de los dems y el resultado
es una conclusin sacada de ante-
mano, introduzca algunos puntos
de vista inesperados. P dales a los
recin contratados que preparen
una presentacin, y recompnselos
por hacer preguntas atrevidas. La
cruda verdad es que la mayor a de
las compa as son reductos pol ti-
cos, donde los empleados ser viles se
hacen acreedores al mrito y los as-
censos. El primer mensaje de los re-
beldes del cambio debe ser: Esos
tiempos pasaron . Para cambiar, las
compa as necesitan individuos
perturbadores e impertinentes, no
aduladores.
A veces anhelo participar de una
reunin con el personal en la que to-
dos estn de acuerdo con lo que di-
go, conesa Mark Shunk, presiden-
te ejecutivo de Cadence Network
I nc., con sede en Cincinnatti, que
ayuda a las empresas a controlar los
costos operativos mediante la infor-
macin obtenida en la Web sobre
consumo de energ a, gestin de resi-
duos slidos y temas por el estilo.
Slo aspiro a una reunin en la que
no cuestionen todos mis argumen-
tos, aade. Pero Shunk sabe que si
hubiera consenso, su compa a no
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ser a tan dinmica: los autodenomi-
nados pushers (impulsores) son
quienes mantienen a Cadence en
constante evolucin.
Qu puede impedir la presencia de
un impulsor en las filas de una
compa a; es decir, esa clase de per-
sona capaz de sacarla de su zona de
comodidad? Segn una ejecutiva
que hasta hace poco lider una divi-
sin en un gran minorista, el rea
de Recursos Humanos suele poner
trabas al ingreso de impulsores. En
mi caso explica, la gente de ese
departamento era tan conser vado-
ra, que se limitaba a perpetuar el pa-
sado. Recuerdo que trat de contra-
tar a expertos en la Web y a ingenie-
ros en informtica. Estbamos
creando nuevos puestos en la com-
pa a, y encontramos a una persona
extraordinariamente talentosa. Pe-
ro el gerente de Recursos Humanos
no entend a por qu deb amos pa-
garle ms que a un gerente medio.
Le expliqu, de manera fundamen-
tada, que se trataba de un recurso
muy valioso para la empresa, y me
respondi: Muy bien. Haremos un
estudio de remuneracin y en un
ao le contestaremos. Un ao! Al-
gunas funciones estn atadas a re-
glas tan viejas que terminan empan-
tanadas y, por aadidura, no ayudan
a mejorar el equipo de cambio.
3. Debilite a la gente de relaciones
No permita que esas personas deter-
minen el ritmo de cambio de la com-
pa a. En la vieja econom a, cuando
la estabilidad y la previsibilidad esta-
ban a la orden del d a, proliferaba la
gente en puestos de relaciones. Su
misin consist a en evitar el cambio,
eliminando las perturbaciones y si-
lenciando la turbulencia.
Los clientes estn molestos, decep-
cionados y demandan mejor ser vi-
cio? Env elos a los responsables de
atencin al cliente: ellos tranquiliza-
rn a los disconformes (y eliminarn
la necesidad de cambio). La compa-
a est involucrada en prcticas
cuestionables que atraen la atencin
de la prensa? Es una tarea para los
expertos en relaciones pblicas: ellos
pueden dar buena imagen a las ope-
raciones que, probablemente, ten-
dr an que modicarse. Hay emplea-
dos que cuestionan el trato que reci-
ben en la empresa? La gente de rela-
ciones con los empleados calmar a
los alborotadores. Qu hacemos
con los legisladores que investigan
los registros ambientales de la com-
pa a? El equipo de relaciones con
el gobierno se encargar de ese te-
ma. Y as sucesivamente.
Cada vez que se desaf a el orden esta-
blecido, o la manera habitual de tra-
bajar, llame al responsable del rea
relaciones que corresponda. Ellos
manipularn la situacin, y disua-
dirn a los impulsores. Actan como
ltros que enfr an, soslayan o mode-
ran las demandas que llegan desde el
interior de la organizacin o de fue-
ra de ella, a manera de avisos de las
cosas que deben cambiar. En la nue-
va econom a, esos individuos, que se
consideran los ms fer vientes defen-
sores de la rma, se convierten en
sus peores enemigos al protegerla en
demas a de clientes, empleados y
funcionarios gubernamentales.
Qu opcin tiene usted, como re-
belde del cambio? Si le resulta impo-
sible convencer a la gente de relacio-
nes de que reconsidere sus operacio-
nes, utilice la tecnolog a para que las
demandas no mueran en sus ma-
nos. El correo electrnico, las intra-
nets y las extranets pueden lograr
que la informacin atraviese fronte-
ras, supere cuellos de botella y cade-
nas de mando, de modo tal que las
quejas y sugerencias sean escuchadas
en toda la compa a.
Ese fue el enfoque que adopt Ted
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Leonsis cuando se convirti en due-
o mayoritario del equipo de hckey
sobre hielo Washington Capitals.
Una de sus primeras medidas fue en-
viar un mensaje directo a la comuni-
dad de seguidores de los Capitals:
No habr ms gente de relaciones
pblicas actuando como intermedia-
rios. A partir de ese d a, los fanti-
cos pod an enviar comentarios, que-
jas y sugerencias a su direccin de co-
rreo electrnico, que Leonsis se en-
carg de publicar.
Adems, durante los descansos de
los partidos, promovi la discusin
online con los seguidores de los Ca-
pitals. Despus hice una lista de
125 cosas que, segn me dijeron, no
les gustaban, y les pregunt: Si solu-
ciono esos problemas, volvern a
enamorarse del equipo?. Como la
respuesta fue afirmativa, Leonsis
empez a trabajar en los cambios,
en funcin de los comentarios que
recib a, y luego publicaba los pro-
gresos en I nternet.
Ahora, por ejemplo, todos los juga-
dores tienen sus propias computado-
ras porttiles para comunicarse di-
rectamente con los fanticos. Y el si-
tio web del equipo fue rediseado,
con espacios para chatear y publi-
car mensajes, a n de alentar la inte-
ractividad. Tambin implement
otro tipo de mejoras: cuando los par-
tidos se juegan en el estadio de los
Capitals, en los entretiempos apare-
ce un ejrcito de personal de limpie-
za y lava los vidrios que separan la tri-
buna del campo de juego. Los fan-
ticos me dijeron que esos vidrios
siempre estaban sucios, y que ello les
imped a ver el partido cuenta
Leonsis. Ahora, cuando entran en
escena las personas que limpian los
vidrios, el pblico aplaude.
4. Acte como un conductor del calor
Evitar los ltros contra el calor es
una tctica defensiva: importante co-
mo mejora, pero insuciente como
estrategia. Por ende, el siguiente pa-
so de un rebelde del cambio consiste
en adoptar una actitud ofensiva, lo
cual signica pensar en cmo condu-
cir el calor. El desaf o es calcular
exactamente la temperatura y direc-
cin apropiadas, de modo tal que la
intensicacin de este factor se con-
vierta en un incentivo para que la or-
ganizacin cambie, en lugar de una
excusa para que la gente se rinda o
abandone la empresa.
Con la prctica, los rebeldes del cam-
bio aprenden a derivar los reclamos,
inquietudes, problemas y amenazas
competitivas al lugar correcto de la
organizacin, con la intensidad ade-
cuada. Bombardear a la gente con
permanentes quejas y malas noticias
desmoraliza. Al mismo tiempo, es
esencial que las personas en puestos
de responsabilidad no puedan negar
la existencia de los problemas y desa-
f os que la compa a debe enfrentar.
Una vez ms, los rebeldes del cambio
se valen de la tecnolog a como con-
ductora del calor. Reenv an los e-
mails de clientes insatisfechos a quie-
nes estn en condiciones de darles
una solucin a los reclamos. O salen
a la calle y lman a clientes mientras
compran en un local, o cuando utili-
zan los productos o ser vicios de la
compa a. Luego, exhiben esas gra-
baciones en la sede central, donde to-
dos puedan verlas, pues diferentes
personas captarn diferentes proble-
mas. Otra tctica es encargar a los
empleados la tarea de visitar los sitios
web de competidores, y analizar en
qu esferas superan las ofertas de la
propia empresa. Como es obvio, no
se olvidan de hacer llegar informa-
cin actualizada sobre ventas, ganan-
cias y precio de la accin a cada em-
pleado, a n de que todos se sientan
comprometidos y nadie pueda desen-
tenderse de lo que opina el mercado
sobre la marcha de la compa a. En
cada caso, el punto es siempre el mis-
mo: impedir que la gente, alegando
desconocimiento de los problemas,
se refugie en la comodidad.
Hay otra manera de elevar la tempe-
ratura dentro de la compa a: asegu-
rarse de que los empleados se comu-
niquen entre s , comenten la situa-
cin y promuevan el cambio. Hans
Bukow, fundador y presidente ejecu-
tivo de eWork Exchange, compara
esa prctica con la tarea de un opera-
dor telefnico de antao. Se trata de
desconectar las l neas de sus conexio-
nes normales, y enchufarlas delibera-
damente en otro lado, explica. A n
de ayudar a establecer conexiones
entre gente que, habitualmente, no
trabar a relaciones, Bukow promueve
almuerzos peridicos para que, por
ejemplo, el vicepresidente de ventas
converse con un programador.
Acaso esas reuniones producen re-
velaciones asombrosas sobre el nego-
cio o logran un equipo siempre moti-
vado? Desde luego que no. Bukow lo
admite. Pero, con el tiempo, los al-
muerzos se convirtieron en parte de
la losof a de la compa a: los em-
pleados se acostumbraron a compar-
tir informacin, ideas y opiniones
con personal de otras reas. Y como
se conocen ms, estn mejor predis-
puestos a hablar con sinceridad. Es
una pequea, pero importante victo-
ria, para el rebelde del cambio.
5. Convierta a expertos en
computacin y vendedores
en aliados del cambio
Finalmente, en la nueva economa se
cumple la profeca bblica: los prime-
ros sern los ltimos, y los ltimos se-
rn los primeros. Los bloqueadores y
renuentes al cambio con cargos pre-
suntuosos tendrn que cambiar, o se-
rn cambiados. Y los hombres y muje-
res que trabajaron en lugares olvida-
dos de la organizacin los expertos
en computacin en laboratorios o de-
trs de los monitores, y los vendedo-
res en el campo de batalla sern re-
conocidos, por su contribucin clave,
como rebeldes del cambio.
Por qu estos empleados son alia-
dos cr ticos del rebelde del cambio?
Y por qu, ellos mismos, son futuros
rebeldes del cambio? Porque hoy en
d a, es la gente ms cercana a las
fuentes de cambio: la tecnolog a, en
rpida evolucin, y clientes cada vez
ms exigentes. Los expertos en com-
putacin monitorean constantemen-
te nuevos desarrollos tecnolgicos,
tanto dentro de la compa a como
en las empresas competidoras. Y los
vendedores hablan permanente-
mente con sus clientes. Unos y otros
Volumen 3 / N 2 / enero-febrero 2001

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saben, mejor que nadie, lo que ocu-
rrir en sus respectivas reas. Dedi-
can tiempo a los problemas, oportu-
nidades, reclamos y desaf os que se-
alan el amanecer de una gran era
competitiva. Si usted logra que le di-
gan lo que saben, pueden convertir-
se en un pelotn de poderosos reve-
ladores de la verdad.
El problema reside en que la mayo-
r a de esos empleados est entrenada
para tratar de hacer lo mejor que
puede con las herramientas que tie-
nen a su alcance. A lo largo de sus ca-
rreras, a pocos se les dio respaldo or-
ganizacional o incentivos para suge-
rir que sus opiniones importan. Mu-
chos recibieron el mensaje de que su
tiempo debe ocuparse en cuidar el
negocio, en lugar de pensar en ma-
neras de cambiarlo. Si usted puede
enviarles la seal de que sus ser vicios
como conductores de calor son va-
liosos e importantes, casi con seguri-
dad los sumar a las las de rebeldes
del cambio que mantienen la tempe-
ratura en el interior del negocio.
Una manera de enviar esa seal: d
el ejemplo de la conducta que desea
ver. En Oracle, Ray Lane dedicaba
buena parte de su tiempo a vender.
Por supuesto, las personas que visita-
ba eran sus pares: altos ejecutivos de
compa as a las que Oracle apunta-
ba. La tarea de Lane no consist a en
cerrar el trato, sino en preparar el es-
cenario para la venta. Escuchaba lo
que le dec an los principales clien-
tes, y les demostraba a sus vendedo-
res lo importante que era su trabajo.
6. Controle de cerca a quienes
se resisten al cambio
En toda organizacin hay personas a
quienes el cambio les resulta incmo-
do, les da miedo, o que simplemente
preferiran no enfrentarlo. Los re-
nuentes a cambiar generan un inte-
rrogante en los rebeldes del cambio:
cul es la mejor manera de tratarlos?
De acuerdo con Nancy Bekavac, di-
rectora del Scripps College, en Clare-
mont, California, lo ms recomenda-
ble es la sutileza. A veces es necesario
rearmar ciertas cosas dice, al
mismo tiempo que se cambian otras.
Al igual que otras compa as respeta-
das y de larga trayectoria, segn Be-
kavac, Scripps es una organizacin ri-
ca en s mbolos. En 1990, cuando asu-
mi el cargo de directora, advirti
que exig a un gran cambio si quer a
seguir siendo competitiva como es-
cuela de humanidades. Pero tam-
bin sab a que, en su papel de rebel-
de, ten a que demostrarles a diversos
grupos de personas desde estu-
diantes de 21 aos hasta profesores
de 73 y ex alumnos de 50, que en-
tend a y respetaba la historia de la
institucin, as como sus tradiciones.
Una de las primeras cosas que hici-
mos fue instaurar una ceremonia de
matriculacin recuerda Beka-
vac. Abrimos las grandes puertas
de madera de la biblioteca, y los
alumnos de primer ao ingresaban
por ellas, firmaban un libro, y agre-
gaban abajo su ciudad natal y el ao.
Cuando se gradan realizamos otra
ceremonia, y al cabo de ella salen
por esas mismas puertas. Es slo una
de las maneras de insinuar el cam-
bio. Nos proponemos ser diferentes
de aqu en adelante. Por ejemplo:
habr computadoras en todos lados,
sin que por ello reneguemos de las
ceremonias. Y los estudiantes segui-
rn firmando con una lapicera so-
bre papel hecho a mano. El mayor
Cmo detectar a quienes se oponen al cambio?
E
n el trabajo sereproduceuna ley dela fsica: cada accin desata una reaccin opuesta, dela misma intensidad. Los rebeldes del cambio
seven en la obligacin deenfrentar a sus opositores: los queseresisten a cambiar. Cmo descubrirlos? Escuchelo quedicen.
1.Eso pareceriesgoso.Desde luego que lo es. La cuestin es si el ries-
go vale la pena, dada la posibilidad de xito y, adems, el riesgo inheren-
te a no cambiar.
2. Volvamos a las fuentes.Qu fuentes? La produccin en masa?
Las organizaciones de mando y control? La idea de que existen fuen-
tes es, por lo general, errnea, por cuanto el mundo ha cambiado pro-
fundamente desde la poca en que haba una sola forma correcta de ha-
cer todas las cosas.
3. Antesfuncion.El xito pasado es enemigo del cambio, en especial
cuando ste aparece como alternativa segura para abrir un nuevo camino.
4. Estamos bien as.Tal vez, pero es poco probable que la empresa si-
ga bien, a menos que cambie. El xito engendra complacencia.
5. No hay amenazas.Siempre hay amenazas; y si no estn afuera, es-
tn adentro. A menudo, las amenazas internas son las ms destructivas.
6. Esa no es nuestra capacidad central.Muy malo. Ser mejor que em-
piece a aprender. Cualquier organizacin que se encadene a sus viejas
capacidades est cavando su propia tumba.
7. Los nmeros no cierran.Los viejos modelos son, con frecuencia,
irrelevantes para la nueva economa. Preste atencin al flujo de caja,
pero no permita que la contabilidad impida el cambio.
8. Es una pendienteresbaladiza.Una vez queseempieza a bajar, no
sepuedeparar.El verdadero mensaje es: No puedo controlarlo!. En
parte, es verdad: el control est en manos de los clientes. Quienes ya no
tienen ese poder son los maniticos del control al viejo estilo. Cualquier
cosa que no funcione puede detenerse de inmediato. Lo que no puede
frenarse es el xito.
9. Habr consecuencias imprevistas.Es natural que as ocurra, por-
que la nueva economa es exactamente eso: consecuencias imprevistas.
De ah la necesidad del cambio constante.
Volumen 3 / N 2 / enero-febrero 2001 118
desaf o que tuve en Scripps fue con-
vencer a la gente de que cambio no
significa prdida.
El secreto, a juicio de Bekavac, es
demostrarles a las personas que se las
valora, y que tambin se valora la tra-
yectoria de la organizacin. Despus
hay que demostrarles que el cambio
es constante.
La tarea del rebelde del cambio es
brindar un marco, pero tambin
contenido. Russ Pillar, presidente
ejecutivo de CBS I nternet Group,
ofrece una perspectiva diferente de
este principio. Para mucha gente
dice, enfrentar el cambio cor-
porativo es como recibir un mensaje
de correo electrnico escrito en le-
tras maysculas: es dif cil de leer,
porque nada se diferencia. Cuando
se llega a una situacin que exige un
cambio drstico, siempre parece ha-
ber mucho por hacer. Pero si uno
agudiza la mirada, descubre que s-
lo dos o tres cosas son importantes.
En otras palabras, como rebelde del
cambio, es fundamental jar priori-
dades y marcar el ritmo adecuado.
No intente cambiar todo de inmedia-
to. Si tiene tiempo, establezca un rit-
mo que les permita, incluso a los re-
nuentes al cambio, adaptarse a l. De
ese modo, la organizacin seguir
funcionando sin sobresaltos, aun
cuando usted introduzca una nueva
mentalidad y una manera de trabajar
distinta. Cuando los opositores al
cambio advierten que no es tan ame-
nazante como tem an, puede acele-
rar el paso. En ocasiones, el mejor ca-
mino es la sutileza. Excepto, natural-
mente, cuando la situacin demanda
medidas ms rmes. En ese caso,
considere la siguiente regla.
7. Sea rme y realista
A veces es posible guiar a los renuen-
tes al cambio. A veces se los puede
persuadir de que el cambio es inevi-
table. Y a veces, cuando no queda
ms remedio, hay que aplicar el rigor
de la ley: el juego es cambiar, y ellos
pueden jugar con las nuevas reglas, o
jugar en otro lado.
Los mayores opositores se encuen-
tran, con frecuencia, en las compa-
as ms exitosas, debido a que la ex-
celente performance de los ejerci-
cios anteriores les sir ve de excusa pa-
ra la resistencia, aun cuando estn
cara a cara con la evidencia de que el
cambio es apremiante. Para la gente
que est a cargo de tareas importan-
tes en grandes organizaciones, las su-
gerencias sutiles de unirse al cambio
nunca sern sucientes. En tales cir-
cunstancias, usted debe estar prepa-
rado para una lucha indita: poder
contra poder.
Uno los ama o los odia, arma Jake
Winebaum, cofundador de eCompa-
nies y ex presidente del Buena Vista
I nternet Group, de Disney. Precisa-
mente all , Winebaum tuvo la misin
de poner a la compa a unas 30 di-
visiones, entre las que se contaban
ABC News y ESPN en I nternet. Na-
die como l sabe lo dif cil que le re-
sulta a la gente exitosa de una com-
pa a tradicional abrazar la causa de
I nternet, porque ello signica arries-
garse a poner en evidencia la falta de
familiaridad con el juego de la nueva
tecnolog a. En Disney, quienes se re-
sist an al cambio argumentaron que
no ve an la necesidad de la repentina
transicin. En realidad, segn Wine-
baum, no quer an decir que le te-
m an a la tecnolog a, a incursionar
en un terreno que no pod an contro-
lar, y a una situacin en la que su li-
derazgo podr a ser cuestionado.
En ese tipo de escenarios, de acuer-
do con Winebaum, uno debe apoyar-
se en la mxima autoridad que pro-
mueva el proyecto de cambio. El re-
belde tiene que impresionar a la ci-
ma de la organizacin; de lo contra-
rio, fracasar, sentencia. En Disney,
el hecho de que reportara directa-
mente al presidente ejecutivo, Mi-
chael Eisner adems de contar con
su apoyo, constituy un factor cr -
tico para el xito de Winebaum. Lo-
gr que su mensaje llegara a los res-
ponsables de varias divisiones, sa-
biendo que, si adoptaba una postura
rme, Eisner lo respaldar a.
8. Los nuevos tiempos
demandan nuevas medidas
Es probable que el trabajo ms duro
del rebelde del cambio sea cambiar
el modo en que la organizacin lle-
va sus registros. Despus de todo,
una verdad de los negocios es que lo
Volumen 3 / N 2 / enero-febrero 2001

119
que se consigue medir es lo que se
logra hacer. Este simple principio
puede convertirse en el anuncio de
muerte de todo rebelde de cambio,
si las mismas viejas mtricas siguen
usndose como parmetros de xito
de la compa a. Es dif cil crear un
ambiente para el cambio constante;
es an ms dif cil demostrar que el
cambio es necesario y que efectiva-
mente funciona, cuando todos los
indicadores tradicionales determi-
nan el modo en que la compa a re-
gistra su desempeo.
A la hora de enfrentar el desafo de la
medicin, los rebeldes del cambio de-
ben aprender un doble juego. Prime-
ro, el que juegan los renuentes al
cambio, y la manera en que lo juegan.
Mientras los sobrevivientes de la crisis
burstil de las punto com aprenden
con rapidez, nunca est de ms insis-
tir en que la nueva economa cambia
las leyes: si desea permanecer en el
juego, usted debe ser capaz de com-
petir segn las viejas reglas. En conse-
cuencia, los rebeldes del cambio
aprenden el lenguaje de las nanzas y
del capital de riesgo, aunque ms no
sea para defender el cambio en el len-
guaje de quienes se oponen a l.
El segundo juego que usted debe
aprender es el suyo. En este mbito,
los rebeldes del cambio manejan a
la per feccin el arte de las nuevas
mediciones y parmetros; indicado-
res de per formance que ponen de
manifiesto una nueva mentalidad
respecto de las nuevas e impor-
tantes reglas del juego. Aspira us-
ted a crear un nuevo sentido de la
urgencia en su organizacin? I nten-
te poner el foco en las medidas que
reflejan la velocidad: el tiempo que
demanda lanzar un nuevo producto
o ser vicio al mercado; el que lleva
reponer o completar las gndolas
con su producto; el que exige dar
cumplimiento al pedido de un
cliente. Quiz su agenda de cambio
se concentra en la experiencia del
cliente. Si es as , trate de crear medi-
ciones para cada contacto que un
cliente tiene con la compa a: el
porcentaje de rdenes de compra
que se maneja a la per feccin; el
porcentaje de rdenes que fall la
primera vez, y que fueron corregi-
das; el porcentaje de clientes que
considera su experiencia de compra
buena o excelente. O tal vez la agen-
da de cambio est relacionada con
el desempeo de su compa a en la
guerra por captar talentos. En ese
caso, una vez ms, las mediciones in-
novadoras pueden reforzar su argu-
mento de que hay otros parmetros,
aparte del retorno sobre la inver-
sin o sobre el capital, a los que la
compa a debe prestar atencin.
Por ejemplo, las ofertas aceptadas
por los nuevos empleados, su tasa
de retencin, los nuevos empleados
que se reclutaron de los principales
competidores, etctera.
La cuestin surgi hace poco en una
gran compa a de alta tecnolog a,
en la que un grupo de desarrollado-
res de software me pidi que los ayu-
dara con algunas ideas. Cmo po-
d an convencer al director nancie-
ro de que cometer a un error debido
a que estaba empleando una medi-
cin errnea? El pensaba que ser a
ms barato comprar una pieza para
un software espec co, disponible en
el mercado, que producirla en la
compa a. En trminos de desem-
bolso inmediato, ten a razn. Pero
los desarrolladores ve an en la deci-
sin un tema de fondo: el hecho de
hacer una inversin en su experien-
cia. Y sintieron que esa apuesta era
cr tica para la futura habilidad de la
compa a de innovar. Si no cons-
tru amos nuestra propia versin,
quedar amos fuera de carrera, y eso
signica una muerte segura en tres a
cinco aos, me dijeron.
De modo que diseamos un nuevo
sistema de medicin, que ellos, co-
mo rebeldes del cambio, le sugeri-
r an al director de nanzas: identi-
caba los pasos cr ticos de innovacin
para la empresa, luego med a el va-
lor de las inversiones en capital hu-
mano durante esos pasos. No sustitu-
y por completo el clculo hacer o
comprar del director de nanzas,
pero le agreg una nueva dimen-
sin. Y lo mejor fue que transform
el debate dentro de la compa a. En
denitiva, los ingenieros perdieron
parte de la batalla, pero ganaron la
guerra. Si bien la compa a compr
cierto software a proveedores exter-
Volumen 3 / N 2 / enero-febrero 2001 120
nos, ahora est concentrndose en
aumentar su capacidad en los puntos
cr ticos, y evala continuamente cu-
les son esos puntos.
Como rebelde, usted no slo debe
idear su propia agenda de cambio;
tambin tiene que disear un table-
ro de control convincente para po-
ner en evidencia su performance y,
en denitiva, la manera en que con-
tribuye al xito global de la compa-
a. Ser capaz de hablar dos idiomas,
con dos bater as de mediciones las
de ellos y las suyas, constituye el
primer paso para cambiar la forma
de jugar, y de medir el juego.
9. Tan simple como esto: hgalo
Durante cuatro aos, I na Garten
trabaj en pol tica nuclear en la Se-
cretar a de Administracin y Presu-
puesto del gobierno de los Estados
Unidos. Un d a dijo basta . Odi
haber trabajado tanto tiempo en al-
go sin ver ningn progreso , recuer-
da. De all en adelante, Garten apli-
c su energ a a un proyecto tan ale-
jado de la pol tica como pudo en-
contrar: ahora propietaria de Bare-
foot Contessa un local de especia-
lidades gastronmicas en East
Hampton, Nueva York, y autora
de un popular libro de cocina lla-
mado TheBarefoot Contessa Cookbook
(Clarkson Potter, 1999). Cada vez
que quiere probar una nueva estra-
tegia de exhibicin de productos,
Garten recorre el local y cambia las
cosas de lugar; sin dudas, sin delibe-
raciones, sin focus groups y sin en-
cuestas de opinin pblica.
Si quiero mover el queso, lo hago!
asegura. Y rpidamente descu-
bro si el cambio fue correcto o equi-
vocado. Y si no lo fue, cambio las cosas
nuevamente. Ya se trate de un nego-
cio como el de Garten o de una gran
cadena minorista, los rebeldes del
cambio tienen un atributo en comn:
no esperan permiso. No piden nan-
ciamiento. No tratan de lograr con-
senso. Toman una decisin, com-
prueban los resultados, y la refuerzan
o la cambian. A los rebeldes del cam-
bio les encanta tomar decisiones: ha-
cen una eleccin consciente, la imple-
mentan, prestan atencin al feedback
y repiten el ciclo. Aqu, puedo tomar
una decisin a la maana, ponerla en
prctica a la tarde, y saber si fue co-
rrecta al nal del da relata Gar-
ten. Es el tipo de ambiente que
alienta el cambio. El hecho de recibir
feedback de inmediato es un estmulo
para ensayar ms cambios.
En Cadence, Mark Shunk aplica esta
regla sin dudar. Hace unos meses,
percibimos que el esquema organiza-
cional que hab a sido til durante el
ao anterior, a medida que crec a-
mos empezaba a limitar nuestras ha-
bilidades recuerda. Una maa-
na, al despertarme, decid que nece-
sitbamos trasladar a nuestro direc-
tor de Operaciones de su puesto, y
asignarle un proyecto especial. Por
entonces, ten a a su cargo 35 perso-
nas. Pens que hab a dos formas de
abordar el asunto: redisear la es-
tructura organizacional yo mismo, o
permitir que lo hiciera el equipo de
management en conjunto. Me incli-
n por el nosotros. Y, en el transcur-
so de tres horas, rediseamos la orga-
Usted puede ser un rebelde del cambio
No es necesario estar en la cima dela organizacin.En la vieja eco-
noma, liderazgo era otra manera de decir autoridad formal. En la
nueva, el poder se origina en el conocimiento y la creatividad, lo cual
signica que los rebeldes del cambio pueden, y deben, estar en cual-
quier lugar.
El poder resideen la gentequeconocela tecnologa. Las personas
ms cercanas a la tecnologa (programadores, diseadores, ingenie-
ros) estn en la mejor posicin para descubrir lo que sta es capaz de
hacer para obtener un resultado diferente. Los expertos en informti-
ca son los que tienen mayores probabilidades de ingresar al crculo de
iniciados sobre lo que est cocinndose en el mercado. La tarea de
todo rebelde del cambio es sacar a la luz esa informacin, a n de que
rinda frutos en las operaciones de la compaa.
El poder resideen la gentequeconoceel mercado. Las personas ms
cercanas a los clientes estn en la mejor posicin para saber lo que
quieren. Adems, pueden evaluar a los competidores y detectar a la
empresa que est a punto de convertirse en rival. Y tambin tienen
ventajas para captar sugerencias de compaas de otras industrias que
tratan con los mismos clientes.
La rebelda del cambio puedeser un deportedeequipo. Los ms e-
caces rebeldes del cambio no son solitarios, agitadores o revoluciona-
rios. Por el contrario, dan forma al sistema. Congregan a otros. Logran
imponer sus ideas a los de arriba y a los de afuera, y se apropian de
buenas ideas de otros.
Los mejores managers fomentan la rebelda del cambio en toda la
organizacin.Las personas que ocupan cargos de responsabilidad sa-
ben que las organizaciones de alta performance estn repletas de re-
beldes del cambio. Por lo tanto, recompensan a la gente por su habili-
dad para vender sus ideas. Cuanto ms imitado es alguien, mayor es
su valor. Adems, los buenos managers premian a los rebeldes por ha-
llar grandes ideas y divulgarlas. Las mejores organizaciones generan y
alimentan una cultura de la rebelda.
E
n el lxico delos cargos laborales del futuro, rebeldedel cambioser un ttulo quetodos pretendern. Dehecho, usted puedeagre-
garlo a continuacin del queya tiene, como la abreviatura deun grado honorario: VicepresidentedeMarketing, RC. A continuacin,
los requisitos para hacerseacreedor a l.
Volumen 3 / N 2 / enero-febrero 2001 121
nizacin, con absoluto consenso so-
bre la nueva estructura. La plasma-
mos en una presentacin en Power
Point y, 24 horas despus, se la pre-
sentamos al resto de la compa a.
La nueva econom a avanza sobre la
base de la rapidez e implementa-
cin. La tarea del rebelde del cambio
consiste en alterar la velocidad y el
grado de comodidad de la organiza-
cin. Y la mejor forma de hacerlo es,
simplemente, hacindolo.
10. Cuando llega el momento
de irse, no dude
Los rebeldes del cambio asumen su
tarea con un claro conjunto de prin-
cipios, tanto en lo personal como en
lo referido al trabajo. Saben que al
empujar a la compa a hacia una zo-
na de incomodidad, entran en un
juego de alto riesgo y alta recompen-
sa. Si tienen xito, la compa a pros-
pera, y pueden ganar mrito perso-
nal, as como la posibilidad de seguir
en el juego. Si fracasan, la compa a
podr a tambalear, y se arriesgan a ma-
lograr su reputacin. Pero, en ocasio-
nes, pueden perder aun cuando ob-
tienen logros: invierten tanta energ a
en el proceso, que empiezan a cues-
tionar el valor del esfuerzo; o incen-
dian tantos puentes internos, que ya
no son bienvenidos, o efectivos. A ve-
ces dan un salto a una mejor oportu-
nidad, ya sea por s mismos o a instan-
cias de una organizacin que aprecia
su enfoque del cambio. La tarea nal
de un rebelde del cambio es saber
cundo es hora de irse.
Nick Gould es presidente ejecutivo
de Catalyst Group I nc., una rma
consultora, con sede en Nueva York,
que asiste a otras compa as a lograr
el cambio. Las ayuda a poner el foco
en los clientes, alineando la organi-
zacin detrs de ese objetivo. Gould
fund Catalyst en 1998, pero hasta
mayo de 2000 fue vicepresidente de
estrategia en I nternet y desarrollo de
negocios en Scholastic I nc., actual
cliente de Catalyst. A Gould le encan-
taba su trabajo en Scholastic. Sin em-
bargo, un d a descubri que pod a
serle ms til a la compa a y con-
centrarse ms en su propia misin
desde afuera que desde adentro.
Si alguien quiere ser un rebelde exi-
toso aconseja, tiene que encon-
trar a personas que puedan vincular-
se con su misin. Luego, armar un
pequeo grupo, alentar en l un sen-
tido de misin, para despus tratar
de crecer a partir de ese ncleo. A ve-
ces podr hacerlo dentro de una or-
ganizacin, si en ella hay sucientes
personas que quieran acompaarlo
en el cambio. Pero, a veces, tendr
que erigir un muro entre su grupo y
el resto de la compa a, hasta que sea
lo bastante grande y poderoso como
para mantenerse por s mismo e im-
presionar al resto de la organizacin
con su trabajo. Y aade: En Scholas-
tic, con el tiempo advert que la me-
jor manera de crear esa dinmica era
desde fuera de la organizacin. De
ese modo, no estaba sujeto a reglas o
pol ticas preestablecidas. Creo rme-
mente en lo que la compa a est tra-
tando de lograr. Sin embargo, pod a
hacer mayores contribuciones y di-
vertirme ms como consultor que
como empleado. Gould tuvo suerte;
pero como la mayor a de los rebel-
des del cambio tambin fabric su
propia suerte.
La verdad ms innegable de la nueva
econom a es que hay much simo tra-
bajo excitante, desaante y valioso
por delante, y pocos rebeldes del
cambio dispuestos a hacerlo. Si usted
se considera un rebelde del cambio,
y su compa a no puede, no quiere o
ni siquiera reconoce la necesidad de
cambiar, probablemente est en el
lugar equivocado. Pero el momento
es el preciso: busque una compa a
que aprecie genuinamente la necesi-
dad del cambio y el desaf o constan-
tes. O lance su propia empresa, y
busque otros rebeldes del cambio
que quieran acompaarlo.
Los negocios estn en permanente
cambio. La competencia est en per-
manente cambio. La tecnolog a est
en permanente cambio. No hay un
momento mejor que ste para ser un
rebelde del cambio.
Trend Management/
Fast Company