Liderazgo

Liderazgo
Es la habilidad o capacidad de un individuo para influir o motivar a
las personas para que se empeen voluntariamente en el logro de
los objetivos del grupo. Debe ejercer un rol de motivador del
grupo.
Rallph M. Stogdill dice, en su resumen de teoras e investigacin
del lidera!go, que "e#isten tantas definiciones de lidera!go como
personas que han tratado de definir el concepto.
Entenderemos el lidera!go gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo $ de influir en
ellas.
Es abundante la literatura sobre liderazgo, vamos a presentar solo unos
enfoques.

Teoras de liderazgo
Teoras de liderazgo

Teora de las caractersticas

Teoras conductual-personales:
Teora del comportamiento y Estilos
Estudios de Universidad de Ohio State
Estudios de Universidad de Michigan
Malla Administrativa
Enfoque de los cuatro factores

Enfoques situacionales:
Modelo de contingencia
Modelo de liderazgo de room y !etton
Modelo situacional
Modelo transaccional y transformacional

%eora de las &aractersticas
%eora de las &aractersticas
Intenta describir los distintos tipos de
comportamiento personalidades asociadas con la
efectividad del liderazgo. Es la primera definici!n
acad"mica de teora de liderazgo - T#omas $arlle
%&'(&) es considerado uno de los pioneros de esta
teora, usando como enfoque los talentos,
#abilidades caractersticas fsicas de #ombres
que surgieron al poder.

%eora de las &aractersticas
%eora de las &aractersticas
Estudios psicol!gicos sobre el liderazgo sostienen
que buscamos en nuestros lderes la seguridad
que antes nos proporcionaba el smbolo paterno.
$omo conceptualiz*bamos a nuestro padre %como
un ser perfecto e infalible), reproducimos esta
fi+aci!n #acia nuestros lderes, consider*ndolos
m*s grandes, m*s inteligentes m*s capaces que
nosotros.

%eora de las &aractersticas
%eora de las &aractersticas
,a no se piensa que estas #abilidades sean supernaturales
sino comunes a todos aunque se acepta que los lderes
poseen "stas en maor grado.
-os estudios sobre el liderazgo se.alan que los lderes
tienden a ser m*s brillantes, tienen me+or criterio,
interact/an m*s, traba+an bien ba+o tensi!n, toman
decisiones, tienden a tomar el mando o el control, se
sienten seguros de s mismos.

Teora de "omportamiento y Estilos
Teora de "omportamiento y Estilos
0 1emocr*tico: En el clima democr*tico, se caracteriza por un
lder toma decisiones tras potenciar la discusi!n del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. -os criterios de
evaluaci!n las normas son e2plcitas claras. $uando #a
que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones,
entre las cuales el grupo tiene que elegir.
3 - laissez-faire %liberal 4 de+e #acer): El clima laissez-faire o
liberal, se caracteriza por un lder que adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo, en ning/n momento
+uzga ni eval/a las aportaciones de los dem*s miembros del
grupo, quienes gozan de total libertad, cuentan con el apoo
del lder s!lo si se lo solicitan.
-e5in, 6urt7 -ippitt, 8onald7 9#ite, 8alp# %&:3:). ;<atterns of aggressive be#avior in
e2perimentall created social climates;.

Teora de "omportamiento y Estilos
Teora de "omportamiento y Estilos
Evaluando el comportamiento de los lderes =e2itosos>
se determin! una ta2onomia del comportamiento se
identific! una tabla de estilos de liderazgo. El lder
e+erca su influencia con respecto a la toma de
decisiones del grupo en base a 3 diferentes estilos:
& ?utoritario: Es caracterizado por ser el lder el
/nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
traba+o la organizaci!n, sin tener que +ustificarlas en
ning/n momento. -os criterios de evaluaci!n utilizados
por el lder no son conocidos por el resto del grupo. -a
comunicaci!n es unidireccional: del lder al
subordinado

Conducta segn estilo de liderazgo
Uso de la autoridad
rea de libertad
Liderazgo centrado
en el jefe.
Liderazgo centrado
en subordinados.
Gerente
toma una
decisin
y la
anuncia
Gerente permite
a empleados
operar dentro de
los lmites
definidos por
un superior
Gerente
presenta
una decisin
tentativa
sujeta a
cambios
Gerente
vende
la
decisin
Gerente
define los
lmites y
pide a
gente tome
decisin

Estudios de Ohio State
Estudios de Ohio State
%@leis#man, Atogdill A#are) %@leis#man, Atogdill A#are)

Estructura:

1efine las relaciones

dentro del grupo

Tiende a establecer
patrones canales de
comunicaci!n

E2plica claramente
m"todos para realizar
el traba+o

Consideracin:
Conducta de
amistad
Confianza mutua

Respeto

Calor umano y

Relacin armoniosa
entre el lder y sus
seguidores

Estudios de 'niversidad de
Estudios de 'niversidad de
Michigan
Michigan
%-iBert)
%-iBert)

-a productividad por #ora-#ombre

-a satisfacci!n en el puesto

Tasas de rotaci!n, ausentismo que+as

-os costos

-a p"rdida por desperdicios

-a motivaci!n de empleados
administraci!n

Estudios de U# de Michigan
Estudios de U# de Michigan
Orientado al empleado
-der que concede gran importancia a las relaciones
interpersonales
Orientado a la producci$n
-der que enfatiza los aspectos t"cnicos o de la tarea
del traba+o

Esta basado en la teora del comportamiento. El modelo
fue desarrollado por 8obert ClaBe Dane Eouton en
&:F(.
Este matrimonio de investigadores logr! definir un
modelo en base a los estudios de G#io Eic#igan en la
cual se pueden identificar '& estilos diferentes de
liderazgo, al entrecruzar dos variables: la preocupaci!n
por las personas la preocupaci!n por la producci!n.
Teora Conductual: Malla Administrativa
(Robert Blake y Jane Mouton)

Teora Conductual: Rejilla Administrativa
(Robert Blake y Jane Mouton)
0






1





2







3







4






5






6





7






8







9
Inters por la produccin
I
n
t
e
r

s

p
o
r

l
a
s

p
e
r
s
o
n
a
s
Administracin
Club Campestre
Administracin
en Equipo
Administracin
laissez-faire
Autoridad
bediencia
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
!ombre
r"anizacin
#$#
#$%
&$&
%$#
%$%

&,&: Ae #ace el mnimo esfuerzo
&,:: Ae atiende al m*2imo a la gente el ritmo de traba+o se
acomoda a ellos
:,&: -a eficacia depende de que el elemento #umano interfiera
lo mnimo
H,H: Ia una preocupaci!n media en el traba+o la producci!n
:,:: $ompromiso de los miembros por los ob+etivos de la
organizaci!n
Teora Conductual: Rejilla Administrativa
(Robert Blake y Jane Mouton)

El principal aporte es el de mostrar que ambas
variables se llaman mutuamente. Aera difcil
imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal
comprometido motivado.
El maor valor de este enfoque es que rompe con el
paradigma unidimensional. -a principal crtica es
que se.ala un /nico estilo de conducci!n como
me+or para todas las circunstancias. Ia pocas
evidencias que sustenten que un estilo del tipo :,:
sea el m*s eficaz en todas la situaciones.
Teora Conductual: Rejilla Administrativa
(Robert Blake y Jane Mouton)

Enfoque de los cuatro factores
Enfoque de los cuatro factores
%Co5ers Aaes#ore) %Co5ers Aaes#ore)

(po$o
"onducta que realza los
sentimientos de valor personal y
estima del seguidor#

)acilitacin de la interaccin
Una conducta que alienta a los
seguidores del grupo a desarrollar
relaciones estrechas y
mutuamente satisfactorias

*nfasis en la meta
"onducta que motiva el
entusiasmo dentro del grupo
para lograr altos niveles de
desempe%o#

)acilitacin del trabajo

"onducta que ayuda la
realizaci$n de la meta mediante
actividades tales como
programar& coordinar y
planificar& proporcionando los
recursos#

Enfoque conductuales
Enfoque conductuales
+asta aqu los enfoque conductuales de
lidera!go, cu$a falencia es que no reconocen
el efecto de las situaciones.

Modelo de contingencia
Modelo de contingencia
%@iedler) %@iedler)
Enfocan la situaci$n como determinante de
la eficacia de un determinado estilo de
liderazgo#
Esta teora asume que diferentes
situaciones convocan a diferentes
caractersticas& o sea& no e'iste un (nico
perfil de lder que pueda ser $ptimo en
todas las condiciones#

Modelo de )iedler
Se *asa la efectividad del lder en lo que
el llamo contingencia situacional#
Los grupos eficaces dependen de una
vinculaci$n adecuada entre el estilo de
interacci$n de un lder con los
su*ordinados& el grado en que la situaci$n
le da el control y la influencia al lder#
Modelo de contingencia
Modelo de contingencia
%@iedler)
%@iedler)

Modelo de contingencia
Modelo de contingencia
%@iedler)
%@iedler)
El desempeo de los grupos depende la interaccin del
estilo de liderazgo y el carcter favorable de la situacin:

8elaciones del lder el miembro: Jrado de confianza,

confiabilidad respeto que e2perimentan los seguidores.

Estructura de la tarea: E2istencia de procedimientos escritos o no,

etc. Esta dimensi!n comprende los siguientes componentes:

$laridad de la meta

$omprobabilidad de la meta

Especificidad de la meta

<oder de la posici!n: Ae refiere al poder in#erente a la posici!n

de liderazgo, deriva de la estructura de la organizaci!n.

-a teora define dos tipos de lder: aquellos que logran las
tareas por medio del desarrollo de buenas relaciones con el
grupo %orientados a las relaciones), aquellos que tienen
como primer preocupaci!n el de llevar a cabo la tarea propia
%orientados a las tareas).
En acuerdo con esta teora no e2iste un /nico estilo que sea
me+or, el lder #a de desarrollar su capacidad prudencial para
estudiar las circunstancias luego actuar en consecuencia,
sin atarse a preconceptos.
@iedler encontr! que los lderes orientados a la tarea, son m*s
efectivos en situaciones e2tremas favorables o desfavorables,
mientras que los lderes orientados a las relaciones tienen
me+or desempe.o con situaciones intermedias.
Modelo de contingencia
Modelo de contingencia
,)iedler-
,)iedler-

Modelo de liderazgo de room y !etton
Modelo de liderazgo de room y !etton
Kictor Kroom en colaboraci!n con <#ilip ,etton %&:L3),
m*s tarde con ?rt#ur Dago %&:''), desarrollaron, lo
cual constitue el e+e central del modelo.
El m"todo para seleccionar entre cinco procesos de
decisi!n, que van desde ?I %el m*s autocr*tico) #asta
JII %el m*s participativo), por medio de un an*lisis
situacional que utiliza siete =atributos del problema>
AI y AII: dos tipos de estilo autocrtico
CI y CII: dos tipos de estilo consultivo
GII: un estilo conjunto o grupal

Modelo Situacional
Modelo Situacional
+,ersey y -lanchard.
+,ersey y -lanchard.
-a maora cuando inicia una tarea funcionan como
;principiantes entusiastas; vamos pasando por
otros niveles de desarrollo en una carrera
ascendente en madurez laboral. E2isten
e2cepciones tambi"n movimientos de involuci!n.
-a madurez de los empleados se determina por dos
aspectos igualmente importantes: la competencia
t"cnica %conocimientos) el inter"s %motivaci!n
seguridad respecto a la tarea).

Modelo Situacional
Modelo Situacional
+,ersey y -lanchard.
+,ersey y -lanchard.
-ograron distinguir ( niveles de desarrollo a saber:
1&: ;<rincipiantes entusiastas;: personas sin e2periencia pero que
demuestran alto inter"s.
10: ;?prendices desencantados;: colaboradores de poca e2periencia
ba+a motivaci!n.
13: ;E2pertos con inter"s variable;: confiable t"cnicamente, aunque no
plenamente seguros de s mismos.
1(:;Estrellas;: e2pertos comprometidos.

Modelo Situacional
Modelo Situacional
+,ersey y -lanchard.
+,ersey y -lanchard.
El lder situacional es el que utiliza distintos estilos con las
distintas personas o con la misma persona pero en distintos
momentos. <ara lograrlo #a de desarrollar dos #abilidades
fundamentales:
-
1iagn!stico: poder ver qu" sucede con su o sus
colaboradores en una situaci!n determinada.
-
@le2ibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la
situaci!n diagnosticada.

Modelo Situacional
Modelo Situacional
+,ersey y -lanchard.
+,ersey y -lanchard.
El lder podr* asumir cuatro estilos diferentes seg/n se oriente
al apoo a la persona o bien a regir su comportamiento para
el desempe.o de la tarea:
;Eandar; a los 1&: estructurando la tarea, enfatizando el
apoo a la persona.
;<ersuadir; a los 10: estructurando la tarea, pero
proporcionando apoo a la vez.
=?poar; a los 13: tratando de resolver los problemas de
motivaci!n o inter"s, sin necesidad de dirigir muc#o
t"cnicamente a la persona.
;1elegar; a los 1(: proporcionando el mnimo de direcci!n
apoo.

Transacci$n vs# Transformaci$n
Transacci$n vs# Transformaci$n

-iderazgo Transaccional

-iderazgo Transformacional

Lder Transaccional
Lder Transaccional
El lder transaccional %Curns, &:L') tiene poder
para realizar ciertas tareas recompenza o
castiga la performance del equipo
8ecompensa: premio por resultados.
?dministraci!n por e2cepci!n: Es correctivo.
1e+a #acer: evita tomar decisiones.

Lder Transformacional
Lder Transformacional

$arisma: <roporciona visi!n sentido de misi!n,

origina orgullo, obtiene respeto confianza. Cusca con
ideas nuevas, mover4me+orar la organizaci!n a largo
plazo.

Inspiraci!n: $omunica altas e2pectativas.

Estmulo intelectual: <romueve la inteligencia la

soluci!n cuidadosa de problemas.

$onsideraci!n individualizada #acia los subordinados

Liderazgo femenino y masculino
Liderazgo femenino y masculino
Eu+eres: ?doptan estilos m*s democr*ticos, estimulan
m*s la participaci!n, comparten el poder procuran
incrementar la autoestima de sus seguidores.
Iombres: Es m*s probable que tengan un estilo de
control direcci!n.
El problema de este enfoque es poder determinar el
efecto del papel que #an cumplido mu+eres #ombres
en la sociedad como va cambiando ese rol %cultura).

/Esta el liderazgo determinado
/Esta el liderazgo determinado
*iol$gicamente0
*iol$gicamente0
Estudios #ec#os con primates #an demostrado
que los lderes %mac#os o #embras) tienen un
nivel m*s alto de serotonina testosterona.
Estudios #ec#os en #umanos %mu+eres
#ombres) comprueban los resultados
encontrados con los primates.

Aerotonina: Ee+orara la sociabilidad el control de la
Aerotonina: Ee+orara la sociabilidad el control de la
agresi!n.
agresi!n.
Testosterona:
Testosterona:
Incrementa el impulso competitivo.
Incrementa el impulso competitivo.
Mo esta determinado si son las sustancias las que
Mo esta determinado si son las sustancias las que
influen sobre el comportamiento, o un
influen sobre el comportamiento, o un
comportamiento con esas caractersticas produce
comportamiento con esas caractersticas produce
estas sustancias.
estas sustancias.
'(os )eurotransmisores del (deraz"o*

Los estudios de liderazgo y la
Los estudios de liderazgo y la
cultura
cultura

1ebemos de tomar en cuenta que muc#os de estos

estudios #an sido #ec#os en NA? en los pases
n!rdicos. Aus enfoques necesariamente est*n
influidos por su cultura.