GERENCIADEPROYECTOS

1
CURSO
FUNDAMENTOS Y GERENCIA
CSAR A LEAL CORONADO
DE PROYECTOS
CSAR A. LEAL CORONADO
2
FUNDAMENTOS Y GERENCIA
DE PROYECTOS
EL PROYECTO EL PROYECTO
3
GERENCIA DE PROYECTOS
_____________________________________________________
ACTUALMENTE EN LAS ORGANIZACIONES
TRABAJOS
ORDINARIOS
PROGRAMAS
PLANES
PROYECTOS
4
_____________________________________________________
LAS ORGANIZACIONES REALIZAN TRABAJO
TRABAJO:
TRABAJO ORDINARIO (OPERACIONES)
SON RUTINARIAS, REPETITIVAS
PROYECTOS PROYECTOS
TEMPORALES, NICOS
PROGRAMA: GRUPO DE PROYECTOS MANEJADOS EN FORMA
COORDINADA, ORIENTADOS A LA OBTENCIN DE UNO O VARIOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS, NO ALCANZABLES AL MANEJAR
CADA UNO INDIVIDUALMENTE CADA UNO INDIVIDUALMENTE
PLAN: GRUPO DE PROGRAMAS MANEJADOS EN FORMA
COORDINADA, ORIENTADOS A LA OBTENCIN DE UNO O VARIOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
5
_____________________________________________________
GERENCIA MODERNA DE PROJECTOS (MODERN
PROJECT MANAGEMENT)
LOS PROYECTOS SE SELECCIONAN, SE DEFINEN,
SE PLANEAN, SE AUTORIZAN Y SE EJECUTAN
SISTEMTICAMENTE SISTEMTICAMENTE
LOS PROYECTOS RESPONDEN A LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
SE INCREMENTA SUSTANCIALMENTE EL XITO DE
LOS PROYECTOS
LA GERENCIA MODERNA DE PROYECTOS ES UNA
COMPETENCIA REQUERIDA POR TODOS LOS
EJECUTIVOS
6
_____________________________________________________
DIFERENTES FILOSOFAS Y ASOCIACIONES MPM) PMMM) DIFERENTES FILOSOFAS Y ASOCIACIONES MPM) PMMM)
GRAY & LARSON
HAROLD KERZNER
SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE SEI))
CAPABILITY MATURITY MODEL (CMM)
ISO 10006
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION
(IPMA)
ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT (APM)
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (OPM3)
7
FUNDADO EN 1969, CON OFICINAS CENTRALES EN
PHILADELPHIA, PENNSYLVANIA, USA.
DESARROLLO ENFOCADO EN LAS NECESIDADES DE LOS
GERENTES DE PROYECTOS ALREDEDOR DEL MUNDO GERENTES DE PROYECTOS ALREDEDOR DEL MUNDO.
MS DE 150.000 PROFESIONALES MIEMBROS QUE
REPRESENTAN 150 PASES.
LOS PROFESIONALES DEL PMI CUBREN LAS MAYORES
INDUSTRIAS, INCLUYENDO AEROESPACIAL, AUTOMOTRIZ,
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, CONSTRUCCIN, INGENIERA,
SERVICIOS FINANCIEROS, TECNOLOGA INFORMTICA,
FARMACUTICA, SALUD Y TELECOMUNICACIONES.
8
CERTIFICACIONES:
PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)
CERTIFIED ASSOCIATE IN PROJECT MANAGEMENT (CAPM)
PROGRAM MANAGEMENT PROFESSIONAL (PgMP)
PMI SCHEDULING PROFESSIONAL (PMI- SP
SM
) PMI SCHEDULING PROFESSIONAL (PMI SP )
PMI RISK MGMT PROFESSIONAL (PMI- RMP
SM
)
REGISTERED EDUCATION PROVIDER ( REP)
DESARROLLO DE ESTNDARES PARA LA PRCTICA DE LA
GERENCIA MODERNA DE PROYECTOS GERENCIA MODERNA DE PROYECTOS.
A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
(PMBOK Guide)
RECONOCIDO COMO UN AMERICAN NATIONAL STANDARD (ANS)
POR EL ANSI
9
A Guide to the
Project j
Management
Body of
Knowledge
(PMBOK Guide) (PMBOK Guide)
10
GERENCIA DE PROYECTOS ES UNA
PROFESIN
LA GUA PMBOK DESCRIBE LA SUMA DE
CONOCIMIENTO DENTRO DE LA
PROFESIN DE GERENCIA DE
PROYECTOS PROYECTOS
LA GUA DESCRIBE CONOCIMIENTOS Y
PRCTICAS QUE SON APLICABLES
PARA LA MAYORA DE LOS
PROYECTOS LA MAYORA DE LAS
VECES
PROVEE UN LENGUAJE COMN EN LA
DOCE CAPTULOS
11
QU ES UN PROYECTO?
_____________________________________________________
UNIDAD DE TRABAJO ESPECIAL UNIDAD DE TRABAJO ESPECIAL
EN UNA ORGANIZACIN
ESFUERZO TEMPORAL QUE SE
LLEVA A CABO PARA CREAR
UN ENTREGABLE NICO
TEMPORAL
ENTREGABLE
NICO
12
QU ES UN PROYECTO?
_____________________________________________________
TEMPORAL
LIMITADO EN EL TIEMPO LIMITADO EN EL TIEMPO
TIENE FECHA DE INICIO Y FIN
INICIO? APROBACIN
FIN? - LOGRO OBJETIVOS
- NO LOGRO OBJETIVOS
- DESAPARECE NECESIDAD
ENTREGABLE
BIEN O SERVICIO, SINGULAR Y VERIFICABLE
QUE DEBE PRODUCIRSE PARA TERMINAR
UN PROCESO, FASE O PROYECTO
PRODUCTO
ENTREGABLES DEFINIDOS Y ACORDADOS
NICO
SINGULAR
NO SE HA HECHO ANTES
13
QU ES UN PROYECTO?
_____________________________________________________
ACTIVIDADES INTER-RELACIONADAS
NECESITA RECURSOS
FSICOS
FINANCIEROS
HUMANOS
TIENE PATROCINADOR - SPONSOR
MEDIO PARA IMPLEMENTAR
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ELABORACIN PROGRESIVA ELABORACIN PROGRESIVA
14
ORIGEN DE LOS PROYECTOS
A. P. E. O. I. A. E. P.
_____________________________________________________
ENTORNO
ESTRATEGIA
M V
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
PROYECTOS
OBJETIVOS
O. E. 1
O. E. 2
O E 3
PROYECTOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
O. E. 3
O. E. 4
O. E. 5
15
ORIGEN DE LOS PROYECTOS
_____________________________________________________
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
CONJUNTO FORMADO POR:
PROPSITO GENERAL
REAS DE DESARROLLO
PROPSITOS POR REA
ESTRATEGIAS POR REA
OBJETIVOS POR ESTRATEGIA
PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS
CON LOS CUALES UNA ORGANIZACIN SE PROPONE PASAR CON LOS CUALES UNA ORGANIZACIN SE PROPONE PASAR,
COMPETITIVAMENTE , DE UN ESTADO PRESENTE A OTRO
ESTADO FUTURO, EN UN PERODO DADO.
ARTCULO 1
16
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
_____________________________________________________
PROPSITO GLOBAL:
HACIA UN ESTADO COMUNITARIO HACIA UN ESTADO COMUNITARIO
REAS Y PROPSITO POR REA:
BRINDAR SEGURIDAD DEMOCRTICA
IMPULSAR
CONSTRUIR
INCREMENTAR . . . .
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS:
CONTROL . . . . .
COMBATE AL NARCOTRFICO Y AL CRIMEN ORGANIZADO
FORTALECIMIENTO ..... . . . .
DESARROLLO ..... . . . .
OBJETIVOS ESTRATGICOS:
PROGRAMA DE CONTROL . . . .
PROGRAMA DE REFORESTACIN PARA ERRADICAR
PROYECTOS :
PROYECTO REFORESTACIN EN MUNICIPIO
PROYECTO . . . .
PROYECTO . . . .
PROGRAMA DE REFORESTACIN PARA ERRADICAR
PROGRAMA DE . . . .
17
A. P. E. O.
______________________________________________________
ENTORNO
PROPSITO
R.S
PROYECTOS
N X S
P X R
O X A
E X C
1 3
2
7
E X C
4
6 5
7
REALIZACIONES
4
18
ELEMENTOS COMUNES
EN PROYECTOS
_____________________________________________________
CONCEPTO DE PROYECTO
CONCEPTO GERENCIA DE PROYECTOS
ETAPAS DE UN PROYECTO
OBJETIVO: XITO
RAZN DE SER DE UN PROYECTO:
NECESIDAD POR SATISFACER
PROBLEMA POR RESOLVER PROBLEMA POR RESOLVER
OPORTUNIDAD POR APROVECHAR
EXIGENCIA POR CUMPLIR
19
ELEMENTOS QUE INDIVIDUALIZAN
UN PROYECTO
_____________________________________________________
ESTRATEGIA EMPRESARIAL O INSTITUCIONAL
NEGOCIO
EMPRESA O INSTITUCIN
RESULTADO
PRODUCTO: BIEN O SERVICIO
SUBPRODUCTO EXPERIENCIA) SUBPRODUCTO EXPERIENCIA)
PROCESO
OPERATIVO (PRODUCTIVO)
ADMINISTRATIVO
ENTORNO
INTERNO ORGANIZACIONAL) INTERNO ORGANIZACIONAL)
EXTERNO
20
OPERACIN VS PROYECTO
_____________________________________________________
PROYECTOS Y OPERACIONES
COMPARTEN CARACTERSTICAS
COMO:
RECURSO HUMANO
RESTRINGIDO POR RECURSOS
LIMITADOS
PLANEADOS, EJECUTADOS Y
CONTROLADOS
21
PROCESO VS PROYECTO
_____________________________________________________
PROCESO
PROYECTO
EQUIPO DE TRABAJO TEMPORAL PERMANENTE
DESARROLLO REPETITIVO NUEVO
PRODUCTO REPETITIVO NUEVO
22
PROYECTO
_____________________________________________________
LOS PROYECTOS SON UNA FORMA DE
ORGANIZAR LAS ACTIVIDADES QUE NO
PUEDEN ACOMETERSE DENTRO DE LOS
LMITES OPERACIONALES NORMALES DE
LA ORGANIZACIN.
LOS PROYECTOS SE UTILIZAN COMO UN
MEDIO PARA REALIZAR EL PLAN
ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN, YA
SEA CON RECURSOS PROPIOS O
CONTRATADOS.
23
PROCESO OPERATIVO
VS
PROCESO GERENCIAL
_____________________________________________________
PROCESO OPERATIVO (PRODUCTIVO):
[PRODUCIR, ESPECIFICAR, OBTENER, ENTREGAR]
SU PROPSITO ES SUMINISTRAR A LOS USUARIOS EL
PRODUCTO QUE SE ACUERDE.
PROCESO GERENCIAL (ADMINISTRATIVO):
[PREPARAR, DIRIGIR, COORDINAR, CONTROLAR, TERMINAR]
SU PROPSITO ES ASEGURAR QUE EL PROCESO
OPERATIVO SE DESARROLLE Y TERMINE DENTRO DE LOS
PARMETROS QUE SE CONVENGAN. PARMETROS QUE SE CONVENGAN.
ARTCULOS 2 Y 3
24
FUNDAMENTOS DE
CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO
25
LAS FASES DE UN PROYECTO, COLECTIVAMENTE, SE
CICLO DE VIDA
DE LOS PROYECTOS
_____________________________________________________
LAS ASES E UN O EC O, COLEC VA EN E, SE
CONOCEN COMO CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
TODA FASE DEBE ESTAR RELACIONADA CLARAMENTE
CON UNO O VARIOS ENTREGABLES
TPICAMENTE LAS FASES RECIBEN EL NOMBRE DE SUS
ENTREGABLES
SI EL ESFUERZO DE LAS ETAPAS INICIALES (APEO,
FORMULACIN, EVALUACIN) NO PUEDE IDENTIFICARSE
CLARAMENTE, ES PREFERIBLE TRATAR ESAS FASES
INICIALES COMO UN PROYECTO INDEPENDIENTE
LAS ETAPAS DEFINIDAS (ENTREGABLES) DEBEN SERVIR
PARA ESTABLECER LA CONTINUACIN DEL PROYECTO
26
CICLO DE VIDA
DE LOS PROYECTOS
_____________________________________________________
O
S
FASE
CONCEPTUAL
FASE DE
PLANEACIN
FASE DE
DEFINICIN Y
DISEO
FASE DE
CONVERSIN
FASE DE
IMPLEMENTACIN
R
E
C
U
R
S
O
TIEMPO
27
CICLO DE VIDA
DE LOS PROYECTOS
_____________________________________________________
A
FASE
INICIAL
FASES
INTERMEDIAS
FASE
FINAL
Influencia de las Partes Interesadas
S

/

I
N
F
L
U
E
N
C
I
A
C
O
S
T
O
Costo de Cambios
TIEMPO
28
CICLO DE VIDA
DE LOS PROYECTOS
_____________________________________________________
EXISTEN MUCHAS VERSIONES REFERENTES AL CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO DIFERENCINDOSE BSICAMENTE EN LA TERMINOLOGA Y EN LOS PROYECTO, DIFERENCINDOSE BSICAMENTE EN LA TERMINOLOGA Y EN LOS
LMITES ENTRE FASES.
FASES ETAPAS
ALINEACIN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
INICIACIN PREINVERSIN FORM Y EVAL)
FORMULACIN
IDENTIFICACIN
PERFIL
PREFACTIBILIDAD
PLANEACIN FACTIBILIDAD
EVALUACIN
EJECUCIN INVERSIN EJECUCIN) EJECUCIN INVERSIN EJECUCIN)
DISEOS DEFINITIVOS
CONTROL CONSTR/MONTAJE
CIERRE OPERACIN / MANTENIM
EVALUACIN EX-POST
29
Mejora
A
N
N
N
N
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
D
E

L
A
O
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F
O
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M
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C
I
N
PP
I
A
E
P
CICLO DEL PROYECTO CICLO DEL PROYECTO
CICLO DEL PRODUCTO CICLO DEL PRODUCTO
PREINVERSIN PREINVERSIN INVERSIN INVERSIN
30
CICLOS DE VIDA
_________________________________________________
G
I
A
C
I
N
I
N
C
I
N
I
N
I
N
HORIZONTE DE PLANEACIN HORIZONTE DE PLANEACIN
E
S
T
R
A
T
E
G
D
E

L
A
O
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G
A
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V
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P
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C
I
PREINVERSIN PREINVERSIN
I
A
E
P
INVERSIN INVERSIN
E
J
E
C
U
C
I
PP
Idea
Perfil
Pre-factibilidad
Factibilidad
Nivel:
31
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
_____________________________________________________
IDENTIFICACIN Y ALINEACIN ESTRATGICA DEL PROYECTO:
ETAPA EN LA CUAL LA ORGANIZACIN ADQUIERE UN
COMPROMISO ESTRATGICO CON EL PROYECTO.
SELECCIONAR EL PROYECTO DE LA ESTRATEGIA PARA
REALIZARLO O PARA INCLUIRLO EN ELLA Y ASEGURAR SU
COMPROMISO.
PREINVERSIN (FORMULACIN Y EVALUACIN):
FORMULACIN:
ETAPA EN LA CUAL LAS PARTES INTERESADAS
STAKEHOLDERS) IDENTIFICADAS ESTN DE ACUERDO EN STAKEHOLDERS) IDENTIFICADAS ESTN DE ACUERDO EN
LAS ALTERNATIVAS ANALIZADAS Y EN LA ALTERNATIVA
SELECCIONADA PARA EL PROYECTO
32
_____________________________________________________
FORMULACIN:
IDENTIFICACIN IDEA (BSQUEDA SISTEMTICA)
DEFINICIN OBJETIVOS
PERFIL FORMUL ALTERNATIVAS
(DOFA, PEST, BCG, PORTER)
PREFACTIBILIDAD ESTUDIO ALTERNATIVAS
(INFORMACIN SECUNDARIA)
FACTIBILIDAD DECISIN DEFINITIVA
MEJORA ALTERNATIVA
GENERACIN DE ESTUDIOS
(INFORMACIN PRIMARIA)
33
FORMULACIN
FORMULACIN
______________________________________________
NECESIDAD
PROBLEMA
IDEA IAEP
Estudio Tcnico: de Ingeniera y
Tecnologa, Tamao y localizacin
Estudio de Mercados
E t di A bi t l
OPORTUNIDAD
EXIGENCIA
Estudio Ambiental
Estudio Administrativo
Costos Beneficios
Estudios Financieros y de Financiacin
Costos Beneficios
34
_____________________________________________________
EVALUACIN
ETAPA EN LA CUAL LAS PARTES INTERESADAS ESTN DE ETAPA EN LA CUAL LAS PARTES INTERESADAS ESTN DE
ACUERDO EN QUE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA PARA EL
PROYECTO ES BUENA PARA LA ORGANIZACIN Y PARA SU
ENTORNO.
FINANCIERA: PUNTO DE VISTA DEL INVERSIONISTA
INGRESOS, EGRESOS, RENTABILIDAD
GENERADA) VPN, TIR, B/C
ECONMICA: PTO DE VISTA DE SOCIEDAD / NACIN
IDENTIFICACIN DEL APORTE AL BIEN
ESTAR NACIONAL (SIN EFECTO SOBRE
DISTRIB DE INGRESOS Y RIQUEZAS)
SOCIAL: APORTE AL BIENESTAR SOCIOECONMICO
(TENIENDO EN CUENTA LOS IMPACTOS
DEL PROYECTO QUE MODIFICAN LA
DISTRIBUCIN DE INGRESOS Y RIQZAS)
35
ESTABLECIMIENTO DE SUPUESTOS,
IDEA IAEP
EVALUACIN
______________________________________________
CRITERIOS Y PARMETROS
DE EVALUACIN
EVALUACIN FINANCIERA
NECESIDAD
PROBLEMA
IDEA IAEP
ECONMICA - SOCIAL Y AMBIENTAL
ANLISIS DE SENSIBILIDAD
DE LOS SUPUESTOS MS
IMPORTANTES
OPORTUNIDAD
EXIGENCIA
IMPORTANTES
36
_____________________________________________________
INVERSIN (EJECUCIN)
ETAPA EN LA CUAL SE MATERIALIZA EL RESULTADO DEL
PROYECTO
DISEOS DEFINITIVOS
CONSTRUCCIN / MONTAJE
OPERACIN / MANTENIMIENTO
EVALUACIN EX-POST
DESPUS DE QUE EL PROYECTO ES EJECUTADO PARCIAL O
TOTALMENTE.
RESULTADOS INMEDIATOS))
EFECTOS (MEDIANO PLAZO)
IMPACTOS (LARGO PLAZO)
37
_____________________________________________________
ESTUDIOS DE FORMULACIN DE PROYECTOS
ESTUDIO LEGAL
ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIO TCNICO ESTUDIO TCNICO
ESTUDIO ORGANIZACIONAL
ESTUDIO FINANCIERO
ESTUDIO SOCIOECONMICO
ESTUDIO AMBIENTAL
38
_____________________________________________________
ESTUDIO LEGAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO A LA LUZ DE LAS ESTUDIO LEGAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO A LA LUZ DE LAS
NORMAS QUE LO RIGEN (LOCALIZACIN, UTILIZACIN PRODUCTOS,
PATENTES, LEGISLACIN LABORAL Y TRIBUTARIA, ARANCELES,
IMPORTACIN, EXPORTACIN, TIPO DE SOCIEDAD, ETC).
ESTUDIO DE MERCADO: ESTUDIO DE MERCADO:
ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD:
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
AMENAZA DE SUSTITUTOS
POSIBLES ENTRANTES POSIBLES ENTRANTES
PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES
39
_____________________________________________________
ESTUDIO DE MERCADO:
OFERTA: NMERO DE UNIDADES DE UN BIEN O SERVICIO QUE
LOS VENDEDORES ESTN DISPUESTOS A VENDER A UN
PRECIO DETERMINADO.
DEMANDA: RELACIN ENTRE CANTIDAD CONSUMIDA Y LAS
VARIABLES QUE DETERMINAN CUANTO SE CONSUME: PRECIO VARIABLES QUE DETERMINAN CUANTO SE CONSUME: PRECIO,
INGRESO, $ SUSTITUTOS Y COMPLEMENTARIOS, NMERO DE
CONSUMIDORES, PREFERENCIAS)
ESTRATEGIA DE MERCADO: PRODUCTO, PUBLICIDAD,
PROMOCIN, PLAZA, PRECIO, PERSONAS (SEGM)
40
_____________________________________________________
ESTUDIO TCNICO: IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS TCNICAS
PARA CUMPLIR CON LA CALIDAD.
TAMAO Y LOCALIZACIN, CAPACIDAD,
TECNOLOGA, RENDIMIENTOS, INSUMOS
CRTICOS, OBRAS FSICAS, ETC.
ESTUDIO ORGANIZACIONAL: NECESIDADES M.O. ADMINISTRATIVA
OBRAS FSICAS, FUNCIONES
RESPONSABILIDADES, ORGANIGRAMA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
41
_____________________________________________________
ESTUDIO FINANCIERO: IDENTIFICACIN DE POSIBLES FUENTES,
COSTOS DE FINANCIAMIENTO, REQUERIM
DE CAPITAL. INFORMACIN GENERAL PARA
EVALUACIN FINANCIERA.
ESTUDIO SOCIOECONMICO: IDENTIFICACIN DE INFORMACIN
SOBRE CONDICIONES SOCIALES E
IMPACTO SOBRE GRUPOS QUE SERN
AFECTADOS POR EL PROYECTO.
INFORMACIN GENERAL PARA
EVALUACIN SOCIOECONMICA.
42
_____________________________________________________
ESTUDIO AMBIENTAL: IDENTIFICAR, CUANTIFICAR Y VALORAR ,
LOS DISTINTOS IMPACTOS DEL PROYECTO
(INMEDIATO, CORTO Y LARGO PLAZO),
SOBRE LAS ESPECIES VIVAS Y ESPECIES
FSICAS DEL ENTORNO.
43
ETAPAS DE TODO
PROYECTO !!!!!!!
_____________________________________________________
OPTIMISMO GENERAL
J. E. T. B.
OPTIMISMO GENERAL
ETAPA DE DESORIENTACIN
DESCONCIERTO GENERAL
PERIODO DE MAMAGALLISMO INCONTROLADO
VOZ DE ALARMA
BSQUEDA IMPLACABLE DE CULPABLES
SLVESE QUIEN PUEDA!!
CASTIGO EJEMPLAR DE INOCENTES
REDUCCIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
RECUPERACIN PARCIAL DEL OPTIMISMO PERDIDO
TERMINACIN INEXPLICABLE DEL PROYECTO
CONDECORACIONES Y PREMIOS A LOS QUE NO PARTICIPARON
44
FUNDAMENTOS DE
GERENCIA DE
PROYECTOS
45
QU ES
GERENCIA DE PROYECTOS?
_____________________________________________________
LA APLICACIN DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES,
HERRAMIENTAS Y TCNICAS A LAS ACTIVIDADES DE
UN PROYECTO PARA LOGRAR O EXCEDER LAS
NECESIDADES O EXPECTATIVAS DE LOS
INVOLUCRADOS
PROCESO POR EL CUAL UN EQUIPO DE TRABAJO
CUMPLIR CON LOS
REQUERIMIENTOS DEL
MISMO
PROCESO POR EL CUAL UN EQUIPO DE TRABAJO,
PRODUCE UN PRODUCTO NICO QUE SATISFACE O
EXCEDE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, EN UN
PERODO DE TIEMPO DEFINIDO, USUALMENTE
DENTRO DE LIMITACIONES DE COSTOS,
PRESUPUESTOS Y RECURSOS DISPONIBLES
GETTING THINGS DONE THROUGH PEOPLE
46
QU ES
GERENCIA DE PROYECTOS?
_____________________________________________________
Gerencia de
Proyectos
REAS EXCLUSIVAS
WBS
SCHEDULING
EARNED VALUE
REAS COMPARTIDAS
Gerencia
General
rea de
Aplicacin
REAS COMPARTIDAS
PLANEACIN
ORGANIZACIN
CONTROL
REAS DE APLICACIN
CARACTERSTICAS PROPIAS
QUE LAS DIFERENCIAN DE OTRAS
AMBIENTALES
CALIDAD CONSTRUCCIN
47
ELEMENTOS CLAVE
___________________________________________________
ALCANCE
COSTO TIEMPO
48
ELEMENTOS CLAVE
___________________________________________________
XITO:
LOGRO DEL ALCANCE DEL
PROYECTO, DENTRO DEL
TIEMPO Y DENTRO DEL
COSTO ACORDADO; Y
CON LOS PARMETROS
DE CALIDAD ESTIPULADOS
Alcance
49
CAPTULO 1:
TRMINOS CLAVE
REAS DEL CONOCIMIENTO:
G. INTEGRACIN
G. ALCANCE
G. TIEMPO
G. COSTO
G. CALIDAD
G. RECURSO HUMANO
G. COMUNICACIONES
G. RIESGO
G. APROVISIONAMIENTO
50
GESTIN DE LA INTEGRACIN
Desarrollar la Carta del Proyecto
Desarrollar el Plan de Gerencia del
Proyecto
GESTIN DEL ALCANCE
Recolectar Requerimientos
Definir el Alcance
Crear la WBS
Verificar el Alcance
GESTIN DEL TIEMPO
Definir las Actividades
Establecer la Secuencia de
Actividades
9 REAS DE CONOCIMIENTO DE GERENCIA DE PROYECTOS
Dirigir y Manejar la Ejecucin del
Proyecto
Seguir y Controlar el Trabajo del
Proyecto
Realizar Control Integrado de
Cambios
Cerrar el Proyecto o la Fase
Controlar el Alcance
Estimar los Recursos
Estimar la Duracin de Actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
GESTIN DE LA CALIDAD
Planear la Calidad
Realizar Aseguramiento de la
Calidad
Realizar Control de la Calidad
GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
D ll l Pl d RRHH
GESTIN DEL COSTO
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Controlar los Costos
Desarrollar el Plan de RRHH
Reclutar el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Manejar el equipo del proyecto
GESTIN DE LAS
COMUNICACIONES
GESTIN DE RIESGOS
Planear la Gestin de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Anlisis Cualitativo de
Riesgos
Realizar Anlisis Cuantitativo de
GESTIN DE ADQUISICIONES
PlanearAdquisiciones
Identificar los Stakeholders
Planear las Comunicaciones
Distribuir la Informacin
Gerenciar las expectativas de
Stakeholders
Informar el Desempeo
Riesgos
Planear la Respuesta a los Riesgos
Seguir y Controlar los Riesgos
Planear Adquisiciones
Conducir las Adquisiciones
Administrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones
PMBOK 2008
51
CAPTULO 3:
PROYECTO SE DESARROLLA A TRAVS
DE PROCESOS
PROCESO ES UNA SERIE DE ACCIONES
QUE BUSCA UN RESULTADO
INTERACCIN DE LOS PROCESOS DE
GRUPOS DE PROCESOS DE GERENCIA
DE PROYECTOS:
PROCESOS DE INICIACIN PROCESOS DE INICIACIN
PROCESOS DE PLANEACIN
PROCESOS DE EJECUCIN
PROCESOS DE CONTROL
PROCESOS DE CIERRE
52
CAPTULO 3:
9 REAS DEL CONOCIMIENTO G.P.
5 GRUPOS DE PROCESOS G.P.
42 PROCESOS DE G.P.
53
5 GRUPOS DE PROCESOS EN GERENCIA DE
PROYECTOS
________________________________________________________
PROCESOS DE INICIACIN
AUTORIZACIN DEL PROYECTO O DE LA FASE
GERENTE DEL PROYECTO ES FORMALMENTE ASIGNADO
PROJECT CHARTER
PROCESOS DE PLANEACIN
DEFINICIN Y REFINACIN DE OBJETIVOS Y SELECCIN DE
LA MEJOR ALTERNATIVA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
DEL PROYECTO O DE LA FASE
EL GERENTE DEL PROYECTO, JUNTO CON EL EQUIPO DEL
PROYECTO, REALIZA PLANES DE GERENCIA PARA CADA
REA DE CONOCIMIENTO (PLAN DE GERENCIA DEL
) PROYECTO), AS COMO UN PLAN PARA CONTROLAR EL
AVANCE DEL PROYECTO.
PROJECT MANAGEMENT PLAN
54
5 GRUPOS DE PROCESOS EN GERENCIA DE
PROYECTOS
________________________________________________________
PROCESOS DE EJECUCIN
CO STR CC DE A CA CE DE PRO ECTO CONSTRUCCIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
COORDINACIN DE LA GENTE Y OTROS RECURSOS PARA
EJECUTAR EL PLAN
WORK RESULTS
PROCESOS DE CONTROL
SEGUIMIENTO Y MEDICIN REGULAR DEL PROGRESO PARA
IDENTIFICAR VARIANZAS RESPECTO AL PLAN, DE MANERA
QUE SE PUEDAN TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS, DE SER
NECESARIO
CORRECTIVE ACTION
PROCESOS DE CIERRE PROCESOS DE CIERRE
FORMALIZACIN DE LA ACEPTACIN DEL PROYECTO O DE
LA FASE Y FINALIZARLA ORDENADAMENTE
PROJECT PRODUCT
55
NIVEL
DE
PROC. DE
EJECUCIN
ACTIVIDAD
PROC. DE
INICIACIN
PROC. DE
PLANEACIN
PROC. DE
CONTROL
PROC. DE
CIERRE
TIEMPO
CONTROL
56
INTERACCIN DE PROCESOS
________________________________________________
PLANEACIN
INICIACIN CIERRE
EJECUCIN
Tomado de PMBOK
2004
57
INTERACCIONES ENTRE FASES
________________________________________________
FASE DE APEO
FASE DE FORMULACIN
FASE DE EVALUACIN
Tomado de PMBOK
2004
58
CICLO DELPROYECTO CICLO DELPROYECTO
CICLOS DE VIDA
__________________________________________________
A
T
E
G
I
A
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L
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Z
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PREINVERSIN PREINVERSIN
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CICLO DE GERENCIA DE PROYECTOS CICLO DE GERENCIA DE PROYECTOS
59
N
CICLOS DE VIDA
__________________________________________________
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PRODUCIR EL PRODUCTO
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S
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T
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CICLO DE GERENCIA DE PROYECTOS CICLO DE GERENCIA DE PROYECTOS
60
GESTIN DE LA INTEGRACIN
Desarrollar la Carta del Proyecto
Desarrollar el Plan de Gerencia del
Proyecto
GESTIN DEL ALCANCE
Recolectar Requerimientos
Definir el Alcance
Crear la WBS
GESTIN DEL TIEMPO
Definir las Actividades
Establecer la Secuencia de
Actividades
9 REAS DE CONOCIMIENTO DE GERENCIA DE PROYECTOS
Dirigir y Manejar la Ejecucin del
Proyecto
Seguir y Controlar el Trabajo del
Proyecto
Realizar Control Integrado de
Cambios
Cerrar el Proyecto o la Fase
Controlar el Alcance
Estimar los Recursos
Estimar la Duracin de Actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
GESTIN DE LA CALIDAD
Planear la Calidad
Realizar Aseguramiento de la
Calidad
Realizar Control de la Calidad
GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
D ll l Pl d RRHH
GESTIN DEL COSTO
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Controlar los Costos
Desarrollar el Plan de RRHH
Reclutar el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Manejar el equipo del proyecto
GESTIN DE LAS
COMUNICACIONES
GESTIN DE RIESGOS
Planear la Gestin de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Anlisis Cualitativo de
Riesgos
Realizar Anlisis Cuantitativo de
GESTIN DE ADQUISICIONES
PlanearAdquisiciones
Identificar los Stakeholders
Planear las Comunicaciones
Distribuir la Informacin
Gerenciar las expectativas de
Stakeholders
Informar el Desempeo
Riesgos
Planear la Respuesta a los Riesgos
Seguir y Controlar los Riesgos
Planear Adquisiciones
Conducir las Adquisiciones
Administrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones
PMBOK 2008
61
PROJECT MANAGEMENT PROCESS GROUPS
Initiating Planning Executing Monitor & Control Closing
Grupos de Procesos vs. reas de Conocimiento
Tomado de
PMBOK
v. 4
2008
(2) (20) (8) (10) (2)
Integration
(6)
Develop Project Charter Develop Project
Management Plan
Direct and Manage Project
Execution
Monitor and Control
Project Work
Perform Integrated
Change Control
Close Project or Phase
Scope
(5)
Collect Requirements
Define Scope
Create WBS
Verify Scope
Control Scope
Time
Define Activities
Sequence Activities
Estimate Activity Resources
Control Schedule
O
C
E
S
S
E
S
2008
(6)
y
Estimate Activity Durations
Develop Schedule
Cost
(3)
Estimate Cost
Determine Budget
Control Costs
Quality
(3)
Plan Quality Perform Quality Assurance Perform Quality Control
Human
Resource (4)
Develop Human Resource
Plan
Acquire Project Team
Develop Project Team
Manage Project Team
Id tif St k h ld Pl C i ti Di t ib t I f ti R t P f
L
E
D
G
E

A
R
E
A

P
R
O
Communication
(5)
Identify Stakeholders Plan Communication Distribute Information
Manage Stakeholder
Expectations
Report Performance
Risk
(6)
Risk Management Planning
Risk Identification
Qualitative Risk Analysis
Quantitative Risk Analysis
Risk Response Planning
Risk Monitoring and
Control
Procurement
(4)
Plan Procurements Conduct Procurements Administer Procurements Close Procurements
K
N
O
W
L
62
NOMBRE DEL PROYECTO
_____________________________________________________
P O P
PROCESO O
PROCESOS QUE SE
VAN A REALIZAR
PARTICULARIDAD
OBJETO
PRODUCTO
BIEN SERVICIO BIEN SERVICIO
63
FUNDAMENTOS DE
EL GERENTE DE
PROYECTOS
64
GERENTE DE PROYECTOS
_____________________________________________________
PERSONA QUE EJERCE LA GERENCIA DE
PROYECTOS PROYECTOS
ES LA PERSONA RESPONSABLE DE
GERENCIAR UN PROGRAMA, UN PROYECTO, UN
SUBPROYECTO O UNA PARTE SIGNIFICATIVA
DEL MISMO
RESPONSABILIDADES: RESPONSABILIDADES:
LIDERAR EL LOGRO DEL ALCANCE DEL
PROYECTO, DE ACUERDO CON EL TIEMPO
Y EL COSTO ACORDADOS (XITO).
ASEGURAR EL SPONSOR
RECOGER LA EXPERIENCIA
INTERACTUAR APROPIADAMENTE CON: INTERACTUAR APROPIADAMENTE CON:
EL OBJETO DE GERENCIA
EL EQUIPO DE TRABAJO
LA ORGANIZACIN
EL ENTORNO
65
_____________________________________________________
RESPONSABILIDAD CON LA RESPONSABILIDAD CON LA
ORGANIZACIN
APROPIADA UTILIZACIN DE RECURSOS
COMUNICACIONES PRECISAS Y
OPORTUNAS
RESPONSABILIDAD CON EL PROYECTO
MANTENER LA INTEGRIDAD DEL
PROYECTO
ASEGURAR EL SPONSOR
CONTROLAR CAMBIOS
RESPONSABILIDAD CON EL EQUIPO:
DEFINIR ROLES Y RESPONSABILIDADES
FUTURO DEL EQUIPO
CAPACITACIN Y FORMACIN
REPRESENTAR AL EQUIPO
66
_____________________________________________________
SELECCIN: ALGUIEN QUE SELECCIN: ALGUIEN QUE
TENGA ANTECEDENTES TCNICOS
TENGA VISIN
EST DISPONIBLE
MANTENGA BUENOS TRMINOS
CON ALTA GERENCIA Y EQUIPO DE CON ALTA GERENCIA Y EQUIPO DE
TRABAJO
TENGA CREDIBILIDAD
TENGA LIDERAZGO
ESPECIALISTA?
INTEGRIDAD
BUENA COMUNICACIN
HABILIDAD PARA DELEGAR
IMPORTANCIA A RIESGOS
67
_____________________________________________________
ASIGNACIN: ASIGNACIN:
CUNDO?
CMO?
POR QUIN?
INTERACCIONES:
SPONSOR
EQUIPO DEL PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO
GERENTE DE PROGRAMA
PMO
CLIENTE
USUARIOS DEL PRODUCTO
GERENTES FUNCIONALES
SUBCONTRATISTAS
PROVEEDORES
AUDITORA
INTERVENTORA
OTROS STAKEHOLDERS
68
FUENTES E INFLUENCIAS
DE AUTORIDAD DEL GPS
_____________________________________________________
DEFINIDA POR:
PROJECT CHARTER
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PERSONALIDAD Y ESTILO DEL GPS
INFLUENCIADA POR:
SU RELACIN HUMANA
CERCANA FSICA AL EQUIPO
SU TIEMPO DEDICADO AL PROYECTO SU TIEMPO DEDICADO AL PROYECTO
69
_____________________________________________________
NIVELES DE DESARROLLO NIVELES DE DESARROLLO
JOAN KNUTSON
MAESTRA
COMPETENCIA
HABILIDAD
CONOCIMIENTO
CONCIENCIA
70
_____________________________________________________
CARRERA EN GERENCIA DE PROYECTOS CARRERA EN GERENCIA DE PROYECTOS:
PUNTO DE ENTRADA
ASISTENTE DE G.P.
COORDINADOR SUBPROYECTO
GERENTE DE PROYECTO
PROYECTO PEQUEO (BAJO COSTO)
PROYECTO MEDIANO O GRANDE
GERENTE DE PROYECTOS MUY GRANDES O
CRTICOS
CONSULTOR EN GERENCIA DE PROYECTOS
GERENTE EJECUTIVO DE PROYECTOS
GERENTE DE PROGRAMA
GERENTE PMO
VICEPRESIDENTE DE PROYECTOS
71
FUNDAMENTOS DE
ESFUERZOS
RELACIONADOS RELACIONADOS
72
ESFUERZOS RELACIONADOS
________________________________________________
PLAN ESTRATGICO
PORTAFOLIO DE PROYECTOS
PLANES
PROGRAMAS
PROYECTOS
PLANES
SUBPROYECTOS
73
_____________________________________________________
PROGRAMA
AGRUPACIN DE PROYECTOS RELACIONADOS
ADMINISTRADOS EN FORMA COORDINADA PARA
OBTENER BENEFICIOS NO DISPONIBLES AL
ADMINISTRARLOS INDIVIDUALMENTE ADMINISTRARLOS INDIVIDUALMENTE
GERENCIA DE PROGRAMA
GERENCIA CENTRALIZADA Y COORDINADA PARA
LOGRAR LOS BENEFICIOS Y OBJETIVOS LOGRAR LOS BENEFICIOS Y OBJETIVOS
ESTRATGICOS DEL PROGRAMA
74
_____________________________________________________
LOS PROGRAMAS PUEDEN INCLUIR ESFUERZOS REPETITIVOS
O CCLICOS.
PROGRAMA ANUAL DE CONSTRUCCIN
DE LA SECRETARA DE OBRAS PBLICAS DE UNA
ALCALDA, QUE INCLUYE VARIOS PROYECTOS
PUBLICACIN DE UNA REVISTA SEMANAL
ES UN PROGRAMA CON LA PUBLICACIN DE LA REVISTA
COMO ESFUERZO CONTINUO, PERO CADA REVISTA ES UN
PROYECTO.
OPERACIONES CONTINUAS MANEJADAS POR
PROYECTOS PROYECTOS
75
_____________________________________________________
PROTAFOLIO DE PROYECTOS PROTAFOLIO DE PROYECTOS:
CONJUNTO DE PROYECTOS O PROGRAMAS
AGRUPADOS PARA FACILITAR UNA GESTIN
EFECTIVA CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS DE LA ORGANIZACIN
LOS PROYECTOS O PROGRAMAS NO
NECESARIAMENTE SON INTERDEPENDIENTES
O ESTN RELACIONADOS DIRECTAMENTE
EL PRESUPUESTO Y EL SOPORTE PUEDEN
ASIGNARSE CON BASE EN CATEGORAS DE
RIESGO / RECOMPENSA, LNEAS DE NEGOCIO
O TIPOS GENERALES DE PROYECTOS
76
_____________________________________________________
GESTIN DEL PORTAFOLIO GESTIN DEL PORTAFOLIO:
MAXIMIZAR EL VALOR DEL PORTAFOLIO
EXAMEN CUIDADOSO DE PROYECTOS
Y PROGRAMAS A SER INCLUIDOS EN EL Y PROGRAMAS A SER INCLUIDOS EN EL
PORTAFOLIO
OPORTUNA EXCLUSIN DE PROYECTOS
Y PROGRAMAS QUE NO CUMPLAN CON
OBJETIVOS DEL PORTAFOLIO
BALANCEAR EL PORTAFOLIO
77
_____________________________________________________
SUBPROYECTOS SUBPROYECTOS:
LOS PROYECTOS PUEDEN SUBDIVIDIRSE EN
COMPONENTES MS PEQUEOS Y MS MANEJABLES,
LLAMADOS SUBPROYECTOS
FRECUENTEMENTE SON SUBCONTRATADOS FRECUENTEMENTE SON SUBCONTRATADOS
EJEMPLOS:
UNA FASE DE UN PROYECTO
UN COMPONENTE DE UN PROYECTO QUE REQUIERE
HABILIDADES ESPECIALES
CO PO E TE DE PRO ECTO Q E O CRA UN COMPONENTE DE UN PROYECTO QUE INVOLUCRA
TECNOLOGA ESPECIALIZADA
UN COMPONENTE DE UN PROYECTO QUE INVOLUCRA
UN ALTO RIESGO
78
_____________________________________________________
OFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS (PMO):
ORGANIZACIN ESTABLECIDA PARA BRINDAR SOPORTE A
LOS GERENTES DE PROYECTO DE SU REA DE
RESPONSABILIDAD EN LA IMPLEMENTACIN DE LOS
PRINCIPIOS, PRCTICAS, METODOLOGAS, HERRAMIENTAS Y
TCNICAS DE GERENCIA DE PROYECTOS TCNICAS DE GERENCIA DE PROYECTOS
UNIDAD ORGANIZACIONAL ORIENTADA A LA
CENTRALIZACIN Y COORDINACIN DE LA GESTIN DE LOS
PROYECTOS
SU FOCO ES LA PLANEACIN, PRIORIZACIN Y EJECUCIN
DE PROYECTOS ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
79
FUNDAMENTOS DE
DISEO Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
80
CAPTULO 2:
ENTORNO EN EL CUAL EL PROYECTO SE
DESARROLLA
ETAPAS DEL PROYECTO (CICLO DE VIDA
DEL PROYECTO):
DETERMINADAS POR ENTREGABLES
PARA: CONTROL
PARA: DETERMINAR SI CONTINA
EXISTEN DIFERENTES PROPUESTAS
81
CAPTULO 2:
STAKEHOLDERS
INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES:
CULTURA Y ESTILO DE LA
ORGANIZACIN
OFICINA DE PROYECTOS
APTITUDES GERENCIALES
INFLUENCIAS SOCIALES, ECONMICAS,
AMBIENTALES
82
DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
_____________________________________________________
LA MAYORA DE LAS
ORGANIZACIONES TIENEN UNA
CULTURA PROPIA QUE SE REFLEJA
EN:
VALORES, NORMAS, CREDOS
Y EXPECTATIVAS Y EXPECTATIVAS
POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS
OTROS FACTORES
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
TIENE UNA INFLUENCIA DIRECTA
EN EL PROYECTO
83
_____________________________________________________
DISEO ORGANIZACIONAL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ATRAVS DEL CUAL EL GERENTE
EVALA LOS BENEFICIOS DE
DIFERENTES ESTRUCTURAS DE
AUTORIDAD Y DE TRABAJO, PARA
FINALMENTE CREAR Y ADOPTAR LA
ESTRUCTURA MS CONVENIENTE
SON LAS RELACIONES SON LAS RELACIONES
RELATIVAMENTE FIJAS QUE EXISTEN
ENTRE DIFERENTES TRABAJOS EN
UNA ORGANIZACIN
84
____________________________________________________
85
_____________________________________________________
TIPOS BSICOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
E. O. FUNCIONAL
E O MATRICAL DBIL E. O. MATRICAL DBIL
E. O. MATRICAL BALANCEADA
E. O. MATRICIAL FUERTE
E. O. PROYECTIZADA
E. O. COMPUESTA
86
_____________________________________________________________
ESTRUCTURA
FUNCIONAL FUNCIONAL
C. E. O.
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
COORDINACIN
DEL PROYECTO
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff Staff Staff
STAFF INVOLUCRADO EN EL PROYECTO
87
_____________________________________________________
ESTRUCTURA FUNCIONAL: ESTRUCTURA FUNCIONAL:
TRABAJO GENERAL DIVIDIDO SEGN FUNCIONES
JERRQUICA; CADA EMPLEADO TIENE UN SUPERIOR
CLARAMENTE IDENTIFICADO
LOS EMPLEADOS ESTN AGRUPADOS POR
ESPECIALIDADES
TIENEN PROYECTOS, NORMALMENTE DENTRO DE
LOS LMITES DE UNA FUNCIN
CADA FUNCIN TRABAJA EN SUS PROYECTOS EN
FORMA INDEPENDIENTE FORMA INDEPENDIENTE
UN PROYECTO PUEDE PASAR DE UNA FUNCIN A
OTRA CUANDO PASA DE UNA FASE A OTRA
88
ESTRUCTURA FUNCIONAL
_____________________________________________________
DESVENTAJAS DESVENTAJAS
SE DA MS NFASIS A LA ESPECIALIDAD
FUNCIONAL EN DETRIMENTO DEL PROYECTO
DIFICULTAD EN COMUNICACIN Y COORDINACIN
GERENTE DE PROYECTO NO TIENE AUTORIDAD
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES VS OBJETIVOS DE
REA REA
NO ES CLARA CARRERA DENTRO DE LA
ORGANIZACIN PARA EL PM
VENTAJAS
MS FCIL MANEJO DE ESPECIALISTAS
MIEMBROS DE EQUIPO REPORTAN A UN SOLO JEFE
CLARA DEFINICIN DE CARRERAS DENTRO DE LA
ORGANIZACIN
ESTRUCTURA FAMILIAR
89
_____________________________________________________________
ESTRUCTURA
PROYECTIZADA
COORDINACIN
PROYECTIZADA
DEL PROYECTO
C. E. O.
GERENTE
DE
PROYECTO
GERENTE
DE
PROYECTO
GERENTE
DE
PROYECTO
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
STAFF INVOLUCRADO EN EL PROYECTO
Staff Staff Staff
90
_____________________________________________________
ESTRUCTURA PROYECTIZADA: ESTRUCTURA PROYECTIZADA:
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO
NORMALMENTE SE UBICAN EN EL MISMO SITIO
LA MAYORA DE LOS RECURSOS TRABAJA EN
PROYECTOS
LOS GERENTES DE PROYECTO TIENEN GRAN
INDEPENDENCIA Y AUTORIDAD
SI EXISTEN DEPARTAMENTOS, REPORTAN
DIRECTAMENTE AL GERENTE DE PROYECTO O
DESARROLLAN SERVICIOS DE SOPORTE A LOS
DIFERENTES PROYECTOS
91
ESTRUCTURA PROYECTIZADA
_____________________________________________________
DESVENTAJAS DESVENTAJAS
NO HOME CUANDO EL PROYECTO ES TERMINADO
MENOS EFICIENCIA EN LA UTILIZACIN DE
RECURSOS
DUPLICACIN DE FUNCIONES Y CARGOS
VENTAJAS
LEALTAD AL PROYECTO
MIEMBROS DEL EQUIPO TOTALMENTE DEDICADOS
AL PROYECTO
MAYOR LIBERTAD DEL GP EN EL MANEJO DE
RECURSOS RECURSOS
COMUNICACIN MS EFECTIVA QUE LA FUNCIONAL
CLARO ENFOQUE EN EL PROYECTO
92
_____________________________________________________________
ESTRUCTURA
MATRICIAL MATRICIAL
C. E. O.
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE DE
GERENTES PROYECTOS
GERENTE
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
DE
PROYECTO
GERENTE
DE
PROYECTO
GERENTE
STAFF INVOLUCRADO EN EL PROYECTO COORDINACIN
DEL PROYECTO
Staff Staff Staff
GERENTE
DE
PROYECTO
93
_____________________________________________________
ESTRUCTURA MATRICIAL: ESTRUCTURA MATRICIAL:
MEZCLA DE CARACTERSTICAS FUNCIONALES Y
PROYECTIZADAS
LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES DBILES
TIENEN MUCHAS DE LAS CARACTERSTICAS DE
LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES
LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES FUERTES
TIENEN MUCHAS DE LAS CARACTERSTICAS DE
LAS ORGANIZACIONES PROYECTIZADAS
DEBIDO A LA EXISTENCIA DE MS DE UN JEFE, SE
PUEDEN PRESENTAR PROBLEMAS DE LEALTAD
EL PROYECTO UTILIZA RECURSOS DE DIFERENTES
UNIDADES FUNCIONALES
94
ESTRUCTURA MATRICIAL
_____________________________________________________
DESVENTAJAS
MS DE UN JEFE PARA EQUIPO DE TRABAJO MS DE UN JEFE PARA EQUIPO DE TRABAJO
DIFICULTAD PARA CONTROL Y MONITOREO
GERENTES FUNCIONALES PUEDEN TENER PRIORIDADES
DIFERENTES A LOS GERENTES DE PROYECTO
MAYOR POTENCIAL PARA CONFLICTO Y DUPLICACIN
DE ESFUERZO
VENTAJAS
MXIMA UTILIZACIN DE RECURSOS ESCASOS
MEJOR DISEMINACIN HORIZONTAL Y VERTICAL QUE LA
FUNCIONAL
TEAM MEMBERS MANTIENEN HOME TEAM MEMBERS MANTIENEN HOME
MS FLEXIBILIDAD QUE LA FUNCIONAL
MLTIPLES INPUTS DEL DESEMPEO DE LOS TEAM
MEMBERS
95
____________________________________________________
ESTRUCTURA COMPUESTA:
MAYORA DE ORGANIZACIONES
VARIAS DE LAS ESTRUCTURAS A DIFERENTES NIVELES
96
INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
_________________________________________________________
Matricial Estructura Organizacional
Funcional Proyectizada
Dbil Balanceada Fuerte
Autoridad del Gerente de Proyecto Poca o Ninguna Limitada Baja a Moderada Moderada a Alta Alta a Total
Disponibilidad de Recursos Poca o Ninguna Limitada Baja a Moderada Moderada a Alta Alta a Total
g
Caractersticas del
Proyecto
Quin controla el Presupuesto
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Mezcla
Gerente de
Proyecto
Gerente de
Proyecto
Papel del Gerente de Proyecto Tiempo Parcial Tiempo Parcial
Tiempo
Completo
Tiempo
Completo
Tiempo Completo
Ttulos del Gerente de Proyecto
Coordinador de
Proyecto /
Lder de
Proyecto
Coordinador de
Proyecto /
Lder de
Proyecto
Gerente de
Proyecto /
Oficial de
Proyecto
Gerente de
Proyecto /
Gerente de
Programa
Gerente de
Proyecto /
Gerente de
Programa Proyecto Proyecto Proyecto Programa Programa
Staff Administrati vo de Gerencia de Proyectos Tiempo Parcial Tiempo Parcial Tiempo Parcial
Tiempo
Completo
Tiempo Completo
Tomado de PMBOK
97
TALLER 1
98
FUNDAMENTOS DE
INICIACIN INICIACIN
99
INICIACIN
_____________________________________________________
PREPARACIN DEL PROJECT CHARTER PREPARACIN DEL PROJECT CHARTER
RECONOCER QUE SE DEBE HACER UN PROYECTO
(INICIALMENTE UNA IDEA) A . P . E . O . I. A. E. P.
RECONOCIMIENTO FORMAL DEL PROYECTO EN LA
ORGANIZACIN
NOMBRAMIENTO FORMAL DEL GERENET DEL
PROYECTO
EMPODERAMIENTO
IDENTIFICACIN DE LOS STAKEHOLDERS
REGISTRO DE RIESGOS
IDENTIFICACIN, ANLISIS, EVALUACIN, PRIORIZACIN
ESTRATEGIAS DE MANEJO
100
FASE DE INICIACIN
DRP
_____________________________________________________
CONTENIDO DOCUMENTO DE
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
(DRP)
RESUMEN EJECUTIVO
JUSTIFICACIN Y ANTECEDENTES
OBJETIVOS GRAL ESPECFICOS) OBJETIVOS GRAL, ESPECFICOS)
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
REQUERIMIENTOS TCNICOS
RECURSOS CLAVE
SUPOSICIONES
RESTRICCIONES ES CCONES
HITOS CLAVE
ENTREGABLES PRINCIPALES
CRITERIOS DE ENTREGA Y
ACEPTACIN
101
FASE DE INICIACIN
DRP
____________________________________________________________________
RESTRICCIONES:
FACTORES QUE LIMITAN LAS OPCIONES DEL EQUIPO DEL
PROYECTO
EJEMPLOS:
LIMITACIN EN EL PRESUPUESTO
LIMITACIN EN EL TIEMPO
CONDICIONES CONTRACTUALES
REQUISITOS AMBIENTALES, SOCIALES, ECONMICOS
INTERESES DE LOS STAKEHOLDERS
102
FASE DE INICIACIN
DRP
____________________________________________________________________
SUPOSICIONES:
FACTORES QUE SE CONSIDERAN CIERTOS, VLIDOS Y
REALES PARA PROPSITOS DE PLANEACIN
SE IDENTIFICAN, DOCUMENTAN Y VALIDAN A LO LARGO DEL
PROYECTO PROYECTO
RELACIONADAS CON EL RIESGO
EJEMPLOS:
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
DISPONIBILIDAD DE TIEMPO
103
OBJETIVO - META - HITO
_____________________________________________________
OBJETIVO:
FIJAR DIRECCIN Y
ENFOQUE A LARGO PLAZO.
FINALIDAD.
META:
OBJETIVOS ESPECFICOS
PARA UN PERODO A
CORTO PLAZO.
TO HITO:
MEDICIN DEL PROGRESO
A CORTO PLAZO.
104
FASE DE INICIACIN
PROJECT CHARTER
_____________________________________________________
CONTENIDO PRINCIPAL DEL PROJECT CHARTER CONTENIDO PRINCIPAL DEL PROJECT CHARTER:
RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD Y AUTORIZACIN FORMAL
PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO POR PARTE DE LA
ORGANIZACIN
NOMBRAMIENTO FORMAL DEL GERENTE DEL PROYECTO
AUTORIZACIN AL GERENTE DE PROYECTOS PARA LA
UTILIZACIN DE RECURSOS DE LA ORGANIZACIN EN EL
PROYECTO
EMITIDA POR UN EJECUTIVO DEL NIVEL ADECUADO
DOCUMENTA LA ALINEACIN DEL PROYECTO CON LA
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
DOCUMENTA LAS NECESIDADES Y JUSTIFICACIN DEL
PROYECTO, REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y CARACTERSTICAS
DEL PRODUCTO QUE PRETENDE SATISFACER DICHOS
REQUERIMIENTOS.
ESTABLECER FECHA LMITE DE ENTREGABLES Y DE ENTREGA
FINAL
IDENTIFICAR LMITES EN COSTOS (INCLUIDO STAFF)
105
FUNDAMENTOS DE
PARTES INTERESADAS
STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS
106
STAKEHOLDERS
_____________________________________________
INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES QUE: INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES QUE:
ESTN INVOLUCRADOS ACTIVAMENTE EN EL
PROYECTO
CUYOS INTERESES PUEDEN AFECTARSE POSITIVA O CUYOS INTERESES PUEDEN AFECTARSE POSITIVA O
NEGATIVAMENTE COMO RESULTADO DE LA EJECUCIN
O TERMINACIN DEL PROYECTO
PUEDEN EJERCER INFLUENCIA , POSITIVA O NEGATIVA,
SOBRE EL PROYECTO Y SUS RESULTADOS SOBRE EL PROYECTO Y SUS RESULTADOS
(PMBOK)
107
STAKEHOLDERS
____________________________________________
IDENTIFICACIN:
QUIN....
.... TIENE RESPONSABILIDAD GENERAL?
.... TIENE RESPONSABILIDADES DETALLADAS?
.... RECIBE LOS RESULTADOS?
.... PROVEE LOS INSUMOS?
.... SUPERVISA?
.... RECIBE LOS BENEFICIOS?
.... SUFRE LAS CONSECUENCIAS?
NECESIDADES NECESIDADES....
CULES SON LAS NECESIDADES DE CADA UNO?
QU NECESIDADES PUEDEN ENTRAR EN CONFLICTO?
108
PODER INTERS
STAKEHOLDERS
____________________________________________
PODER INTERS
STAKEHOLDERS INFLUEN CONTROL X TCNICO SOCIAL Y
50% 50% 30% 70%
A 5 3 4.0 3 5 4.4
B 2 5 35 4 3 33 B 2 5 3.5 4 3 3.3
C
D
EE
109
PODER INTERS
STAKEHOLDERS
____________________________________________
Influencia Control Econmico Tcnico Social
60% 40% 50% 30% 20%
S01 4 5 4.4 2 5 4 3.3 7.7
S02 5 5 5.0 5 3 3 4.0 9.0
S03 1 0 0.6 1 1 0 0.8 1.4
Stakeholder
P I
PODER INTERS
P+I
S04 0 5 2.0 1 2 1 1.3 3.3
S05 5 4 4.6 3 2 0 2.1 6.7
S06 4 2 3.2 0 2 4 1.4 4.6
S07 4 3 3.6 5 1 3 3.4 7.0
S08 1 2 1.4 5 3 4 4.2 5.6
S09 5 3 4.2 5 4 4 4.5 8.7
Enero 2009 Germn Gutirrez Pacheco, PMP Germn Gutirrez Pacheco, PMP 109
S 09 5 3 4.2 5 4 4 4.5 8.7
S10 4 3 3.6 0 3 5 1.9 5.5
110
Stakeholders
STAKEHOLDERS
___________________________________________________
3
3.5
4
4.5
5
PRIORIDAD 1 7 5 P I
PERMITE CONSTRUIR UNA
LISTA DE STAKEHOLDERS
CLASIFICADA POR PRIORIDAD
DE ATENCIN:
0 5
1
1.5
2
2.5
3
P
O
D
E
R
PRIORIDAD 1: 7.5 < P + I
PRIORIDAD 2: 5.0 < P + I < 7.5
PRIORIDAD 3: 2.5 < P + I < 5.0
PRIORIDAD 4: 0.0 < P + I < 2.5
0
0.5
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
INTERS
111
Stakeholders
Alto Poder +Bajo Inters:
M t S ti f h
STAKEHOLDERS
___________________________________________________
3
3.5
4
4.5
5
Mantener Satisfechos
Alto Poder +Alto Inters:
Manejar de Cerca
0 5
1
1.5
2
2.5
3
P
O
D
E
R
Bajo Poder +Alto Inters:
Mantener Informados
0
0.5
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
INTERS
Bajo Poder +Bajo Inters:
Hacer Seguimiento
Its Your Move
Lauren Gibbons Paul
PM Network. April 2005
112
Stakeholders
Alto Poder + Bajo Inters:
Mantener Satisfechos
STAKEHOLDERS
___________________________________________________
3
3.5
4
4.5
5
Prioridad 3: 5.0 < P + I < 7.5
Prioridad 4: 2.5 < P + I < 5.0
Alto Poder + Alto Inters:
Manejar de Cerca
Prioridad 1: 7.5 < P + I
P i id d 2 5 0 < P + I < 7 5
0 5
1
1.5
2
2.5
3
P
O
D
E
R
Bajo Poder + Alto Inters:
Mantener Informados
Prioridad 5: 5.0 < P + I < 7.5
Prioridad 6: 2.5 < P + I < 5.0
Prioridad 2: 5.0 < P + I < 7.5
Febrero 2008 Germn Gutirrez Pacheco, PMP
0
0.5
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
INTERS
Bajo Poder + Bajo Inters:
Hacer Seguimiento
Prioridad 7: 2.5 < P + I < 5.0
Prioridad 8: 0.0 < P + I < 2.5
113
STAKEHOLDERS
____________________________________________
LAS NECESIDADES, DESEOS Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES
INTERESADAS SON LA BASE PARA ESTABLECER:
REQUERIMIENTOS
MATRIZ DE COMUNICACIONES
CANALES DE COMUNICACIN
C = 3 C = 6 C = 10
2
) 1 (
n n
C
C = 3 C = 6 C = 10
114
STAKEHOLDERS
INFORMACIN REQUERIDA - COMUNICACIN
________________________________________________________
Quien Comunica Que Comunica A quien
Alto Medio Bajo oral escrito formal informal
Aceptacin patrocinio Equipo de Gerencia x x x x
Aceptacin Inversin Equipo de Gerencia x x x x
Financiera x x x x
Estado del proyecto Patrocinador x x x
Patrocinador
Detalle Como
Pliegos y Cotizaciones Proveedores x x x
Solicitud de Productos Proveedores x x x
Solicitud de recursos Patrocinador x x x
Solicitud desembolsos Financiera x x x
Autorizaciones de pagos Proveedores x x x
Financiera x x x
Cambios de Alcance tiempPatrocinador x x x x
Equipo de
Gerencia
Cambios de Alcance, tiempPatrocinador x x x x
Equipo de Proyecto x x x x
Avance del Proyecto Reunion de Seguimiento x x x x
Materiales y Servicios Adquisiciones x x x x
Requeridos Comit de Seguimiento x x x
Problemas en desarrollo Equipo de Gerencia x x x x
Equipo de
Proyecto
115
INTERACCIN DE PROCESOS
________________________________________________
PLANEACIN
Cundo debe
comenzar la
Planeacin?
INICIACIN CIERRE
EJECUCIN
Cundo debe
comenzar el
Control?
116
PROCESOS DE
_____________________________________________________
LOS PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS SON
ACTIVIDADES TRASLAPADAS QUE OCURREN CON DIFERENTES
Planeacin
Ejecucin
Esfuerzo
ACTIVIDADES TRASLAPADAS QUE OCURREN CON DIFERENTES
NIVELES DE INTENSIDAD A LO LARGO DEL PROYECTO
Iniciacin
Planeacin
Cierre
Control
Tiempo
117
FUNDAMENTOS DE
PLANEACIN PLANEACIN
118
PLANEACIN
_____________________________________________________
FORMULACIN Y EVALUACIN FORMULACIN Y EVALUACIN
DETALLADAS
DOCUMENTO: PROPUESTA FINAL
DETALLADA PLAN DEL PROYECTO
ACTIVIDADES Y PROCESOS A REALIZAR
OFICIALIZAR EQUIPO DE TRABAJO OFICIALIZAR EQUIPO DE TRABAJO
IDENTIFICAR Y ASIGNAR ROLES Y
RESPONSABILIDADES
ESTIMACIN COSTOS
ESTIMACIN DURACIN
RIESGOS
DEFINICIN ACTIVIDADES
PROGRAMACIN
PRESUPUESTO
119
FASE DE PLANEACIN
_____________________________________________________
EL PLAN DEL PROYECTO ES LA FUENTE
BSICA DE INFORMACIN PARA EL
CONTROL DEL PROYECTO (BASELINE)
PLANEACIN EN OLAS:
PLANEAR EN DETALLE PARA LA
PRXIMA FASE Y A NIVEL DE RESUMEN PRXIMA FASE Y A NIVEL DE RESUMEN
PARA FASES POSTERIORES
A MEDIDA QUE SE CUENTE CON MS
INFORMACIN SE EXPANDE LA
PLANEACIN DE LAS FASES FUTURAS
SE UTILIZA CUANDO EXISTE
INCERTIDUMBRE DE INFORMACIN O INCERTIDUMBRE DE INFORMACIN O
CUANDO PLANEAR NO ES PRCTICO AL
COMIENZO
120
PARA QU PLANEAR ?
_____________________________________________________
TRIPLE RESTRICCIN
ALCANCE (CALIDAD)
TIEMPO
COSTO
NDICES (PARA MEDIR)
RESULTADOS
UN PROYECTO SIN PLANEACIN TIENE
GARANTIZADO SU FRACASO GARANTIZADO SU FRACASO
121
ELEMENTOS CLAVE
___________________________________________________
XITO:
TIEMPO Y DENTRO DEL
COSTO ACORDADO; Y
CON LOS PARMETROS
Alcance
122
PARA QUE UN PROYECTO TENGA
XITO, SE REQUIERE BUENA
PLANEACIN Y BUEN CONTROL...
SIN EMBARGO...
BUENA PLANEACIN Y BUEN
CONTROL, NO GARANTIZAN EL
XITO DEL PROYECTO !!!!!
123
_____________________________________________________
ALCANCE
L. B. A.
TIEMPO
DECLARACIN DE ALCANCE
(SCOPE STATEMENT)
WBS
TIEMPO
L. B. T. PROGRAMACIN
(SCHEDULE)
COSTO
L. B. C.
PRESUPUESTO
(BUDGET)
124
12 PROCESOS CLAVES DE LA
PLANIFICACIN
ALCANCE 1. RECOLECTAR REQUERIMIENTOS
2. DEFINIR EL ALCANCE
3. CREAR LA WBS
TIEMPO 4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES
5. ESTIMAR LOS RECURSOS
6 ESTIMAR LA DURACIN
C
I
M
I
E
N
T
O
6. ESTIMAR LA DURACIN
7. SECUENCIA DE ACTIVIDADES
8. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
COSTO 9. ESTIMAR LOS COSTOS
10. PRESUPUESTO
R
E
A
S

D
E

C
O
N
O
C
RIESGO 11. PLANIFICACIN DEL RIESGO
INTEGRACIN 12. PLAN DEL PROYECTO
R
125
PLANEACIN
_______________________________________________________
DEFINIR LAS RECOLECTAR PLAN DEL
ESTIMAR LOS
RECURSOS
SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
RECOLECTAR
REQUERIMIENTOS
PLAN DEL
PROYECTO
DEFINIR EL
ALCANCE
RECURSOS ACTIVIDADES
DESARROLLAR
EL
CRONOGRAMA
ESTIMAR LA
DURACIN
CREAR LA
WBS
ESTIMAR
LOS
COSTOS
PRESUPUESTO PLAN GERENCIA
DE RIESGO
126
PLANEACIN
_______________________________________________________
ESTIMAR LOS
RECURSOS
SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
RECOLECTAR
REQUERIMIENTOS
PLAN DEL
PROYECTO
DEFINIR EL
ALCANCE
DESARROLLAR
EL
CRONOGRAMA
ESTIMAR LA
DURACIN
CREAR LA
WBS
ESTIMAR
LOS
COSTOS
DE RIESGO
127
RECOLECTAR REQUERIMIENTOS
_____________________________________________________
DEFINIR CUANTIFICAR Y DOCUMENTAR LAS NECESIDADES Y DEFINIR, CUANTIFICAR Y DOCUMENTAR LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS PARA CUMPLIR LOS
OBJETIVOS DEL PROYECTO. LOS REQUERIMIENTOS SERN LA BASE
DE LA WBS
TOOLS &
PROJECT CHARTER
REGISTRO
ENTREVISTAS
CUESTIONARIOS Y
ENCUESTAS
GRUPOS Y TALLERES
DE TRABAJO
DOCUMENTACIN DE
REQUERIMIENTOS
PLAN DE GESTIN DE
REQUERIMENTOS
MATRIZ DE
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
DE STAKEHOLDERS
A A
TCNICAS DE
DECISIN
OBSERVACIONES
MATRIZ DE
TRAZABILIDAD
128
_____________________________________________________________
129
DRP FORMATOS DE REQUERIMIENTOS
_____________________________________________________
CARACTERSTICAS DE BUENOS CARACTERSTICAS DE BUENOS
REQUERIMIENTOS
CORRECTOS Y COMPLETOS
ENTENDIBLES PARA LAS
AUDIENCIAS DE DESTINO
CONSISTENTES (COHERENTES,
RELACIONADOS ENTRE S)
NO AMBIGUOS
MEDIBLES
VERIFICABLES
RASTREABLES EN PRUEBAS
FACTIBLES
SUFICIENTES PARA OBTENER EL
RESULTADO FINAL
130
FASE DE INICIACIN
DRP
_____________________________________________________
CONTENIDO DOCUMENTO DE CONTENIDO DOCUMENTO DE
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
(DRP)
RESUMEN EJECUTIVO
JUSTIFICACIN Y ANTECEDENTES
NECESIDADES DE NEGOCIO
OBJETIVOS (GRAL, ESPECFICOS)
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
REQUERIMIENTOS TCNICOS
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD
SUPOSICIONES
RESTRICCIONES
HITOS CLAVE
ENTREGABLES PRINCIPALES
CRITERIOS DE ENTREGA Y ACEPTACIN
131
(pg 20, 25, 26) (Anexos AJ, AK)
_____________________________________________________________
ALGUNAS ORGANIZACIONES CATEGORIZAN LOS ALGUNAS ORGANIZACIONES CATEGORIZAN LOS
REQUERIMIENTOS EN:
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO: REQUERIMIENTOS
DE NEGOCIO, DE GERENCIA DE PROYECTOS, DE
ENTREGA
REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO: REQUERIMIENTOS
TCNICOS, DE SEGURIDAD DE DESEMPEO.
MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUERIMIENTOS
TABLA QUE RELACIONA LOS REQUERIMIENTOS CON
SU ORIGEN Y PERMITE HACERLES SEGUIMIENTO A LO
LARGO DEL PROYECTO
132
DEFINIR EL ALCANCE
_____________________________________________________
DESARROLLO DE UNA DECLARACIN DETALLADA DE ALCANCE DESARROLLO DE UNA DECLARACIN DETALLADA DE ALCANCE
DEL PROYECTO, COMO BASE PARA FUTURAS DECISIONES ACERCA
DEL PROYECTO.
TOOLS &
PROJECT CHARTER
DECLARACIN
PRELIMINAR DE
ALCANCE
ANLISIS PRODUCTO
IDENT. ALTERNATIVAS
JUICIO EXPERTOS
ANLISIS DE PARTES
DECLARACIN DE
ALCANCE
PLAN DE GESTIN
DEL ALCANCE
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
ALCANCE
PLAN DE GESTIN
DEL ALCANCE
AN SS A S
INTERESADAS
(STAKEHOLDERS)
DEL ALCANCE
ACTUALIZADO
133
______________________________________________________________
BASE DOCUMENTADA PARA FUTURAS DECISIONES Y
ENTENDIMIENTO ENTRE EL PROYECTO Y LOS
STAKEHOLDERS.
DEBE CONTENER O HACER REFERENCIA A:
JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
PRODUCTO O SERVICIO RESUMEN DESCRIPTIVO) PRODUCTO O SERVICIO RESUMEN DESCRIPTIVO)
ENTREGABLES
SUPOSICIONES Y RESTRICCIONES
LMITES (PROJECT BOUNDARIES - EXCLUSIONS)
OBJETIVOS DEL PROYECTO CUANTIFICABLES) OBJETIVOS DEL PROYECTO CUANTIFICABLES)
MNIMO : TIEMPO, COSTO Y CALIDAD
CUANTIFICACIN : ATRIBUTO ($), MEDIDA (U$),
VALOR (MENOS DE U$1.2M)
134
CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
(RDENES DE CAMBIO)
_____________________________________________________________
1. SOLICITUD DE CAMBIO
FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIOS
PROYECTO FECHA PROYECTO: FECHA:
NO CONFORMIDAD:
CUL ES EL CAMBIO
RAZN DE SER DEL CAMBIO
STAKEHOLDER SOLICITANTE:
PROPUESTA DE SOLUCIN:
FORMATO
SEGN NECESIDADES
Y POLTICAS DE LA
EMPRESA IMPLICACIONES DE LA SOLUCIN:
WBS
L.B.T
L B C L.B.C
RESPUESTA:
135
CONTROL INTEGRADO
DE CAMBIOS
_____________________________________________________________
2 COMIT DE CONTROL DE CAMBIOS 2. COMIT DE CONTROL DE CAMBIOS
CLIENTE
CONTRATISTA
STAKEHOLDER INVOLUCRADO
3. RESPUESTA A LA SOLICITUD
APROBAR
RECHAZAR
POSTERGAR LA DECISIN
4. COMUNICACIN OFICIAL A STAKEHOLDERS
136
_____________________________________________________
SOLAMENTE EL 15% DE LOS SOLAMENTE EL 15% DE LOS
PROYECTOS TIENE UN
PLAN DE MANEJO DE
CAMBIOS
25% DE LOS PROYECTOS
SE CANCELA POR
CAMBIOS EN EL
ALCANCE
TOM FIELD WHEN BAD THINGS
HAPPEN TO GOOD PROJECTS CIO HAPPEN TO GOOD PROJECTS. CIO
MAGAZINE, OCTOBER 1997
137
CREAR LA WBS
(ESTRUCTURA ANALTICA)
_____________________________________________________
PROCESO DE SUBDIVIDIR LOS ENTREGABLES MAYORES DEL PROCESO DE SUBDIVIDIR LOS ENTREGABLES MAYORES DEL
PROYECTO EN COMPONENTES MS PEQUEOS Y MS
MANEJABLES.
TOOLS &
DECLARACIN DE
ALCANCE
PLAN DE GESTIN
DEL ALCANCE
PLANTILLAS PARA
WBS
DESCOMPOSICIN
WBS
(WORK BREAKDOWN
STRUCTURE)
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
DEL ALCANCE
SOLICITUD DE CAMBIO
APROBADA
DESCOMPOSICIN
S )
DICCIONARIO DE WBS
138
CREAR LA WBS
_____________________________________________________
PARA PARA.....
MEJORAR LA PRECISIN DE LOS ESTIMADOS DE COSTO,
DURACIN Y RECURSOS.
DEFINIR LA LNEA BASE DE ALCANCE PARA MEDICIN Y
CONTROL DEL DESEMPEO.
FACILITAR ASIGNACIONES DE RESPONSABILIDAD MS
CLARAS.
CUANDO HAY MALA DEFINICIN DEL ALCANCE, LOS
COSTOS FINALES DEL PROYECTO AUMENTARN DEBIDO A
LA OCURRENCIA DE CAMBIOS INEVITABLES, QUE
TERR E E RT E R E T RE INTERRUMPEN EL RITMO DEL PROYECTO, CAUSAN RE-
TRABAJO, INCREMENTAN EL TIEMPO DEL PROYECTO Y
DISMINUYEN LA PRODUCTIVIDAD Y MOTIVACIN DE LA
FUERZA DE TRABAJO.
139
CREAR LA WBS
(TOOLS & TECHNIQUES)
___________________________________________________
PLANTILLAS PARA LA WBS PLANTILLAS PARA LA WBS
LA WBS DE UN PROYECTO
ANTERIOR PUEDE UTILIZARSE
COMO PLANTILLA.
AUNQUE TODO PROYECTO ES
NICO, SIEMPRE HAY
SIMILARIDADES.
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN
TENER ESTNDARES
DEFINIDOS PARA SUS TIPOS DE DEFINIDOS PARA SUS TIPOS DE
PROYECTOS TPICOS.
140
AGRUPACIN DE COMPONENTES DEL PROYECTO, ORIENTADA A
CREAR LA WBS
___________________________________________________
1 2 3 i
PROYECTO
FASES
LOS ENTREGABLES, QUE ORGANIZA Y DEFINE EL ALCANCE TOTAL
DEL PROYECTO
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.(j-1) 1.2.j
1.2 1.(i-1) 1.i
LOTES DE CONTROL
ENTREGABLES
Especfico
Los componentes
elementales de ms bajo
nivel se llaman
Work Packages
spec co
Medible
Lograble
Realista
Orientado al Entregable
141
CREAR LA WBS
_____________________________________________________
DESCOMPOSICIN
INVOLUCRA EL SUBDIVIDIR LOS
MAYORES ENTREGABLES DEL
PROYECTO, EN COMPONENTES
MS PEQUEOS Y MS SIMPLES
HASTA EL NIVEL MS ELEMENTAL.
SEGUIDAMENTE, SUBDIVIDIR EN
TAREAS NECESARIAS PARA
DESARROLLAR EL TRABAJO HASTA
LOGRAR UN NIVEL DE DETALLE QUE
PERMITA UNA MEJOR ESTIMACIN,
MANEJO Y CONTROL.
142
CREAR LA WBS
___________________________________________________
DESCOMPOSICIN DESCOMPOSICIN
IDENTIFICAR LOS PRINCIPALES ENTREGABLES DEL PROYECTO,
INCLUYENDO LA GERENCIA DEL PROYECTO. ESTOS
ENTREGABLES DEBERN SER DEFINIDOS DE ACUERDO CON LA
FORMA COMO SE ORGANIZAR EL PROYECTO.
DECIDIR SI EL NIVEL DE DETALLE ES ADECUADO PARA ESTIMAR
COSTO Y DURACIN.
IDENTIFICAR LOS COMPONENTES CONSTITUYENTES DE CADA
ENTREGABLE, DESCRIBINDOLOS EN TRMINOS DE
RESULTADOS TANGIBLES Y VERIFICABLES PARA FACILITAR LA
MEDICIN DEL DESEMPEO MEDICIN DEL DESEMPEO
143
CREAR LA WBS
___________________________________________________
VERIFICACIN DE LA CORRECTA DESCOMPOSICIN (IF...THEN): VE CACN E LA CO EC A ESCO OSCN ( ... EN):
SON LOS ELEMENTOS DE MS BAJO NIVEL NECESARIOS Y
SUFICIENTES PARA EL DESARROLLO DEL ELEMENTO
DESCOMPUESTO? SI NO, MODIFICAR LOS COMPONENTES.
EST CADA ELEMENTO COMPLETA Y CLARAMENTE
DEFINIDO? SI NO, REVISAR DESCRIPCIONES.
PUEDE CADA ELEMENTO SER:
APROPIADAMENTE PROGRAMADO ?
APROPIADAMENTE PRESUPUESTADO ? APROPIADAMENTE PRESUPUESTADO ?
SU RESPONSABILIDAD ASIGNADA A UNA UNIDAD
ORGANIZACIONAL, QUE SE COMPROMETA A COMPLETAR
SATISFACTORIAMENTE LA UNIDAD ?
144
CREAR LA WBS
(OUTPUTS)
___________________________________________________
WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE) WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO.
ES UNA AGRUPACIN DE LOS COMPONENTES DE UN
PROYECTO, ORIENTADA A LOS ENTREGABLES, QUE
ORGANIZA Y DEFINE EL ALCANCE TOTAL DE UN ORGANIZA Y DEFINE EL ALCANCE TOTAL DE UN
PROYECTO.
TRABAJO QUE NO EST EN LA WBS, EST POR FUERA
DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
ACTUALIZACIONES A LA DECLARACIN DE ALCANCE ACTUALIZACIONES A LA DECLARACIN DE ALCANCE
145
CREAR LA WBS
(OUTPUTS)
___________________________________________________
WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE) WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
CADA NIVEL DESCENDENTE REPRESENTA UNA
DESCRIPCIN MS DETALLADA DE LOS ENTREGABLES.
LOS TEMS DEL NIVEL MS BAJO SON CONOCIDOS LOS TEMS DEL NIVEL MS BAJO SON CONOCIDOS
COMO PAQUETES DE TRABAJO, LOS CUALES A SU VEZ
PUEDEN DESCOMPONERSE COMO UNA WBS.
DEFINE LA TOTALIDAD DEL PROYECTO?
(EL QU HAY QUE HACER)
146
CREAR LA WBS
(OUTPUTS)
___________________________________________________
WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE) - VERIFICACIN)
LOS WORK PACKAGES SON SMART?
SOPORTA ESTIMADOS Y PRESUPUESTO?
DICCIONARIO DE LA WBS !!!
ESPECFICOS
MEDIBLES
ALCANZABLES
REALISTAS
ORIENTADOS A
DICCIONARIO DE LA WBS !!!
RECORDAR:
SUSTANTIVO
ESTRUCTURAR LA WBS AL NIVEL DE CONTROL
ASEGURAR QUE CADA WORK PACKAGE REALIZA UN
ORIENTADOS A
TAREA
ELEMENTO DE TRABAJO DISCRETO (COMPLETO)
EL NIVEL DE LOS WORK PACKAGES PUEDE SER DIFERENTE
EN LAS RAMAS DE UNA MISMA WBS
147
WBS - EJEMPLO
148
FASE PRODUCTO
SERVICIO
WBS - EJEMPLO
FASE PRODUCTO
DE SOPORTE
149
WBS
PROPUESTA PLANTILLA GENRICA
PROYECTO
A.P.E.O. Formulacin Evaluacin Ejecucin
Gerencia
del
Proyecto
Especificaciones Producto
Entrega
del
Producto
Diseo Construccin
Prueba
Funcional
Especificacin
de
Requerimientos
Especificacin
de la
Solucin
Determinacin
del Proceso
de Obtencin
y Entrega
Prueba
de
Aceptacin
Instalacin
Entrega a
Operacin
y eg
Entregable
1
Entregable
2
Entregable
3
Entregable
n
150
WBS
CUENTAS DE CONTROL
_________________________________________________
Cuentas de Control - CA
PROGRAMA DE
INTEGRACIN
DE SOFTWARE
Desarrollo
de
Producto
Planeacin
Productos
Desarrollo
de
Software
Estndares
Estudio Conversin Enfoque
W S
RAM
R
R
Control
Account R
Ingeniera
de
Software
CA CA CA
Aplicaciones
Sistemas
Seguros
Mercadeo
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
Ingeniera VP / GM
Control
Account
R
CA CA CA
OBS
R
Aplicaciones
Redes Locales
Ingeniera
de
Hardware
Operaciones
R
Plan de Cuenta de Control =CAP
151
PLANEACIN
_______________________________________________________
ESTIMAR LOS
RECURSOS
SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
RECOLECTAR
REQUERIMIENTOS
PLAN DEL
PROYECTO
DEFINIR EL
ALCANCE
DESARROLLAR
EL
CRONOGRAMA
ESTIMAR LA
DURACIN
CREAR LA
WBS
ESTIMAR
LOS
COSTOS
DE RIESGO
152
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
_____________________________________________________
IDENTIFICACIN Y DOCUMENTACIN DE LAS ACTIVIDADES IDENTIFICACIN Y DOCUMENTACIN DE LAS ACTIVIDADES
ESPECFICAS QUE DEBEN DESARROLLARSE PARA PRODUCIR LOS
ENTREGABLES IDENTIFICADOS EN LA WBS.
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
WBS
DICCIONARIO DE WBS
DECLARACIN ALCANCE
PLANTILLAS
DESCOMPOSICIN
LISTA ACTIVIDADES
LISTA DE HITOS
TECHNIQUES
INFORMACIN HISTRICA
JUICIO DE EXPERTOS
153
___________________________________________________
DESCOMPOSICIN
SUBDIVISIN DE LOS WORK PACKAGES EN COMPONENTES
MS ELEMENTALES PARA PROVEER MEJOR CONTROL.
LA WBS Y LA LISTA DE ACTIVIDADES GENERALMENTE SE
WBS
LISTA DE
ACTIVIDADES
ENTREGABLES
ACTIVIDADES
LA WBS Y LA LISTA DE ACTIVIDADES GENERALMENTE SE
DESARROLLAN SECUENCIALMENTE, SIENDO LA WBS LA BASE
DE LA LISTA DE ACTIVIDADES.
154
(OUTPUTS)
___________________________________________________
LISTA DE ACTIVIDADES LISTA DE ACTIVIDADES
DEBE INCLUIR TODAS LAS
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
DEBE ESTAR ORGANIZADA COMO
UNA EXTENSIN DE LA WBS PARA
VERIFICAR:
EST COMPLETA
NO INCLUYA ACTIVIDADES
INNECESARIAS
DETALLES DE SOPORTE
DETALLE DE CADA ACTIVIDAD DETALLE DE CADA ACTIVIDAD
SUPOSICIONES IDENTIFICADAS
RESTRICCIONES IDENTIFICADAS
155
ESTIMAR LOS RECURSOS
_____________________________________________________
INVOLUCRA LA DETERMINACIN DE CULES RECURSOS FSICOS
HUMANO EQUIPO MATERIAL) EN QU CANTIDADES Y CUNDO SE HUMANO, EQUIPO, MATERIAL), EN QU CANTIDADES Y CUNDO SE
REQUIEREN PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES DEL
PROYECTO.
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
LISTA DE ACTIVIDADES
INFORMACIN HISTRICA
DECLARACIN ALCANCE
DESCRIPCIN CONJUNTO
DE RECURSOS
JUICIO DE EXPERTOS
IDENT. ALTERNAT.
SOFTWARE ESPEC.
EN GERENCIA DE
REQUERIMIENTOS DE
RECURSOS
TECHNIQUES
DE RECURSOS
POLTICAS ORGANIZ.
ESTIMATIVOS DURACIN
EN GERENCIA DE
PROYECTOS
156
(INPUTS)
___________________________________________________
INF. HISTRICA (EXPERIENCIAS SIMILARES)
(JUSTIFICACIN-OBJETIVOS)
POLTICAS ORGANIZACIN
ASIGNACIN DE REC. HUM.
RENTA/COMPRA EQUIPOS-SUMINISTROS
ESTIMATIVOS DE DURACIN
RECURSOS VS TIEMPO (LOOP)
DESCRIPCIN DEL CONJUNTO DE RECURSOS DESCRIPCIN DEL CONJUNTO DE RECURSOS
DISPONIBILIDAD/NIVELES/EXPERIENCIA
157
(OUTPUTS)
___________________________________________________
REQUERIMIENTOS DE
RECURSOS
TIPOS
CANTIDADES
PARA CADA ACTIVIDAD DEL
WORK PACKAGE DE LA WBS
RECURSOS HUMANOS
INTERNOS - EXTERNOS
EQUIPOS EQUIPOS
SUMINISTROS
158
ESTIMAR LA DURACIN
(ACTIVIDADES)
_____________________________________________________

INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
ESTIMACIN DEL NMERO DE PERODOS DE TRABAJO NECESARIOS
PARA REALIZAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES
DECLARACIN ALCANCE
RESTRIC. Y SUPOS.
REQUERIM. RECURSOS
JUICIO DE EXPERTOS
ESTIM ANLOGA
ESTIM PARAMTRICA
ESTIM 3 PUNTOS
ESTIMATIVOS DE
DURACIN DE LAS
ACTIVIDADES
TECHNIQUES
CAPACIDAD RECURSOS
RIESGOS IDENTIFICADOS
ANLISIS RESERVA -
CONTINGENCIA
159
ESTIMACIN DE DURACIN
(INPUTS)
___________________________________________________
RESTRICCIONES Y
SUPOSICIONES
REQUERIMIENTOS DE RECURSOS
RESULTADO PLANIFICACIN
RECURSOS RECURSOS
LOS RECURSOS ASIGNADOS
A UNA ACTIVIDAD AFECTAN
SIGNIFICATIVAMENTE SU
DURACIN
SOBREASIGNACIN DE SOBREASIGNACIN DE
RECURSOS PUEDE AFECTAR
LA PRODUCTIVIDAD DE
ELLOS.
160
(INPUTS)
____________________________________________________
CAPACIDAD DE RECURSOS CAPACIDAD DE RECURSOS
LA DURACIN DE UNA ACTIVIDAD SE VE SENSIBLEMENTE
AFECTADA POR LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS (HUMANOS
Y MATERIALES)
HUMANOS: CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA EXPERIENCIA
MATERIALES: CALIDAD
ESTADO DE PREPARACIN
INFORMACIN HISTRICA
INF. DISPONIBLE SOBRE POSIBLE DURACIN DE ACTIVIDADES
ARCHIVOS DE PROYECTOS ARCHIVOS DE PROYECTOS
BASES DE DATOS COMERCIALES: ASOCIACIONES-INSTITUTOS-
PROVEEDORES (ING CIVIL-CURADO)-(CONSTRUDATA)
CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO DE TRABAJO DEL PROYECTO
161
(INPUTS)
___________________________________________________
RIESGOS IDENTIFICADOS RIESGOS IDENTIFICADOS
LOS RIESGOS (TANTO
AMENAZAS COMO
OPORTUNIDADES) PUEDEN
INFLUIR SIGNIFICATIVAMENTE
EN LA DURACIN DE UNA
ACTIVIDAD
EL EQUIPO DEL PROYECTO
DEBE DECIDIR SI INCLUYE EL
EFECTO DE LOS RIESGOS DE
MAYOR PROBABILIDAD O
IMPACTO EN LA LNEA DE
BASE BASELINE) DE
RIESGO!!!
BASE BASELINE) DE
DURACIN ASI COMO EN LA
DE COSTO
162
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
RIESGO: SE TIENE
FORMA DE
ESTABLECER LA
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA DE CADA
POSIBLE RESULTADO.
X%
INCERTIDUMBRE: NO SE
CONOCEN LAS
PROBABILIDADES.
???
163
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
JUICIO DE EXPERTOS
LA ESTIMACIN DE DURACIONES ES CASI
SIEMPRE DIFCIL, DEBIDO A LA GRAN CANTIDAD DE
FACTORES QUE LAS PUEDEN AFECTAR
(NIVELACIN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS
RECURSOS) RECURSOS)
SIEMPRE QUE SEA POSIBLE, LA ESTIMACIN DE LA
DURACIN DEBE REALIZARSE MEDIANTE EL JUICIO
DE EXPERTOS, APOYADOS POR INFORMACIN
HISTRICA.
EN CASO DE NO DISPONER DEL JUICIO DE
EXPERTOS Y/O INFORMACIN HISTRICA, LOS
ESTIMATIVOS TENDRN ALGN GRADO DE
RIESGO E INCERTIDUMBRE.
164
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
ESTIMACIN POR ANALOGA - TOP-DOWN ESTIMATING -
UTILIZA LA DURACIN REAL DE UNA ACTIVIDAD SIMILAR,
ANTERIORMENTE REALIZADA, COMO BASE PARA LA
ESTIMACIN DE LA ACTIVIDAD FUTURA.
ES UTILIZADA CUANDO NO EXISTE MUCHA INFORMACIN
DETALLADA DEL PROYECTO INICIO).
ES MS CONFIABLE CUANDO:
LA SIMILITUD ES DE HECHO Y NO EN APARIENCIA
QUIENES ESTIMAN TIENEN LA EXPERIENCIA NECESARIA
ESTIMACIN PARAMTRICA
SE UTILIZAN CANTIDADES Y PRODUCTIVIDAD (ESFUERZO)
PARA ESTIMAR LA DURACIN
EJEMPLOS: [LNEAS] * [HORAS/LNEA]
[M
2
] * [HORAS/M
2
]
165
___________________________________________________
ESTIMATIVO DE LOS TRES PUNTOS:
D =
O + 4 * M + P
_______________
66
DONDE:
D = DURACIN PROMEDIO PONDERADO PERT
O = ESTIMATIVO OPTIMISTA
M = ESTIMATIVO MS PROBABLE (CPM)
P = ESTIMATIVO PESIMISTA
166
___________________________________________________
Probabilidad
D M O
P
Distribucin
Duracin
167
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
RESERVA / CONTINGENCIA
EL EQUIPO DEL PROYECTO
PUEDE DECIDIR INCORPORAR
A LA DURACIN UN TIEMPO
ADICIONAL (RESERVA,
CONTINGENCIA, BUFFER),
CON EL FIN DE RECONOCER
EL RIESGO IMPLCITO.
ESTA CONTINGENCIA PUEDE SER UN PORCENTAJE DE LA
DURACIN ESTIMADA (TOTAL O ESPECFICA) O UN
NMERO FIJO NMERO FIJO.
ESTE TIEMPO PUEDE ELIMINARSE O ALTERARSE A MEDIDA
QUE SE REUNA INFORMACIN MS PRECISA.
DEBE DOCUMENTARSE
168
ESTIMAR LA DURACIN
(OUTPUTS)
___________________________________________________
ESTIMATIVOS DE LA DURACIN
DE LAS ACTIVIDADES
SON UNA EVALUACIN
CUANTITATIVA DE LA CANTIDAD
DE UNIDADES DE TIEMPO DE UNIDADES DE TIEMPO
REQUERIDAS PARA REALIZAR
LA ACTIVIDAD
DEBE INDICARSE EL RANGO DE
POSIBLES RESULTADOS:
2 SEMANAS 2 DAS 2 SEMANAS + 2 DAS
3 MESES CON UNA
PROBABILIDAD DE 15% DE
EXCEDERLOS
169
ESTIMAR LOS COSTOS
_____________________________________________________
ES EL DESARROLLO DE UN ESTIMATIVO APROXIMACIN) DE LOS ES EL DESARROLLO DE UN ESTIMATIVO APROXIMACIN) DE LOS
COSTOS DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO
LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
DECLARACIN ALCANCE
WBS
REQUERIM. RECURSOS
ESTIMAT. DE DURACIN
ESTIM ANLOGA
ESTIM PARAMTRICA
ESTIM ASCENDENTE
ESTIMATIVOS DE
COSTOS
TECHNIQUES
PUBLICACIONES ESTIMAT.
INFORMACIN HISTRICA
RIESGOS
TARIFAS RECURSOS
SOFTWARE
170
ESTIMAR LOS COSTOS
___________________________________________________
SE DEBE....
DIFERENCIAR ENTRE ESTIMATIVO DE DIFERENCIAR ENTRE ESTIMATIVO DE
COSTOS Y PRECIO
ESTIMATIVO DE COSTOS: CUL SER
EL COSTO PROBABLE DE DESARROLLAR
EL TRABAJO?
PRECIO: DECISIN DE NEGOCIO.
CUNTO SE COBRAR POR
DESARROLLAR EL TRABAJO? SIENDO
UNA DE LAS VARIABLES EL ESTIMATIVO
DE COSTOS
CONSIDERAR LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS DE COSTEO
MAYOR NFASIS EN DISEO REDUCE EL COSTO EN MAYOR NFASIS EN DISEO REDUCE EL COSTO EN
PRODUCCIN
MAYOR NFASIS EN PLANEACIN REDUCE LOS COSTOS DE
EJECUCIN
171
ESTIMAR LOS COSTOS
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
ESTIMACIN POR ANALOGA - ESTIMACIN POR ANALOGA
TOP-DOWN ESTIMATING -
UTILIZA EL COSTO REAL DE UNA
ACTIVIDAD SIMILAR,
ANTERIORMENTE REALIZADA,
COMO BASE PARA LA
ESTIMACIN DE LA ACTIVIDAD ESTIMACIN DE LA ACTIVIDAD
FUTURA.
DETALLADA DEL PROYECTO (INICIO).
LA SIMILITUD ES DE HECHO Y NO EN APARIENCIA LA SIMILITUD ES DE HECHO Y NO EN APARIENCIA
MENOS COSTOSA, PERO MENOS PRECISA
172
ESTIMAR LOS COSTOS
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
MODELOS PARAMTRICOS MODELOS PARAMTRICOS
SE UTILIZAN LAS
CARACTERSTICAS DEL
PROYECTO (PARMETROS) EN
UN MODELO MATEMTICO
PARA PREDECIR LOS COSTOS
$ / M
2
(COSTO POR M
2
)
LA INFORMACIN HISTRICA UTILIZADA PARA CONSTRUIR
EL MODELO ES CONFIABLE
LOS PARMETROS SON RPIDAMENTE CUANTIFICABLES
EL MODELO ES ESCALABLE (SIRVE PARA PROYECTOS
GRANDES O PEQUEOS)
173
ESTIMAR LOS COSTOS
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
ESTIMACIN ASCENDENTE
BOTTOM UP ESTIMATING
SE ESTIMA EL COSTO DE
CADA UNO DE LOS WORK
PACKAGES Y SE ACUMULA
ASCENDENTEMENTE HASTA
$
i
$
$
2
$
3
LLEGAR AL COSTO DEL
PROYECTO
SU COSTO Y PRECISIN
DEPENDEN DEL TAMAO Y
COMPLEJIDAD DE CADA
WORK PACKAGE
SE DEBE SOPESAR LA MAYOR
$
1
$
2
$
3
PRECISIN CONTRA EL MAYOR
COSTO.
174
ESTIMAR LOS COSTOS
(OUTPUTS)
___________________________________________________
ESTIMATIVOS DE COSTOS
VALORACIN CUANTITATIVA DE
LOS COSTOS DE LOS
RECURSOS NECESARIOS PARA
LLEVAR A CABO LAS
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
SE REALIZA PARA TODOS LOS S A A A A S S
RECURSOS
MANO DE OBRA
MATERIALES
SUMINISTROS
OTROS
INFLACIN
FINANCIACIN
CONTINGENCIA
175
PLANEACIN
_______________________________________________________
ESTIMAR LOS
RECURSOS
SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
RECOLECTAR
REQUERIMIENTOS
PLAN DEL
PROYECTO
DEFINIR EL
ALCANCE
DESARROLLAR
EL
CRONOGRAMA
ESTIMAR LA
DURACIN
CREAR LA
WBS
ESTIMAR
LOS
COSTOS
DE RIESGO
176
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
_____________________________________________________
INVOLUCRA LA IDENTIFICACIN Y DOCUMENTACIN DE LAS INVOLUCRA LA IDENTIFICACIN Y DOCUMENTACIN DE LAS
RELACIONES LGICAS ENTRE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
DESCRIPCIN PRODUCTO
DEP. OBLIGATORIAS
DEP. DISCRECIONALES
MT. DIAGRAMACIN
DE PRECEDENCIAS
(PDM)
MT. DIAGRAMACIN
DIAGRAMAS DE RED
DEL PROYECTO
ACTUALIZACIN DE LA
TECHNIQUES
DEP. EXTERNAS
HITOS
DE FLECHAS (ADM)
PLANTILLAS
177
___________________________________________________
PARA.....
IDENTIFICAR Y
DOCUMENTAR LAS
RELACIONES LGICAS
E TRE ACT DADES ENTRE ACTIVIDADES
EL POSTERIOR
DESARROLLO DE UN
SCHEDULE REALISTA Y
LOGRABLE LOGRABLE
178
(INPUTS)
____________________________________________________
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO (CARACTERSTICAS
PROPIAS DEL PRODUCTO AFECTAN LA SECUENCIA)
DEPENDENCIAS OBLIGATORIAS (HARD LOGIC): SON
AQUELLAS INHERENTES AL TRABAJO QUE SE REALIZAR Q S S Q S
DEPENDENCIAS DISCRECIONALES (SOFT LOGIC): SON
AQUELLAS DEFINIDAS POR EL EQUIPO DEL PROYECTO,
POR CONVENIENCIA O EXPERIENCIA
DEPENDENCIAS EXTERNAS: RELACIONES ENTRE ACTIV.
DEL PROYECTO Y ACTIV. POR FUERA DE EL.
HITOS: EVENTOS SIGNIFICATIVOS DEL PROYECTO,
USUALMENTE LA TERMINACIN DE UN ENTREGABLE
179
____________________________________________________
MTODO DE DIAGRAMACIN DE PRECEDENCIAS MTODO DE DIAGRAMACIN DE PRECEDENCIAS
PDM : PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD
MTODO DE DIAGRAMACIN CON FLECHAS
ADM ARROW DIAGRAMMING METHOD ADM : ARROW DIAGRAMMING METHOD
MTODOS DE DIAGRAMACIN CONDICIONAL
GRAPHICAL EVALUATION
PERMITEN
& REVIEW TECHNIQUE GERT)
SYSTEM DYNAMICS MODELS
PLANTILLAS
LOOPS Y
CONDICIONALES
180
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
MTODO DE DIAGRAMACIN DE PRECEDENCIAS MTODO DE DIAGRAMACIN DE PRECEDENCIAS
(PDM)
REPRESENTA LAS ACTIVIDADES MEDIANTE
RECTNGULOS (NODOS)
REPRESENTA LAS DEPENDENCIAS
CONECTORES} MEDIANTE FLECHAS CONECTORES} MEDIANTE FLECHAS
DEPENDENCIAS: SF, SS, FS, FF
INICIO
A
FIN
C B
D E F
181
(TOOLS &TECHNIQUES)
_____________________________________________________
FINISH TO START (FS)
LA ACTIVIDAD B NO PUEDE
INICIAR HASTA QUE HAYA
A B
TERMINADO LACTIVIDAD A
FINISH TO FINISH (FF)
A
TERMINAR HASTA QUE HAYA
TERMINADO LA ACTIVIDAD A
B
182
(TOOLS &TECHNIQUES)
_____________________________________________________
START TO START (SS)
INICIAR HASTA QUE HAYA
A
B
INICIADO LACTIVIDAD A
START TO FINISH (SF)
TERMINAR HASTA QUE LA
B
A
TERMINAR HASTA QUE LA
ACTIVIDAD A HAYA INICIADO
B
183
(AYUDAS)
____________________________________________________
SEQUENCE STEP SS) SEQUENCE STEP SS)
EST BASADO EN LA RELACIN LGICA ENTRE ACTIVIDADES.
ES UNA AYUDA PARA LA DIAGRAMACIN Y EL CLCULO DE
LA RED
ES LA POSICIN LGICA MS TEMPRANA EN UNA RED QUE
UNA ACTIVIDAD PUEDE TENER MANTENIENDO SUS
DEPENDENCIAS DEPENDENCIAS
NUMERACIN
CADA ACTIVIDAD DE LA RED DEBE TENER UN NMERO NICO
DE IDENTIFICACIN. (UNA VEZ COMPLETA CON SS)
DEBE INDICAR TAMBIN DIRECCIONALIDAD; DE IZQUIERDA A DEBE INDICAR TAMBIN DIRECCIONALIDAD; DE IZQUIERDA A
DERECHA Y DE ARRIBA ABAJO.
FUTURA ADICIN DE ACTIVIDADES NO DEBE GENERAR
RENUMERACIN TOTAL
184
(TOOLS &TECHNIQUES)
_____________________________________________________
ACTIVIDAD PREDECESORES
A ---
B A
C E, F
D E
E A
F ---
185
(TOOLS &TECHNIQUES)
_____________________________________________________
ACTIVIDAD PREDECESORES
A --- ST
B A
C E F
S.S
2
3
4 C E, F
D E
E A
F ST
4
4
3
2 F --- ST
ST ---
FIN B, C, D
2
1
5
186
(TOOLS &TECHNIQUES)
_____________________________________________________
1 2 3 4 5
10
A
20
B
40
FIN
1
^
2
^
3
^
4
^
5
^
5
ST
25
E
30
D
15
F
35
C
187
(TOOLS &TECHNIQUES)
_____________________________________________________
ACETATO
(EJEMPLO)
&
EJERCICIO DE
PRECEDENCIAS
PDM) PDM)
188
(TOOLS &TECHNIQUES)
_____________________________________________________
EJERCICIO
LA SECUENCIA LGICA DE LAS
ACTIVIDADES DE UN PROYECTO EST DADA
A CONTINUACIN.
?????
A CONTINUACIN.
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE
PRECEDENCIAS.
REMUEVA TODAS LAS REDUNDANCIAS Y
NUMERE LOS NODOS.
SUGERENCIA: INICIE CONSTRUYENDO UN
CUADRO QUE INDIQUE LAS PRECEDENCIAS.
189
(TOOLS &TECHNIQUES)
_____________________________________________________
LAS ACTIVIDADES A Y P NO TIENEN PREDECESORES
ACTIVIDADES B C Y N DEBEN ESTAR COMPLETAS ANTES QUE LA ACTIVIDADES B, C Y N DEBEN ESTAR COMPLETAS ANTES QUE LA
ACTIVIDAD E PUEDA EMPEZAR
ACTIVIDAD G NO PUEDE INICIAR HASTA QUE LA ACTIVIDAD M EST
FINALIZADA
LAS ACTIVIDADES H Y K PUEDEN REALIZARSE AL MISMO TIEMPO
ACTIVIDAD P PRECEDE A LAS ACTIVIDADES L, M Y N
LAS ACTIVIDADES B Y C SIGUEN A LA ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD H DEPENDE DE LA CULMINACIN DE LAS ACTIVIDADES B,
C, L, M Y N
ACTIVIDAD F NO PUEDE INICIAR HASTA QUE LAS ACTIVIDADES A, B Y
E HAYAN TERMINADO
LA TERMINACIN DE LAS ACTIVIDADES H Y K CONTROLA EL
COMIENZO DE LA ACTIVIDAD G
ACTIVIDADES P Y L DEBEN TERMINAR ANTES QUE LA ACTIVIDAD K
PUEDA EMPEZAR
LA ACTIVIDAD G DEBE SEGUIR AL CUMPLIMIEMTO DE LA ACTIVIDAD A
190
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
MTODO DE DIAGRAMACIN CON FLECHAS (ADM)
REPRESENTA LAS ACTIVIDADES MEDIANTE
FLECHAS
CONECTA LAS FLECHAS MEDIANTE NODOS,
PARA ESTABLECER LAS DEPENDENCIAS
SOLAMENTE UTILIZA DEPENDENCIAS FINISH-TO-
START (FS)
A
B
C
D
E
F
191
(TOOLS &TECHNIQUES)
_____________________________________________________
ACETATO
(EJEMPLO)
&
EJERCICIO DE
FLECHAS
AD ) ADM)
192
(TOOLS &TECHNIQUES)
_____________________________________________________
LAS DIEZ (10) ACTIVIDADES COMPONENTES DE UN PROYECTO Y SUS
DEPENDENCIAS ESTN DADAS A CONTINUACIN CONSTRUYA LA DEPENDENCIAS ESTN DADAS A CONTINUACIN. CONSTRUYA LA
RED POR EL MTODO DE DIAGRAMACIN CON FLECHAS (ADM).
NUMERE DIQUE EN FORMA CLARA LAS ACTIVIDADES EN LA RED.
ACTIVIDADES PREDECESORES
A S
?????
A S
B A, K
C B, H
D H
E G, K
F C, D, E
G S
?????
G S
H K
K S
S -
193
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
PLANTILLAS
LOS DIAGRAMAS ESTNDAR DE REDES PUEDEN
AGILIZAR LA PREPARACIN DE LAS MISMAS
PARA EL PROYECTO
SE PUEDEN UTILIZAR ESTANDARIZACIONES DE
PORCIONES DE REDES
FRAGNETS & SUBNETS
194
(OUTPUTS)
___________________________________________________
DIAGRAMAS DE RED DIAGRAMAS DE RED
DESARROLLADOS
MANUALMENTE O MEDIANTE
SOFTWARE ESPECIALIZADO
DEBE DESCRIBIR EN FORMA
RESUMIDA LA ORIENTACIN
UTILIZADA UTILIZADA
DEBE DESCRIBIR EN DETALLE
LAS SECUENCIAS POCO
USUALES
MAL LLAMADOS DIAGRAMAS
PERT
ACTUALIZACIN DE LA LISTA DE
ACTIVIDADES
195
PLANEACIN
_______________________________________________________
ESTIMAR LOS
RECURSOS
SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
RECOLECTAR
REQUERIMIENTOS
PLAN DEL
PROYECTO
DEFINIR EL
ALCANCE
DESARROLLAR
EL
CRONOGRAMA
ESTIMAR LA
DURACIN
CREAR LA
WBS
ESTIMAR
LOS
COSTOS
DE RIESGO
196
PLAN DE GERENCIA DE RIESGO
_____________________________________________________
DECISIN ACERCA DE LA FORMA COMO SE EMPRENDERN Y
CONDUCIRN LAS ACTIVIDADES DE GERENCIA DE RIESGOS PARA CONDUCIRN LAS ACTIVIDADES DE GERENCIA DE RIESGOS PARA
EL PROYECTO
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
DECLARACIN ALCANCE
POLTICAS ORGANIZAC.
EN GERENC. DEL RIESGO
TOLERANCIA DE RIESGO
DE LOS STAKEHOLDERS
REUNIONES DE
ANLISIS Y
PLANIFICACIN
PLAN DE GERENCIA
DEL RIESGO
PLANTILLAS PARA EL
PLAN DE GERENC. RIESGO
WBS
197
PLANEACIN DEL RIESGO
(OUTPUTS)
___________________________________________________
PLAN DE GERENCIA DEL RIESGO
DESCRIBE COMO DEBEN SER ESTRUCTURADOS Y
DESARROLLADOS LOS PROCESOS DE IDENTIFICACIN,
CUALIFICACIN - CUANTIFICACIN, PLANEACIN DE
RESPUESTA Y CONTROL DE RIESGOS EN EL
DESARROLLO DEL PROYECTO
DEBE INCLUIR:
METODOLOGA
ROLES Y RESPONSABILIDADES
PRESUPUESTO Y TIEMPO
MTODOS DE INTERPRETACIN Y PUNTUACIN
UMBRAL UMBRAL
FORMATOS DE REPORTE
DOCUMENTACIN
198
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
UNA DE LAS 9 REAS DE CONOCIMIENTO DE LA
EL PMBOK IDENTIFICA 6 PROCESOS DENTRO DE LA
GERENCIA DEL RIESGO
PLANEACIN DE RIESGO
IDENTIFICACIN DE RIESGO
ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGO
ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGO
PLANIFICACIN DE RESPUESTA AL RIESGO
CONTROL DE RIESGO
199
PROCESOS DE PLANIFICACIN
RIESGO
_____________________________________________________
PROCESOS BSICOS:
PLANEACIN
DEL RIESGO
IDENTIFICACIN
DEL RIESGO
ANLISIS
CUALITATIVO
DEL RIESGO
ANLISIS
CUANTITATIVO
DEL RIESGO
PROCESOS FACILITADORES:
PLAN DE
RESPUESTA
AL RIESGO
CONTROL DE
RIESGOS
200
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
EVENTO DE RIESGO:
UNA OCURRENCIA FUTURA POSIBLE Y DISCRETA QUE
PUEDE AFECTAR EL PROYECTO PARA BIEN O PARA MAL
OPORTUNIDADES, RESULTADOS POSITIVOS
AMENAZAS, RESULTADOS NEGATIVOS
BENEFICIOS DE LA GERENCIA DEL RIESGO:
MINIMIZAR LA GERENCIA DE CRISIS
MINIMIZAR LAS SORPRESAS Y LOS PROBLEMAS
GANAR VENTAJA COMPETITIVA
DISMINUIR LAS VARIACIONES DEL PROYECTO
AUMENTAR LA PROBABILIDAD DE XITO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
201
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
EVALUACIN RESPUESTA Y EVALUACIN, RESPUESTA Y
CONTROL SE DEBEN REALIZAR
PERIDICAMENTE DURANTE
TODO EL CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO
COMPONENTES DEL RIESGO
EVENTO QUE PUEDE O NO
SUCEDER
PROBABILIDAD DE LA
OCURRENCIA DE ESE EVENTO OCURRENCIA DE ESE EVENTO
IMPACTO DE LA OCURRENCIA DE
ESE EVENTO
202
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
TIPOS: TIPOS:
RIESGOS DE NEGOCIOS
RIESGOS ASEGURABLES
RIESGOS CONOCIDOS
RIESGOS NO CONOCIDOS RIESGOS NO CONOCIDOS
PROCESOS DE LA GR:
IDENTIFICACIN
A. CUALITATIVO-CUANTITATIVO
DESARROLLO RESPUESTA
RISK MANAGEMENT
CONTROL DE LA RESPUESTA
203
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
IDENTIFICACIN DE RIESGOS IDENTIFICACIN DE RIESGOS
IDENTIFICACIN COMPRENSIBLE DE EVENTOS POTENCIALES
DE RIESGOS USANDO UN ENFOQUE CONSISTENTE Y
ESTRUCTURADO
DESCRIPCIN DE LOS RIESGOS. ESPECFICOS Y TOTALMENTE
DEFINIDOS
EQUIPO DE TRABAJO PARA LA IDENTIFICACIN DE RIESGOS
(GPS CLIENTE, CONTRATISTA, SUBCONTRATISTAS,
PROVEEDORES Y STAKEHOLDERS CLAVE)
NO SE DEBE ANALIZAR RIESGOS EN ESTE MOMENTO
JUICIO DE EXPERTOS ALCANCE INSUMOS RESULTADO JUICIO DE EXPERTOS ALCANCE, INSUMOS, RESULTADO
REQUERIDO)
204
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
IDENTIFICACIN DE RIESGOS IDENTIFICACIN DE RIESGOS
JUICIO DE EXPERTOS (ALCANCE, INSUMOS, RESULTADO
REQUERIDO)
LLUVIA DE IDEAS
TCNICA NOMINAL DE GRUPO
ANALOGA
LISTAS DE CHEQUEO, CUESTIONARIOS, PLANTILLAS
CATEGORIZACIN:
EXTERNOS: NO PREDECIBLES PREDECIBLES INCERT) EXTERNOS: NO PREDECIBLES, PREDECIBLES INCERT)
INTERNOS: FINANCIEROS, PROGRAMACIN,
TCNICOS, LEGALES
205
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
EVALUACIN DE LOS RIESGOS: EVALUACIN DE LOS RIESGOS:
EL ANLISIS DE RIESGOS ES UN PROCESO
SISTEMTICO QUE BUSCA REDUCIR LA INCERTIDUMBRE
DE UN EVENTO DE RIESGO
SE BASA EN DOS VARIABLES A CUANTIFICAR:
PROBABILIDAD
IMPACTO
EQUIPO DE TRABAJO
TRABAJAR SOBRE LA LISTA DE RIESGOS SIN ENTRAR A
PRIORIZAR
EVALUACIN CUALITATIVA (ADJETIVOS - COLORES) Y/O
CUANTITATIVA
206
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
EVALUACIN DE LOS RIESGOS:
ANLISIS IMPACTO (ESTIMACIN)
ENTENDER COMO SE AFECTA
EL PROYECTO SI OCURRE UN
EVENTO DE RIESGO
ANLISIS PROBABILIDAD %)
FUENTES IMPACTO Y PROB.
DATOS HISTRICOS
ESTIMADOS
JUICIO SUBJETIVO
SIMULACIONES
L.B. COSTO Y PROGRAMACIN
207
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
EVALUACIN DE LOS RIESGOS:
VALOR ESPERADO (VE)
VE = P * I ; [VE] = $
AMENAZAS: EXPOSICIN
OPORTUNIDAD: VENTAJA POSICIONAL
PRIORIZACIN
NUNCA HABR SUFICIENTE TIEMPO Y
RECURSOS PARA RESPONDER A TODOS
LOS RIESGOS.
ESTABLECER MTODO DE PRIORIZACIN ESTABLECER MTODO DE PRIORIZACIN
(GRAL/ IMPACTO MS IMPORTANTE): A-A,
A-M, M-A, M-B, B-M, B-B
FILTRO
208
ESCALA DE IMPACTO (EJEMPLO)
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
OBJETIVO
DEL
PROYECTO
IMPACTO
MUY BAJO
0.05
BAJO
0.10
MEDIO
0.20
ALTO
0.40
MUY ALTO
0.80
COSTO
Incremento
de Costo
Incremento
de Costo
Incremento
de Costo
Incremento
de Costo
Incremento
de Costo
COSTO
insignificante <10% de 10% a 20% de 20% a 40% >40%
TIEMPO
Desviacin
de Schedule
insignificante
Desviacin
de Schedule
<5%
Desviacin
de Schedule
de 5% a 10%
Desviacin
de Schedule
de 10% a 20%
Desviacin
de Schedule
>20%
ALCANCE
Desviacin poco
notoria de
Alcance
reas menores
de Alcance
afectadas
Principales reas
de Alcance
afectadas
Cambio de
Alcance
inaceptable para
el cliente
Producto final del
proyecto no es
utilizable
CALIDAD
Degradacin
poco notoria de
Calidad
Afectadas solo
aplicaciones muy
exigentes
La reduccin de
Calidad requiere
aprobacin del
Cliente
La reduccin de
Calidad es
inaceptable para
el Cliente
Producto final del
proyecto no es
utilizable
209
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
MUY
BAJ O
BAJ O MEDIO ALTO
MUY
ALTO
MUY
ALTO
ALTO MEDIO BAJO
MUY
BAJO
0.90 MUY ALTA 0.045 0.090 0.180 0.360 0.720 0.720 0.360 0.180 0.090 0.045 MUY ALTA 0.90
IMPACTO OPORTUNIDADES
P
R
IMPACTO AMENAZAS
A
D
0.70 ALTA 0.035 0.070 0.140 0.280 0.560 0.560 0.280 0.140 0.070 0.035 ALTA 0.70
0.50 MEDIA 0.025 0.050 0.100 0.200 0.400 0.400 0.200 0.100 0.050 0.025 MEDIA 0.50
0.30 BAJ A 0.015 0.030 0.060 0.120 0.240 0.240 0.120 0.060 0.030 0.015 BAJ A 0.30
0.10 MUY BAJ A 0.005 0.010 0.020 0.040 0.080 0.080 0.040 0.020 0.010 0.005 MUY BAJ A 0.10
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
Grado Alto
Grado Medio
Grado Bajo
210
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
DESARROLLO DE RESPUESTA AL RIESGO DESARROLLO DE RESPUESTA AL RIESGO
CREAR ESTRATEGIAS DE RESPUESTA TANTO PARA LAS
AMENAZAS COMO PARA LAS OPORTUNIDADES
EVALUAR LOS EFECTOS CREADOS POR LAS ESTRATEGIAS
DE RESPUESTA
SELECCIONAR UNA OPCIN PRIMARIA Y MNIMO OTRAS SELECCIONAR UNA OPCIN PRIMARIA Y MNIMO OTRAS
DOS DE CONTINGENCIA PARA CADA UNO DE LOS RIESGOS
SIGNIFICATIVOS, INDICANDO CMO SE IMPLANTARN Y
EJECUTARN
RESPUESTAS BSICAS: ACEPTAR, EVITAR, TRANSFERIR,
MITIGAR, EXPLOTAR, COMPARTIR, MEJORAR
EL BASE LINE DEL PROYECTO SE VER AFECTADO POR EL
VE (VALOR ESPERADO) (CRITERIO)
211
GERENCIA DEL RIESGO
_____________________________________________________
CONTROL DE LA RESPUESTA
AL RIESGO:
INTEGRADO CON EL PLAN
DEL PROYECTO
DOCUMENTAR
CONTINUAMENTE:
EJECUTAR EL PGR
EVALUAR EL PGR EVALUAR EL PGR
DOCUMENTAR EL PGR
212
PLANEACIN
_______________________________________________________
ESTIMAR LOS
RECURSOS
SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
RECOLECTAR
REQUERIMIENTOS
PLAN DEL
PROYECTO
DEFINIR EL
ALCANCE
DESARROLLAR
EL
CRONOGRAMA
ESTIMAR LA
DURACIN
CREAR LA
WBS
ESTIMAR
LOS
COSTOS
DE RIESGO
213
SCHEDULING (PROGRAMACIN)
_____________________________________________________
DETERMINACIN DE LAS FECHAS DE INICIO START) Y FIN FINISH) ) )
PARA CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
DIAGRAMAS DE RED
ESTIMAT. DE DURACIN
REQUER. DE RECURSOS
CONJUNTO RECURSOS
CALENDARIOS
SUPOSIC Y RESTRICC
ANLISIS
MATEMTICO
COMPRESIN DE
DURACIONES
SIMULACIN
NIVELACIN DE
SCHEDULE DEL
PROYECTO
DETALLE DE SOPORTE
PLAN DE MANEJO DEL
SCHEDULE
ACTUALIZACIN A LOS
SUPOSIC. Y RESTRICC.
ADELANTOS-RETRASOS
PLAN MANEJO RIESGOS
ATRIBUTOS DE ACTIVID.
RECURSOS
SOFTWARE G.P.
ESTRUCT. CODIFICAC.
REQUERIMIENTOS DE
RECURSOS
214
SCHEDULING
___________________________________________________
SI LAS FECHAS DE INICIO Y SI LAS FECHAS DE INICIO Y
FIN NO SON REALSTICAS, ES
POCO PROBABLE QUE EL
PROYECTO TERMINE EN EL
TIEMPO PLANEADO.
EL DESARROLLO DEL
SCHEDULE ES UN PROCESO
ITERATIVO (SIMULTNEO CON
LA ESTIMACIN DE
DURACIN Y ESTIMACIN DE
COSTO) COSTO)
215
SCHEDULING
(INPUTS)
___________________________________________________
DIAGRAMAS DE RED DIAGRAMAS DE RED
ESTIMADOS DE DURACIN
DESCRIPCIN DEL CONJUNTO DE RECURSOS:
CULES RECURSOS ESTARN DISPONIBLES?
CUNDO?
YA NO
EN QU MODALIDAD?
CALENDARIOS:
IDENTIFICAN LOS PERODOS DE TRABAJO (DAS, HORAS)
CALENDARIOS DEL PROYECTO (AFECTAN TODOS RECURSOS)
CALENDARIOS DE RECURSOS (AFECTAN REC. ESPECFICOS)
SUPOSICIONES
TAN
TERICO
SUPOSICIONES
PLAN DE MANEJO DE RIESGOS
216
SCHEDULING
(INPUTS)
___________________________________________________
RESTRICCIONES: RESTRICCIONES:
FECHAS IMPUESTAS:
INICIO NO ANTES DE
FIN NO MS TARDE DE
EVENTOS CLAVE
FECHAS HOY FECHAS
COMPROMETIDAS CON
STAKEHOLDERS
HITOS PRINCIPALES
INTERFACES CON
EVENTOS EXTERNOS
TERMINACIN DE
HOY
TERMINACIN DE
ENTREGABLES
217
SCHEDULING
(INPUTS)
___________________________________________________
ADELANTOS Y RETRASOS ADELANTOS Y RETRASOS
ADELANTO LEAD RETRASO LAG
A A
d
B
B
d
LA ACTIVIDAD B INICIA CON UN LA ACTIVIDAD B INICIA CON UN LA ACTIVIDAD B INICIA CON UN
ADELANTO DE d UNIDADES
RESPECTO A LA FINALIZACIN
DE LA ACTIVIDAD A
LA ACTIVIDAD B INICIA CON UN
RETRASO DE d UNIDADES
RESPECTO A LA FINALIZACIN
DE LA ACTIVIDAD A
218
SCHEDULING
_____________________________________________________
DIAGRAMA DE BARRAS
PERT
CPM
GERT
ANLISIS MATEMTICO
219
DIAGRAMA DE BARRAS
SCHEDULING
___________________________________________________
DIAGRAMA DE BARRAS:
DURANTE LA PRIMERA GUERRA MUNDIAL HENRY L.
GANTT DESARROLL UN SISTEMA DE BARRAS
PARA CONTROLAR PUNTOS ESPECFICOS DE UN
PROYECTO EN EL TIEMPO
ES EL MS USADO PERO EL MENOS PRECISO
DIFICULTA EL CONTROL DE LOS ESTIMADOS AL NO
IDENTIFICAR HOLGURAS
220
A TRAVS DEL TIEMPO LOS TRMINOS CPM Y PERT HAN
SCHEDULING
___________________________________________________
A TRAVS DEL TIEMPO LOS TRMINOS CPM Y PERT HAN
SIDO UTILIZADOS EN FORMA GENRICA YA QUE AMBOS
UTILIZAN MODELOS GRFICOS DE REDES, AUNQUE LOS
ESTIMADOS DE TIEMPO PARA LA DURACIN DE
ACTIVIDADES SON DIFERENTES.
CPM ASUME QUE LA DURACIN DE CADA ACTIVIDAD
PUEDE SER DETERMINADA CON UNA PRECISIN ALTA PUEDE SER DETERMINADA CON UNA PRECISIN ALTA
(VARIACIN EN LA DURACIN MUY PEQUEA)
PERT ASUME QUE LAS DURACIONES TIENEN GRANDES
VARIACIONES (PROBABILIDAD DE OCURRENCIA)
UNA VEZ ESTABLECIDAS LAS DURACIONES LA SOLUCIN UNA VEZ ESTABLECIDAS LAS DURACIONES, LA SOLUCIN
DE LAS REDES SIGUEN EL MISMO PATRN, TANTO PARA
CPM COMO PARA PERT
221
PERT PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
SCHEDULING
___________________________________________________
PERT PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
1957 U.S. NAVY INVESTIGA NUEVAS TCNICAS PARA
GERENCIAR GRANDES PROYECTOS (BALLISTIC
MISSLE- POLARIS SUBMARINE)
1958. CLARK, ALLEN & HAMILTON DESARROLLAN UN
PROCEDIMIENTO LLAMADO PERT (PROGRAM
EVALUATION RESEARCH TASK)
UTILIZA UN PROMEDIO PONDERADO COMO
ESTIMATIVO DE DURACIN DE CADA ACTIVIDAD
NO SE OBTIENE UNA RUTA CRTICA SINO LA
PROBABILIDAD DE CADA UNA DE ESAS DIFERENTES PROBABILIDAD DE CADA UNA DE ESAS DIFERENTES
RUTAS
RARA VEZ SE UTILIZA HOY EN DA
222
CPM CRITICAL PATH METHOD)
SCHEDULING
___________________________________________________
CPM CRITICAL PATH METHOD)
1956. WALKER & KELLEY PARA LA CONSTRUCCIN
DE PLANTAS QUMICAS, DESARROLLAN LA TEORA
MATEMTICA INICIAL DEL CPM
1961. FONDAHL (STANFORD UNIVERSITY,
DESARROLLA MEJORAS AL CPM)
CONSIDERA UN SOLO ESTIMATIVO DE DURACIN
(DURACIN MS PROBABLE)
CALCULA VALORES DETERMINSTICOS DE LAS
FECHAS TEMPRANAS Y TARDAS DE INICIO Y FIN
RESALTA LA DETERMINACIN DEL TIEMPO RESALTA LA DETERMINACIN DEL TIEMPO
FLOTANTE (HOLGURA) PARA ESTABLECER LA RUTA
CRTICA Y SABER QUE ACTIVIDADES TIENEN LA
MENOR FLEXIBILIDAD EN EL SCHEDULE.
223
SCHEDULING
___________________________________________________
GERT (GRAPHICAL EVALUATION AND REVIEW
TECHNIQUE)
TRATAMIENTO ESTOCSTICO DE LA LGICA DE
RED Y LOS ESTIMATIVOS DE DURACIN DE LAS
ACTIVIDADES
LGICA CONDICIONAL
SE UTILIZA EN PROYECTOS MUY SOFISTICADOS SE UTILIZA EN PROYECTOS MUY SOFISTICADOS
224
REDES PARA PROGRAMACIN:
SCHEDULING
___________________________________________________
UNA RED CONSISTE EN DOS ELEMENTOS BSICOS:
NODOS Y CONEXIONES ENTRE NODOS
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS(PDM): ACTIVIDADES SON
LOS NODOS Y LOS CONECTORES SON LA RELACIN
ENTRE ELLOS
DIAGRAMA DE FLECHAS (ADM): ACTIVIDADES SON
FLECHAS Y LA RELACIN ENTRE ELLAS SON LOS
NODOS
ELABORACIN DE UNA RED:
LISTA DE ACTIVIDADES (A PARTIR DE LA WBS)
ESTIMACIN DE DURACIONES ESTIMACIN DE DURACIONES
SECUENCIACIN
INICIALMENTE SE CONSIDERAN RECURSOS ILIMITADOS
225
SCHEDULING
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
ANLISIS MATEMTICO ANLISIS MATEMTICO
CLCULO DE LAS FECHAS TERICAS, TEMPRANAS Y
TARDAS DE INICIO Y DE FIN, DE TODAS LAS
ACTIVIDADES DEL PROYECTO, SIN CONSIDERAR
LIMITACIONES DE RECURSOS.
LAS FECHAS RESULTANTES NO SON EL SCHEDULE,
SINO UN INDICATIVO DE CUANDO PODRAN
PROGRAMARSE LAS ACTIVIDADES AL ENTRAR A
CONSIDERAR LAS LIMITACIONES DE RECURSOS Y
OTRAS RESTRICCIONES.
226
SCHEDULING
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
ANLISIS MATEMTICO ANLISIS MATEMTICO
PASO HACIA ADELANTE -
FECHAS TEMPRANAS
PASO HACIA ATRS -
FECHAS TARDAS
TOTAL FLOAT (HOLGURA)
= LF - EF = LS ES
HOLGURA TOTAL: TIEMPO
QUE UNA ACTIVIDAD SE
PUEDE RETRASAR SIN
RETRASAR LA
FINALIZACIN DEL
PROYECTO
227
SCHEDULING
___________________________________________________
ACTIVIDAD
DURACIN
ACTIVIDAD
DURACIN
EF EF ES ES
LAG
LS LF LF LS
TF TF
ES = EARLY START DATE
EF EARLY FINISH DATE
TF = TOTAL FLOAT (HOLGURA)
EF = EARLY FINISH DATE
LS = LATE START DATE
LF = LATE FINISH DATE
RUTA CRTICA: RUTA CON
HOLGURA CERO (0)
LAG
228
SCHEDULING
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
A
7
C
6
F
2
B
3
D
3
INICIO
0
FIN
0
ES EF
E
2
ACTIVIDAD
DURACIN
LS LF
TF
229
SCHEDULING
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
0 7 7 13 13 15
A
7
C
6
F
2
0 0
0 7
0 3 3 6
7 13 13 15
15 15
15 13 13 7 7 0 0 0 0
0
0
0 0
7
B
3
D
3
INICIO
0
FIN
0
ES EF
3 5
15 15 13 10 10 7 0 0
0 7
7 0
0 0
0
E
2
ACTIVIDAD
DURACIN
LS LF
TF
13 11 8
230
SCHEDULING
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
B
C
A
B
E
F
D D
E
F
0 2 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
231
SCHEDULING
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
TRAYECTORIA O RUTA CRTICA
AQUELLA TRAYECTORIA COMPUESTA EN SU
TOTALIDAD POR ACTIVIDADES CRTICAS
ACTIVIDAD CRTICA ACTIVIDAD CRTICA
ACTIVIDAD CON HOLGURA TOTAL (TOTAL FLOAT) IGUAL
A CERO
HOLGURA TOTAL
LAPSO DE TIEMPO QUE UNA ACTIVIDAD PUEDE
RETRASARSE SIN RETRASAR LA TERMINACIN DEL
PROYECTO
232
SCHEDULING
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
COMPRESIN DE LA DURACIN: COMPRESIN DE LA DURACIN:
TCNICAS QUE BUSCAN
ACORTAR EL SCHEDULE DEL
PROYECTO SIN CAMBIAR EL
ALCANCE
CRASHING: ANLISIS COSTO VS CRASHING: ANLISIS COSTO VS
TIEMPO, BUSCANDO COMPRIMIR
AL MENOR INCREMENTO DEL
COSTO (ALTERNATIVAS NO
VIABLES, INCREMENTO COSTO)
FAST TRACKING: SE PROGRAMAN EN PARALELO ACTIVIDADES
QUE NORMALMENTE SE EJECUTARAN EN SECUENCIA.
INCREMENTA EL RIESGO Y PRODUCE REPETICIN DE TRABAJO.
233
SCHEDULING
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
SIMULACIN SIMULACIN
CALCULAR LA DURACIN DEL PROYECTO CON MLTIPLES
CONJUNTOS DE SUPOSICIONES SOBRE LAS ACTIVIDADES
ANLISIS WHAT-IF
NIVELACIN DE RECURSOS
EL SCHEDULE SE HA DESARROLLADO CON BASE EN LAS
DURACIONES ASUMIENDO RECURSOS ILIMITADOS DURACIONES ASUMIENDO RECURSOS ILIMITADOS
SE DEBE ASIGNAR LOS RECURSOS ESCASOS PRIMERO A LAS
ACTIVIDADES CRTICAS
CAMBIO EN LA DURACIN DEL PROYECTO??
SOFTWARE DE GERENCIA DE PROYECTOS
DESARROLLO DEL SCHEDULE
NIVELACIN DE RECURSOS??
PERMITE CONSIDERAR MLTIPLES ALTERNATIVAS
GIGO
234
SCHEDULING
(OUTPUTS)
___________________________________________________
SCHEDULE DEL PROYECTO
COMO MNIMO DEBE PRESENTAR PARA CADA
ACTIVIDAD:
FECHA PLANEADA DE INICIO
FECHA ESPERADA DE TERMINACIN
PRESENTACIN:
EN TABLA
EN GRFICO
DIAGRAMAS DE RED
DIAGRAMAS DE BARRA (GANTT)
GRFICOS DE HITOS
235
SCHEDULING
(OUTPUTS) DIAGRAMA DE RED
___________________________________________________
236
SCHEDULING
(OUTPUTS) SCHEDULE - GANTT
___________________________________________________
237
SCHEDULING
(OUTPUTS)
___________________________________________________
EVENTO
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Subcontratos Firmados
Especificaciones
Terminadas
Diseo Revisado
Subsistema Probado
Primera Unidad Entregada
Plan de Produccin Plan de Produccin
Completo
238
SCHEDULING
(OUTPUTS)
___________________________________________________
PLAN DE MANEJO DEL
SCHEDULE
COMO SE MANEJARN LOS
CAMBIOS AL SCHEDULE
NIVEL DE DETALLE ES
FUNCIN DE LAS
NECESIDADES NECESIDADES
PARTE DEL PLAN DEL
PROYECTO
DETALLE DE SOPORTE
ACTUALIZACIN DE LOS
239
PLANEACIN
_______________________________________________________
ESTIMAR LOS
RECURSOS
SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
RECOLECTAR
REQUERIMIENTOS
PLAN DEL
PROYECTO
DEFINIR EL
ALCANCE
DESARROLLAR
EL
CRONOGRAMA
ESTIMAR LA
DURACIN
CREAR LA
WBS
ESTIMAR
LOS
COSTOS
DE RIESGO
240
PRESUPUESTO
_____________________________________________________
ASIGNACIN O DISTRIBUCIN DE LOS ESTIMADOS GLOBALES A ASIGNACIN O DISTRIBUCIN DE LOS ESTIMADOS GLOBALES A
LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES O WORK PACKAGES.
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
ESTIMADOS DE COSTOS
WBS
SCHEDULE
PLAN DE MANEJO DE
HERRAMIENTAS Y
TCNICAS DE
PRESUPUESTACIN
LNEA DE BASE DE
COSTOS
RIESGOS
241
PRESUPUESTO
____________________________________________________
PERMITE ESTABLECER UNA LNEA
$
PERMITE ESTABLECER UNA LNEA
DE BASE DE COSTOS CON EL FIN
DE MEDIR EL DESEMPEO DEL
PROYECTO
LOS ESTIMADOS DEBERAN
REALIZARSE CON ANTERIORIDAD A
$
REALIZARSE CON ANTERIORIDAD A
LA SOLICITUD DE ASIGNACIN DE
PRESUPUESTO (VIDA REAL, LO
OPUESTO)
ESTIMACIN DE COSTOS VS
PRESUPUESTO
242
PRESUPUESTO
(INPUTS)
____________________________________________________
ESTIMADO DE COSTOS
WBS
IDENTIFICA LOS ELEMENTOS A LOS
CUALES SE LES ASIGNARN LOS
COSTOS
SCHEDULE DEL PROYECTO
FECHAS DE INICIO Y TERMINACIN
PERMITEN ESTABLECER LOS PERODOS
A LOS CUALES ASIGNAR LOS COSTOS
PROVEE INFORMACIN SOBRE
CONTINGENCIAS
243
PRESUPUESTO
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
ESTIMACIN POR ANALOGA - ESTIMACIN POR ANALOGA
TOP-DOWN ESTIMATING -
UTILIZA EL COSTO REAL DE UNA
ACTIVIDAD SIMILAR,
ANTERIORMENTE REALIZADA,
COMO BASE PARA LA COMO BASE PARA LA
ESTIMACIN DE LA ACTIVIDAD
FUTURA.
DETALLADA DEL PROYECTO (INICIO).
LA SIMILITUD ES DE HECHO Y NO EN APARIENCIA LA SIMILITUD ES DE HECHO Y NO EN APARIENCIA
MENOS COSTOSA, PERO MENOS PRECISA
244
PRESUPUESTO
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
MODELOS PARAMTRICOS MODELOS PARAMTRICOS
SE UTILIZAN LAS
CARACTERSTICAS DEL
PROYECTO (PARMETROS) EN
UN MODELO MATEMTICO
PARA PREDECIR LOS COSTOS
COSTO POR M
2
)
$ / M
2
COSTO POR M )
LA INFORMACIN HISTRICA UTILIZADA PARA CONSTRUIR
EL MODELO ES CONFIABLE
LOS PARMETROS SON RPIDAMENTE CUANTIFICABLES
EL MODELO ES ESCALABLE (SIRVE PARA PROYECTOS
GRANDES O PEQUEOS)
245
PRESUPUESTO
(TOOLS &TECHNIQUES)
___________________________________________________
ESTIMACIN ASCENDENTE ESTIMACIN ASCENDENTE
BOTTOM UP ESTIMATING
SE ESTIMA EL COSTO DE CADA
UNA DE LAS ACTIVIDADES
INDIVIDUALES O WORK
PACKAGES Y SE ACUMULA
HACIA ARRIBA HASTA LLEGAR
$
i
$
$
2
$
3
HACIA ARRIBA HASTA LLEGAR
AL COSTO DEL PROYECTO
SU COSTO Y PRECISIN
DEPENDEN DEL TAMAO Y
COMPLEJIDAD DE CADA WORK
PACKAGE
$
1
$
2
$
3
PRECISIN CONTRA EL MAYOR
COSTO.
246
PRESUPUESTO
(OUTPUTS)
___________________________________________________
LNEA DE BASE DE COSTOS
ES EL PRESUPUESTO POR
PERODO
SE UTILIZA PARA MEDIR Y
$
$
$
$
$
$
SE UTILIZA PARA MEDIR Y
VIGILAR EL DESEMPEO DE
COSTOS DEL PROYECTO
SE CONSTRUYE
ACUMULANDO LOS COSTOS
$
$
ESTIMADOS POR PERODO
247
PRESUPUESTO
_____________________________________________________
RECURSOS
T
TIEMPO (PERODO)
248
PRESUPUESTO
___________________________________________________
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
200 200 10
350
240 500 440
600 400 600 400
200 120
200 400
200 200 600 500 1040 600 320 400
249
PRESUPUESTO
___________________________________________________
$
COSTO OBJETIVO
$
COSTO
(ACUM)
BAC
BCWS
BUDGET
P
O

O
B
J
E
T
I
V
O
AT
COMPLETION
BUDGETED
COST OF
WORK SCHEDULED
T
TIEMPO (PERODO)
HOY
T
I
E
M
P
250
PLANEACIN
_______________________________________________________
ESTIMAR LOS
RECURSOS
SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
RECOLECTAR
REQUERIMIENTOS
PLAN DEL
PROYECTO
DEFINIR EL
ALCANCE
DESARROLLAR
EL
CRONOGRAMA
ESTIMAR LA
DURACIN
CREAR LA
WBS
ESTIMAR
LOS
COSTOS
DE RIESGO
251
PLAN DEL PROYECTO
_____________________________________________________
CREACIN DE UN DOCUMENTO COHERENTE Y CONSISTENTE QUE
SIRVA DE GUA PARA LA EJECUCIN Y EL CONTROL DEL
PROYECTO
INPUTS
TOOLS &
TECHNIQUES
OUTPUTS
RESULTADOS DE OTROS
PLANES
INFORMACIN HISTRICA
POLTICAS
ORGANIZACIONALES
METODOLOGA DE
PLANIFICACIN
HABILIDADES Y
CONOCIMIENTOS
SISTEMAS DE
INFORMACIN
PLAN DEL PROYECTO
DETALLE DE SOPORTE
RESTRICCIONES
SUPOSICIONES
INFORMACIN
EVM
252
PLAN DEL PROYECTO
(OUTPUTS)
___________________________________________________
PLAN DEL PROYECTO
CONTENIDO
PROJECT CHARTER
ESTRATEGIA DE GERENCIA DE PROYECTO (RESUMEN
PLANES INDIVIDUALES)
WBS (LNEA DE BASE PARA EL ALCANCE)
ESTIMADOS DE COSTOS FECHAS DE INICIO Y FIN Y ESTIMADOS DE COSTOS, FECHAS DE INICIO Y FIN Y
ASIGNACIONES DE RESPONSABILIDADES PARA CADA
ENTREGABLE DE LA WBS
253
PLAN DEL PROYECTO
(OUTPUTS)
___________________________________________________
CONTENIDO (CONTINUACIN)
LNEA DE BASE DE PROGRAMACIN Y COSTO
HITOS PRINCIPALES Y FECHAS OBJETIVOS
RECURSOS CLAVES RECURSOS CLAVES
IDENTIFICACIN
EVALUACIN
DESARROLLO DE RESPUESTA
T T CONTROL DE RESPUESTA
DECISIONES PENDIENTES, ASUNTOS ABIERTOS
254
PLAN DEL PROYECTO
(OUTPUTS)
___________________________________________________
PLAN DEL PROYECTO
PLANES SUBORDINADOS:
PLAN DE GESTIN DE ALCANCE
PLAN DE GESTIN DE SCHEDULE
PLAN DE GESTIN DE COSTOS
PLAN DE GESTIN DE CALIDAD PLAN DE GESTIN DE CALIDAD
PLAN DE GESTIN DE RECURSOS
PLAN DE GESTIN DE
COMUNICACIONES
PLAN DE GESTIN DE RIESGO
PLAN DE GESTIN DE
ADQUISICIONES ADQUISICIONES
255
PROJECT MANAGEMENT PROCESS GROUPS
Initiating Planning Executing Monitor & Control Closing
Grupos de Procesos vs. reas de Conocimiento
Tomado de
PMBOK
v. 4
2008
(2) (20) (8) (10) (2)
Integration
(6)
Develop Project Charter Develop Project
Management Plan
Direct and Manage Project
Execution
Monitor and Control
Project Work
Perform Integrated
Change Control
Close Project or Phase
Scope
(5)
Collect Requirements
Define Scope
Create WBS
Verify Scope
Control Scope
Time
Define Activities
Sequence Activities
Estimate Activity Resources
Control Schedule
O
C
E
S
S
E
S
2008
(6)
y
Estimate Activity Durations
Develop Schedule
Cost
(3)
Estimate Cost
Determine Budget
Control Costs
Quality
(3)
Plan Quality Perform Quality Assurance Perform Quality Control
Human
Resource (4)
Develop Human Resource
Plan
Acquire Project Team
Develop Project Team
Manage Project Team
Id tif St k h ld Pl C i ti Di t ib t I f ti R t P f
L
E
D
G
E

A
R
E
A

P
R
O
Communication
(5)
Identify Stakeholders Plan Communication Distribute Information
Manage Stakeholder
Expectations
Report Performance
Risk
(6)
Risk Management Planning
Risk Identification
Qualitative Risk Analysis
Quantitative Risk Analysis
Risk Response Planning
Risk Monitoring and
Control
Procurement
(4)
Plan Procurements Conduct Procurements Administer Procurements Close Procurements
K
N
O
W
L
256
FASE DE EJECUCIN
_____________________________________________
DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO
DEPENDE DE LA NATURALEZA PROPIA DEL
PROYECTO
257
FUNDAMENTOS DE
CONTROL CONTROL
258
PARA QU CONTROLAR ?
_____________________________________________
TRIPLE RESTRICCIN
ALCANCE (CALIDAD)
TIEMPO
COSTO
NDICES (ALERTA OPORTUNA)
RESULTADOS
UN PROYECTO SIN CONTROL TIENE
GARANTIZADO SU FRACASO
259
ELEMENTOS CLAVE
___________________________________________________
XITO:
TIEMPO Y DENTRO DEL
COSTO ACORDADO; Y
CON LOS PARMETROS
Alcance
260
PARA QUE UN PROYECTO TENGA
XITO, SE REQUIERE BUENA
PLANEACIN Y BUEN CONTROL...
SIN EMBARGO...
BUENA PLANEACIN Y BUEN
CONTROL, NO GARANTIZAN EL
XITO DEL PROYECTO !!!!!
261
CUNDO DEBE COMENZAR
EL CONTROL ?
__________________________________________________________
NIVEL
DE
PROC. DE
EJECUCIN
ACTIVIDAD
PROC. DE
INICIACIN
PROC. DE
PLANEACIN
PROC. DE
CONTROL
PROC. DE
CIERRE
TIEMPO
CONTROL
262
6 PROCESOS CLAVES DE CONTROL
ALCANCE 1. CONTROLAR EL ALCANCE
2. VERIFICAR EL ALCANCE
TIEMPO 3. CONTROLAR EL SCHEDULE C
I
M
I
E
N
T
O
TIEMPO 3. CONTROLAR EL SCHEDULE
COSTO 4. CONTROLAR EL COSTO
R
E
A
S

D
E

C
O
N
O
C
INTEGRACIN 5. SEGUIR Y CONTROLAR EL
TRABAJO DEL PROYECTO
6. CONTROL INTEGRADO CAMBIOS
R
263
Seguir y Controlar
el Trabajo del
CONTROL
_______________________________________________________
Controlar el
Costo
Controlar el
Proyecto
Cronograma
Controlar el
Alcance
Verificar
el Alcance
Control Integrado
de Cambios
264
CONTROL
___________________________________________________
$
COSTO OBJETIVO
$
COSTO
(ACUM)
BAC
BCWS
BUDGET
P
O

O
B
J
E
T
I
V
O
AT
COMPLETION
BUDGETED
COST OF
WORK SCHEDULED
T
TIEMPO (PERODO)
T
I
E
M
P
265
EARNED VALUE MANAGEMENT
___________________________________________________
$
EAC
COSTO OBJETIVO
$
COSTO
(ACUM)
BAC
ACWP
P
O

O
B
J
E
T
I
V
O
BCWS
BCWP
T
TIEMPO (PERODO)
HOY
T
I
E
M
P
266
_____________________________________________________
BCWS: BUDGETED COST OF WORK SCHEDULED
PV: PLANNED VALUE
PORCIN DEL ESTIMADO DE COSTOS (PRESUPUESTO)
QUE SE PLANEA GASTAR EN EL PERODO PARA EL
TRABAJO PROGRAMADO
ACWP: ACTUAL COST OF WORK PERFORMED
AC: ACTUAL COST
TOTAL DE COSTOS REALES EN LOS CUALES SE HA
INCURRIDO PARA EJECUTAR EL TRABAJO REALIZADO
BCWP: BUDGETED COST OF WORK PERFORMED
EV: EARNED VALUE
VALOR DEL TRABAJO REALMENTE REALIZADO.
267
___________________________________________________
$
COSTO OBJETIVO
$
COSTO
(ACUM)
BAC
ACWP
P
O

O
B
J
E
T
I
V
O
SV
CV
BCWS
BCWP
[ $]
[ $]
T
TIEMPO (PERODO)
HOY
T
I
E
M
P
268
CONTROL DE COSTOS
_____________________________________________________
) ESTIMADO AL TERMINAR ESTIMATE AT COMPLETION-EAC)
ES EL PRONSTICO DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
MS PROBABLES CON BASE EN EL DESEMPEO HASTA
LA FECHA
269
___________________________________________________
$
EAC
COSTO OBJETIVO
$
COSTO
(ACUM)
VAC
ETC
BAC
ACWP
P
O

O
B
J
E
T
I
V
O
SV
CV
BCWS
BCWP
[ $]
[ $]
T
TIEMPO (PERODO)
HOY
T
I
E
M
P
270
_____________________________________________________
TRES ESCENARIOS DIFERENTES PARA EL CLCULO DEL TRES ESCENARIOS DIFERENTES PARA EL CLCULO DEL
EAC:
EAC = COSTO REAL A LA FECHA + NUEVO ESTIMADO
PARA EL TRABAJO FALTANTE
EAC = ACWP + ETC
SE UTILIZA CUANDO LOS ESTIMADOS INICIALES FUERON
ERRADOS
271
_____________________________________________________
EAC COSTO REAL A LA FECHA + PRESUPUESTO EAC = COSTO REAL A LA FECHA + PRESUPUESTO
REMANENTE
EAC = ACWP + ( BAC - BCWP )
EAC = BAC - ( BCWP - ACWP )
EAC = BAC - CV
SE UTILIZA CUANDO SE CONSIDERA QUE LAS ACTUALES
VARIANZAS SON ATPICAS Y NO SE PRESENTARN EN EL
FUTURO
272
_____________________________________________________
EAC COSTO REAL A LA FECHA + PRESUPUESTO EAC = COSTO REAL A LA FECHA + PRESUPUESTO
REMANENTE
(FACTOR DE DESEMPEO)
EAC = ACWP + BAC - BCWP ) / CPI EAC = ACWP + BAC - BCWP ) / CPI
EAC = BAC / CPI
SE UTILIZA CUANDO SE CONSIDERA QUE LAS ACTUALES
VARIANZAS SON TPICAS Y SERN SIMILARES EN EL FUTURO
273
INFORME DE DESEMPEO
(OUTPUTS)
_____________________________________________________
GENERALIZACIN PARA NDICES Y VARIANZAS
0.85 1.15
CPI
ALERTA ALERTA BIEN
15% 5% -5% -15%
CPI
SPI
CV%
CUIDADO ALERTA ALERTA CUIDADO BIEN
C
SV%
274
_____________________________________________________
FRMULAS
COST0
CV = BCWP - ACWP
SCHEDULE
SV = BCWP - BCWS
EAC
EAC = ACWP + ETC
CV% = CV / BCWP
CPI = BCWP / ACWP
SV% = SV / BCWS
SPI = BCWP / BCWS
EAC = BAC - CV
EAC = BAC / CPI
%SPENT = ACWP / BAC %COMPLETE = BCWP / BAC TCPI = BAC BCWP
BAC - ACWP
275
ANLISIS
_____________________________________________________
TENDENCIA TENDENCIA
TIEMPO
1.0
0.8
0.7
1.3
1.2
1.1
0.9
CPI
SPI
S1 S2 S3 S12 S4 S5 S11 S6 S7 S9 S8 S10 S13
ACEPTABLE
CUIDADO CUIDADO
MAL MAL
1 0
S2
S3 S4
S1 S5 S8
CPI
CPI SPI
1.0 1.1 1.2 0.9 0.8
1.0
1.0
S9
S7 S6
S10
S11
SPI
276
EARNED SCHEDULE
___________________________________________________
$
EAC
COSTO OBJETIVO
COSTO
(ACUM)
VAC
ETC
BAC
ACWP
O

O
B
J
E
T
I
V
O
SV
CV
BCWS
BCWP
[$]
[$]
????
T
TIEMPO (PERODO)
HOY
T
I
E
M
P
O
EAC
t
PD
277
EARNED SCHEDULE
___________________________________________________
$
EAC
COSTO OBJETIVO
COSTO
(ACUM)
VAC
ETC
BAC
ACWP
SV
CV
BCWS
BCWP
[$]
[$]
ES = EARNED SCHEDULE
AT = ACTUAL TIME
PD = PLANNED DURATION
EAC
t
= ESTIMATE AT COMPLETION
T
TIEMPO (PERODO)
AT
EAC
t
PD
ES
t
(OF DURATION)
278
EARNED SCHEDULE
_____________________________________________________
BCWS
AT
p
ATRASADO
BCWP
BCWS
n+1
BCWS
n+1
- BCWS
n
BCWP
AT
- BCWS
n
BCWP
AT
BCWS
n
p
x
x
AT ES
p
p BCWS
n+1
- BCWS
n
x BCWP
AT
- BCWS
n
=
279
EARNED SCHEDULE
_____________________________________________________
p
ADELANTADO
BCWS
AT
BCWS
n+1
BCWS
n+1
- BCWS
n
BCWP
AT
- BCWS
n
x
BCWP
AT
BCWP
n-1
p
x
BCWS
n-1
AT ES
p
p BCWS
n+1
- BCWS
n
x BCWP
AT
- BCWS
n
=
280
EARNED SCHEDULE
FRMULAS
________________________________________________________________
p LONGITUD DEL PERODO ( USUALMENTE p 1 ) p = LONGITUD DEL PERODO ( USUALMENTE p = 1 )
n = NMERO DE PERODOS COMPLETOS, TAL QUE:
BCWP
AT
BCWS
n
x = p ) BCWP
AT
- BCWS
n
BCWS
n+1
- BCWS
n
ES = ( p ) ( n ) + x
ES ) ) ) BCWP BCWS ES = p ) n ) + p ) BCWP
AT
- BCWS
n
BCWS
n+1
- BCWS
n
281
EARNED SCHEDULE
FRMULAS
________________________________________________________________
SV ES AT
SI SV
t
0 EL PROYECTO EST
SV
t
= ES AT
SPI
t
= ES / AT
TSPI
t
= ( PD ES )
PD AT )
DESEMPEO NECESARIO, DESDE
AHORA HASTA TERMINAR EL
PROYECTO, PARA HACERLO EN LA
FECHA PLANEADA
SI SV
t
0 EL PROYECTO EST
SPI
t
< 1 RETRASADO
PD AT )
EAC
t
EAC
t
= AT + ETC
t
FECHA PLANEADA
ES EL PRONSTICO DE LA
DURACIN DEL PROYECTO MS
PROBABLE, CON BASE EN
DESEMPEO HASTA LA FECHA
t t
EAC
t
= AT + ( PD ES ) ETC
t
= PD - ES
EAC
t
= AT + ( PD ES ) ETC
t
= ( PD ES )
SPI
t
SPI
t
282
CIERRE
_____________________________________________________
PARTE FINAL DE LA FASE DE
EJECUCIN IMPLICACIONES
GERENCIALES
BASE DE:
ACEPTACIN DEL PROYECTO
POR PARTE DEL CLIENTE POR PARTE DEL CLIENTE
REVISIN FINAL Y GENERACIN
DOCUMENTO FINAL
RETENCIN DE LA
DOCUMENTACIN ESENCIAL DEL
PROYECTO (LIBRO DEL
PROYECTO)
283
CIERRE
___________________________________________________
CIERRE DEL PROYECTO
ES NECESARIO DESARROLLAR PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS PARA CERRAR O CANCELAR EL PROYECTO
POR EJEMPLO, LAS NORMAS CONTABLES DE EEUU EXIGEN
QUE, PARA UN PROYECTO FALLIDO, TODOS LOS COSTOS
INCURRIDOS SEAN SALDADOS EN EL MISMO TRIMESTRE EN
QUE SEA CANCELADO
LECCIONES APRENDIDAS
CAUSAS DE LAS VARIANZAS
RAZONAMIENTO DETRS DE LAS ACCIONES
CORRECTIVAS ESCOGIDAS CORRECTIVAS ESCOGIDAS
DEBEN SER DOCUMENTADAS PARA QUE ENTREN A FORMAR
PARTE DE LA BASE DE DATOS HISTRICA TANTO PARA ESTE
PROYECTO COMO PARA PROYECTOS FUTUROS (CULTURA DE
PROYECTOS)
284
CIERRE
_____________________________________________________
IMPORTANTE PORQUE:
PREPARA EL PAGO FINAL
CIERRA CONTRATOS Y
SUBCONTRATOS
COMIENZA:
OPERACIN
MANTENIMIENTO
GARANTA
RECURSO HUMANO????
285
EL GERENTE DE
PROYECTO
DEDICA UN 90%
DE SU TIEMPO A
COMUNICACIONES
286
TRABAJO EN EQUIPO
_____________________________________________________
FORMACIN DE UN EQUIPO EXITOSO:
EXPERIENCIAS, HABILIDADES, HABILIDAD PARA TRABAJAR CON
OTROS
DEFINIR O REDEFINIR ROLES Y RESPONSABILIDADES
EMPODERAR (DELEGAR CON RESPONSABILIDAD)
PROMOVER LA DIVERSIDAD
COMUNICAR ALINEACIN A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,
ALCANCE Y OBJETIVOS ALCANCE Y OBJETIVOS
PROMOVER LA IDENTIDAD DEL GRUPO
287
MOTIVACIN
_____________________________________________________
DEFINICIN
LAS CONDICIONES QUE SE HACEN RESPONSABLES DE LAS CONDICIONES QUE SE HACEN RESPONSABLES DE
LA VARIACIN EN CALIDAD, INTENSIDAD Y DIRECCIN
DEL COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS EN LA
ORGANIZACIN
DEL LATN MOVERE
LA MOTIVACIN ES LO QUE MUEVE (DESEOS,
IMPULSOS, NECESIDADES, ANHELOS) A QUE LAS
PERSONAS ACTEN DE UNA U OTRA MANERA, O A QUE
ASUMAN X O Y COMPORTAMIENTO O CONDUCTA EN LA
BSQUEDA O LOGRO QUE LO LLEVE A SATISFACER BSQUEDA O LOGRO QUE LO LLEVE A SATISFACER
SUS NECESIDADES.
288
MOTIVACIN
_____________________________________________________
PTO VISTA GERENTE:
INCITAR FUERZAS INCONSCIENTES Y SUBCONSCIENTES INCITAR FUERZAS INCONSCIENTES Y SUBCONSCIENTES
EN LAS PERSONAS PARA ALCANZAR
COMPORTAMIENTOS PARTICULARES EN ELLAS
(OGLESBY/PARKER/HOWELL)
PTO VISTA DEL TRABAJADOR: PTO VISTA DEL TRABAJADOR:
IMPULSO FSICO O PSICOLGICO PARA OBTENER LA
MANERA DE SATISFACER LAS NECESIDADES PROPIAS
(MALONEY)
LA GERENCIA DEBE UNIR Y RELACIONAR EL DESEO LA GERENCIA DEBE UNIR Y RELACIONAR EL DESEO
PERSONAL CON EL DESEO INSTITUCIONAL
289
HISTORIA DE LA MOTIVACIN
_____________________________________________________
ADMINISTRACIN CIENTFICA:
1900-20 S. FREDERICK TAYLOR
INTENT APLICAR REGLAS RACIONALES
A LOS PROCESOS OPERATIVOS
AS COMO AL DESEMPEO HUMANO EN EL TRABAJO AS COMO AL DESEMPEO HUMANO EN EL TRABAJO
SUS MTODOS HAN SIDO ACUSADOS DE TRATAR AL SER
HUMANO COMO UNA SIMPLE MQUINA
OBTENCIN DEL MEJOR DESEMPEO DEL RECURSO
HUMANO (COMO MQUINA) AL DAR LAS CONDICIONES
IDEALES EN CUANTO HERRAMIENTAS, CAPACITACIN,
ENTORNO, ETC
EL HOMBRE ES INTRNSECAMENTE PEREZOSO, POR LO
QUE SE LE DEBE SUPERVISAR Y CONTROLAR EN DETALLE
290
_____________________________________________________
HAWTHORNE EXPERIMENT:
1927. ESTUDIOS EN PLANTA
HAWTHORNE DE LA WESTERN
ELECTRIC COMPANY EN CICERO,
ILLINOIS.
CMO AFECTA LA ILUMINACIN DE LA CMO AFECTA LA ILUMINACIN DE LA
FBRICA EN LA PRODUCTIVIDAD???
EL SER HUMANO NO ES UNA MQUINA
Y PRESTANDO ATENCIN A ELLOS
COMO INDIVIVUOS Y COMO GRUPOS,
Y AL DEJAR ESPACIO PARA SU Y AL DEJAR ESPACIO PARA SU
PARTICIPACIN EN LA TOMA DE
DECISIONES, ESTO INFLUYE
DRAMTICAMENTE EN LA
PRODUCTIVIDAD.
291
_____________________________________________________
MASLOW:
1950S. HIERARCHY OF NEEDS. AYUDA
A ENTENDER PORQUE LAS PERSONAS
SE COMPORTAN COMO LO HACEN.
EL HOMBRE ES UN ANIMAL DE DESEOS
QUE SE TRANSFORMAN EN QUE SE TRANSFORMAN EN
NECESIDADES Y QUE ESTAS TIENEN
UNA JERARQUA
PRIMERO SATISFACE SUS MS
BSICAS NECESIDADES Y UNA VEZ LO
HACE YA NO ES UN FUERTE HACE YA NO ES UN FUERTE
MOTIVADOR; SIN EMBARGO SIEMPRE
VA A EXISTIR UNA NUEVA NECESIDAD
QUE REEMPLAZA LA ANTERIOR
292
_____________________________________________________
HIERACHY OF NEEDS
SELF-FULFILLMENT
NEED FOR SELF RESPECT AND ESTEEM;
NEED TO HAVE INCREASING INFLUENCE, POWER
OR WELTH, OR DO SOMETHING TO IMPROVE THE
WORLD
SAFETY
BELONGING
EGO
NEED FOR A CHANCE FOR
AN ORDERED EXISTENCE
NEED TO BE ACCEPTED AND
LOVED BY ONES GROUP AND
PEERS
STAND OUT ABOVE THE CROWD
PHYSIOLOGICAL
SAFETY
NEED FOR FOOD,
SHELTER AND
SLEEP
AN ORDERED EXISTENCE
AND A SECURE FUTURE
293
_____________________________________________________
PHYSIOLOGICAL SELF-FULFILLMENT
S
SAFETY BELONGING EGO
F

S
P
E
C
I
F
I
C

N
E
E
D
S
T
I
V
E

I
N
T
E
N
S
I
T
Y

O
F
R
E
L
A
T
INCREASING LEVELS OF AFFLUENCE AND STATUS
294
_____________________________________________________
HERZBERG:
1960S. TEORA DE DOS FACTORES EN LA
MOTIVACIN EN EL TRABAJO.
DOS DIFERENTES NECESIDADES PARA EL
SER HUMANO ESTN INVOLUCRADOS
NECESIDADES DE NATURALEZA ANIMAL NECESIDADES DE NATURALEZA ANIMAL:
NECESIDADES BIOLGICAS BSICAS
PARA EVADIR SUFRIMIENTO DEL
AMBIENTE
NECESIDADES RELACIONADAS A
CARACTERSTICAS PROPIAS DEL SER CARACTERSTICAS PROPIAS DEL SER
HUMANO: HABILIDAD DE CONSEGUIR
LOGROS, EXPERIMENTAR CRECIMIENTO
PERSONAL, ETC.
295
_____________________________________________________
HERZBERG:
1960S. TEORA DE DOS FACTORES EN LA
MOTIVACIN EN EL TRABAJO.
MOTIVADORES O ENRIQUECEDORES:
LOGROS, RECONOCIMIENTO, EL TRABAJO
EN SI, RESPONSABILIDAD Y AVANCE.
FACTORES DE HIGIENE: POLTICA DE LA
CIA Y LA ADMN, SUPERVISIN TCNICA,
SALARIO, RELACION INTERPERSONALES,
CONDICIONES DE TRABAJO.
TRABAJO ORIENTADO A PROVEER TRABAJO ORIENTADO A PROVEER
MOTIVADORES; CUMPLIENDO CON LOS
FACTORES DE HIGIENE (POR SI SOLOS
NO MOTIVAN, PERO SI DESMOTIVAN)
296
MUCHAS GRACIAS !!!!!
CSAR A. LEAL CORONADO
cesar.leal@escuelaing.edu.co

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