Materia: Investigacion de Operaciones

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UNIDAD 1 :
TOMA DE DECISIONES
MATERIA : INVESTIGACION DE OPERACIONES
Integrantes:
K.LORENA JUAREZ HERNANDEZ 10320659
ARLETTE LUCAS SUAREZ
INVESTIGACION DE OPERACIONES
UNIDA 1 TOMA DE DECISIONES
INDICE
1.1 Ambientes y criterios para la toma de decisiones.
1.2 Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre
incertidumbre y riesgo.
1.3 Enfoue cuantitati!o en la toma de decisiones.
1." Teor#a de la utilidad.
1.5 $a obtenci%n de datos para la toma de decisiones.
1.6 Arboles de decisi%n.
INVESTIGACION DE OPERACIONES Pgina 2 de 18
UNIDAD 1 TOMA DE DECISIONES
$a &n!estigaci%n de 'peraciones (ace uso de m)todos cuantitati!os como
(erramienta de apoyo para el proceso de toma de decisiones. En cualuier
*mbito de la acti!idad (umana se deben tomar decisiones de distinta #ndole y
la forma en c%mo )stas se toman se pueden basar en una perspecti!a
cualitati!a o cuantitati!a. En el ambiente actual donde la complejidad de los
problemas es creciente+ debido a un ambiente m*s globali,ado y competiti!o+
la &n!estigaci%n de 'peraciones (a permitido abordar de forma eficiente
modelos ue responden a distintas problem*ticas+ superando ampliamente los
procedimientos cualitati!os. $a &n!estigaci%n de 'peraciones es una disciplina
donde las primeras acti!idades formales se dieron en &nglaterra en la -egunda
.uerra /undial+ cuando se encarga a un grupo de cient#ficos ingleses el dise0o
de (erramientas cuantitati!as para el apoyo a la toma de decisiones acerca de
la mejor utili,aci%n de materiales b)licos. -e presume ue el nombre de
&n!estigaci%n de 'peraciones fue dado aparentemente porue el euipo de
cient#ficos estaba lle!ando a cabo la acti!idad de &n!estigar 'peraciones
1militares2. 3na !e, terminada la guerra las ideas utili,adas con fines b)licos
fueron adaptadas para mejorar la eficiencia y la producti!idad del sector ci!il.
3na de las *reas principales de la &n!estigaci%n de 'peraciones es la
'ptimi,aci%n o 4rogramaci%n /atem*tica. $a 'ptimi,aci%n se relaciona con
problemas de minimi,ar o ma5imi,ar una funci%n 1objeti!o2 de una o !arias
!ariables+ cuyos !alores usualmente est*n restringidos por ecuaciones y6o
desigualdades. 7oy en d#a el uso de modelos de optimi,aci%n es cada !e, m*s
frecuente en la toma de decisiones. Este mayor uso se e5plica+ principalmente+
por un mejor conocimiento de estas metodolog#as en las diferentes disciplinas+
la creciente complejidad de los problemas ue se desea resol!er+ la mayor
disponibilidad de soft8are y el desarrollo de nue!os y mejores algoritmos de
soluci%n. 3n modelo de &n!estigaci%n de 'peraciones reuiere necesariamente
de una abstracci%n de la realidad+ adem*s de identificar los factores
dominantes ue determinan el comportamiento del sistema en estudio. En este
sentido+ un modelo es una representaci%n ideali,ada de una situaci%n real o un
objeto concreto.
1.1 AMBIENTES CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
$a toma de decisiones se define como la selecci%n de un curso de acciones entre
alternati!as+ es decir ue e5iste un plan un compromiso de recursos de direcci%n o
reputaci%n.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal ya ue tienen ue seleccionar constantemente u) se (ace+ uien lo (ace
y cu*ndo+ d%nde e incluso como se (ar*. -in embargo la toma de decisiones es
s%lo un paso de la planeaci%n ya ue forma la parte esencial de los procesos ue
se siguen para elaboraci%n de los objeti!os o metas tra,adas a seguir. 9ara !e, se
puede ju,gar s%lo un curso de acci%n+ porue pr*cticamente cada decisi%n tiene
ue estar engranada con otros planes.
El proceso ue conduce a la toma de decisi%n:
Elaboraci%n de premisas
&dentificaci%n de alternati!as
E!aluaci%n de las alternati!as+ en t)rminos de metas ue se desea alcan,ar
-elecci%n de una alternati!a+ es decir tomar una decisi%n
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
$as personas ue act;an o deciden racionalmente est*n intentando alcan,ar
alguna meta ue no se puede lograr sin acci%n. <ecesitan comprender en forma
clara los cursos alternati!os mediante los cuales se puede alcan,ar una meta de
acuerdo a las circunstancias y limitaciones e5istentes. -e necesita tambi)n la
informaci%n y la capacidad para anali,ar y e!aluar las alternati!as de acuerdo con
la meta deseada. 4or ;ltimo+ necesitan tener el deseo de llegar a la mejor soluci%n
mediante la selecci%n de la alternati!a ue satisfaga de un modo m*s efecti!o el
logro de la meta.
Es raro ue las personas logren una racionalidad completa+ en particular en la
administraci%n como en la ingenier#a.
En primer lugar+ como nadie puede tomar decisiones ue afecten el pasado+ las
decisiones tienen ue operar para el futuro.
Es dif#cil reconocer todas las alternati!as ue se pudieran seguir para alcan,ar una
meta= esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye
oportunidades de (acer algo ue no se (a (ec(o antes. Es m*s+ en la mayor parte
de los casos no se pueden anali,ar todas las alternati!as e incluso con las t)cnicas
anal#ticas y las computadoras masa modernas disponibles. Ej.: $as decisiones
gerenciales se toman con el deseo de >resol!er? en una forma tan segura como
sea posible+ la mayor#a de los gerentes s# intentan tomar las mejores decisiones
ue puedan dentro de los l#mites de la racionalidad y de acuerdo al tama0o y la
naturale,a de los riesgos in!olucrados.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
3na !e, encontrada la alternati!a apropiada+ el siguiente paso es e!aluar y
seleccionar auellas ue contribuir*n mejor al logro de la meta.
!ACTORES CUANTITATIVOS" -on factores ue se pueden medir en t)rminos
num)ricos+ como es el tiempo+ o los di!ersos costos fijos o de operaci%n.
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!ACTORES CUALITATIVOS" -on dif#ciles de medir num)ricamente. @omo la
calidad de las relaciones de trabajo+ el riesgo del cambio tecnol%gico o el clima
pol#tico internacional.
4ara e!aluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego
anali,ar ue factor se le aplica ya se cuantitati!o o cualitati!o o ambos+ clasificar
los t)rminos de importancia+ comparar su probable influencia sobre el resultado y
tomar una decisi%n.
DECISIONES PROGRAMADAS NO PROGRAMADAS" 3na decisi%n
programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. $os operadores de
tomos tienen especificaciones y reglas ue les se0alan si la pie,a ue (an (ec(o
es aceptable+ si tiene ue desec(arse o si se tiene ue procesar de nue!o. $as
decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas+ nue!as y
mal definidas+ de naturale,a no repetiti!as.
Ej.: el lan,amiento de la computadora /acintos( por Apple @omputer.
En realidad las decisiones estrat)gicas son+ en general+ decisiones no
programadas+ puesto ue reuieren juicios subjeti!os.
$a mayor#a de las decisiones no son ni completamente programadas ni
completamente no programadas= son una combinaci%n de ambas. $a mayor parte
de las decisiones no programadas las toman los gerentes del ni!el m*s alto+ esto
es porue los gerentes de ese ni!el tienen ue (acer frente a los problemas no
estructurados.
EN!OQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BA$O CONDICIONES
DE INCERTIBUMBRE" An*lisis Ae 9iesgo pr*cticamente cada decisi%n se basa
en la interacci%n de !ariables importantes+ muc(as de las cuales tienen un
elemento de incertidumbre pero ui,*s un grado bastante alto de probabilidad. 4or
lo tanto+ la sensate, de lan,ar un nue!o producto podr#a desprenderse de !arias
!ariables cr#ticas: el costo de producto+ la in!ersi%n del capital+ el precio ue se
puede fijar+ el tama0o del mercado potencial y la participaci%n del mercado total.
Brboles de Aecisi%n presentan los puntos de decisi%n+ los acontecimientos fortuitos
y las probabilidades e5istentes en los di!ersos cursos ue se podr#an seguir. El
enfoue del *rbol de decisi%n (ace posible obser!ar+ al menos las principales
alternati!as y el (ec(o de ue las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.
Ej.: $os gerentes tambi)n pueden comprender la !erdadera probabilidad de una
decisi%n ue condu,ca a los resultados deseados.
3na cosa es cierta los *rboles de decisi%n y t)cnicas similares de decisi%n
reubican criterios amplios con un centro de atenci%n sobre los elementos
importantes de una decisi%n+ (acen resaltar premisas ue con frecuencia est*n
escondidas y muestran el proceso de ra,onamiento mediante el cual se toman las
decisiones bajo incertidumbre.
Teor#as Ae $a 9eferencia se basa en las ideas de ue las actitudes de las
personas (acia el riesgo !ariaran.
$a probabilidad puramente estad#stica+ como se aplica a la toma de decisiones+
descansa sobre la suposici%n de ue los encargados de tomar las decisiones las
seguir*n. 4odr#a parecer ra,onable ue si e5istiera una posibilidad del 60C de ue
la decisi%n sea cierta+ una persona la tomar#a. -in embargo esto no es
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necesariamente cierto+ pues el riesgo de estar eui!ocados es del "0C+ ui,*s la
persona no desee correr este riesgo.
CREATIVIDAD E INNOVACION" $a creati!idad suele entenderse la capacidad de
desarrollar nue!as ideas. 4or el contrario e inno!aci%n significa el uso de esas
ideas. 4or supuesto ue las organi,aciones no solo generan nue!as ideas+ sino
ue adem*s las con!ierte en aplicaciones pr*cticas.
PROCESO CREATIVO" Esta compuesta por " fases interactuantes entre s#:
E5ploraci%n inconsciente
&ntuici%n
El discernimiento
$a formulaci%n o !erificaci%n l%gica
SISTEMAS DE APOO A LAS DECISIONES" 1-AA2 usan computadoras para
facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos
sistemas est*n dise0ados no para reempla,ar el criterio administrati!o+ sino para
apoyarlo y (acer m*s efecti!o el proceso de toma de decisiones. $os sistemas de
respaldo a las decisiones ayudan tambi)n a los gerentes a reaccionar r*pidamente
a los cambios de necesidades. 4or lo tanto+ ueda claro ue el dise0o de un
sistema efecti!o reuiere de un conocimiento profundo de c%mo los gerentes
toman las decisiones.
EN!OQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES" 4or lo general no se
puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. Adem*s+ cada
departamento o secci%n de una empresa= los gerentes de estas unidades
organi,acionales tiene ue ser sensibles a las pol#ticas y programas de otras
unidades organi,acionales y de toda la empresa. /*s a;n+ las personas dentro de
la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen
ue tomar en cuenta cada !e, ue un gerente toma una decisi%n.
$os gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los di!ersos
elementos del ambiente del sistema+ esto no significa ue renuncien a su papel
como tomadores de decisiones. Alguien tiene ue seleccionar un curso de acci%n
entre di!ersas alternati!as+ tomando en cuenta los acontecimientos y fuer,as en el
ambiente de una decisi%n.
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1.2 TOMA DE DECISIONES BA$O MODELOS DE
CERTIDUMBRE' INCERTIDUMBRE RIESGO.
C(n)in*idad de In+e,)id*-.,e P*,a / de Ce,)id*-.,e" El dominio de los
modelos de an*lisis de decisiones est* entre los siguientes dos casos e5tremos+
dependiendo del grado de conocimiento ue tenemos sobre el resultado de
nuestras acciones+ como se muestra a continuaci%n:
3no de los DpolosD de esta escala es determinista+ el DpoloD opuesto es la
incertidumbre pura. Entre estos dos (ay problemas con riesgo. $a idea principal+
au#+ es ue para un problema dado+ el grado de certidumbre !ar#a seg;n el
gerente+ dependiendo de la cantidad de conocimiento ue cada gerente tenga
sobre el mismo problema y refleja la soluci%n diferente ue cada persona
recomienda. $a probabilidad es un instrumento para medir los c(ances de ue un
e!ento ocurra. @uando se usa probabilidad se e5presa la incertidumbre+ el lado
determinista tiene una probabilidad de 1 1o cero2+ mientras ue el otro e5tremo
tiene una probabilidad plana 1todas igualmente probables2. 4or ejemplo+ si usted
tiene certidumbre de la ocurrencia 1o no ocurrencia2 de un e!ento+ usa una
probabilidad de uno 1o cero2. -i usted tiene incertidumbre+ entonces usa la
e5presi%n DEn realidad no s)D+ por lo tanto+ puede o no ocurrir con una probabilidad
del 50C. Esta es la noci%n de Eayes de ue la e!aluaci%n de la probabilidad
siempre es subjeti!a. Es decir+ la probabilidad siempre depende de cu*nto conoce
el decisor. -i sabe todo lo ue puede saber+ la probabilidad pasar* a ser 1 o 0.
$as situaciones de decisi%n con incertidumbre plena presentan el riesgo m*s
grande. 4ara fines de simplicidad+ considere el caso en ue (ay s%lo dos
resultados con una probabilidad de p. As#+ la !ariaci%n en los estados de la
naturale,a es p 11Fp2. Esta !ariaci%n es la mayor si definimos p G 50C. Es decir+
igual c(ance para cada resultado. En tal caso+ la calidad de la informaci%n est* en
su ni!el m*s bajo. 3na !ariaci%n mayor de los datos implica una disminuci%n en la
calidad de los datos 1es decir+ de la informaci%n2.
$a informaci%n rele!ante para resol!er un problema de decisi%n ac(ica nuestra
probabilidad plena. $a informaci%n de utilidad despla,a la ubicaci%n de un
problema desde el DpoloD de la pura incertidumbre (acia el DpoloD determinista.
$a informaci%n rele!ante y ;til ac(ica la incertidumbre: $a e!aluaci%n de la
probabilidad no es m*s ue la cuantificaci%n de la incertidumbre. En otras
palabras+ la cuantificaci%n de la incertidumbre permite comunicar la incertidumbre
entre las personas+ como la incertidumbre entre e!entos+ estados del mundo+
Ignorancia Situacin de riesgo Conocimiento completo
________________________________________________________________ ______
Modelo de Modelo probabilstico Modelo determinista
incertidumbre pura probabilstico determinista
creencias+ etc. $a probabilidad es la (erramienta para comunicar la incertidumbre y
para manejar la incertidumbre 1domar el cambio2.
E5isten tipos diferentes de modelos de decisi%n ue ayudan a anali,ar distintos
escenarios+ dependiendo de la cantidad y el grado de conocimiento ue tengamos.
$os tres tipos m*s ampliamente utili,ados son:
Aecisi%n tomada con pura incertidumbre+
Aecisi%n tomada con riesgo
Aecisi%n tomada comprando informaci%n 1empujando el problema (acia el
DpoloD determinista2
En las decisiones tomadas con pura incertidumbre+ el decisor no tiene ning;n
conocimiento+ ni siuiera de la probabilidad de ocurrencia de cualuier estado de la
naturale,a. En estas situaciones+ el comportamiento del decisor se basa
puramente en su actitud (acia la inc%gnita. Algunos de estos comportamientos son
los optimistas+ los pesimistas y los de arrepentimiento+ entre otros.
O1)i-i2)a" El !aso est* medio lleno.
Pe2i-i2)a" El !aso est* medio !ac#o.
Ge,en)e" El !aso es el doble de grande de lo necesario.
'bser!e ue esta categor#a de problemas 1es decir+ los problemas con pura
incertidumbre2 resultan apropiados s%lo para la toma de decisiones en la !ida
pri!ada. <o obstante+ la persona p;blica 1es decir+ el gerente2 tiene ue tener
cierto conocimiento de los estados de la naturale,a+ para poder predecir las
probabilidades de cada estado. Ae lo contrario no podr* tomar una buena decisi%n
ue sea ra,onable y defendible.
-iempre ue un decisor tiene cierto conocimiento sobre los estados de la
naturale,a puede asignar una probabilidad subjeti!a a la ocurrencia de cada
estado. H cuando lo (ace+ el problema se clasifica como toma de decisiones bajo
riesgo. En muc(os casos+ el decisor puede necesitar la opini%n de un especialista
para limitar sus incertidumbres con respecto a la probabilidad de cada estado de la
naturale,a. En tal caso+ el decisor puede comprar informaci%n rele!ante a
especialistas+ para poder tomar una mejor decisi%n. El procedimiento para
incorporar el asesoramiento de un e5perto en las incertidumbres del decisor se
conoce como el abordaje de Eayes.
4or ejemplo+ en una situaci%n donde se debe tomar una decisi%n de in!ersi%n+ se
debe responder la siguiente pregunta: IEn u) estado estar* la econom#a el a0o
pr%5imoJ -upongamos ue limitamos las posibilidades a: @recimiento 1.2+
&gualdad 1-2+ o Aeclinaci%n 1A2= entonces+ una representaci%n t#pica de nuestra
incertidumbre podr#a ilustrarse de la siguiente manera:
T(-a de de+i2i(ne2 +(n 1*,a in+e,)id*-.,e" @uando las decisiones se toman
con pura incertidumbre+ el decisor no tiene conocimiento de los resultados de
ninguno de los estados de la naturale,a y6o es costoso obtener la informaci%n
necesaria. En tal caso+ la decisi%n depende meramente del tipo de personalidad
ue tenga el decisor.
@omportamiento seg;n los tipos de personalidad y la toma de decisiones con pura
incertidumbre:
Pe2i-i2-(+ o @onser!ador 1/a5imin2. 7ip%tesis de m#nima. $as cosas malas
siempre me suceden a m#.
O1)i-i2-(+ Agresi!o 1/a5ima52. $as cosas buenas siempre me suceden a m#.
C(e3i+ien)e de O1)i-i2-( 4Indi+e de 5*,6i+78+ 2. A mitad de camino: <i
demasiado optimista ni demasiado pesimista:
a2 Elija a entre 0 y 1+ 1 significa optimista y 0 significa pesimista+
b2 Elija los n;meros m*s alto y m*s bajo para cada acci%n+
c2 /ultipliue el beneficio m*s alto 1en el sentido de las filas2 por a y el m*s bajo
por 11F a 2+
d2 'pte por el curso de acci%n ue da la suma m*s alta.

4or ejemplo+ para a G 0+K+ tenemos:
E 10+KL122 M 10+3L32 G 9+3
- 10+KL152 M 10+3LF22 G 9+9 L
A 10+KLK2 M 10+3LK2 G K
M:ni-( a,,e1en)i-ien)(" 14)rdida de 'portunidad de -a!ag2. 'dio las
lamentaciones. Aebo minimi,ar las situaciones deplorables. /i decisi%n debe ser
tal ue !alga la pena repetirla. -%lo deber#a (acer las cosas ue siento ue podr#a
repetir con placer.
El arrepentimiento es el beneficio o r)dito de la ue (ubiera sido la mejor decisi%n+
dadas las circunstancias+ menos el beneficio de la decisi%n tomada concretamente+
dadas las circunstancias.
a2 @onfigure una tabla de arrepentimiento: Tome el n;mero m*s alto de cada una
de las columnas correspondientes a los estados de la naturale,a 1por ejemplo+ $2 y
r)stele todos los n;meros de dic(a columna+ es decir+ $ F Ni+j.
La Ma),i7 de A,,e1en)i-ien)(
@ @/ -@ E 4aso b
Eonos 115F122 1OFO2 1KF62 1KF32 " L
Acciones 115F152 1OFK2 1KF32 1KM22 9
Aep%sito 115FK2 1OFK2 1KFK2 1KFK2 O
b2 Elija el n;mero m*5imo de cada acci%n+
c2 Elija el n;mero m#nimo en 4aso b+ y adopte esa acci%n.
Toma de decisiones con pura incertidumbre. Pa!a-cript EFlab
Li-i)a+i(ne2 de ;a T(-a de De+i2i(ne2 .a<( P*,a In+e,)id*-.,e"
1. En general el an*lisis de decisi%n se asume ue el tomador de decisiones se
enfrenta un problema donde )l o ella debe escoger una opci%n del grupo de
opciones. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la
formulaci%n de una toma de decisi%n bajo incertidumbre como un juego suma cero
de dos personas.
2. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura+ el tomador de decisiones no
tiene conocimientos sobre cual estado de la naturale,a es m*s >probable? ue
ocurra. Ql o ella probablemente ignora los estados de la naturale,a por lo tanto no
podr#a estar pesimista u optimista. En tal caso+ el tomador de decisiones emboca
las condiciones de seguridad.
3. <ote ue cualuier t)cnica utili,ada en la toma de decisiones bajo incertidumbre
pura+ es solo apropiada para las decisiones de la !ida pri!ada. Adicionalmente+
una persona p;blica 1por ejemplo+ el gerente2 debe tener algunos conocimientos
INVESTIGACION DE OPERACIONES Pgina 1= de 18
sobre el estado de la naturale,a tal ue prediga las probabilidades de !arios
estados de la naturale,a. Ae lo contrario+ el tomador de decisiones no es capa, de
proporcionar una decisi%n ra,onable y defendible. A usted podr#a gustarle utili,ar el
Pa!a-cript EFlab de Toma de Aecisiones Eajo 4ura &ncertidumbre para comprobar
sus c*lculos y reali,ar e5perimentaciones num)ricas para una comprensi%n m*s
profunda y un an*lisis de estabilidad mas de sus decisiones mediante la alteraci%n
de los par*metros del problema.
T(-a de De+i2i(ne2 Ba<( Rie2g(" El riesgo implica cierto grado de incertidumbre
y la (abilidad para controlar plenamente los resultados o consecuencias de dic(as
acciones. El riesgo o la eliminaci%n del mismo es un esfuer,o ue los gerentes
deben reali,ar. -in embrago+ en algunos casos la eliminaci%n de cierto riesgo
podr#a incrementar riesgos de otra #ndole. El manejo efecti!o del riesgo reuiere la
e!aluaci%n y el an*lisis del impacto subsiguiente del proceso de decisi%n. Este
proceso permite al tomador de decisiones e!aluar las estrategias alternati!as antes
de tomar cualuier decisi%n. El proceso de decisi%n se describe a continuaci%n:
1. El problema est* definido y todas las alternati!as confiables (an sido
consideradas. $os resultados posibles para cada alternati!a son e!aluados.
2. $os resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de
acuerdo a la ganancia neta en acti!os o con respecto al tiempo.
3. Rarios !alores inciertos son cuantificados en t)rminos de probabilidad.
". $a calidad de la estrategia %ptima depende de la calidad con ue se ju,gue. El
tomador de decisiones deber* e5aminar e identificar la sensibilidad de la estrategia
optima con respecto a los factores cruciales.
@uando el decisor posee alg;n conocimiento sobre los estados de la naturale,a
puede asignarle a la ocurrencia de cada estado alguna estimaci%n subjeti!a de
probabilidad. En estos casos+ el problema se clasifica como de toma de decisiones
con riesgo. El decisor puede asignar probabilidades a la ocurrencia de los estados
de la naturale,a. El proceso de toma de decisi%n con riesgo es el siguiente:
a2 3se la informaci%n ue tenga para asignar su parecer personal 1llamado
probabilidades subjeti!as2 sobre el estado de la naturale,a+ p1s2=
b2 @ada curso de acci%n tiene asociado un determinado beneficio con cada uno de
los estados de la naturale,a+ N1a+s2=
c2 @alculamos el beneficio esperado+ tambi)n llamado riesgo o 9+ correspondiente
a cada curso de acci%n como 91a2 G -umas de SN1a+s2 p1s2T=
d2 Aceptamos el principio ue dice ue deber#amos actuar para minimi,ar 1o
ma5imi,ar2 el beneficio esperado=
e2 Ejecute la acci%n ue minimice 91a2.
1.3 EN!OQUE CUANTITATIVO PARA LA TOMA DE
DECISIONES
@aracter#sticas generales:
1.F Antecedentes: $a escuela cuantitati!a tambi)n se conoce con el nombre de
escuela matem*tica o escuela cu*ntica. -e considera ue esta escuela se inici% en
los a0os "0Us+ pero ue las !erdaderas contribuciones a soluciones empresariales
(an sido en los ;ltimos treinta a0os.
Actualmente muc(os de los problemas empresariales se resuel!en por medio de
modelos matem*ticos ue prestan especial atenci%n a la toma de decisiones.
P,(+e2( de de+i2i(ne2" -e considera como una serie de etapas ue forman una
decisi%n. $a toma de decisiones es un proceso ue lle!a a cabo todo administrador
y es considerado como una tarea central de la administraci%n.
A la toma de decisiones se le define como la selecci%n basada en cierto criterio de
la conducta alternati!a entre dos o m*s caminos+ cursos de acci%n o alternati!as.
Ti1(2 de de+i2i(ne2" En la empresa e5isten dos:
12 $as programadas+ en las ue los datos son adecuados y repetiti!os+ (ay certe,a
y las condiciones en muc(as ocasiones son est*ticas.
22 $as no programadas+ en las ue los datos son inadecuados+ (ay incertidumbre y
las condiciones son din*micas y se utili,an t)cnicas de planteamiento y control.
/odelos y t)cnicas matem*ticas:
In>e2)iga+i?n de O1e,a+i?n" -e define como la aplicaci%n de la $%gica
matem*tica y el /)todo @ient#fico con la finalidad de solucionar problemas
administrati!os ue se representan por medio de modelos matem*ticos ue se
resuel!en por medio de ecuaciones algebraicas. $a &n!estigaci%n de 'peraciones
se basa en las siguientes teor#as matem*ticas:
1.FTeor#a de juegos: En esta teor#a se anali,an los conflictos. En )l inter!ienen dos
o m*s personas= a cada una se le da un n;mero limitado de estrategias las cu*les
reflejar*n el resultado de cada uno de los cursos de acci%n. $os resultados son
calculados preferentemente por medio de una matri,.
2.FTeor#a de @olas: -u objeti!o es optimi,ar distribuciones en condiciones de
aglomeraciones. -e encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras
innecesarias y los puntos de inter)s son el tiempo de espera y el n;mero de
clientes 1las un# filas de los bancos son una soluci%n por )ste medio2.
3.FTeor#a de decisiones: Este se resuel!e en base a los siguientes pasos:
a2 Aefinici%n del problema.
b2 Aesarrollo de alternati!as.
c2 @onstrucci%n del modelo.
d2 4robar el modelo.
e2 &mplementar el modelo.
".F 4rograma de acti!idades: Esta se desarrolla por medio de los sistemas @4/+
4ert + por medio de diagramas de flec(as y red de acti!idades= tiene como objeti!o
encontrar el camino cr#tico por medio de una secuencia de acti!idades y
operaciones ue permitan el mejor apro!ec(amiento de los recursos en un tiempo
%ptimo.
5.F 4rogramaci%n lineal: Este procedimiento tiene como objeti!o+ minimi,ar los
costos y ma5imi,ar la eficiencia mediante ciertos l#mites y obligaciones. 3n
reuisito indispensable es ue e5ista una locali,aci%n de planta y (ay ue tomar en
cuenta ciertas !ariables de materia prima+ lugar de !enta+ etc.
6.F 4robabilidad y estad#stica matem*ticas: Es un sistema ue se utili,a cuando los
datos son dif#ciles de obtener. El sistema estad#stico muestra las caracter#sticas
ue debe ue debe tener una alternati!a para ue pueda ser elegida. Este sistema
se utili,a muc(o en control de calidad+ cr)ditos+ seguros+ etc. Este sistema permite
conocer la probabilidad de )5ito ue tiene una alternati!a.
K.F 4rogramaci%n din*mica: Este tipo de programaci%n se utili,a cuando antes de
llegar al objeti!o final tenemos ue pasar por ciertas fases intermedias+ pero
relacionadas y ue si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objeti!o
final. Ejemplo: !endedores ue tienen programadas una serie de !isitas a sus
clientes.
1.# TEORIA DE LA UTILIDAD
Es un au5iliar en la toma de decisiones bajo incertidumbre: @onsiste en aplicar "
a5iomas de la DracionalidadD de tal manera ue cualuier agente de satisfacer los
a5iomas tiene una funci%n de utilidad. Todas las preferencias del agente se
caracteri,an por ma5imi,ar el !alor esperado.
R'< <E3/A<<F/'9.E<-TE9< 3T&$&AAA TE'9E/A : Ron <eumann y
/orgentern demostraron ue si las preferencias de una persona satisfacen los
a5iomas siguientes+ entonces se debe elegir entre las loter#as usando un criterio de
la utilidad esperada.
AN&'/A 1: de ordenaci%n completa. 4ara dos recompensas r1 y r2+ uno de los
siguientes enunciados debe ser cierto: la persona ue toma la decisi%n 112 prefiere
r1 a r2 122 prefiere r2 a r1 o 132 es indiferente entre r1 y r2. es decir la persona
prefiere r1 a r3. 3tili,amos el a5ioma de ordenaci%n completa para determinar los
resultados m*s y menos fa!orables.
AN&'/A 2: de continuidad. $a continuidad da por supuesto ue (ay un Dpunto de
infle5i%nD entre el ser y el mejor ue peor ue una opci%n intermedia dado: -i+
Entonces e5iste una probabilidad de tal manera ue: si r1pr2 y r2pr3 entonces
e5iste c tal ue 11+ r22 i1c+ r1= 1Fc+ r32
AN&'/A 3: de independencia. -uponga ue uien toma la decisi%n no tiene
preferencia entre las recompensas r1 y r2. sea r3 cualuier recompensa. Entonces
para cualuier c10VcV12
AN&'/A ": de probabilidad desigual. -i las dos loter#as tienen solo r1 y r2 como
resultados posibles+ la persona prefiere la loter#a con la mayor probabilidad de
obtener r1.
-e utili,a este a5ioma cuando se incluye por ejemplo+ ue se prefiere $1 en !e, de
$2 1debido a ue $1 ten#a la probabilidad de .90 en W30+000 y $2 ten#a solo una
probabilidad de .O0 en W30+0002.
INVESTIGACION DE OPERACIONES Pgina 1# de 18
1.% OBTENCION DE DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
IXue son los AatosJ -on (ec(os o conceptos conocidos o supuestos y
generalmente se e5presan en forma num)rica+ reflejan lo ue sucedi% en el
pasado y lo ue est* sucediendo. -on una base parcial ue ayudan a describir los
sistemas del mundo real sobre los cuales se toman decisiones+ es el paso m*s
costoso y laborioso al aplicar m)todos cuantitati!os.
I@%mo se clasificanJ
L Aatos de transacciones: -on registros diarios de las transacciones de una
organi,aci%n. L Aatos internos: Estos se generan al interior de la empresa.
L Aatos e5ternos y del medio ambiente: -e generan en el medio ue opera la
organi,aci%n.
L Aatos objeti!os: reflejan (ec(os o conceptos ue no reuieren subjeti!idad en su
interpretaci%n.
L Aatos subjeti!os: reflejan creencias subjeti!as
I4ara ue sir!enJ -ir!en para la toma de decisiones para el control operati!o+
control administrati!o+ se lle!an a cabo de manera efica, y eficiente.
L En los euipos de trabajo en com;n &.'. pasen muc(o tiempo en la recolecci%n
de datos rele!antes del problema.
L -e necesitan muc(os datos para lograr la comprensi%n e5acta del problema y as#
proporcionar el insumo adecuado para el modelo matem*tico.
L @on frecuencia+ al inicio de este no se dispone de muc(os datos necesarios+ ya
sea porue nunca se guardo la informaci%n o porue lo guardado cay% en la
obsolescencia o se guardo de forma incorrecta.
L /uc(as !eces se debe instalar un nue!o sistema de informaci%n general para
reunir los datos sobre la marc(a y en la forma adecuada.
L El euipo de &.'. debe destinar un tiempo considerable para recabar la ayuda de
otros miembros ue ser*n cla!e en la organi,aci%n + entre ellos especialistas en
T.&. L @on todo ese esfuer,o muc(o datos pueden ser blandos+ es decir+
estimaciones burdas basadas solo en juicios personales+ el euipo de &.'. debe
utili,ar una gran cantidad de tiempo para mejorar la precisi%n de los datos y al final
tendr* ue trabajar con lo mejor ue pudo obtener.
L Aebido a la e5pansi%n del uso de bases de datos y el crecimiento e5plosi!o de su
tama0o en los a0os recientes+ en la actualidad los euipos de &.'. a menudo se
encuentran con ue su problema m*s grande con los datos es ue e5isten
demasiados.
L 3na de las (erramientas m*s modernas de los euipos de &.'. ue abordan este
problema es una t)cnica denominada e5tracci%n de datos.
L $os m)todos para aplicarla tratan de descubrir patrones interesantes dentro de las
grandes fuentes de informaci%n ue puedan conducir a una toma de decisiones ;tiles.
INVESTIGACION DE OPERACIONES Pgina 1% de 18
Ejemplo: A finales de la d)cada de los 90Ys+ las compa0#as de ser!icios financieros
generales sufrieron el ataue de la firmas de corredur#a electr%nica ue ofrec#an
costos de compraF!enta financiera muy bajos. /errill $ync( respondi% con la
reali,aci%n de una gran estudio de &.'. ue recomend% la re!isi%n completa de la
manera en ue cobraba sus ser!icios+ desde una opci%n basada en acti!os de
ser!icio completo Z cargo de un porcentaje fijo del !alor de los acti!os en !e, de
(acerlo por transferencias indi!iduales Z (asta una opci%n de bajo costo para los
clientes ue deseaban in!ertir en l#nea de manera directa. $a recolecci%n y el
procesamiento de datos tu!ieron un papel fundamental en el estudio. 4ara anali,ar
el efecto del comportamiento de cada uno de los clientes en respuesta a diferentes
opciones+ el euipo decidi% montar una base de datos de clientes con una
capacidad de 200 gigabytes+ la cual deb#a contener 5 millones de clientes+ 10
millones de cuentas+ 100 millones de registros de transacciones y 250 millones de
registros contables. Este objeti!o reuerido combinar+ reconciliar+ filtrar y limpiar
daros procedentes de muc(as bases de datos.
1.& @RBOL DE DECISIONES
El *rbol de decisiones es una representaci%n cronol%gica del proceso de decisi%n+
mediante una red ue utili,a dos tipos de nodos: los nodos de decisi%n+
representados por medio de una forma cuadrada 1el nodo de elecci%n2+ y los nodos
de estados de la naturale,a+ representados por c#rculos 1el nodo de probabilidad2.
3sted puede imaginarse el conducir de su coc(e+ el comen,ar en el pie del *rbol
de la decisi%n y el trasladarse a la derec(a a lo largo de las ramificaciones. En
cada nodo cuadrado usted tiene control+ puede tomar una decisi%n+ y da !uelta a la
rueda de su coc(e. En cada nodo del c#rculo la se0ora [ortuna asume el control la
rueda+ y usted es impotente.
INVESTIGACION DE OPERACIONES Pgina 1& de 18
CONCLUSIAN
Actualmente la administraci%n est* funcionando en un ambiente de negocios
ue est* sometido a muc(os m*s cambios+ los ciclos de !ida de los productos
se (acen m*s cortos+ adem*s de la nue!a tecnolog#a y la internacionali,aci%n
creciente. $as ra#ces de la in!estigaci%n de operaciones se remontan a cuando
se (icieron los primeros intentos para emplear el m)todo cient#fico en la
administraci%n de una empresa. -in embargo+ el inicio de esta disciplina se
atribuye a los ser!icios militares prestados a principios de la segunda guerra
mundial.
$a in!estigaci%n de operaciones se aplica a problemas ue se refieren a la
conducci%n y coordinaci%n de operaciones 1o acti!idades2 dentro de una
organi,aci%n. $a in!estigaci%n de operaciones intenta encontrar una mejor
soluci%n+ 1llamada soluci%n %ptima2 para el problema bajo consideraci%n.
3na de las principales ra,ones de la e5istencia de grupos de in!estigaci%n de
operaciones es ue la mayor parte de los problemas de negocios tienen
m;ltiples aspectos es perfectamente ra,onable ue las fases indi!iduales de un
problema se comprendan y analicen mejor por los ue tienen el adiestramiento
necesario en los campos apropiados.
BIBLIOGRA!IA"
7andy a. Ta(a F in!estigacion de operaciones Z Editorial 4earson
Anand+ 4aul. [undamentos de la elecci%n racional bajo riesgo de '5ford+ '5ford
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ENLACES DE INTERNET"
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(ttp:66888.tuobra.unam.m56obras4A[6publicadas60"092"1O232".(tml
(ttp:66usuarios.multimania.es6montoya6admon!erO.(tml

Materia: Investigacion de Operaciones

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