El lder del futuro

est dedicado a los voluntarios. A los millones de personas que donan su tiempo y
esfuerzo para ayudar a que se hagan realidad los sueos de otros.
No murieron bastantes generales
He trabajado con organizaciones de todas clases durante cincuenta aos o ms:
como profesor y administrador en la Universidad como asesor de empresas como
miembro de consejos de administraci!n y como voluntario. A lo largo de los aos he
cambiado impresiones con docenas quiz incluso centenares de l"deres de sus
misiones sus objetivos y su actuaci!n. He trabajado con los gigantes de la industria
y con empresas min#sculas con organizaciones que se e$tienden por todo el mundo
y con otras organizaciones que trabajan con nios minusvlidos en una pequea
poblaci!n. %ambi&n he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con
unos cuantos hombres de paja con personas que hablan mucho de liderazgo y con
otras que al parecer nunca se consideran l"deres y que rara vez por no decir nunca
hablan de liderazgo. 'as lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas.
'a primera es que puede haber (l"deres natos) pero seguramente son demasiado
pocos para contar con ellos. *l liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse y con
ese objeto por supuesto se escribi! este libro y es para lo que debe utilizarse. 'a
segunda lecci!n importante es que no e$iste la (personalidad para el liderazgo) ni
el (estilo de liderazgo) ni los (rasgos de liderazgo). *ntre los l"deres ms eficientes
que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo unos se
encerraban en su oficina y otros eran e$cesivamente gregarios. Unos aunque no
muchos eran personas agradables y otros severos ordenancistas. Unos eran rpidos
e impulsivos otros estudiaban y volv"an a estudiar y tardaban una eternidad en
tomar una decisi!n. Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez otros se
mostraban reservados incluso tras aos de colaborar estrechamente con otros no
solamente con e$traos como yo sino con las personas de sus propias
organizaciones. Algunos hablaban inmediatamente de su familia otros no
mencionaban nada aparte de la tarea que ten"an entre manos. Algunos l"deres eran
e$tremadamente superficiales y sin embargo esto no influy! en su actuaci!n +como
su vanidad espectacular no afect! a la actuaci!n del general ,ouglas -acArthur
hasta el mism"simo final de su carrera.. Algunos pecaban de modestos y esto
tampoco afect! a su actuaci!n como l"deres +como en el caso de la actuaci!n del
general /eorge -arshall o de Harry %ruman.. Unos eran tan austeros en su vida
privada como los ermitaos en el desierto otros eran ostentosos y amantes del
placer y se divert"an ruidosamente a la menor oportunidad. Algunos eran buenos
oyentes pero entre los l"deres ms eficaces con los que he trabajado tambi&n hab"a
unos cuantos solitarios que s!lo escuchaban su propia voz interior. *l #nico rasgo de
personalidad que compart"an los l"deres eficientes con que me he encontrado era
algo que no ten"an: ten"an poco o ning#n (carisma) y les serv"a de muy poco esa
palabra o lo que ella significa. %odos los l"deres eficaces con que me he encontrado
tanto aqu&llos con los que he trabajado como los que meramente he observado
sab"an cuatro cosas sencillas:
0. 'a #nica definici!n de un l"der es alguien que tiene seguidores. Unos individuos
son pensadores1 otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy
necesarios. 2ero sin seguidores no puede haber l"deres.
3. Un l"der eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. *s alguien cuyos
seguidores hacen lo que es debido. 'a popularidad no es liderazgo. 'os resultados
s" lo son.
4. 'os l"deres son muy visibles. 2or consiguiente establecen ejemplos.
5. *l liderazgo no es rango privilegios t"tulos o dinero: es responsabilidad.
6ndependientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la
personalidad el estilo las aptitudes e intereses los l"deres eficaces que yo he
conocido con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban
adems de modo muy parecido:
0. *llos no empezaban con la pregunta (78u& es lo que quiero9) *mpezaban
preguntando (78u& es necesario hacer9)
3. 'uego se preguntaban (78u& puedo y debo hacer para cambiar la situaci!n9)
*sto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las
fuerzas del l"der y al modo en que &l es ms eficaz.
4. 2reguntaban constantemente (7:ules son la misi!n y los objetivos de la
organizaci!n9 78u& es lo que constituye la actuaci!n y los resultados en esta
organizaci!n9)
5. *ran e$tremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban
copias al carb!n de s" mismos. ;ara vez se les ocurr"a preguntar (7-e gusta o me
disgusta esta persona9) 2ero eran totalmente terriblemente intolerantes cuando
se trataba de la actuaci!n criterios y valores.
<. =o tem"an la fuerza en sus asociados. >e enorgullec"an de ella. 'o hubieran o"do o
no su lema era el que Andre? :arnegie quer"a haber puesto en su lpida
sepulcral: (Aqu" yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que &l
mismo).
@. ,e un modo u otro ellos se somet"an a la (prueba del espejo) es decir se
aseguraban de que la persona que ve"an en el espejo por la maana era la clase
de persona que quer"an ser respetar y en la que creer. ,e ese modo se
fortalec"an contra las mayores tentaciones del l"der: hacer lo que goza de la
aprobaci!n general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes
mezquinas y ruines. 2or #ltimo estos l"deres eficaces no predicaban: hac"an. A
mediados de los aos veinte cuando yo estaba en mis #ltimos cursos del
6nstituto apareci! de pronto un torrente de libros en ingl&s franc&s y alemn
sobre la 2rimera /uerra -undial y sobre sus campaas. 2ara nuestro trabajo
trimestral nuestro e$celente profesor de historia un veterano de guerra que hab"a
sido gravemente herido nos dijo que cogi&ramos varios de estos libros los
ley&ramos cuidadosamente y escribi&ramos el ensayo de dicho trimestre
basndonos en las selecciones de las lecturas. :uando luego debatimos en clase
estos ensayos uno de mis compaeros dijo (%odos estos libros dicen que la
2rimera /uerra -undial fue una guerra de total incompetencia militar. 72or qu&9)
=uestro profesor no dud! ni un segundo en contestar: (2orque no murieron
bastantes generales. 2ermanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los
dems lucharan y murieran). 'os l"deres eficaces delegan muchas cosas1 tienen
que hacerlo o de lo contrario se ahogar"an en trivialidades. 2ero no delegan lo que
s!lo ellos pueden hacer con e$celencia lo que har que cambien las
circunstancias lo que fijar normas aquello por lo que quieren ser recordados: lo
hacen.
=o importa en qu& clase de organizaci!n se trabaje. >iempre se encontrarn
oportunidades para aprender acerca del liderazgo en todas las organizaciones:
p#blicas privadas y no lucrativas. -uchas personas no se dan cuenta de ello pero el
mayor n#mero de puestos de liderazgo en los *stados Unidos est en el sector social
no lucrativo. :asi un mill!n de organizaciones no lucrativas son activas hoy en este
pa"s y proporcionan e$celentes oportunidades para aprender acerca del liderazgo. *l
sector no lucrativo es y ha sido el verdadero sector de crecimiento en la sociedad y
econom"a norteamericanas. >er cada vez ms importante durante los pr!$imos
aos a medida que un n#mero cada vez mayor de tareas que se esperaba que el
*stado realizara durante los #ltimos treinta o cuarenta aos tenga que ser asumido
por las organizaciones comunitarias es decir por organizaciones no lucrativas. *l
l"der del futuro es un libro para l"deres de todos los sectores: el empresarial el no
lucrativo y el de la Administraci!n p#blica. *st escrito por personas que son l"deres
con probados historiales de buen desempeo de sus funciones. 2uede y debe leerse
como el te$to definitivo sobre el tema. 6nforma y estimula. *n la primera parte de
este libro se considera el futuro de las organizaciones y se e$amina el papel de los
l"deres en la sociedad que emerge de las organizaciones. *n la segunda parte se
ofrecen vigorosos relatos de l"deres en acci!n de hoy y de maana. 'uego se
consideran las estrategias de perfeccionamiento del liderazgo y se concluye con
algunas declaraciones personales convincentes de l"deres eficaces. *ste es un libro
que trata del futuro. 2ero conf"o en que tambi&n se leer como una llamada a la
acci!n. *spero que en primer lugar rete a cada lector a preguntarse (78u& podr"a
hacer en mi organizaci!n que cambiara verdaderamente la situaci!n9 7:!mo puedo
dar verdaderamente un ejemplo9) A conf"o en que luego motivar a los lectores a
hacerlo. 2eter B. ,rucCer :laremont :alifornia 2r!logo *ste es un libro acerca del
futuro la calidad futura de nuestras vidas de nuestras empresas nuestras
organizaciones y nuestra sociedad y del liderazgo que se requiere para trasladarnos
al apasionante mundo de lo desconocido. :ada d"a que pasa se acerca el comienzo
del pr!$imo siglo. Algunos de nosotros entraremos en el siglo $$i con cautela
aferrndonos lo ms posible al pasado. Dtros entrarn en el futuro mirando hacia
atrs con agitaci!n. Algunos entrarn confiadamente en el futuro con una caja de
herramientas llena de planes diagramas y planos s!lo para encontrarse con que las
herramientas que han estado preparando no satisfacen del todo las necesidades de
un nuevo destino. Algunos de los que asumen riesgos entre nosotros darn un
vigoroso salto hacia lo desconocido y decidirn tomar parte en lo que quiera que el
destino les depare. 'os l"deres que por #ltimo tendrn &$ito en la conformaci!n del
futuro ya estn e$plorando mucho ms all del horizonte. *ste libro es para ellos.
2ara mirar ms all de lo conocido se requieren nuevas actitudes nuevos ojos y
nuevos o"dos. 2ara ayudar a los ejecutivos y directivos actuales a penetrar en el
futuro del liderazgo hemos reunido las mejores ideas de una asombrosa serie de los
mejores autores profesionales asesores te!ricos y fil!sofos. :ada autor ofrece una
perspectiva especial del liderazgo y un modo singular de vislumbrar el futuro.
Algunos construyen sobre las lecciones aprendidas ayer otros advierten las
tendencias y proyectan el maana. Euntos representan un tesoro de intelecci!n y
conocimientos. :onfiamos en que a medida que usted lea este libro las visiones de
sus autores enriquecern y ampliarn su visi!n del futuro. Hemos dividido nuestra
e$ploraci!n del l"der del futuro en cuatro partes: (*l liderazgo de la organizaci!n del
futuro) ('os l"deres futuros en acci!n) (Aprender a liderar para maana) y ('os
ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo). *stas cuatro partes han sido
elegidas de un modo algo arbitrario. ,eliberadamente dimos libertad a los autores y
s!lo hemos realizado revisiones sin importancia. %odos los autores son e$pertos por
derecho propio y nosotros quisimos o"r sus opiniones sin interponer ning#n filtro. =o
es este un libro que haya que leerlo desde el principio hasta el fin. 2uede leerse por
cap"tulos empezando en cualquier parte del libro. >ugerimos al lector que empiece
con los autores que ms le interesen +que pueden muy bien ser la raz!n por la que
haya comprado este libro. y luego se ramifique hacia los autores a los que quiz no
haya conocido el lector en el pasado o que describan opiniones que el lector nunca
ha considerado. 2eter B. ,rucCer al que se reconoce como el padre de la moderna
direcci!n abre el libro con su introducci!n (=o murieron suficientes generales). 'a
introducci!n es un producto de destilaci!n de los aos de observaci!n de 2eter sobre
el liderazgo y termina con un reto para el lector. Advierte que (el liderazgo debe
aprenderse y puede aprenderse) y con ese objeto por supuesto es para lo que se
escribi! este libro y es para lo que debe utilizarse. *n la parte 6 (*l liderazgo de la
organizaci!n del futuro) se e$aminan las cualidades singulares que se necesitan
para liderar una clase diferente de organizaci!n: la organizaci!n del maana.
2odemos saber con qu& rapidez la tecnolog"a la competencia de mbito mundial y
los cambios demogrficos estn creando nuevos tipos de organizaciones que ni
siquiera eran imaginables hace unos cuantos aos. 'os cap"tulos de esta parte
muestran c!mo las organizaciones cambiantes requerirn un liderazgo distinto. 'os
autores de la parte 66 representan la combinaci!n de pensadores que ayudan a crear
las organizaciones del maana. :harles Handy es uno de los mayores fil!sofos
revolucionarios de este campo. Filliam Gridges se ha adelantado varios aos a su
&poca al predecir la organizaci!n (sin puestos de trabajo). >ally Helgesen ha
realizado una labor precursora en el campo de las nuevas estructuras
organizacionales. /ifford 2inchot invent! la palabra intrapreneurH y es un destacado
pensador del campo de la innovaci!n. 2eter >enge es el pensador clave en lo que se
refiere a la organizaci!n del aprendizaje y est coordinando los esfuerzos de
penetraci!n para reinventar las organizaciones. *dgar >chein es desde hace tiempo
una autoridad en cultura y mejora organizacional. Eohn ForC es un e$perto en el
campo de la diversidad del personal cuesti!n esta que ha de convertirse en un tema
todav"a ms cr"tico en el pr!$imo siglo y Ien Glanchard ha traducido eficazmente los
requisitos para un liderazgo eficaz al lenguaje que ha ejercido un efecto positivo
sobre millones de personas. *n la parte 66 ('os l"deres futuros en acci!n) se
describen las actividades destrezas y estrategias que los l"deres necesitarn para
mantener una ventaja competitiva en el rpidamente cambiante mundo del maana.
*ntre los autores figuran educadores y asesores que han trabajado con muchos de
los actuales l"deres del mundo y que ayudan a capacitar a los l"deres futuros.
;osabeth -oss Ianter es una innovadora en la descripci!n de las transiciones que se
requieren para hacer una realidad prctica de las e$itosas organizaciones de la
nueva era. Eames Iouzes y Garry 2osner han realizado labores de vanguardia al
analizar historias de &$ito de las que ocurren (s!lo una vez en la vida). Eames
HesCett y 'eonard >chlesinger son l"deres del pensamiento en la *scuela de
Administraci!n de *mpresas de Harvard que desarrollan actividades de creaci!n de
culturas de alto rendimiento. A Brances Hesselbein +antigua jefe de las /irl >couts de
los *stados Unidos. se la considera generalmente una de las principales l"deres de
*stados Unidos. ;ichard GecChard es una autoridad en la direcci!n de la mejora y
cambio de las organizaciones y est ayudando a efectuar cambios para tener &$ito
en el futuro tanto en organizaciones importantes como en empresas familiares. Eudith
Gard?icC ha marchado invariablemente por delante de su tiempo al estudiar los
cambios que han conformado las actuales organizaciones y predecir las que
conformarn el futuro y ,avid =oer ha analizado tanto los costes como las ventajas
de la vida en un mundo rediseado totalmente ambiguo. 'a parte 666 (Aprender a
liderar para maana) se centra espec"ficamente en el campo del perfeccionamiento
del liderazgo. 'os autores de esta parte describen alguna de las maneras para
conseguir que los l"deres vayan desde donde estn hasta donde necesitarn estar.
*stos autores son personas que no solamente han hablado acerca del
perfeccionamiento sino que real mente han contribuido a perfeccionar los l"deres en
centenares de organizaciones importantes. >tephen :ovey ha aplicado con &$ito lo
aprendido de los conceptos antiguos de una forma que puede influir positivamente
en el futuro las vidas de las personas. Eames Golt disea las actividades de
perfeccionamiento de los ejecutivos para muchas de las organizaciones de ideas ms
avanzadas del mundo. :aela Barren y Geverly Iaye son innovadores en los campos
de la planificaci!n de las carreras profesionales y de los itinerarios de carrera laboral
no usuales orientados al futuro. ;ichard 'eider est desarrollando en la actualidad
los nuevos enfoques para la planificaci!n de la vida y el autoliderazgo que se disean
para adaptarse al mundo (virtual) del futuro. ,ouglas >mith es un respetado
pensador sobre el trabajo en equipo que posee una gran visi!n del liderazgo desde el
(lado) y desde el (fondo) as" como en la cumbre. ,ave Ulrich es una autoridad
mundial en el diseo de sistemas de recursos humanos para el futuro. Farren
Filhelm est encargado actualmente de la mejora del liderazgo de una de las
empresas ms admiradas de los *stados Unidos y ha dirigido las actividades de
perfeccionamiento en otras y -arshall /oldsmith es un e$perto internacional en el
diseo de sistemas de retroinformaci!n capacitaci!n y perfeccionamiento adaptados
a los clientes y que contribuyen a que las organizaciones creen futuros l"deres. *n la
parte final del libro ('os ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo) los
ejecutivos del (mundo real) comparten sus refle$iones y opiniones personales sobre
el liderazgo para el futuro. *ntre los ejecutivos seleccionados para esta parte figuran
representantes de una muestra caracter"stica de las organizaciones. Ale$ -andl y
,eepaC >ethi +de A%J%. estn trabajando para cambiar una enorme cultura
organizacional que est realizando la transici!n desde los enfoques que dieron buen
resultado ayer a un proceso que asegurar el &$ito maana. Alfred ,e:rane Er. +de
%e$aco. est dirigiendo un cambio cultural en una organizaci!n que ha superado los
viejos modos e incre"bles obstculos para lograr el &$ito y crear valor. Filliam >teere
+de 2fizer. se enfrenta con el reto de conducir una de las organizaciones de mayor
&$ito de los *stados Unidos hacia el futuro en un campo el de la atenci!n sanitaria
en el que la #nica certidumbre es el cambio radical. Filliam 2lamondon +de Gudget
;ent a :ar. conduce un cambio cultural de vanguardia en una organizaci!n de
tamao medio que est estableciendo una nueva identidad. :. Filliam 2ollard +de
>ervice-aster. y >teven Gornstein +de *>2=. son dos l"deres imaginativos que han
ayudado a desarrollar importantes empresas partiendo de ideas por haber sido
capaces de interpretar con &$ito las tendencias futuras. Anthony >mith es un asesor
que no s!lo trabaja con >teven Gornstein y *>2= sino con -cIinsey J :o. y otras
organizaciones que establecen tendencias. >ara -el&ndez +del sector independiente.
y /eorge Feber +de la :ruz ;oja 6nternacional y de la -edia 'una ;oja. dos de los
ms brillantes ejecutivos del sector social estn contribuyendo a satisfacer las
necesidades sociales en una &poca en que el *stado es cada vez menos capaz de
ayudar. Un reto que nosotros los autores de la edici!n planteamos a usted nuestro
lector es el de estar abierto a nuevas ideas. %ome lo mejor de cada art"culo y aplique
a su vida lo que ha aprendido. 2ondere las opiniones de los autores frente a sus
propias id e as acerca del futuro. :uestione sus suposiciones y decida qu& cambio
necesita hacer para liderar eficazmente en el futuro. =osotros nos hemos esforzado
en proporcionarle las ideas ms recientes de muchas de las mentes ms
privilegiadas de este campo. *l reto para usted lector consiste en aplicar lo que ha
aprendido para cambiar de un modo positivo la situaci!n de las organizaciones y de
las personas en las que usted influye.
=uestro objetivo es que usted se convierta en uno de los l"deres eficaces del futuro y
sirva de modelo para los dems. 'a historia de este proyecto *l l"der del futuro es
verdaderamente una tarea muy grata. 'a idea original la concibi! -arshall
/oldsmith un miembro del consejo de la Bundaci!n ,rucCer. %ras revisar una lista de
destacados asesores en el campo del perfeccionamiento de los ejecutivos -arshall
llam! a Brances Hesselbein y le dijo: (7=o ser"a estupendo que llamramos a
nuestros amigos y asociados y les pidi&ramos que escribieran un breve ensayo sobre
el l"der del futuro9) A -arshall y Brances les result! atractivo ese concepto por varias
razones:
0. *l mundo cambia con tanta rapidez que incluso las ideas ofrecidas en el pasado
reciente parecen anticuadas.
3. -uchos l"deres del pensamiento han escrito libros pero no art"culos concisos que
representen sus #ltimas ideas.
4. -uchos de los principales pensadores son ejecutivos o asesores cuyas ideas son
compartidas por las grandes organizaciones pero no por el p#blico en general.
5. =unca hab"a sido escrito un libro en el que se reunieran art"culos originales sobre
este tema por tantos l"deres del pensamiento. *l proyecto presentaba muchas
dificultades. 'os l"deres clave del pensamiento en el campo del liderazgo estn
e$traordinariamente ocupados y tienen un &$ito incre"ble. 72or qu& hab"an de
dedicar su valioso tiempo a ser (uno de los muchos) cuando cada uno de ellos es
un (astro) por su propio derecho9 7:!mo podr"an retribuirse sus servicios cuando
el importe de la retribuci!n para casi todos carecer"a de trascendencia en
comparaci!n con lo que ganan como asesores autores o ejecutivos9 ;esult! que
casi todos los l"deres del pensamiento en este campo tienen una cualidad positiva
que incluso puede ser ms importante que ser e$tremadamente inteligente: la de
ser e$tremadamente generosos. 'a soluci!n fue sencilla: dejar que los escritores
y los autores de la edici!n donaran sus esfuerzos +y los ingresos producidos por
este libro. a una causa loable. ,e este modo el nivel de conocimientos sobre el
liderazgo podr"a comunicarse a una amplia gama de lectores y al mismo tiempo
muchas organizaciones meritorias de servicios humanitarios po dr"an beneficiarse
del esfuerzo.
Brances Hesselbein es actualmente la presidenta de la Bundaci!n ,rucCer y se
dedica a suministrar las ideas ms recientes sobre liderazgo gesti!n e innovaci!n a
los l"deres de las organizaciones del sector social no lucrativo del sector privado y
del sector p#blico. Brances 2eter ,rucCer y el patronato de la Bundaci!n ,rucCer as"
como el consejo asesor estaban ya donando su tiempo para ayudar a las
organizaciones del sector social a recibir las mejores oportunidades y recursos
educativos posibles para el liderazgo y la gesti!n. Brances acept! entusiasmada ser
coautora de la edici!n del libro y sugiri! que ,icC GecChard fuera el tercer coautor de
la edici!n. ,icC es miembro del consejo asesor y ha actuado como coautor de edici!n
en una serie de libros muy aclamada sobre mejora de la organizaci!n. >ugiri! que el
proyecto se ampliara a algo ms que un libro para convertirse en una serie de libros
sobre temas importantes relacionados con el futuro tales como la organizaci!n del
futuro y la comunidad del futuro. 'a serie se denominar"a (>erie del Buturo) de la
Bundaci!n ,rucCer. 'os tres autores de la edici!n empezaron a visitar a sus amigos y
el resultado fue asombroso. :asi todos a los que se les pidi! que escribieran un
art"culo lo hicieron. *n realidad la mayor"a de los autores e$presaron su gratitud por
hab&rseles dado la oportunidad de participar. 'os pocos l"deres del pensamiento que
no pudieron participar tuvieron razones muy vlidas para no intervenir y e$presaron
su deseo de participar en los futuros libros de la serie. 'as respuestas incre"blemente
positivas de :harles Handy y ;osabeth -oss Ianter fueron sintomticas de la
reacci!n del grupo ante el proyecto. :harles dijo: (>er un placer. 72ara cundo lo
quieren9) *l comentario de ;osabeth fue: (K=o pueden ustedes publicar ese libro sin
m"L). *l primer art"culo terminado fue el de Eim HesCett y 'en >chlesinger de la
*scuela de Administraci!n de *mpresas de Harvard. *l segundo art"culo lo present!
poco despu&s ese mismo d"a Gill 2ollard presidente de >ervice-aster. 'a calidad de
estos dos esfuerzos nos dio esperanzas de que los dems art"culos ser"an soberbios.
2eter >enge habl! en nombre de muchos de los autores cuando advirti! que s!lo un
pequeo porcentaje de las personas que compran libros sobre liderazgo los leen.
>ubray! que muchos libros sobre la materia son simplemente demasiado largos para
que los atareados ejecutivos los lean y refle$ionen sobre ellos. 'e gust! el concepto
de presentar las ideas en un formato conciso para que la gente pudiera leer un poco
cada vez y subray! que este formato podr"a tener una gran repercusi!n en un gran
n#mero de lectores. 'as dificultades con las que se enfrent! Eudy Gard?icC fueron
representativas de aqu&llas con las que se tienen que enfrentar la mayor"a de los
escritores. 7:!mo podr"a intercalar esta tarea en un calendario ya reservado con
e$ceso a la asesor"a las conferencias los escritos y los viajes9 Eudy realiz! esta
hazaa escribiendo por la noche y los fines de semana. >u dedicaci!n al servicio
voluntario es representativa de los que han aportado cap"tulos a *l l"der del futuro.
;econocimiento A los autores que han contribuido a este proyecto la Bundaci!n
,rucCer +y las organizaciones del sector social voluntario a las que sirve. s!lo pueden
decir: KgraciasL Agradecemos la donaci!n de tiempo y esfuerzo que ustedes han
hecho para poner a disposici!n de los l"deres las mejores ideas de los tres sectores y
para contribuir a hacer de este mundo un lugar mejor. 8uisi&ramos tambi&n dar las
gracias a los autores que han presentado art"culos y que no se incluyeron en este
volumen. -uchos de estos art"culos sern adiciones valiosas a los futuros vol#menes
de la serie. >aul Gass de Gass Aager J Associates principal diseador de logotipos
organizacionales de *stados Unidos se ha ganado un agradecimiento especial.
Aport! el diseo del logo de la >erie del Buturo. 'a letra (,) con una curva el"ptica y
dinmica evoca el inter&s y la aventura que encontramos en el futuro. ;ob Eohnston
vicepresidente de la Bundaci!n ,rucCer proporcion! la orientaci!n editorial y
operativa de este proyecto. ;evis! los originales se comunic! con los escritores y
con los autores de la edici!n y condujo el libro hasta su terminaci!n. 2at ;ose de
Ieilty /oldsmith se puso en contacto con los colaboradores y con posibles
colaboradores cuid! del (trfico) de los originales y fue la persona de contacto en la
:osta Deste para los autores de la edici!n. Alan >hrader y el equipo de la editorial
EosseyMGass merecen una menci!n especial. Bueron incre"blemente pacientes para
trabajar en torno a los calendarios de los ata rea dos autores. Han sido tambi&n muy
#tiles en la edici!n y en la organizaci!n de las aportaciones de muchas fuentes a un
solo libro.
2or #ltimo nos gustar"a darle las gracias a usted lector. %odos los ingresos
procedentes de este esfuerzo irn dirigidos a ayudar a las organizaciones del sector
social voluntario as" como a cambiar de un modo positivo la situaci!n de las
comunidades de todo el mundo. Al comprar este libro usted puede ayudar a nuestro
mundo de dos maneras: +0. convirti&ndose en un l"der ms eficaz que pueda ayudar
a su organizaci!n a hacer frente a las dificultades del futuro y +3. ayudando a las
organizaciones voluntarias a construir una comunidad y una sociedad mejor para
todos nosotros. 'a (>erie del Buturo) de la Bundaci!n ,rucCer: 7a d!nde vamos
desde aqu"9 Al editar *l l"der del futuro hemos solicitado y recibido algunas
sugerencias muy valiosas. *n este libro se incluyen muchas de las ideas que hemos
recibido. Dtras se reflejarn en vol#menes futuros. Al ,e:rane director general de
%e$aco al recibir la lista original de los autores nos ret! diciendo: (&ste es un gran
grupo de gente que piensa. 7,!nde est la gente que hace9) >u informaci!n nos
hizo cambiar la combinaci!n de autores y aadir varios profesionales y ejecutivos...
K6ncluy&ndole a &lL ,eepaC >ethi de A%J% dijo: (Antes he o"do hablar de toda esta
gente. 7,!nde estn los nuevos j!venes innovadores que crearn las ideas del
maana9) *sta manifestaci!n nos motiv! para iniciar un nuevo volumen de la serie
en el que se incluirn art"culos escritos por los innovadores. /eorge Feber que nos
telefone! desde /inebra subray! que *l l"der del futuro conced"a demasiada
importancia a los norteamericanos. *sta informaci!n hizo que nos asegurramos de
que los pr!$imos vol#menes representen una muestra ms amplia de los pensadores
de fuera de los *stados Unidos. =uestro objetivo para la >erie del Buturo de la
Bundaci!n ,rucCer ser proporcionarle a usted nuestro lector el pensamiento mejor
y ms reciente del mundo sobre el futuro del liderazgo de la organizaci!n del
cambio y de la innovaci!n. Haremos todo lo posible por practicar lo que predicamos
dando continuidad a la innovaci!n y la mejora de cada volumen. =os
comprometemos tambi&n a seguir utilizando los ingresos que proporcionen los
vol#menes a ayudar a las organizaciones voluntarias al reto cada vez ms amplio de
las necesidades humanas. Brances Hesselbein *aston 2ensilvania -arshall /oldsmith
;ancho >anta Be :alifornia ;ichard GecChard =ueva AorC Una nota personal 'a
Bundaci!n ,rucCer debe a -arshall /oldmsith el principal autor de edici!n de este
libro su ms profunda gratitud por los ms de cinco aos de apoyo econ!mico
intelectual y emocional. Ha sido un colaborador sistemtico en nuestras
conferencias y moderador y l"der de sesiones en las mismas. *s miembro de nuestro
2atronato y a &l le corresponde la paternidad de *l l"der del futuro y de la >erie del
Buturo de la Bundaci!n ,rucCer. =o utilizo a la ligera la palabra paternidad. -arshall
origin! la idea de *l l"der del futuro y con su manera entusiasta cabal y eficaz
proporcion! su esfuerzo continuo para asegurar que se convirtiera en un &$ito. A lo
largo de su trabajo en este libro -arshall ejemplific! lo mejor de los l"deres actuales
y futuros. %uvo la visi!n de un importante proyecto para la labor de la Bundaci!n y
para los l"deres de todos los sectores. :re! un pequeo equipo y comunic! sus ideas
a sus miembros. Nl y su equipo abordaron con energ"a a sus clientes asociados y
amigos para atraer importantes colaboradores. A trav&s de su ejemplo y entusiasmo
dirigi! un trabajo dif"cil. :omo un buen padre -arshall no s!lo origin! el libro sino
que lo sustent! lo nutri! y lo orient! desde el principio al fin de su desarrollo. A
trav&s de &ste y de los pr!$imos libros de la >erie del Buturo de la Bundaci!n ,rucCer
-arshall proporciona a la Bundaci!n notables oportunidades. 'os libros promueven la
misi!n de la Bundaci!n al servir como modelo de voluntarismo eficaz demostrando
el valor de los ejemplos de gesti!n y liderazgo de los tres sectores y proporcionando
una #til intelecci!n e instrucci!n a los l"deres. Adems la serie genera ingresos para
la Bundaci!n de manera que pueda desarrollar oportunidades educativas y recursos
para los l"deres de organizaciones voluntarias. 2eter ,rucCer habla del voluntarismo
como un medio para que los trabajadores del conocimiento pasen del (&$ito a la
trascendencia). *stamos profundamente agradecidos por el e$traordinario ejemplo
de -arshall /oldsmith y la trascendencia de sus realizaciones. Brances Hesselbein
2residenta de la Bundaci!n ,rucCer
Parte I
El liderazgo de la organizacin
del futuro
Captulo 1
*l nuevo lenguaje de la labor de organizaci!n y sus consecuencias para los l"deres
Charles Handy
:harles Handy fue durante muchos aos profesor de la *scuela de Administraci!n de
*mpresas de 'ondres. Ahora es autor independiente y educador. :olabora con una
amplia variedad de organizaciones empresariales estatales sanitarias y
educacionales. >u libro %he Age of 2arado$ es una continuaci!n de %he Age of
Unreason que fue designado por las revistas Bortune y Gusiness FeeC como uno de
los diez mejores libros de temas empresariales de 0OO5. -e encontr& recientemente
con un alto directivo alemn. (*n Alemania me dijo nuestras organizaciones estn
dirigidas en su mayor parte por ingenieros. *sas personas piensan en la organizaci!n
como si fuera una mquina como algo que puede ser diseado medido y
controlado en una palabra: gestionado. *so dio buen resultado en el pasado cuando
nuestras organizaciones sol"an producir mquinas eficaces de todas clases. *n el
futuro sin embargo podemos ver que las organizaciones sern muy diferentes
sern mucho ms parecidas a redes que a mquinas. =uestros cerebros nos dicen
esto sigui! pero nuestros corazones estn todav"a con las mquinas. A menos que
podamos cambiar nuestro modo de pensar y de hablar de las organizaciones
tropezaremos y caeremos). 'o que dijo era verdad no solamente de las
organizaciones alemanas sino tambi&n de las de otros muchos pa"ses. =uestros
modelos de organizaciones y el modo en que hablamos de ellas apenas ha
cambiado desde hace un siglo. >e consideraban piezas de maquinaria piezas
defectuosas quizs pero capaces de perfectibilidad de precisi!n de plena eficacia.
'a misma palabra management que tiene su origen en la administraci!n de la casa
o como dicen algunos de los convoyes de mulas del ej&rcito implica el control
respaldado por el poder y la autoridad lo cual quiz sea el motivo de que dicha
palabra desagrade mucho a los grupos de profesionales y voluntarios que tienen en
gran estima la autonom"a.
El lenguaje de la poltica
*l reciente lenguaje de las organizaciones es muy distinto. Hoy se habla de
(adhocracia) de federalismo de alianzas de equipos de delegaci!n de facultades y
de espacio para la iniciativa. 'as palabras clave son opciones no planes lo posible
en vez de lo perfecto y compromiso en lugar de obediencia. Nste es el lenguaje de
los pol"ticos no de la ingenier"a1 del liderazgo no del management. 2or consiguiente
es interesante observar c!mo las organizaciones estn abandonando el t"tulo de
(manager) y sustituy&ndolo por e$presiones tales como l"der de equipo coordinador
de proyecto socio pautador facilitador o moderador. 2ronto veremos c!mo la teor"a
pol"tica ocupar un lugar adecuado en un curso troncal de nuestras escuelas de
administraci!n de empresas. >er un reconocimiento por fin de que las
organizaciones son comunidades de individuos y no conjuntos de recursos humanos.
ubsidiariedad
:uando la teor"a pol"tica llegue a nuestras escuelas los estudiantes se enfrentarn
con una serie de conceptos que son e$traos al mundo de las organizaciones que
sol"an conocer. *l primer concepto y en ciertos aspectos el ms importante es el de
la subsidiariedad. 'a subsidiariedad es una vieja palabra de la teor"a pol"tica que la
6glesia :at!lica tom! prestada hace mucho tiempo para e$plicar una idea moral y
que recientemente ha resucitado en los argumentos sobre el equilibrio de poder en
una *uropa federal. >eg#n el principio de la subsidiariedad un organismo de orden
superior no debe asumir las responsabilidades que puede y debe ejercer un
organismo de orden inferior. *l *stado por ejemplo no debe tratar de usurpar el
papel de la familia porque el hacerlo as" es degradar el lugar que ocupa la familia en
la sociedad. ,icho de un modo ms sencillo este principio significa que es err!neo
hurtar las responsabilidades de las personas porque en el fondo con ello se elimina la
necesidad de que las personas posean destrezas criterios o iniciativas. >in embargo
con arreglo al viejo lenguaje de las organizaciones dicho hurto era completamente
normal y estaba justificado para que la organizaci!n evitara cometer errores. *n
realidad las organizaciones sol"an ser diseadas de manera que se asegurara que
nunca se cometer"an equivocaciones. *sto result! ser muy costoso desde el punto de
vista de los controles: muy inhibidor y poco creativo. =o cometer equivocaciones
tambi&n significaba no realizar e$perimentos. *n las condiciones de subsidiariedad
el control llega despu&s del acontecimiento. Ha de confiarse en lo que pueden hacer
los individuos o los grupos mientras no est& claro que no pueden hacerlo. 'a tarea
del l"der es asegurarse de que los individuos o los grupos son competentes para
ejercer la responsabilidad que se les asigna para comprender los objetivos de la
organizaci!n y para que se comprometan con ellos. 'a autoridad merecida *l
segundo concepto es el de la autoridad merecida. *n las organizaciones de tipo
mquina el poder emana de un cargo. *n las organizaciones pol"ticas el poder lo
conceden las personas a quien lo ha de ejercer. 'os l"deres pol"ticos los eligen sus
conciudadanos e$cepto en las dictaduras donde el poder deriva de la fuerza. *n las
nuevas organizaciones los t"tulos y las misiones tienen poca autoridad hasta que los
l"deres demuestran su competencia. %oda autoridad ha de merecerse antes de que se
ejerza. ,esde el punto de vista organizacional prctico esto significa que a los
l"deres debe conced&rseles tiempo y espacio para demostrar su val"a. 'os l"deres
crecen no se hacen. -e gusta la idea japonesa de lo que yo denomino la v"a rpida
horizontal. 2reguntado acerca de si no e$ist"a una v"a rpida hacia la responsabilidad
para los mejores y ms brillantes en el tradicional desarrollo de (combusti!n lenta)
del Eap!n un directivo japon&s replic! que hab"a una v"a rpida pero que en todo
caso era horizontal: (=osotros preferimos trasladar a las personas de un lado a otro
de la organizaci!n con la mayor rapidez que podamos en sus primeros aos
e$poni&ndoles a diferentes campos diferentes grupos y diferentes
responsabilidades. *sto les concede la oportunidad de descubrirse a s" mismos y de
demostrar sus fuerzas). A medida que las organizaciones se redisean a s" mismas
cada vez ms para convertirse en lo que son en efecto conjuntos de proyectos y
equipos especiales e$isten ms oportunidades para que surjan los l"deres en medio
de la organizaci!n en lugar de surgir simplemente en la cumbre. Ahora la carrera
laboral no es tanto una escalera de misiones como una creciente reputaci!n para
hacer que las cosas sucedan. 'a influencia no la autoridad es lo que impulsa la
organizaci!n pol"tica de hoy en todas las organizaciones.
Pirtualidad *l tercer concepto es el de la virtualidad. 'as nuevas organizaciones
estn dispersas. 'os trabajadores se emplean en oficinas y emplazamientos muy
diferentes ocupan distintos cargos y no deben necesariamente toda su lealtad a una
sola organizaci!n. *sto siempre ha sido as" en la comunidad pol"tica. Ahora tambi&n
lo es en la organizaci!n laboral. Ahora todo el mundo no tiene que estar en el mismo
sitio a la misma hora para realizar el trabajo. =i siquiera se necesita estar en la
n!mina. 'a organizaci!n actual es caracter"sticamente un lugar 3QRSQ en el que s!lo
el 3Q por ciento de la gente est implicada a tiempo completo en la organizaci!n. 'os
dems son proveedores o contratistas trabajadores a tiempo parcial o profesionales
aut!nomos. :ada vez ms la organizaci!n es una (caja de contratos) ms que un
hogar de por vida para toda su gente. Una organizaci!n virtual es aquella que no se
ve necesariamente por supuesto no todos juntos en un lugar pero que no obstante
produce los bienes.
!n liderazgo distribuido
Pirtualidad significa manejar personas que no pueden verse y que no pueden
controlarse pormenorizadamente. *sta clase de gesti!n por control remoto s!lo
puede dar resultado cuando la confianza circula en ambas direcciones. 'a confianza
lo mismo que la autoridad ha de merecerse probarse y si es necesario retirarse.
7:untas personas conoce el lector lo bastante bien y durante el tiempo suficiente
como para confiar en ellas y para que ellas tengan confianza en uno9 Algunos dicen
que 3Q y otros que <Q. Algunos advierten que a trav&s de las distintas &pocas las
comunidades se han establecido en configuraciones de no ms de 0<Q personas. *n
respuesta a las necesidades de confianza las organizaciones estn empezando a
reagruparse en equipos especiales semipermanentes en los que los miembros se
conocen bien. *l liderazgo de esos grupos no es el del tipo anticuado de (s"game).
>e le puede denominar un liderazgo distribuido. ,e manera inadvertida vislumbr& lo
que esto podr"a parecer cuando chistosamente compar& a un equipo ingl&s con lo
que hace un equipo de remo en el r"o: (Dcho personas yendo hacia atrs lo ms
rpidamente posible sin hablar entre s" guiados por una persona que no sabe
remar). :onsider& aquello bastante gracioso pero un remero del auditorio me
corrigi!: (7:!mo cree usted dijo &l que podr"amos ir hacia atrs tan deprisa sin
comunicarnos si no confiramos en nuestra mutua competencia si no estuvi&ramos
comprometidos con el mismo objetivo y si no estuvi&ramos decididos a hacerlo lo
mejor posible para alcanzarlo9 *s la prescripci!n perfecta para un equipo). %uve que
conceder que ten"a raz!n. 2ero luego pregunt&: (78ui&n es el l"der de ese equipo9)
(Gueno dijo &l eso depende. *n la carrera en el puesto de trabajo la persona que
est en la parte de atrs de la embarcaci!n el que no sabe remar es el responsable.
Nl o a menudo ella es el l"der de la tareas. 2ero est tambi&n el golpe de remo que
fija el ritmo y la pauta que todos han de seguir. Buera del r"o sin embargo el l"der es
el capitn de la embarcaci!n. Nl o ella es responsable de elegir la tripulaci!n de
nuestra disciplina y de la disposici!n de nimo y la motivaci!n del grupo1 pero en el
r"o el capitn es simplemente un miembro de la tripulaci!n. 2or #ltimo est el
entrenador que es responsable de nuestro entrenamiento y perfeccionamiento. =o
hay duda de qui&n es el l"der cuando se trata de entrenarse. =o elegimos a
cualquiera para l"der termin! ni le damos a cualquiera ese t"tulo. 'a misi!n va de un
lado a otro seg#n la fase en que nos encontremos.) 'o mismo ocurre cada vez ms
en todas nuestras organizaciones. *l liderazgo en medio de la organizaci!n es una
funci!n distribuida que a menudo recibe otros nombres. *n la cumbre de la
organizaci!n sin embargo tiene que ser muy diferente. Aqu" el liderazgo tiene que
personalizarse porque a este nivel la tarea consiste en proporcionar el aglutinante
suave que une esta comunidad virtual. *l aglutinante se compone de un sentido de
la identidad com#n ligado a un prop!sito com#n y alimentado con una energ"a y una
perentoriedad contagiosas. 'as meras palabras no pueden crear este aglutinante:
hay que vivirla. *sta energ"a contagiosa tiene que empezar con un individuo o muy
rara vez con un grupo min#sculo en el centro que viva lo que ellos creen. 'as
palabras utilizadas por estos l"deres destacados son sintomticas: (Ao soy un
misionero dijo el director general de una multinacional. =o paro de dar la vuelta al
mundo e$plicando a nuestra gente lo que tienen que hacer y por qu& tienen que
hacerlo.) (Ao soy un maestro dijo otro. -i trabajo consiste en informar y educar a
nuestros ejecutivos clave de manera que posean la informaci!n y la perspectiva
suficiente para realizar su trabajo sin tener que recibir instrucciones desde arriba.)
(%engo que estar a la altura de lo que digo que somos dijo otro. >i no me comporto
como digo que hay que hacerlo no puedo esperar que los dems lo hagan.)
"os atributos necesarios
,irigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una
ardua tarea. 2ocas personas lo hacen con &$ito porque es algo que e$ige una
combinaci!n inusitada de atributos:
Creer en uno mismo es la nica cosa que le da a un individuo la confianza en s
mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan donde
nadie ha ido antes; pero esto tiene que estar combinado con una duda considerable,
con la humildad para aceptar que a veces uno puede estar equivocado, que otros
tambin tienen ideas, y que escuchar es tan importante como hablar.
La pasin por el trabao proporciona la ener!a y el enfoque que impulsan la
or!anizacin y que sirven de eemplo para otros; pero esto tambin tiene que
combinarse con lo opuesto, con la conciencia de que e"isten otros mundos, porque
el enfoque puede convertirse en anteoeras, en incapacidad para pensar m#s all# del
estrecho terreno en que uno se desenvuelve. Los !randes lderes encuentran tiempo
para leer, para reunirse con personas que no pertenecen a su crculo, para ir al
teatro o para ver pelculas, es decir, para entrar en otros mundos.
$l lder debe amar a las personas, porque en una comunidad de individuos, aqullos
a quienes los individuos les resultan una lata y una molestia pueden ser respetados
o temidos, pero no ser#n se!uidos de buena !ana. %in embar!o, este atributo
requiere tambin su opuesto, la capacidad para la soledad, porque los lderes tienen
que ser sinceros. &o siempre es posible compartir las propias preo cupaciones con
al!una otra persona. 'ocos dar#n las !racias al lder cuando las cosas van bien, pero
muchos lo culpar#n si las cosas van mal. Los !randes lderes tienen que marchar
solos de vez en cuando. (ienen que vivir tambin a travs de otros, derivando su
satisfaccin de los "itos de los dem#s y dando a esos otros el reconocimiento que
ellos mismos suelen ne!arse. 2ara vivir con esas paradojas se requiere una gran
fuerza de carcter. %ambi&n se requiere tener fe en lo que uno est haciendo. *l
dinero solo no basta para proporcionar el motivo para aceptar estas contradicciones.
6ncluso la afici!n al
poder es insuficiente porque el poder suprime las contradicciones en lugar de
mantenerlas en equilibrio. 'os grandes l"deres son producto de las grandes causas
pero los l"deres en el mejor de los casos tambi&n generan grandes causas.
%ristemente por carecer de una causa nosotros tambi&n solemos crear una crisis y
no es lo mismo en absoluto. A menos que una empresa cree una causa ms amplia y
ms importante que el enriquecimiento de los accionistas tendr pocos grandes
l"deres. *s ms probable que los encontremos en el campo de lo no lucrativo. >i eso
es as" entonces ese sector puede sin embargo convertirse en el campo de
entrenamiento para los negocios y quiz incluso para la pol"tica.
Captulo #
*l liderazgo de la organizaci!n
sin puestos de trabajo
$illiam %ridges
Filliam Gridges es un conferenciante autor y capacitador en el campo de la mejora
organizacional. *s autor de Eob>hift: Ho? to 2rosper in a ForCplace Fithout Eobs
%ransitions: -aCing >ense of 'ifeTs :hanges >urviving :orporate %ransition. %ambi&n
fue presidente de la Asociaci!n para la 2sicolog"a Human"stica. %he Fall >treet
Eournal lo cit! como uno de los diez principales presentadores independientes del
pa"s en el campo del perfeccionamiento de los ejecutivos 'o que la gente cree acerca
del liderazgo refleja los valores y las preocupaciones ms generales de su &poca.
:ada generaci!n se rebela no solamente contra unos determinados l"deres sino
contra el mismo estilo de liderazgo al que &stos se adhirieron. *n nuestro tiempo
estamos reaccionando ante el estilo (patriarcal) de liderazgo que permiti! a la gente
y no fue coincidencia que fuera gente del se$o masculino acaudillar las grandes
organizaciones militares de la >egunda /uerra -undial y a partir de entonces dirigir
las grandes organizaciones industriales que llegaron a dominar el per"odo de la
/uerra Br"a. *l ejecutivo de estilo militar no solamente domin! esa &poca sino que
era apropiado para ella. *st claro que tal l"der no es apropiado hoy aunque el
motivo de que eso no sea as" no es tan evidente como cabr"a imaginar. 7%iene algo
que ver con la (feminizaci!n) del lugar de trabajo porque el porcentaje de las
mujeres que trabajan ha aumentado constantemente de un modo notable9 72rocede
ms bien de la elevaci!n al poder de la generaci!n en cuya actitud influy! el
movimiento del potencial humano el movimiento contra la guerra as" como los
movimientos &tnicos de liberaci!n de los aos sesenta y del comienzo de los
setenta9 7D procede en cambio del populismo que alimenta las demandas de
actuaci!n judicial de los consumidores y una tendencia a creer que quienquiera que
est& en el poder en Fashington o en la sede central de una empresa es probable que
nos mienta9 Hubo una &poca en que en las metforas sobre el liderazgo se prefer"a
lo fisiol!gico con el l"der como la cabeza y la organizaci!n como el cuerpo. *n la
actualidad leemos cosas tales como contradecir la naturaleza. 'a naturaleza seg#n
esta opini!n no es jerrquica. 'a sabidur"a se distribuye por todas partes: todas las
c&lulas repelen al invasor todos los peces del banco se des v"an bruscamente como
si fuera uno solo todos los patos de la formaci!n en P se relevan en la punta y luego
se quedan atrs para recuperarse en la corriente de aire de las alas de los dems. *n
realidad algunas personas dan a entender que hasta nuestros d"as la dinmica
organizacional fue maquinal y artificial y que s!lo ahora se vuelve a lo orgnico lo
integrado lo hol"stico y natural. :uando en una &poca cambian las metforas sobre
el liderazgo ello constituye un acontecimiento importante. 2ero es un resultado no
una causa. 'a causa radica en otra parte en +me avergUenza utilizar una frase tan
anticuada. (los medios de producci!n). 2ues el viejo +y s" patriarcal. :arlos -ar$
ten"a raz!n y no tenemos que aceptar su teor"a pol"tica para reconocer la fuerza de
su intuici!n: que la manera en que una sociedad consigue realizar su trabajo
conforma la mayor parte de las dems cosas en las que la sociedad cree y hace.
,eseo sugerir que son tres las cosas que caracterizan el modo en que nosotros
conseguimos cada vez ms que se haga el trabajo y que juntas conforman la clase
de liderazgo que necesitamos. 'a primera es que trabajamos en organizaciones
industrias y sociedades que cambian rpidamente y con frecuencia. 'a segunda es
que cualquiera que sea el negocio o la profesi!n en que estemos la mayor parte de
nosotros dedica mucho ms tiempo a manejar la informaci!n acerca de las cosas que
a manejar las propias cosas. A la tercera es que las actividades de producci!n y
apoyo que sol"an estar integradas en una sola organizaci!n estn ahora cada vez
con mayor frecuencia ms dispersas y parceladas entre las distintas organizaciones.
:onsideremos estas cosas una por una.
"a &elocidad del cambio
%odo el mundo se sorprende de la velocidad del cambio y constantemente repetimos
estad"sticas acerca del porcentaje de los conocimientos totales del mundo que se
han descubierto desde el #ltimo martes. %odo eso es verdad pero los (cambios)
importantes son aquellos que nos obligan a reconfigurar la organizaci!n con el fin de
sacar partido de ellos o incluso de sobrevivirles. *stos cambios suelen estar
relacionados con los progresos tecnol!gicos y la tecnolog"a es importante para ellos
de tres modos diferentes:
0. )bli!a a la !ente a aprender maneras completamente nuevas de hacer las cosas
o de comunicarse entre s.
3. Los cambios hacen posible las r#pidas modificaciones en los productos y servicios
e incluso obli!an a las or!anizaciones a mantenerse a la altura de las mismas.
4. *eor comunicacin si!nifica que los cambios que en otro tiempo eran slo
visibles localmente ahora se e"perimentan en todas partes al mismo tiempo.
'os dos primeros factores aumentan el cambio de un modo absoluto mientras que el
tercero lo aumenta en relaci!n con las personas particulares o con las orientaciones
e$poni&ndolas a una proporci!n mucho mayor de los cambios que se est&n
produciendo en un momento determinado. *l cambio que es tan frecuente nos
obliga a crear nuevas formas y modos de proceder organizacionales. :ada libro sobre
la calidad y sobre el servicio al cliente nos recuerda lo importantes que son el grado
de respuesta y la fle$ibilidad y la mayor"a de las organizaciones estn tratando de
verdad de aumentar estas cualidades. 2ero no hemos estudiado con mucha seriedad
las consecuencias de lo que 2eter ,rucCer advirti! recientemente: que (todas las
organizaciones tienen que incorporar la gesti!n del cambio a su estructura) +Harvard
Gusiness ;evie? septiembre Moctubre 0OO3 p. OV.. -uchas organizaciones estn
tratando de convertirse en fle$ibles y sensibles desde el punto de vista del
comportamiento sin reconocer cunta infle$ibilidad y falta de sensibilidad estn
incorporadas a su estructura y sistemas.
Peamos por ejemplo los puestos de trabajo. =o son muy fle$ibles. ,ebido a ello
forman parte del problema no de la soluci!n. %al como dijo recientemente un
director adjunto de e$plotaci!n de una gran empresa de informtica: (Ao
simplemente no puedo trasladar las casillas del diagrama organizacional con la
suficiente rapidez para mantenerme a la altura de nuestros nuevos productos y
nuevas estrategias). Un ejecutivo de :ond& =ast e$puso un argumento similar con
diferentes palabras cuando dijo: ('os empleados que tratan de aferrarse a su puesto
de trabajo no ven lo esencial y no consiguen comprender la raz!n por la que fueron
contratados: contribuir a la actividad molecular en la revista). 'os puestos de trabajo
hacen que la organizaci!n tenga dificultades para responder al cambio de una
manera eficaz. *l mercado cambia pero la gente sigue haciendo su trabajo en lugar
de desplazar su atenci!n a lo que es ms necesario hacer. 72or qu& no lo hacen9
Bueron contratados para realizar un trabajo. >on evaluados y ascendidos basndose
en el modo en que realizan su trabajo. >e les paga para hacer su trabajo. 'a misi!n
del supervisor consiste en ver si lo estn realizando. >in embargo en un ambiente
rpidamente cambiante las empresas pueden quebrar aunque todos sus empleados
est&n haciendo su trabajo a la perfecci!n. ,e hecho el moderno juego organizacional
no se juega con eficacia por las personas que realizan su trabajo sino por la manera
de pensar captada por un director general de este modo: (-e imagino a mi empresa
como un equipo de balonvolea. Hace falta golpear tres veces el bal!n para que pase
por encima de la red y no importa qui&n lo golpee).
El trabajo basado en los conocimientos
*l segundo factor que hace hoy disfuncionales los puestos de trabajo es el de que
cada vez ms el trabajo en lugar de ser industrial se basa en los conocimientos.
+6ncluso el nuevo trabajo industrial se basa en los conocimientos: el modelo ms
reciente de autom!vil tiene ms potencia de clculo incorporada que algunos de los
sat&lites de la primera generaci!n.. :uando el trabajo era fundamentalmente f"sico
era fcil dividirlo en tareas separadas cada una con una descripci!n diferente. 'as
tareas a su vez se agrupaban en departamentos separados cada uno de ellos con
una misi!n distinta.
2ero el trabajo e$perto es ms dif"cil de dividir de ese modo. *n lugar de estar
compuesto de acciones reiterativas consiste en un dilogo entre el individuo y los
datos. 'as descripciones de los puestos de trabajo la base de la organizaci!n
industrial se hizo tan general como para poner en cuesti!n las categor"as de trabajo
y los tramos de retribuci!n. *sa es una raz!n por la que el trabajo e$perto lo realizan
a menudo equipos transfuncionales. *n dichos equipos es corriente capacitar a la
gente para que se haga e$perta en diferentes tareas lo que erosiona todav"a ms el
esquema del puesto de trabajo. Adems tales equipos son por su propia naturaleza
inconstantes en cuanto a su forma. *l liderazgo pasa hacia atrs y hacia adelante de
persona a persona a medida que las fases del proyecto se suceden unas a otras y las
diferentes destrezas resultan cr"ticas. 'os recursos necesarios para terminar el
proyecto tambi&n cambian por lo que las personas van y vienen con cada nueva
necesidad. A con cada cambio de personal las responsabilidades se reconfiguran
sutilmente a s" mismas.
"a dispersin de la organizacin
*l factor final que rompe los contornos familiares del puesto de trabajo es el
descubrimiento por estas organizaciones proteicas de que es antiecon!mico emplear
todos los trabajadores que necesitan para hacer todo el trabajo que es necesario
hacer. 2or el contrario contratan a las personas por no ms tiempo del necesario
sacando algunas de las agencias de trabajo temporal y otras de los (pools)
informales de asesores y profesionales. Dtros trabajadores son (contratados) en
bloques adquiriendo tareas funciones o compromisos completos a firmas
especializadas en dicho tipo de trabajo. 'a organizaci!n dispersa sus actividades
dependiendo de sus propios trabajadores a tiempo completo solamente para parte
de sus necesidades. 2ara el resto se abastece en el e$terior o emplea
subcontratistas. *n algunos casos sencillamente cede trabajo a los propios clientes
como ocurre con los bancos a trav&s de los cajeros automticos como hace 6I*A 6nc.
con el montaje final de su mobiliario o como el Hospital >houldice de %oronto hace
con la preparaci!n de los pacientes para la cirug"a herniaria.
"deres para la organizacin sin puestos de trabajo
Ahora bien la gran pregunta es: 7qu& e$ige de sus l"deres esta clase de organizaci!n
sin puestos de trabajo9 78u& hace falta para liderar un grupo de personas que se
desplazan constantemente algunas de las cuales trabajan para nuestra organizaci!n
en un sentido tradicional y otras no9 78u& necesita para liderar una organizaci!n que
no est dispuesta como las pirmides humanas del circo9 78u& hace falta para
liderar una organizaci!n en la que las personas olvidan su trabajo y hacen en
cambio el trabajo que es preciso hacer9 'a respuesta es que se necesita una nueva
clase de liderazgo: no porque dicho liderazgo sea transformacional ni porque no d&
resultado el liderazgo patriarcal. >e requiere un nuevo liderazgo porque la
organizaci!n sin puestos de trabajo plantea nuevos retos al liderazgo. ,ecimos
(liderazgo) pero el liderazgo requerido por esta clase de organizaci!n proteica
realmente adopta tres formas diferentes:
0. $l lideraz!o formal responsable de inte!rar, dotar de recursos y orquestar las
actividades de los varios conuntos de proyectos.
3. $l lideraz!o adecuado requerido dentro de cada uno de esos conuntos de
proyectos.
4. $l lideraz!o en cada miembro de cada equipo de proyecto que encarna la
iniciativa, la capacidad de auto!estin, la prontitud para tomar decisiones
difciles, la incorporacin de los valores or!anizacionales y el sentido de
responsabilidad empresarial que en la or!anizacin tradicional se limitaba a las
personas de cate!ora superior.
*l liderazgo que necesita la organizaci!n sin puestos de trabajo no tiene nada que
ver con lo de decir a la gente que haga las cosas o sealar la cima de la colina y
gritar: (KAl ataqueL) D ms bien no es el (trabajo) de ning#n l"der particular o clase
de l"der dar !rdenes en ese sentido militar. Una organizaci!n llena de tales l"deres es
como una corriente en la que la configuraci!n del flujo la produce una dinmica
interna en lugar de una fuerza e$terna. 'a organizaci!n usual se apoya en un
sistema estructural de l"deres basados en el cargo. 'as organizaciones sin puestos de
trabajo por otra parte estn diseadas como un campo de energ"a y los l"deres
funcionan como nodos de energ"a en torno a los cuales se agrupa la actividad. *stos
l"deres especiales tienden a ser autoseleccionados mucho ms a menudo de lo que lo
ser"an en una organizaci!n usual. >urgen en el curso natural del negocio. 'o mismo
que cualquier otra cosa liderazgo es lo que las personas hacen donde quiera y
cuando quiera que sea necesario. ,ondequiera que e$istan los l"deres de la
organizaci!n sin puestos de trabajo son responsables de generar y proporcionar los
recursos necesarios para las unidades de trabajo de la organizaci!n. 'a #til metfora
de ;obert /reenleaf del (l"der como servidor) encaja bien en la organizaci!n sin
puestos de trabajo. *s importante comprender que no hay nada inherentemente
(mejor) o (superior) en esta clase de liderazgo. :on harta frecuencia en la
literatura sobre el tema se adopta un tono moralista y se deja a la gente con la
impresi!n de que la participaci!n es algo pr!$imo a la santidad cuando en realidad
es simplemente un instrumento distinto para una tarea distinta. >i se tiene una
organizaci!n llena de titulares de puestos de trabajo y un marco jerrquico para
mantenerlos en su sitio el l"der patriarcal usual da buen resultado. D lo da mientras
la organizaci!n no est& e$puesta a un ambiente que cambia de un modo constante y
radical. ,ebido a que el liderazgo que se requiere en la organizaci!n sin puestos de
trabajo es (ms blando) y ms difuso que el que necesita la organizaci!n usual
algunas veces parece como si dicha organizaci!n careciera de l"der. 2ero no es as". 'a
organizaci!n sin puestos de trabajo va a necesitar ms l"deres y l"deres con destrezas
ms avanzadas no lo contrario. 2ara reforzar las destrezas de esos l"deres en los
pr!$imos aos va a tener lugar una importante tarea de capacitaci!n y
perfeccionamiento. ,ado el grado de supresi!n de puestos de trabajo que va a
producirse en la organizaci!n actual sospecho que la mayor parte de esa
capacitaci!n va a proceder de los contratistas individuales y organizacionales. 2or
consiguiente supongo que la #nica cosa que la organizaci!n sin puestos de trabajo
va a necesitar tanto como necesita toda una lista de tales l"deres es gente que sepa
c!mo crearlos partiendo de la materia prima ms usual que ya trabaja para la
organizaci!n. *l hecho desafortunado es que las organizaciones j!venes y
emprendedoras han atra"do una gran proporci!n de personas cuyos temperamentos
y valores personales hacen de ellas esta clase de l"deres por naturaleza. ,e aqu" en
adelante ser la educaci!n la que cree la mayor parte de los l"deres que necesitarn
las organizaciones sin puestos de trabajo. >i yo tuviera que elaborar un plan personal
para el futuro introducir"a en &l una buena dosis de esa clase de perfeccionamiento
del liderazgo. >i fuera el responsable del liderazgo de una organizaci!n corriente me
asegurar"a de que a medida que prescindiera de puestos de trabajo introducir"a
tambi&n esta clase de liderazgo en sus competencias esenciales con la mayor
rapidez posible. >i fuera responsable de la capacitaci!n del personal crear"a
servicios y productos relacionados con esa tarea. *s posible que el modo ms
sencillo de hablar de lo que los l"deres necesitan mediante la organizaci!n sin
puestos de trabajo es decir que el propio liderazgo tiene que carecer de puestos de
trabajo. *n la organizaci!n usual decimos que todo lo que es necesario hacer es
tarea de alguien. +>i no lo es crearemos un nuevo puesto de trabajo y contrataremos
a alguien para que lo ocupe.. :omo cualquier otra cosa el liderazgo fue encasillado
en los puestos de trabajo que se agrupaban cerca del v&rtice de la pirmide. 'a tarea
consiste ahora en olvidarse de los puestos de trabajo e ir en la direcci!n del trabajo
que es necesario hacer. *l liderazgo necesita acci!n 7A qu& esperamos9
Captulo '
'iderar desde la base
ally Helgesen
>ally Helgesen es autora muy recientemente de %he Feb of 6nclusion: A =e?
Architecture for Guilding /reat Drganizations obra en la que e$plora c!mo hacen uso
las organizaciones innovadoras de los talentos y de las ideas de su gente
aprendiendo al mismo tiempo lecciones de transformaci!n. *s tambi&n autora de %he
Bemale Advantage: FomenTs Fays of 'eadership. *n el mbito nacional pronuncia
conferencias sobre temas relacionados con las organizaciones y el futuro. 'os dos
#ltimos decenios se han caracterizado por una gran renovaci!n casi urgente del
inter&s por el tema del liderazgo. 'os libros eruditos y populares en los que se
identifica a los l"deres fuertes y se intenta analizar la naturaleza de su &$ito han
encontrado un p#blico amplio y deseoso. 'as universidades han iniciado cursos o
incluso departamentos para estudiar ensear y alentar el liderazgo. Drganizaciones
que buscan adaptarse a un grado y ritmo de cambio que pueden parecer terribles y
que son impredecibles han financiado incontables coloquios y seminarios para
inculcar destrezas de liderazgo. Aquellos de nosotros que contribuimos a este libro
hemos desempeado un papel en ese renacimiento: hemos observado a diversos
l"deres en su trabajo e intentado definir y clasificar de manera e$acta qu& es lo que
hacen y hemos e$hortado a nuestros auditorios y lectores a crear su propia
capacidad de liderazgo. *ste renacimiento ha aportado mucho valor no obstante
resultar evidente sus limitaciones especialmente dada la forma evolutiva de
nuestras organizaciones. 2ues la mayor"a de los estudios de los #ltimos aos sobre el
liderazgo han procedido de la presunci!n impl"cita de que los l"deres lo son en virtud
de su cargo. A por tanto si queremos estudiar el liderazgo en la /eneral *lectric
dirigimos la mirada a EacC Felch. >i queremos comprender el papel del liderazgo en
el cambio s#bito de 6G- escudriamos a 'ouis /erstner. 'os eruditos sientan las
bases y los medios de difusi!n que gozan de la aceptaci!n del p#blico ayudan y
refuerzan este enfoque. 'as revistas Bortune y Gusiness FeeC publican art"culos
sobre los ejecutivos ms admirados de *stados Unidos y (sus) empresas
equiparando prcticamente la calidad del liderazgo de una organizaci!n a su director
general. 'a ecuaci!n es comprensible pero yo indicar"a tambi&n que es al mismo
tiempo desmoralizadora y cada vez ms anticuada. *s desmoralizadora porque el
ensalzamiento implacable de los que estn en la cumbre hace que las organizaciones
caigan v"ctimas de un s"ndrome de h&roes y holgazanes ensalzando el valor de los
que estn en cargos importantes mientras de manera impl"cita reducen las
aportaciones de quienes no consiguen alcanzar un alto rango. *sta actitud aunque
negada oficialmente con palabras a menudo piadosas y condescendientes +(=uestra
gente son nuestro activo ms importante). es no obstante evidente en varios de los
lemas que han disfrutado de gran aceptaci!n durante el #ltimo decenio tales como
('idere siga o aprtese) o incluso menos sugestivos: (A menos que usted sea el
caballo que va delante la perspectiva nunca cambia). *l hecho es por supuesto
que la mayor"a de las personas nunca llegarn a ser el (caballo que va delante) en
su organizaci!n: el n#mero de puestos de trabajo en la cumbre es sencillamente
demasiado pequeo. 2or consiguiente la ecuaci!n de las destrezas del liderazgo con
el cargo debe por su naturaleza generar frustraci!n y cinismo entre las personas
corrientes a quienes se les niega el sentimiento de propiedad en la empresa en la
que estn comprometidos y se les desalienta su participaci!n entusiasta. 'a ecuaci!n
del liderazgo con el poder del cargo tambi&n revela suposiciones acerca de la
naturaleza y forma de nuestras organizaciones que se estn quedando rpidamente
anticuadas. ,esde luego tal vinculaci!n no refleja la estructura descentralizada y
orgnica de lo que 2eter ,rucCer ha denominado la organizaci!n basada en los
conocimientos que es la forma dominante en nuestra emergente era postcapitalista.
,rucCer advierte que (los conocimientos) que en las organizaciones actuales e$isten
para hacerlas productivas estn por definici!n ampliamente distribuidos. Han de
encontrarse no s!lo entre aquellos que estn en la cumbre los (caballos que van
delante) sino tambi&n entre quienes constituyen lo que en la era industrial
denominbamos la gente corriente. 2or supuesto la gente corriente ya no son
n#meros intercambiables que realizan tareas reiterativas sencillas. *n la organizaci!n
basada en los conocimientos todos son trabajadores e$pertos. :ada uno de ellos
posee conjuntos espec"ficos de destrezas y diversas pericias todo lo cual est sujeto
a una mejora continua. Adems la gente corriente dispone de poderosas tecnolog"as
que les dan acceso a una amplitud y variedad de informaci!n que antes estaba
limitada a los que se hallaban en la cumbre as" como los medios para aplicar esa
informaci!n directamente a su trabajo. 'a tecnolog"a es aqu" la clave pues al
diseminar rpidamente toda clase de informaci!n especializada por toda la
organizaci!n las sofisticadas redes actuales borran las viejas distinciones de la era
industrial entre quienes toman las decisiones y los que las ejecutan entre quienes
conciben las tareas y quienes las llevan a cabo. Al hacerlo as" la tecnolog"a
interconectada arrebata el poder a la cabeza de una organizaci!n y lo distribuye
entre quienes constituyen las manos. *l poder se concede de ese modo en cada nivel
de las organizaciones actuales. *so es lo que las hace fle$ibles y enjutas. *l
desplazamiento en la distribuci!n del poder se manifiesta de forma clara en el
creciente hincapi& en el papel de los equipos. Un equipo no es simplemente una
(tasC force) es decir una agrupaci!n temporal de personas con una misi!n
espec"fica pues los miembros de las (tasC forces) son designados por sus
superiores los cuales definen su misi!n y fijan los criterios para juzgar su ejecuci!n.
Un verdadero equipo por el contrario define sus objetivos y encuentra maneras de
alcanzarlos integrando la concepci!n de las tareas con su ejecuci!n.
,ado que en la organizaci!n basada en los conocimientos los equipos fijan sus
propios objetivos tambi&n estn en libertad de utilizar cualquier nueva informaci!n
que se les presente para refinar sus m&todos y objetivos a medida que realizan su
trabajo. ,e ese modo los equipos aut!nomos permiten a la gente corriente
organizarse de manera que puedan utilizar en tiempo real la tecnolog"a de la
informaci!n. 'a importancia de la gente corriente aumenta debido a que estn en el
punto de intersecci!n entre una organizaci!n y sus clientes. ,e esa manera una
organizaci!n no puede responder verdaderamente a las necesidades de aquellos a
quienes tiene que servir a menos que la gente de primera l"nea goce de autonom"a y
apoyo. *sta es la verdadera raz!n de que el estilo jerrquico de liderazgo de arriba
abajo se perciba por lo general como destinado al fracaso incluso por aquellos que
no estn seguros de por qu& esto tiene que se ser as". 'os l"deres de estilo jerrquico
al negar el poder a la gente de abajo les priva de la posibilidad de utilizar la pericia y
la informaci!n que se les ha cedido para responder de manera directa y con rapidez
a los intereses de los clientes. 'as organizaciones basadas en los conocimientos
resisten y florecen ahora no en un distante futuro. ;eflejan la forma de la tecnolog"a
que determina c!mo hemos de hacer nuestro trabajo. >in embargo a pesar de esto
la mayor"a de nosotros persistimos en considerar el liderazgo como sin!nimo de un
alto cargo y por supuesto #nicamente derivado de &l. 8uiz la idea del liderazgo
desde abajo nos choca por su efecto contradictorio. :onfrontados con una aparente
paradoja nuestra imaginaci!n falla. D quiz los l"deres que lideran desde abajo son
demasiado dif"ciles de identificar. ,espu&s de todo si los l"deres tienen que
encontrarse entre la gente corriente aqu&llos de nosotros que tratamos de
estudiarlos no podemos ya detenernos simplemente en los t"tulos de un organigrama
para encontrar nuestros temas. :ualquiera que sea la raz!n nuestro continuo hbito
de vincular el liderazgo al cargo indica nuestra incapacidad para captar la manera en
que las organizaciones estn cambiando. :reo que en el futuro nuestras ideas
acerca de la naturaleza del liderazgo sufrirn una transformaci!n radical. :uando el
uso eficaz de los conocimientos siga redefiniendo la naturaleza y el prop!sito de las
organizaciones empezaremos a fijar la mira para el liderazgo en los que estn en
primera l"nea. *sto ha empezado ya a suceder en el coso pol"tico donde los
ciudadanos encuentran la manera de utilizar el poder de un modo ms directo. A a
medida que el liderazgo desde la base empiece a ser ms corriente empezaremos a
reconocer como bien lideradas las organizaciones ms e$pertas en nutrir el liderazgo
independiente del rango o estatus oficial. 7A qu& se parecer esta clase de
liderazgo9 y 7qu& es lo que caracterizar a las organizaciones que permitan que
florezca9 Ao comprend" esto durante una conversaci!n con alguien que ejemplifica el
liderazgo que no depende del cargo que se ocupa: %ed EenCins un ingeniero superior
de 6ntel :orporation. Aunque EenCins se enorgullece de haber sido la se$ta persona
contratada por la empresa no se sienta en su comit& ejecutivo ni su t"tulo parece
cualificarle como sujeto de un estudio del liderazgo de 6ntel. =o obstante es la clase
de l"der que yo creo que va a desempear un papel cada vez ms importante en los
pr!$imos aos. 2osee un profundo conocimiento de su empresa1 sus ideas acerca de
ella son de naturaleza filos!fica y &l influye en quienes le rodean para trabajar de
una manera ms eficaz e innovadora. ,ebido a que ha tenido una e$periencia laboral
directa con tantas personas de la empresa a lo largo de los aos conoce sus
aptitudes y utiliza este conocimiento para dirigir los recursos hacia donde se
necesitan. *s un facilitador de poder que ayuda a determinar c!mo se consigue
realmente que el trabajo se haga. EenCins est firmemente convencido de que uno de
los puntos fuertes de la empresa radica en esta voluntad para reconocer y valorar el
poder que no emana del cargo que se ocupa. Advierte que en muchas
organizaciones se considera que las personas que asumen papeles de liderazgo que
no corresponden a su rango invaden el terreno que por derecho pertenece a otros.
*n tales organizaciones los recursos s!lo pueden fluir hacia los que estn en
situaci!n de apropiarse de ellos. %al como EenCins observa (*l resultado habitual es
que unas cuantas personas poderosas disponen de mayores recursos de los que
realmente necesitan mientras que todos los dems tienen que conformarse con
menos. *so es esttico irracional e ineficaz). *l cargo es un modo tosco de medir el
poder. =o refleja las sutilezas de la verdadera alineaci!n. 2ara que una organizaci!n
opere con fle$ibilidad el poder debe derivarse de algo ms que del rango. EenCins
describe tres posibilidades: de una parte el poder de la pericia del conocimiento
especializado o de las destrezas1 de otra el poder de las relaciones y cone$iones
personales1 y por #ltimo el poder de ese gran intangible que es la autoridad
personal o carisma. 'a organizaci!n que permite a la gente manifestar y desarrollar
esta clase de poder sin considerar su estatus oficial gozar de una ventaja de salida
para nutrir el liderazgo la gente de abajo. *n la actualidad estamos comprometidos
en lo que -argaret Fheatley en 'eadership and the =e? >cience +0OO3 p. 0V.
describe como (nada menos que la b#squeda de nuevas fuentes de orden en nuestro
mundo). %al orden debe reflejar de manera e$acta nuestra comprensi!n de c!mo
funciona el universo. *n los #ltimos aos nuestra comprensi!n ha llegado a abarcar
una visi!n de la vida como una gran red interconectada: una visi!n que ha
erosionado las viejas suposiciones jerrquicas. A medida que llegamos a reconocer la
cone$i!n dinmica de las distintas partes dentro de un todo las estructuras dirigidas
desde arriba empiezan a parecer menos un reflejo de un orden natural y ms un
modo de disponer nuestro mundo humano de manera que refleje unas percepciones
anticuadas. *l &nfasis en el poder ejercido desde arriba contin#a pues erosionndose.
'a tecnolog"a interconectada refleja y acelera esta tendencia. A medida que las
organizaciones se adapten a las nuevas concepciones el liderazgo empezar a
florecer en unos lugares y de unos modos que dif"cilmente podemos imaginar.
Captulo (
:reaci!n de organizaciones
con muchos l"deres
)ifford Pinchot
/ifford 2inchot es autor conferenciante y asesor de gesti!n de la innovaci!n. >u libro
de mayor venta 6ntrapreneuring: Fhy Aou ,onTt Have to 'eave the :orporation to
Gecome an *ntrepreneur defini! las reglas fundamentales para un nuevo campo de
la actividad emprendedora: la b#squeda valiente de nuevas ideas en las
organizaciones ya consolidadas. >u segundo libro que tiene como coautora a
*lizabeth 2inchot %he *nd of Gureaucracy and the ;ise of the 6ntelligent
Drganization ampl"a la visi!n para construir un modo revolucionario de organizar
todo el trabajo desde el ms innovador hasta el ms trivial. *l mejor l"der apenas es
conocido por los hombres. 'uego est el l"der que ellos conocen y aman.
'uego el l"der al que temen. 'uego el l"der al que desprecian. *l l"der que no conf"a lo
suficiente no gozar de la confianza de los dems. :uando la labor se realiza sin
palabras innecesarias la gente dice: ('o hicimos nosotros). 'ao %su 'os l"deres hacen
cambiar de opini!n a las personas y las impulsan desde las preocupaciones ego"stas
hacia el servicio al bien com#n. *sto requiere clarividencia y la aptitud para orientar
a las personas hacia ese servicio. 'os l"deres pueden cambiar el enfoque de la
energ"a de las personas con intervenciones directas o hacerlo de ma nera indirecta
ajustndose a los sistemas de manera que las personas graviten de un modo natural
hacia lo que es necesario hacer. 'os m&todos de liderazgo ms directos incluyen las
!rdenes las decisiones acerca de los recursos y ascensos y la orientaci!n personal
de los individuos y de los equipos. :uando las organizaciones se hacen ms grandes
y ms complejas las intervenciones directas por los l"deres de categor"a superior
pueden tener una menor influencia. *l liderazgo menos directo centra su atenci!n en
comunicar una visi!n y en inspirar valores en escuchar y atender a los seguidores y
en liderar mediante el ejemplo personal. 'as formas ms indirectas y potencialmente
invisibles de liderazgo se centran en la creaci!n de las condiciones de libertad que
como la (mano invisible) de Adam >mith orientan a las personas de forma
inmediata para servir al bien com#n. :uando el liderazgo indirecto alcanza su mayor
eficacia la gente dice: ('o hicimos nosotros). :uanto ms indirecto es el m&todo de
liderazgo ms espacio hay para los otros l"deres dentro de la organizaci!n.
*res modos de abordar la delegacin de facultades en muchos lderes
,iferentes modelos de organizaci!n originan diferentes modos de abordar la
concesi!n de facultades a la gente y de producir muchos l"deres. :onsideremos tres
sistemas de aumentar las oportunidades de liderazgo: delegar dentro de una
jerarqu"a clsica crear una comunidad con prop!sitos comunes y valores
compartidos y establecer un sistema de mercado libre. ,elegar dentro de una
jerarquWa clXsica *n una jerarqu"a la delegaci!n es el instrumento fundamental para
crear la oportunidad de que surjan ms l"deres. 'os l"deres subordinados aceptan el
mbito de su mando y utilizan el liderazgo para llevar a cabo las tareas que se les
han asignado. >i la delegaci!n es la norma cada l"der puede crear l"deres
subordinados. ,adas las reglas de la burocracia los l"deres subordinados tienen un
campo limitado para el conjunto de la situaci!n o para el pensamiento
transfuncional. :omo consecuencia las personas que estn en la cumbre tienen
demasiadas cosas que hacer y todos los dems estn (esperando !rdenes). 'a
delegaci!n es un buen primer paso para crear espacio para que surja el liderazgo
pero no satisface completamente las necesidades de las organizaciones de la era de
la informaci!n. :reaciYn de la comunidad -uchos grandes l"deres empresariales
tales como -a$ ,e2ree de Herman -iller y Gen :ohen de Gen and EerryTs ven sus
organizaciones como comunidades. :rean espacio para ms l"deres con objetivos
alentadores y conf"an en que los empleados guiados por el esp"ritu comunitario
usarn por lo general su libertad para hacer el bien en lugar de para hacer el mal. *n
la &poca de Brances Hesselbein las /irl >couts de los *stados Unidos buscaron y
encontraron una misi!n que e$presaron de manera sucinta: (Ayudar a cada
muchacha a alcanzar sus m$imas posibilidades). Piendo la necesidad de incluir a
las personas pertenecientes a grupos minoritarios en su objetivo los l"deres se
fijaron la meta de triplicar la participaci!n de las minor"as. 2ero 7c!mo pod"an
imponer este objetivo a los muchos l"deres voluntarios locales sobre los cuales no
ejerc"an ning#n control9 'o lograron creando una comunidad en la que los l"deres
locales optaron por esforzarse con el fin de lograr este objetivo valioso. >i las
personas se sienten parte de la comunidad empresarial si se sienten seguras y
atendidas si se apasionan por la misi!n y por los valores y creen que los dems
viven de acuerdo con esas cosas darn por lo general buen servicio al conjunto. >i
son miembros entusiastas de la comunidad ser ms seguro confiar en ellos para
crear sus propias misiones de liderazgo ms all de los l"mites organizacionales.
:omo miembros de la comunidad se preocuparn menos de defender su terreno
confiando en que si cuidan de la organizaci!n &sta cuidar de ellos.
Hoy los l"deres eficaces utilizan los instrumentos de la comunidad construyendo para
crear un ambiente en el que puedan surgir muchos l"deres. :ontribuyen inspirando
descripciones de una visi!n compartida para coordinar las energ"as de todos. :uidan
y protegen a sus empleados. *scuchan y hacen todo lo posible por aceptar las
aportaciones y las ideas divergentes de los empleados como esfuerzos sinceros por
ayudar. ,an gracias por las ideas ofrecidas el valor y el liderazgo autoelegido que
los empleados aportan a la comunidad. ;echazan la maledicencia y la pol"tica. Hacen
todo lo posible por tratar a cada miembro de la organizaci!n como un igual en el
aspecto intelectual y merecedor de respeto. :omparten la informaci!n de manera
que todo el mundo pueda ver c!mo funciona el conjunto de la organizaci!n y c!mo
se hace. :elebran p#blicamente los &$itos de la comunidad. *n ocasiones trgicas
se afligen con sus p&rdidas. Ao he visto a EacC Fard %homas jefe del >ervicio Borestal
de los *stados Unidos llorar en p#blico ante la muerte de hombres que luchaban
contra el fuego. 'a comunidad es un fen!meno que se produce con mayor facilidad
cuando las personas libres con cierto sentido de la igualdad de valor se unen
voluntariamente para una empresa com#n. 'os grandes l"deres crean una sensaci!n
de libertad voluntariedad y valor com#n y esto lo hacen con gran facilidad en las
pequeas organizaciones que permiten una gran cantidad de contactos cara a cara.
:uando las organizaciones se hacen ms grandes ms complejas y estn ms
distribuidas geogrficamente resulta ms dif"cil crear la suficiente visi!n com#n y el
suficiente esp"ritu comunitario para orientar la labor sin aumentar la dependencia de
la estructura jerrquica. :uando las personas estn separadas por la distancia por
vastas diferencias de poder y riqueza y por el conflicto sobre los recursos y
ascensos la lucha pol"tica sustituye a menudo a la co munidad. :uanto mayor es el
papel de la estructura jerrquica del sistema ms se anula la igualdad y libertad
necesarias para la comunidad. *sto produce un peligroso circuito de
retroalimentaci!n. :uando el poder del esp"ritu comunitario se debilita la estructura
jerrquica llena el vac"o producido y la sensaci!n de comunidad declina a#n ms.
"iberaci+n del esp,ritu de empresa
Al sustituir cada vez ms las mquinas al trabajo rutinario y al aumentar el
porcentaje de trabajadores intelectuales se necesitan ms l"deres en la organizaci!n.
*l trabajo que queda para los seres humanos implica innovaci!n ver las cosas de
modos nuevos y responder a los clientes cambiando la manera en que se hacen las
cosas. *stamos llegando a una &poca en la que todos los empleados se turnarn en
el liderazgo en la que ellos ven que deben influir en los dems con el fin de hacer
realidad lo que han imaginado. 2ara crear espacio para que todo el mundo pueda
liderar cuando sus conocimientos especiales proporcionen la clave para la actuaci!n
correcta debemos trascender los conceptos usuales de jerarqu"a. *mpequeecerse y
hacerse ms humilde no es suficiente. *n los tiempos que se apro$iman los l"deres
deben encontrar la manera de reemplazar la jerarqu"a por los m&todos indirectos de
liderazgo que permiten una mayor libertad originan una ms e$acta asimilaci!n de
los recursos y proporcionan una mayor fuerza para centrarse en el bien com#n.
7,!nde encontramos los modelos para esta nueva forma de liderazgo9 'as
organizaciones que primero chocaron contra el muro de la complejidad y por
consiguiente fueron las primeras que tuvieron que inventar las instituciones para
distribuir el liderazgo y el poder fueron las mayores organizaciones que conocemos:
sociedades enteras y naciones enteras. 2or ese motivo los l"deres de las empresas
de las organizaciones no lucrativas e incluso de los organismos p#blicos tienen
mucho que aprender de los m&todos de liderazgo y control utilizados por las
naciones que tuvieron &$ito. Hace siglos muchas naciones alcanzaron los l"mites del
liderazgo directo. 6ncluso con la ayuda de un brillante equipo de ministros la
diversidad de esfuerzos que hab"a que hacer dentro de una gran naci!n era
simplemente demasiado grande para que cualquier rey o dictador los llevara a cabo
de manera eficaz. 'as naciones occidentales europeas hace ya mucho tiempo que
conceden al mercado libre una misi!n importante en su econom"a. 'as naciones del
2acto de Parsovia que hasta hace poco persist"an en dirigir sus econom"as con
ministerios controlados desde el centro se quedaron atrasadas tanto en lo que se
refiere a riqueza como en lo que se refiere a la felicidad humana. Al liberar el esp"ritu
empresarial de su naci!n del poder monopol"stico del partido comunista los l"deres
de :hina han logrado un crecimiento econ!mico que se e$presa con dos d"gitos.
,espu&s de introducir mercados ms libres :orea del >ur :hile >ingapur 2er# y
%ai?n han logrado un asombroso crecimiento econ!mico. 72uede el mismo nivel de
crecimiento e$plosivo de la productividad y de la innovaci!n estar a disposici!n de
los l"deres de las empresas y de las organizaciones no lucrativas que crean
instituciones que liberan las energ"as empresariales de su gente9 *n las econom"as
nacionales el mercado libre parece ser una instituci!n indispensable para crear la
productividad y la prosperidad. >eg#n Adam >mith el mercado libre act#a como una
(mano invisible) para guiar a los emprendedores que persiguen sus propios
objetivos ego"stas a satisfacer las necesidades de sus clientes y de ese modo servir
al bien com#n. *n la medida en que esto es cierto esta acci!n automtica del
mercado es anloga a la labor de los l"deres y por consiguiente la hace ms fcil.
:uando los l"deres nacionales establecen un sistema eficaz de mercado surgen
muchos l"deres emprendedores para ayudarles a satisfacer las necesidades de la
gente. 'a labor del liderazgo nacional eficaz va desde lo imposible a lo meramente
muy dif"cil. 'as instituciones del mercado proporcionan una retroinformaci!n y un
control ms e$acto detallado y localmente apropiado de lo que cualquier l"der podr"a
esperar proporcionar directamente. Utilizando instituciones que crean un sistema
autoorganizador el l"der motiva indirectamente e inspira a sus seguidores a
encontrar los modos ms eficaces para servir a la comunidad mayor o al grupo.
"os mercados interiores
Al comienzo de la &poca del >6,A el Ganco de >angre de =ueva AorC pidi! ayuda al
departamento de productos farmac&uticos de ,u2ont para hacer el seguimiento de
la historia de cada litro de sangre que distribu"a. =ecesitaban desarrollar en noventa
d"as una enorme base de datos. =ormalmente el departamento de productos
farmac&uticos suministraba al Ganco de >angre analizadores de sangre no soft?are
de ordenador. 2ero el Ganco de >angre era un buen cliente y necesitaba con urgencia
impedir infecciones innecesarias por el P6H. 2or consiguiente el personal de
productos farmac&uticos busc! ayuda en su departamento y en el de tecnolog"a de
la informaci!n de la empresa. =i uno ni otro podr"a entregar el producto dentro del
plazo de noventa d"as.
,e acuerdo con las reglas de la burocracia el ejecutivo de cuentas del departamento
de productos farmac&uticos hab"a hecho todo lo que pod"a por su cliente. 2ero hab"a
o"do hablar de un pequeo grupo de tecnolog"a de la informaci!n muy especial
dentro de la enorme actividad de fibras artificiales de ,u2ont. *l departamento de
fibras fabricaba fibras para productos te$tiles para alfombras y para usos
industriales tales como los hilos para neumticos. ,entro de &l se hab"a formado
recientemente el grupo 6nformation *ngineering Associates +6*A. para e$plotar
herramientas de ingenier"a de soft?are asistida por ordenador una nueva tecnolog"a
para crear soft?are con mayor rapidez. 2reviamente hab"an resuelto un problema
muy similar al del Ganco de >angre de =ueva AorC crean do una base de datos para
hacer el seguimiento de la historia y calidad de cada una de las bobinas de fibra
Cevlar seg#n circulaba a trav&s de su fbrica de ;ichmond en Pirginia. ,e nuevo de
acuerdo con las reglas de la burocracia no est previsto que un grupo de staff de
una divisi!n realice trabajos importantes para otras divisiones. 2ero &ste era un caso
de urgencia por lo que el trabajo se le asign! a 6*A. *ntregaron la base de datos
para el seguimiento de la sangre dentro del plazo de noventa d"as y el departamento
de productos farmac&uticos prest! un servicio que e$ced"a con mucho las
e$pectativas de un cliente importante. Al infringir las reglas de la burocracia
Ksalvaron vidasL %al como puede verse en la figura 5.0 los usuarios de los productos
farmac&uticos obtuvieron un mejor servicio porque dispusieron de ms posibilidades
de los proveedores internos. :uando la fama de 6*A se e$tendi! por todo ,u2ont se
encontraron creando una base de datos sobre agua fretica para rastrear la radiaci!n
del agua fre tica en los pozos de sondeo alrededor del lugar de producci!n de los
materiales nucleares de ,u2ont en >avannah ;iver en :arolina del >ur. :uando de
nuevo lo lograron en noventa d"as todos los grupos de ,u2ont empezaron a requerir
sus servicios. 2ero el &$ito de 6*A no tard! en empezar a ser un problema. *l
departamento de fibras pagaba sus salarios mientras otros departamentos eran los
que utilizaban sus servicios y la direcci!n del departamento de fibras empez! a
quejarse. Un l"der creativo del departamento de finanzas de la empresa vio la
oportunidad de ejercer un liderazgo indirecto y cre! un sistema que hac"a fcil que
otros pagaran por los servios que recib"an. %al como &l lo e$pres!: (la tradici!n de la
empresa no permitir"a a un grupo de staff como ustedes ser un centro de beneficios
pero he dispuesto lo necesario para que ustedes sean un Zcentro de costes
negativos[). ,e ser un grupo de staff que supuestamente serv"a
Bigura 5.0. 6*A como tercera elecci!n de la tecnolog"a de la informaci!n s!lo al
departamento de fibras 6*A pas! a ser una intraempresa +abreviatura de empresa
intracompa"a. con clientes en todo ,upont. :omo consecuencia de que un l"der
hubiera cambiado las reglas todas las actividades de ,u2ont empezaron a obtener
mejor servicio del departamento de tecnolog"a de la informaci!n. -ientras los dems
grupos de tecnolog"a de la informaci!n de ,u2ont reduc"an su tamao 6*A lleg! a
tener 03Q empleados. 'a nueva tecnolog"a se difundi! con toda rapidez ms all de
los l"mites organizacionales. >e salvaron vidas y los clientes quedaron asombrados.
Unos problemas graves de seguridad hab"an quedado bajo control. *sto fue resultado
del liderazgo: el liderazgo intraempresarial directo del equipo 6*A y el liderazgo
indirecto del departamento de finanzas que cre! las condiciones para que 6*A
pudiera llevar sus talentos dondequiera que fueran ms valiosos y ser pagada por
sus servicios.
-e los ser&icios monopolsticos de .staff/ al .insourcing/
de mercado libre >e ha desencadenado un debate entre los proponentes de la
eficacia del servicio centralizado y los que creen que la descentralizaci!n de las
funciones crear una mayor capacidad de respuesta a las necesidades divisionales.
2ero esas dos soluciones son meramente gustos alternativos de la burocracia y en
ellas se pierde de vista la cuesti!n ms importante. Aa se centralicen o se alojen en
las divisiones los servicios siguen teniendo un monopolio sobre los clientes a los que
sirven. +P&anse las figuras 5.3 y 5.4.. =i en una ni en otra soluci!n se utiliza la
disciplina de la elecci!n. >us proponentes argumentan meramente acerca de qui&n
debe hacerse cargo del monopolio. Aprendiendo del &$ito de los ejemplos de libre
empresa y de e$ploraci!n como el de 6*A los l"deres de la era de la informaci!n
cambiarn los t&rminos del debate de centralizaci!n a descentralizaci!n y de
monopolio a elecci!n del usuario. :onsid&rese la funci!n de servicio t&cnico del
>ervicio Borestal de los *stados Unidos que estuvo disponible desde dos centros de
servicio t&cnico cada uno con un monopolio en su propio territorio. 'os clientes de
los 03V bosques nacionales se
Bigura 5.3. >ervicio centralizado de staff
Bigura 5.4. >ervicio descentralizado de staff quejaban del servicio. 'os l"deres de
mayor categor"a podr"an haber intervenido directamente definiendo las normas
aceptables del servicio o cambiando los l"deres de los centros de servicios t&cnicos.
2odr"an haber dividido los centros y situado pequeas unidades de servicio en cada
regi!n o incluso en cada bosque. 2or el contrario utilizaron una forma mucho ms
sencilla y ms eficaz de liderazgo indirecto: cambiaron las reglas de manera que los
usuarios de los bosques pudieran elegir entre los dos centros de servicio t&cnico. Una
vez que los usuarios pudieron elegir los centros obtuvieron una retroinformaci!n
sincera y convincente. >in tener que decirles lo que ten"an que hacer se
transformaron en organizaciones de servicio t&cnico eficaces en relaci!n con el coste
y centradas en el cliente. >implemente concediendo a los clientes la posibilidad de
elegir proporcionaron una mayor fuerza para centrarse en el cliente de lo que habr"a
ocurrido con la descentralizaci!n y al mismo tiempo conservaron todas las
econom"as de escala e$istentes +v&ase la figura 5.5..
Bigura 5.5. *lecci!n entre dos proveedores internos *l sistema de libreMintraempresa
se basa en la libre elecci!n entre proveedores alternativos internos. Una organizaci!n
avanzada de intraempresaMlibre posee una estructura muy parecida a la de una
organizaci!n virtual. Ambas tienen una pequea jerarqu"a responsable ante los
l"deres superiores para cumplir la misi!n. 'os principales negocios en ambas clases
de organizaciones adquieren de los proveedores la mayor parte de los componentes
y servicios y crean gran valor para sus clientes. 'a diferencia es &sta: en la
organizaci!n virtual aquellos proveedores son firmas e$ternas y en una organizaci!n
de intraempresa libre muchas son intraempresas internas controladas por el
mercado libre interior pero siguen formando parte de la firma. Eames Grian 8uinn
seala que lo que casi todo el mundo hace en el trabajo es prestar un servicio. %anto
si el servicio es investigaci!n de mercado como si es de mantenimiento o de diseo
t&cnico o de trabajo administrativo pueden definirse y comprarse y venderse. 8uinn
sugiere que esto indica el valor de la adquisici!n en el e$terior +outsourcing. de estos
servicios. 'a mayor ventaja de este sistema de adquisici!n en el e$terior es que los
recursos se negocian a trav&s de un mercado utilizando la elecci!n en lugar de las
estructuras monopol"sticas de una escala jerrquica. *sta misma ventaja puede
conseguirse sin despedir empleados ni entregar destrezas y competencias claves a
firmas e$teriores que tambi&n sirven a competidores.
*n las organizaciones del futuro la mayor"a de los empleados trabajarn en
intraempresas que proporcionarn servicios a las actividades bsicas. Nstas corrern
a cargo de pequeos grupos de directivos de producci!n que comprarn buena parte
del valor que aaden a intraempresas internas. 'a figura 5.< muestra una Bigura 5.<.
'a organizaci!n virtual organizaci!n virtual. 'as organizaciones de l"neas
rectangulares compran a las empresas representadas por los !valos todas las cuales
estn fuera de los l"mites de la organizaci!n. *n la organizaci!n de intraempresa libre
+figura 5.@. las organizaciones de l"neas rectangulares compran a intraempresas del
interior de la firma +!valos oscuros. y a firmas e$teriores +!valos blancos..
Bigura 5.@. 'a organizaci!n inteligente por grupos
'a intraempresa libre proporciona la disciplina bsica para la forma organizacional
horizontalmente interconectada que todos tratamos de construir. 2ermite a los
l"deres superiores proteger el intento estrat&gico a trav&s de una pequea jerarqu"a
sin crear demasiada burocracia as" como formar indirectamente la orientaci!n del los
l"deres intraempresariales cuyos equipos son contratados por los directivos de
producci!n que dependen jerrquicamente de ellos. 'a intraempresa libre crea
oportunidades para un gran n#mero de l"deres intraempresariales de la red que
apoya a los directivos de producci!n. >i recayera en usted la tarea de tratar de avivar
una econom"a dirigida como la de una antigua naci!n comunista usted no
conseguir"a nada diciendo a los l"deres del partido local que asumieran un mayor
n#mero de riesgos o capacitando a los jefes de los ministerios centrales para que
delegaran ms facultades. 2ara romper esa burocracia los l"deres de dichas naciones
tuvieron que permitir que los empresarios compitieran con los monopolios que eran
propiedad del *stado. Anlogamente para eliminar los defectos de la burocracia
empresarial no es suficiente capacitar a los ejecutivos en la delegaci!n de
facultades. ,ejemos a los equipos intraempresariales ofrecer servicios que compitan
con los monopolios funcionales y de staff. 'a libre elecci!n entre diferentes
proveedores pondr en orden lo que da resultado para servir a la misi!n y a los
valores de la organizaci!n. 'os l"deres pueden utilizar la elecci!n del mercado libre
dentro de la organizaci!n para lograr las muchas ventajas que se derivaron para las
naciones cuando &stas liberaron el esp"ritu empresarial de sus gentes creando
instituciones de mercado libre. 'as personas pueden desarrollar una red que se
organice por s" misma y que difunda el aprendizaje y las aptitudes trascendiendo los
l"mites organizacionales sin necesidad de la intervenci!n de un liderazgo superior
detallado ni siquiera de la inspiraci!n directa. 2ueden crear un sistema de
retroinformaci!n que ponga en orden los servicios internos ms eficaces sin tener
que evaluar ni decidir ellos mismos. 2ara establecer un sistema de intraempresa
libre los l"deres:
permitir#n la eleccin entre los distintos proveedores internos de servicios y
componentes;
establecer#n el derecho de los empleados y de los equipos a formar intraempresas;
prote!er#n las intraempresas contra los esfuerzos de los anti!uos burcratas por
restablecer sus monopolios por medios polticos;
establecer#n sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre. :uando
las organizaciones cambien de opini!n y marchen hacia el liderazgo indirecto el
papel clave de los l"deres superiores consistir en aumentar las posibilidades de
elecci!n de sus gentes de modo que sin embargo la atenci!n de la organizaci!n se
centre en su misi!n. 'os mercados internos proporcionan un modo de asegurarse de
que las aportaciones de todos a esa misi!n sean eficaces en relaci!n con el coste sin
basarse en la e$actitud de las evaluaciones desde arriba. A muchos l"deres les
resulta dif"cil pasar de la intervenci!n directa de las actividades de la empresa a
crear condiciones que faculten a otros para resolver esas cuestiones. >e tarda un
poco en acostumbrarse al liderazgo indirecto. 2ero 7qu& mayor legado e$iste que la
liberaci!n de una organizaci!n para pasar a un nivel ms alto de productividad
innovaci!n y servicio9 :rea espacio para que un n#mero mayor de l"deres sigan las
tres fases caracterizada cada una de ellas por una perspectiva diferente de la
organizaci!n:
+ase ,- la or!anizacin como erarqua, donde la herramienta clave es la
dele!acin.
+ase ,,- la or!anizacin como comunidad, donde las herramientas clave son una
visin y unos valores di!nos de consideracin- una economa de aportaciones.
+ase ,,,- la or!anizacin como economa, donde las herramientas clave son la
intraempresa libre, la educacin y el lideraz!o eficaz de las actividades b#sicas. 'as
organizaciones del futuro sern comunidades de intraempresarios. *starn
estructuradas a partir de muchas empresas ms pequeas que interactuarn entre
s" ms parecidas a la estructura de mercado de una naci!n libre que a un sistema
totalitario. :ada una de estas empresas requerir liderazgo. 'as nuevas
organizaciones sern pluralistas hasta la m&dula y preferirn el conflicto entre
puntos de vista en competencia y la lucha de los proveedores que compiten a la
ilusoria seguridad del mando burocrtico y de los monopolios internos de funci!n. *l
poder para tomar decisiones fundamentales para el trabajo tales como qu& es lo que
hay que hacer y con qui&n hay que hacerlo seguir siendo despojado por la jerarqu"a
y distribuido gradualmente entre grupos ms pequeos de autogesti!n que
tomarn esas decisiones colectivamente.
*n la actualidad se hace tanto hincapi& en el papel del l"der para crear visi!n y
valores que se desatiende a menudo el papel del l"der para crear sistemas que
apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir y comunicar
bien la visi!n y los valores el paso cr"tico siguiente ser liberar a muchos l"deres
potenciales para crear una organizaci!n con muchos l"deres. A medida que la
complejidad de cualquier organizaci!n se e$tiende ms all de la comprensi!n del
liderazgo directo el papel principal del l"der es el de contribuir a la cultura
empresarial y a las instituciones empresariales que hacen que la libertad d&
resultado y que crean una sociedad ms libre dentro de las organizaciones. *sta
sociedad ms libre se basar en valores con los que todos estamos completamente
familiarizados valores tales como el respeto para todas las personas y sus opiniones1
libertad de elecci!n e$presi!n y reuni!n1 imparcialidad y justicia. *l papel del
liderazgo superior ser entonces anlogo al papel de la mejor clase de gobierno de
una naci!n libre. Al escuchar a sus seguidores estos l"deres no sern
fundamentalmente actores ni siquiera instructores sino diseadores de la actividad
que pone de manifiesto lo mejor de los dems. A cuando realicen bien su labor de
liderazgo indirecto la gente dir: (lo hicimos nosotros).
Captulo 0
*l liderazgo de las organizaciones de
aprendizaje: lo temerario lo #til y lo
indivisible
Peter 12 enge
2eter -. >enge es miembro del profesorado del 6nstituto %ecnol!gico de
-assachusetts y director del :entro para el Aprendizaje Drganizacional de la *scuela
>loan de Administraci!n de *mpresas del 6%- un consorcio de empresas en el que
figuran Bord -otor :ompany Bederal *$press -otorola A%J% /> %echnologies 6ntel
*lectronic ,ata >ystems HarleyM,avidson y >hell Dil que colaboran para promover
m&todos y conocimientos para la creaci!n de organizaciones de aprendizaje. *s autor
del muy celebrado libro %he Bifth ,iscipline: %he Art and 2ractice of the 'earning
Drganization y es coautor de %he Bifth ,iscipline BieldbooC: >trategies and %ools for
Guilding a 'earning Drganization.
(A menos que sea impulsado desde arriba no se producir ning#n cambio
significativo.) (:arece de objeto empezar a menos que el director general est& en el
consejo de administraci!n.) (=ada suceder sin la adquisici!n desde fuera del
control de la alta direcci!n.) 7:untas veces hemos o"do estos refranes familiares y
los hemos aceptado simplemente porque (las cosas son as")9 >in embargo hay
buenos motivos para poner en duda estos viejos t!picos. 'as pruebas de la
impotencia de la alta direcci!n son abundantes. *n todas partes se oye a los
directores generales y a otros altos ejecutivos hablar acerca de la necesidad de
(transformar) las organizaciones para derribar las pesadas culturas burocrticas
para (que se conviertan en organizaciones de aprendizaje). =o obstante son
escasas las pruebas de las transformaciones afortunadas de las empresas. Adems
la suposici!n bsica de que s!lo la alta direcci!n puede originar un cambio
significativo es privar radicalmente de facultades. 72or qu& pues lo aceptamos tan
tranquilamente en la (&poca de la delegaci!n de facultades)9 7=o es e$trao que
debamos buscar el originar unas culturas organizacionales menos jerrquicas y
autoritarias a trav&s del recurso a la autoridad jerrquica9
-os opiniones sobre el liderazgo
72or qu& nos aferramos a la opini!n de que solamente la alta direcci!n puede iniciar
un cambio significativo9 7*s simplemente nuestra falta de voluntad para abandonar
un modelo mental que nos es familiar9 7*s el temor a salirse de la l"nea sin el
imprimatur de la jerarqu"a9 8uiz tambi&n e$ista un elemento de autoprotecci!n: la
comodidad de poder hacer responsable a alguna otra persona es decir a la alta
direcci!n de la carencia de liderazgo eficaz. =o cabe duda de que un director
general opuesto a un cambio fundamental puede hacer dif"cil la vida a los
innovadores internos1 pero esto dif"cilmente demuestra que s!lo el director general
puede originar un cambio significativo. 2or lo menos 7no debi&ramos sospechar de
la tendencia instintiva de las personas en las organizaciones a (mirar hacia arriba) y
a esperar que la alta direcci!n arregle las cosas9 :onsideremos una opini!n
diferente: (2oco cambio significativo puede producirse si no se impulsa desde
arriba.) ('as proclamas y los programas del director general salidos de la sede
central de la compa"a son un buen modo de socavar los cambios profundos.) ('a
adquisici!n del control desde fuera es un mal sustituto de un compromiso genuino a
muchos niveles en una organizaci!n y de hecho si la autoridad de la direcci!n se
utiliza con desacierto puede hacer poco probable dicho compromiso.) (:uando
entr& por primera vez como director general dice 2hil :arroll de >hell Dil todo el
mundo pens! Z2hil nos dir lo que quiere que hagamos[1 pero yo no ten"a ni idea de
lo que hab"a que hacer y si la hubiera tenido habr"a sido un desastre.) (:ualquiera
que crea que el director general puede impulsar esta clase de cambio est
equivocado) dice ;ich %eerlinC director general de HarleyM,avidson. *$isten
distintas razones por las que los l"deres como :arroll y %eerlinC llegan a tener una
opini!n ms humilde del poder de la alta direcci!n. Una de ellas es el cinismo que
e$iste en la mayor"a de nuestras organizaciones despu&s de aos de modas de
direcci!n. :uando el director general predica acerca de (convertirse en una
organizaci!n de aprendizaje) la gente pone los ojos en blanco y piensa para s": ('o
mismo otra vez. -e pregunto a qu& seminario fue el #ltimo fin de semana). 'a
mayor"a de las empresas han tenido tantas iniciativas espordicas de la direcci!n
que la gente desecha inmediatamente cualquier nueva declaraci!n como ms
(animaci!n para los ejecutivos) o como dicen en HarleyM,avidson (otro bonito
programa). Un segundo motivo es la diferencia entre sumisi!n y compromiso.
:uando se necesita el verdadero compromiso la autoridad jerrquica resulta
problemtica. (2arec"a que cada ao alguien nos presionaba para cambiar nuestro
proceso de revisi!n de ascensos para incorporar nuestros valores dice el antiguo
director general de Hanover 6nsurance Gill DTGrien. 2ero nunca cedimos a esta
presi!n. Un valor s!lo es un valor si se elige voluntariamente. =unca se ha inventado
un sistema de recompensas que las personas de la organizaci!n no hayan aprendido
c!mo Zjugarlo[. =osotros simplemente no quer"amos nuevos comportamientos.
8uer"amos nuevos comportamientos por motivos correctos porque la gente cre"a de
verdad que la Zfranqueza[ la Zactitud local[ el Zm&rito[ y nuestros dems valores
orientadores nos llevar"an realmente a un ambiente de trabajo ms sano y ms
productivo.) +(-oral Bormation for -anagers: :losing the /ap Get?een 6ntention and
2ractice) en :haracter and the :orporation monograf"a de investigaci!n del :entro
para el Aprendizaje Drganizacional del 6%- 0OO5.. 'a autoridad jerrquica tal como
se ha utilizado de forma habitual en la direcci!n occidental tiende a originar la
sumisi!n no fomenta el compromiso. :uanto ms fuertemente se ejerce el poder
jerrquico ms sumisi!n resulta. >in embargo no e$iste ning#n sustituto del
compromiso para originar un cambio profundo. =adie puede forzar a otra persona a
aprender si el aprendizaje implica cambios en las convicciones y actitudes y nuevos
modos fundamentales de pensar y actuar. Un tercer motivo es que a las iniciativas
de la alta direcci!n les suele salir el tiro por la culata y terminan haciendo retroceder
a las organizaciones en lugar de hacerlas avanzar. *sto puede ocurrir de maneras
evidentes. 2or ejemplo las reducciones de tamao de la alta direcci!n y las
reorganizaciones que tienen el efecto secundario de incrementar el miedo la
desconfianza y la competitividad internas reducen la cooperaci!n y la colaboraci!n
socavando con ello todav"a ms los resultados econ!micos. 2ero tambi&n puede
ocurrir de un modo ms sutil incluso en los cambios e$pl"citamente diseados para
mejorar el aprendizaje. 2or ejemplo el proceso de (retroinformaci!n de 4@Q grados)
con el que todos los directivos deben cumplir no solamente refuerza una mentalidad
de sumisi!n sino que tambi&n disminuye la probabilidad de que las personas pongan
de manifiesto lo que :hris Argyris de Harvard en (/ood :ommunication %hat GlocCs
;eal 'earning) +Harvard Gusiness ;evie? julioMagosto 0OO5. denomina la
(informaci!n potencialmente embarazosa) que podr"a (producir un cambio real).
*sta clase de informaci!n solamente saldr a la superficie cuando las personas
tengan verdadera confianza curiosidad y responsabilidad compartida condiciones
que por lo general no favorecen los programas obligatorios. >eg#n Argyris (los
programas de comunicaci!n empresarial emanados desde la alta direcci!n pueden
en realidad inhibir el aprendizaje y la comunicaci!n). 'os estudios organizacionales y
los grupos de enfoque por ejemplo al centrar la atenci!n en (decirle) a la alta
direcci!n lo que est mal pueden bloquear el aprendizaje porque no hacen nada
para alentar la responsabilidad individual y tienden a reforzar la actitud de que
solamente la alta direcci!n tiene el poder de resolver los problemas. *l valor
intr"nseco de estas dos opiniones alternativas correspondientes a la alta direcci!n y
al cambio depende totalmente de la naturaleza del cambio que se est tratando de
llevar a cabo. *n general las reorganizaciones la reducci!n de tamao los
programas de reducci!n del coste en toda la empresa o los programas de rediseo
solamente se pueden poner en prctica desde los niveles de la alta direcci!n. 2ero
tales cambios no modifican las culturas empresariales basadas en el temor y en las
actitudes defensivas. =o desatarn la imaginaci!n ni las pasiones de las personas ni
mejorarn su actitud para formar visiones genuinamente compartidas. =o cambian la
calidad de pensamiento de la organizaci!n ni la aptitud de las personas para
comprender la interdependencia. =o aumentan la inteligencia en las l"neas de
vanguardia cuando las personas se enfrentan con ambientes comerciales cada vez
ms complejos y dinmicos. A no harn nada por promover la confianza y las
destrezas que necesitan los equipos en todos los niveles si tienen que reflejarse en
suposiciones ocultas y averiguar los defectos de razonamiento en que se basan sus
propias actuaciones. ,urante casi veinte aos yo y muchos colegas m"os hemos
estado trabajando con ejecutivos y equipos con el fin de desarrollar mejores
capacidades de aprendizaje: el pensamiento sist&mico la mejora de los modelos
mentales alentar el dilogo fomentar la visi!n personal y crear visiones
compartidas. ,urante los #ltimos cuatro aos varios de nosotros en el 6nstituto
%ecnol!gico de -assachusetts empezamos a desarrollar un consorcio de empresas
para e$poner la teor"a y el m&todo en que se basa este trabajo y para demostrar lo
que es posible lograr cuando las organizaciones (se ponen serias) y cuando las
personas trabajan juntas durante aos para integrar las nuevas capacidades de
aprendizaje en importantes escenarios de trabajo. *ste consorcio el :entro para el
Aprendizaje Drganizacional del 6%- comprende unas veinte empresas la mayor
parte de las cuales son firmas de las 0QQ de Bortune. ,entro de las empresas del
:entro para el Aprendizaje nos enfrentamos de manera habitual con dilemas
planteados por las opiniones en conflicto antes descritas. :uanto ms apreciemos las
limitaciones inherentes al liderazgo ejecutivo para originar un cambio profundo es
probable que nos sintamos ms frustrados dada la inmensa necesidad de
transformaci!n. Aunque la alta direcci!n puede promover algunos cambios con
rapidez tambi&n puede retardar
o socavar otras clases de cambio. Aunque la gente suele necesitar el apoyo de la alta
direcci!n tambi&n es verdad que no quieren que les digan lo que tienen que hacer.
'a resoluci!n de estos dilemas e$ige unos cambios fundamentales en nuestra
manera habitual de pensar acerca del liderazgo. ,icho con brevedad estamos
llegando a creer que los l"deres son aquellas personas que (caminan delante)
personas que estn verdaderamente comprometidas consigo mismas y con sus
organizaciones a llevar a cabo un cambio profundo. 'ideran a trav&s de la creaci!n
de nuevas destrezas capacidades y comprensiones y proceden de muchos lugares
de dentro de la organizaci!n. *n particular hemos llegado a pensar en tres tipos
esenciales de l"deres para la creaci!n de organizaciones de aprendizaje que
corresponden apro$imadamente a los tres diferentes cargos organizacionales
siguientes:
0. Lderes de produccin locales, que pueden emprender e"perimentos
or!anizacionales importantes para comprobar si las nuevas aptitudes de
aprendizae conducen a meores resultados empresariales.
3. Lderes eecutivos, que proporcionan apoyo a los lderes de produccin,
desarrollan infraestructuras de aprendizae y lideran mediante el eemplo en el
proceso !radual de desarrollar las normas y comportamientos de una cultura de
aprendizae.
4. ,nterconectadores internos o creadores de comunidad, los .vehculos de
transporte de las semillas/ de la nueva cultura, que pueden moverse libremente
alrededor de la or!anizacin para encontrar a quienes est#n predispuestos a
llevar a cabo el cambio, a ayudar en los e"perimentos or!anizacionales as como
en la difusin de los nuevos aprendizaes.
-i prop!sito en este caso es esbozar brevemente lo que estamos aprendiendo de
estos tipos de l"deres. 2reviamente +en un art"culo en la >loan -anagement ;evie?
de 0OOQ. propuse pensar acerca del (nuevo trabajo del l"der) en la construcci!n de
organizaciones de aprendizaje desde el punto de vista de tres papeles gen&ricos
desempeados por los l"deres en todos los niveles: los de diseador maestro y
administrador1 las destrezas y aptitudes requeridas para estos papeles y las
herramientas y m&todos que pueden contribuir a perfeccionar estas destrezas y
aptitudes. Aqu" quiero empezar por e$plorar c!mo se distribuyen estos papeles
gen&ricos entre las personas reales que son l"deres desde diferentes cargos
organizacionales.
"os lderes de produccin locales
=ada puede empezar sin el compromiso de los l"deres de producci!n locales. Nstos
son individuos con una importante responsabilidad empresarial y con la atenci!n
centrada en el resultado final del balance. *stn al frente de unidades
organizacionales que son lo suficientemente grandes como para constituir un
microcosmos significativo de la organizaci!n mayor y sin embargo disponen de
suficiente autonom"a para poder emprender un cambio significativo independiente
de la organizaci!n mayor. *n efecto crean subculturas organizacionales que pueden
diferir significativamente de la cultura organizacional dentro de la l"nea de la
corriente dominante. 2ara ser #tiles en la creaci!n de laboratorios e$perimentales
deben tambi&n enfrentarse con las cuestiones y los problemas empresariales que se
consideran a la vez importantes y recurrentes dentro de la organizaci!n mayor. 2or
ejemplo un equipo singular transfuncional puede ser importante pero menos #til
para un e$perimento de aprendizaje que un equipo que gestiona un proceso en
marcha gen&rico y esencial para la competitividad futura tal como un equipo de
desarrollo de productos un equipo de ventas o una divisi!n empresarial. *l papel
clave desempeado por los l"deres de producci!n locales es el de autorizar
importantes e$perimentos prcticos y liderar a trav&s de su participaci!n activa en
dichos e$perimentos. >in e$perimentos prcticos serios encaminados a conectar las
nuevas aptitudes de aprendizaje con los resultados empresariales no hay modo de
evaluar si lo de mejorar las aptitudes de aprendizaje es simplemente una idea con
atractivo intelectual o si realmente va a cambiar las cosas. 2ara participar en
e$perimentos serios se requiere un compromiso significativo de tiempo y energ"a.
=ormalmente el proyecto de un :entro de Aprendizaje empezar con un equipo
bsico compuesto de l"deres de producci!n que podr"an trabajar juntos durante seis
a doce meses en desarrollar su propia comprensi!n y destrezas en pensamiento
sist&mico un anlisis caracterizado por la colaboraci!n de los subyacentes modelos
mentales y la creaci!n de una visi!n compartida as" como la aplicaci!n de dichas
destrezas a sus propias cuestiones. >olamente entonces sern capaces ellos de
empezar a disear procesos de aprendizaje que puedan difundir dichas destrezas por
toda su organizaci!n y finalmente incorporarse a la forma en que se realiza el
trabajo. 2or ejemplo un equipo de jefes de ventas y representantes de ventas de
Bederal *$press trabaj! conjuntamente durante un ao antes de empezar a
desarrollar lo que finalmente se convirti! en el /lobal :ustomer 'earning 'aboratory.
(:onsideramos que necesitbamos nuevos instrumentos con los que trabajar con los
clientes clave de la empresa como socios de aprendizaje) dice :athy >topcynsCi de
Bederal *$press. (Nse es el motivo de que el /lobal :ustomer 'earning 'aboratory
sea importante. =os proporciona todo un nuevo modo de colaborar con los clientes
para mejorar nuestro pensamiento colectivo y para ofrecer soluciones
completamente nuevas a complicados problemas de log"stica.) *n *lectronic ,ata
>ystems una red cada vez mayor de l"deres de producci!n locales est introduciendo
principios y m&todos de organizaci!n del aprendizaje en el trabajo con los clientes a
trav&s del programa 'iderazgo de las :omunidades de Aprendizaje de *lectronic
,ata >ystems. Adems de desempear un papel clave en el diseo y puesta en
prctica de nuevos procesos de aprendizaje los l"deres locales de producci!n suelen
convertirse en maestros una vez establecidos estos procesos de aprendizaje. A
menudo nos encontramos con que los facilitadores ms eficaces en los procesos de
aprendizaje tales como el 'aboratorio de Aprendizaje de Bed*$ no son capacitadores
profesionales sino los propios directivos de producci!n. >u conocimiento sustantivo y
e$periencia prctica les confieren una credibilidad e$traordinaria1 son modelos de
misi!n con los que pueden identificarse otras personas de primera l"nea. 2or #ltimo
como suele decirse (no hay mejor modo de aprender que ensear). *l facilitar el
aprendizaje de los dems se convierte en un modo e$traordinariamente #til para los
l"deres de producci!n de aumentar continuamente su propia comprensi!n y
aptitudes. >in embargo puede ser dif"cil conseguir que participen los l"deres de
producci!n locales. :omo pragmatistas a menudo las ideas como el pensamiento
sist&mico los modelos mentales y el dilogo les resultan intangibles y dif"ciles de
comprender. (:uando me familiaric& por primera vez con el trabajo del 6nstituto
%ecnol!gico de -assachusetts dice Bred >imon antiguo jefe del programa del 'incoln
:ontinental en Bord -otor :ompany me sent"a muy esc&ptico. Hab"a o"do hablar de
muchas teor"as Zacad&micas[ que no carec"an de sentido pero que nunca nos
resultaron #tiles. 2ero tampoco me sent"a feliz con la aptitud de nuestro equipo para
colaborar. >ab"a que deb"a haber un modo mejor y mi jefe de planificaci!n
empresarial estaba convencido de que esto podr"a hacer que cambiaran las cosas.)
'a opini!n de >imon es muy caracter"stica de los l"deres de producci!n al principio: &l
se siente esc&ptico pero reconoce que tiene problemas que no puede resolver y
tiene un colega de confianza que se comprometer con &l. Una y otra vez nos
hemos encontrado con que los esc&pticos sanos sin prejuicios pueden convertirse
en los l"deres ms eficaces y finalmente en adalides de este trabajo. -uestran su
sensatez al centrarse primero y sobre todo en los resultados empresariales. >i
pueden encontrar nuevos enfoques para mejorar los resultados les entregarn
tiempo y energ"a. %ales personas invariablemente tienen ms resistencia que los
(entusiastas) que se apasionan con las nuevas ideas pero cuyo apasionamiento
disminuye una vez que desaparece la novedad. 'as limitaciones de los l"deres de
producci!n locales son las contrapartes naturales de sus fuerzas. ,ebido a que su
atenci!n se centra fundamentalmente en la unidad empresarial no pueden pensar
mucho en el aprendizaje dentro de la organizaci!n mayor y normalmente tienen poco
tiempo que dedicar a la difusi!n de sus esfuerzos. 2ueden tambi&n no ser
conscientes y ser relativamente ineptos en el enfrentamiento con las fuerzas
antiaprendizaje de la organizaci!n mayor. 2ueden llegar a impacientarse cuando la
organizaci!n mayor no cambia para corresponder a sus nuevas ideas de qu& es lo
que da resultado y pueden empezar a sentirse incomprendidos y no apreciados.
2ueden desarrollar fcilmente una mentalidad de asedio de (nosotros contra el
mundo) que les har especialmente ineficaces para comunicar sus ideas a las
(masas). 'os directivos de producci!n locales con carcter innovador suelen correr
ms peligro de lo que creen. =ormalmente comparten un modelo mental que dice
(mis jefes me dejarn solo mientras yo produzca resultados independientemente de
los m&todos que utilice). 2ero la oferta de un producto superior quiz no sea
aplicable a las grandes instituciones. 'o mejor suele ser enemigo de lo bueno y
cuanto ms espectacular sea la mejora peor puede ser el resultado. 'as
organizaciones complejas tienen fuerzas complejas que mantienen el statu quo e
inhiben la difusi!n de nuevas ideas. :on frecuencia incluso los l"deres locales de
producci!n ms eficaces no consiguen comprender estas fuerzas o no saben c!mo
trabajar con ellas. A pesar de estas limitaciones el liderazgo local de producci!n
comprometido es esencial. 2or lo menos la mita
\ -ensaje cortado +ten"a ms de @5I.. ]
Parte II
"os lderes futuros en accin
Captulo 3
'os l"deres de clase mundial: la fuerza
del esp"ritu de asociaci!n
4osabeth 1oss 5anter
;osabeth -oss Ianter ocupa la presidencia de la promoci!n de -asters en
Administraci!n de *mpresas de 0O@Q como profesora de ,irecci!n en la *scuela de
Administraci!n de *mpresas de Harvard. >u #ltimo libro es Forld :lass: %hriving
'ocally in the /lobal *conomy. *ntre sus otros libros premiados que han sido &$itos
de venta figuran Fhen /iants 'earn to ,ance %he :hange -asters y -en and
Fomen of the :orporation. Asesora de organizaciones de mbito mundial acerca de
la gesti!n del cambio fue cofundadora de la firma de asesores /oodMmeasure
radicada en Goston y es miembro de muchas juntas directivas de organismos de
inter&s p#blico y de comisiones gubernamentales. *l liderazgo es una de las ms
perdurables responsabilidades humanas universales. *l ejercicio del liderazgo es tan
similar en las diferentes &pocas hist!ricas y en las diferentes civilizaciones que a
menudo se e$traen lecciones de figuras tan dispares como Eesucristo el -ahatma
/andhi Atila el huno y =icols -aquiavelo. 'as perspectivas de -ary 2arCer Bollett
sobre la relaci!n entre los l"deres y los seguidores escritas hace siete decenios
parecen ciertas hoy como lo pone de manifiesto el reciente redescubrimiento de sus
escritos. As" en muchos aspectos importantes los l"deres del futuro necesitarn los
rasgos y aptitudes de los l"deres que han e$istido a trav&s de la historia: una mirada
dirigida al cambio y una mano firme para proporcionar visi!n y seguridad de que el
cambio puede ser dominado una voz que articule la voluntad del grupo y le d& forma
para fines constructivos y la aptitud para inspirar a fuerza de personalidad
haciendo que los dems se sientan facultados para aumentar y utilizar sus propias
aptitudes. 2ero hoy e$iste una diferencia importante un factor que ser todav"a ms
cr"tico para los l"deres del futuro de lo que lo fue para los del pasado una cuesti!n
que debe aadirse al orden del d"a para el desarrollo del liderazgo.
-uchos l"deres de renombre hist!rico y muchos l"deres contemporneos de
instituciones tradicionales tuvieron &$ito al centrarse en las necesidades de su propia
organizaci!n y al convertirse en los mejores abogados de los intereses de su propio
grupo. 2udieron atraer recursos a su instituci!n y luego pudieron defender sus
l"mites trazando claras distinciones entre la gente de dentro y la gente de fuera
entre (nosotros) y (ellos) y manteniendo a cierta distancia a los de fuera. *n otro
tiempo las grandes empresas burocrticas hicieron de los clientes una remota
abstracci!n y s!lo el personal de ventas manten"a un contacto regular con ellos. 'as
organizaciones no lucrativas cortejaron en otro tiempo a sus donantes en busca de
fondos pero no los incluyeron en las actividades de sus programas y algunas veces
los directivos y profesionales discutieron activamente el modo de evitar que la junta
o los clientes (interfirieran) en las decisiones profesionales. A cada organizaci!n
parec"a sentir que pod"a alcanzar mejor sus objetivos protegiendo su propia base
engendrando con ello recelos acerca de sus relaciones con otras organizaciones. 'os
l"deres del futuro ya no pueden permitirse el mantenimiento del aislamiento. *n un
mundo cada vez con menos fronteras de organizaciones no constreidas por l"mites
y que estn impulsadas por (la fuerza del cliente) sencillamente no cabe esa
opci!n. *l hecho es que las personas cada vez ms pueden evitar los monopolios
locales o a los proveedores locales protegidos y comprar en todo el mundo las
mejores mercanc"as y servicios. ,icho con brevedad los l"deres del pasado a
menudo levantaban muros. Ahora tienen que destruir esos muros y sustituirlos por
puentes.
"a necesidad de lderes cosmopolitas
'os l"deres deben convertirse en unos cosmopolitas que se encuentren c!modos
operando por encima de las fronteras y que puedan forjar v"nculos entre las
organizaciones. 'os l"deres deben usar su aptitud para crear visiones inspirar la
acci!n y delegar facultades en otros para alentar a las personas de las diversas
funciones disciplinas y organizaciones a encontrar una causa com#n en los objetivos
que mejoran toda la industria la comunidad el pa"s o el mundo y a aumentar la tarta
para todo el mundo en lugar de esforzarse por unos estrechos intereses locales que
oponen un grupo a otro desperdiciando recursos y luchando por reducir los trozos de
la tarta. ,eben convertirse en cosmopolitas que tengan la visi!n destrezas y
recursos para formar redes que se e$tiendan ms all de su base dom&stica y
aporten ventajas a su propio grupo asocindose con otros. 'os cosmopolitas no son
simplemente ciudadanos mundiales que han viajado mucho. Algunas personas que
viajan siguen teniendo miras estrechas y muchos cosmopolitas sin prejuicios estn
muy comprometidos con sus comunidades locales. 'os cosmopolitas son l"deres
dispuestos a escuchar las opiniones de los dems aunque no est&n de acuerdo con
ellas y con facilidad para asociarse. >on receptivos a la informaci!n procedente de
fuera de su marco corriente y les agradan las nuevas e$periencias e ideas. Pan un
paso por delante de los dems en lo que se refiere a imaginar nuevas posibilidades
que rompen el molde. *stas abstracciones acerca del liderazgo en la econom"a
mundial emergente y en la era de la informaci!n surgen cuando pienso en los l"deres
ejemplares que ya han cambiado su papel en la construcci!n organizacional para
convertirse en destructores de muros y constructores de puentes preparando el
camino +para ampliar la metfora de la construcci!n. para las industrias del futuro.
"os nue&os cosmopolitas en accin6 del soft7are a City 8ear
Peamos el caso de -itchell Iertzman fundador y presidente de 2o?ersoft una
empresa de rpido crecimiento respetada como entidad que establece normas
mundiales para instrumentos de gesti!n de redes y desde comienzos de 0OO< parte
de >ybase. *l soft?are es uno de los campos de ms rpido crecimiento para el
empleo un impulsor de la era de la informaci!n y una industria sin fronteras que
florece gracias a las redes a las alianzas y a las asociaciones. 'a cultura de
2o?ersoft tal como la han conformado Iertzman y sus colegas es muy cosmopolita.
(=acida con carcter mundial) 2o?ersoft reconoci! desde el principio la importancia
de las ventas y normas internacionales incluso para vender productos en el interior
porque sus clientes cruzan ms fcilmente las fronteras y deben ser apoyados
dondequiera que se encuentren. 2ara adaptarse a la intensa competencia 2o?ersoft
tiene que ser constantemente emprendedora e innovadora. 2or consiguiente la
cultura de la empresa debe estar abierta en dos direcciones: abierta a los clientes
cuyas voces y opiniones son la mejor gu"a para el desarrollo de productos y abierta a
toda la gente de 2o?ersoft cuyas ideas deben ser escuchadas %al como se refleja en
los debates de los grupos de enfoque Iertzman y otros altos ejecutivos son
elogiados por sus asociados debido a su amabilidad accesibilidad e inter&s por las
ideas de los asociados lo que fomenta la iniciativa. 8uiz el esfuerzo de creaci!n de
puentes ms significativo de Iertzman implica a un gran conjunto de socios de
2o?ersoft algunos casuales pero muchos muy pr!$imos. :on menos de ochocientas
personas al principio de 0OO< 2o?ersoft est lejos de ser un gigante pero su alcance
es enorme. >u red de asociaciones crece con gran rapidez y en ellas se incluyen
decenas de millares de personas que trabajan en su provecho. 2or ejemplo trece mil
creadores de soft?are recibieron capacitaci!n en instrumentos de 2o?ersoft en 0OO4
y forman una familia ampliada. *n una industria caracterizada por unos v"ncu los
fuertes destaca el hincapi& que 2o?ersoft hace en las relaciones con otras empresas.
6ncluso tiene un departamento para gestionar las relaciones guiado por un ejecutivo
para las alianzas. ,e una importante relaci!n con 'otus que tiene su sede cerca
proceden m#ltiples ventajas: compartir el espacio de fabricaci!n aprovechar la
tecnolog"a de envasado de 'otus y reducir el coste de los paquetes de 2o?ersoft
desde unos once d!lares a apro$imadamente un d!lar por caja y aportando las ideas
de 2o?ersoft a 'otus a trav&s de los proyectos de desarrollo compartidos. 'os
proyectos conjuntos con otras empresas ayudan a integrar los instrumentos de
2o?ersoft en sus programas. 'os aliados de mrCeting y los revendedores se
denominan afectuosamente (canales de energ"a) y son tratados como socios para
ser incluidos en los debates de planificaci!n. *n muchos sectores los l"deres
emprendedores que estn creando nuevos modelos para sus industrias cruzan con el
pensamiento las fronteras y lideran a trav&s de la facilidad para encontrar socios
forman redes y gestionan colaboraciones. ;uth D?ades fund! :aly$ J :orolla para
vender flores frescas por catlogo eludiendo con ello toda una cadena establecida
de distribuci!n integrada por cultivadores mayoristas mercados de productos
regionales floristas locales y su red nacional B%, lo que permiti! que las tiendas
locales cumplimentaran los pedidos entre s" de una parte a otra del pa"s. 'a visi!n de
D?ades de una alternativa atractiva +las flores llegan a la puerta del consumidor tan
frescas o ms que las flores de una tienda local. se construy! en torno a una red
alternativa: una asociaci!n con una veintena de importantes cultivadores y con
Bederal *$press.
Algunas redes no solamente construyen puentes de una industria a otra sino que
tambi&n tienden puentes a los sectores lucrativos y no lucrativos. ;ina >pence abri!
su primer :entro >pence para la >alud de las -ujeres en 0OO< en Goston y estuvo
influida por mis ideas acerca del esp"ritu de asociaci!n. *n lugar de duplicar los
servicios que las instituciones establecidas estaban ya prestando +y podr"an prestar
mejor. ella centr! su atenci!n en la interfaz de servicio al cliente y form! alianzas
entre su empresa con nimo de lucro propiedad de inversores y una serie de otras
instituciones: por ejemplo pidi! a Grigham y al Hospital para -ujeres que dirigieran
un laboratorio de radiolog"a. *$plor! la posibilidad de asociarse con un minorista y
con un editor de libros de medicina para ofrecer sus mercanc"as e instalaciones
orientadas a lo sanitario. A centr! su atenci!n en su propio staff para integrar los
recursos tanto e$ternos como internos en beneficio de sus clientes. Una de las cosas
que hace efectivas estas nuevas +o recientemente populares. clases de relaciones es
que siguen las habituales directrices para el liderazgo: claridad de visi!n y creaci!n
de una fuerte cultura que incluye y delega facultades en las personas. 2ero adems
la visi!n tiene espacio para los socios que se beneficiarn tambi&n de ella y la
cultura produce personas fuertes que se sienten ms fuertes cuando se relacionan
que cuando protegen. *sta clase de liderazgo est viva y bien entre los miembros de
la pr!$ima generaci!n. Alan Ihazei y -ichael Gro?n cofundadores y codirectores de
:ity Aear son ejemplos pasmosos. :reada en 0OSS en Goston por estos graduados en
la *scuela de ,erecho de Harvard como un :uerpo de la 2az nacional del sector
privado :ity Aear se ha e$pandido desde entonces a 2rovidence +;hode 6sland.
:hicago :olumbus +Dhio. >an Eos& +:alifornia. y :olumbia +:arolina del >ur.. Un
modelo para el programa nacional de servicio a la juventud de *stados Unidos su
impacto resuena no solamente en las mejoras para las comunidades en las que
sirven los miembros del :uerpo sino tambi&n a trav&s de las vidas de los miembros
del :uerpo mediante el compromiso de los empleados de los patrocinadores
empresariales y el crecimiento de las colaboraciones c"vicas. >eiscientos miembros
del :uerpo de :ity Aear con edades comprendidas entre los diecisiete y veintitr&s
aos ganan 03< d!lares semanales durante su ao de servicio y al graduarse
reciben una subvenci!n de 5.V3< d!lares para realizar estudios en la Universidad o
un bono de ahorro de 5.QQQ d!lares. 'os miembros del :uerpo empiezan cada d"a
con gimnasia en un local del centro de la ciudad que no pasa inadvertido. 'uego se
dispersan con su equipo para trabajar en zonas en las que podr"an ayudar en la
escuela p#blica o a los profesores de atenci!n diaria sirven comidas a los mayores
realizan programas de reciclado o crean un sistema sanitario de seguimiento de la
inmunizaci!n. 'os privilegiados habitantes de los barrios de las afueras sirven en
equipos junto con la juventud del interior de la ciudad lo que permite crear
amistades por encima de los l"mites de clases y de razas. 2ara graduarse los
miembros del :uerpo tienen que aprender primeros au$ilios y resucitaci!n
cardiopulmonar aprender a redactar un historial y a declarar impuestos obtener una
tarjeta para la biblioteca e inscribirse para votar. A los miembros del :uerpo sin
diploma de enseanza secundaria tienen que participar en un programa de
desarrollo educacional general de :ity Aear. *l graduado >tephen =oltemy declar!:
(:ity Aear me salv! la vida). 'as actividades de :ity Aear se realizan en asociaci!n
con organismos de servicios sociales grupos de vecinos escuelas p#blicas y otras
instituciones comunitarias que definen proyectos para los miembros del :uerpo as"
como para los voluntarios adultos que se presentan para >erveMaM%hons +d"as
peri!dicos de servicio.. *n Goston el >erveMaM%hons de 0OO5 inclu"a 0Q.QQQ
voluntarios que limpiaban <.S4O ventanas pintaban 35 Cil!metros de paredes y <4
escuelas limpiaban 5@< apartamentos de personas mayores embellec"an 4<
parques y recuperaban 00 toneladas de alimentos en 3O@ lugares. 'os socios
empresariales aportan servicios adems de dinero. *l GanC of Goston fue la primera
empresa que patrocin! un equipo de :ity Aear con 3<.QQQ d!lares y finalmente hizo
una donaci!n de casi @QQ.QQQ d!lares patrocinando equipos cuyos uniformes de :ity
Aear llevan el logotipo del Ganco. Adems quinientos em plea dos del banco
participan regularmente en >erveMaM%hons. (78u& pod"amos perder recordaba la
directora adjunta 6ra EacCson. %en"a todos los elementos adecuados: un :uerpo de
2az urbano muchachitos y ayuda a la ciudad.) :ity Aear tambi&n atrae a las
empresas cosmopolitas situadas muy lejos de la ciudad que han vuelto a ella para
servirla incluso ,igital *quipment ;eeboC y %imberland que est justamente al otro
lado de la l"nea de =e? Hampshire desde Goston y proporciona los equipos para los
miembros del :uerpo. 'a asociaci!n de %imberland es especialmente fuerte y
representa un modelo de labor precursora. Eeff >?artz el director general de
%imberland y presidente de la junta de :ity Aear considera que la asociaci!n de
%imberland con :ity Aear ha transformado la cultura de su empresa. 'a pol"tica de
personal de %imberland garantiza a los asociados por lo menos cuatro d"as de
servicio al ao por cuenta de la empresa. ;ealizar conjuntamente servicios para la
comunidad a trav&s de :ity Aear es un modo importante con el que %imberland
desarrolla sus equipos de trabajo internos. *l personal de :ity Aear ha dirigido
tambi&n sus sesiones de creaci!n de equipos para los em plea dos de %imberland. *n
abril de 0OO< :ity Aear y %imberland iniciaron una singular asociaci!n temporal de
empresas entre una empresa sin fin de lucro y otra con nimo de lucro: :ity Aear
/ear una gama de camisetas y accesorios que ofrec"a servicio a la comunidad
financi! programas de :ity Aear y el servicio comunitario de %imberland y permiti! a
la gente inscribirse para el servicio voluntario. :ity Aear atrae a empresas al redil del
servicio que tradicionalmente no han contribuido a las comunidades locales y las
anima a cooperar entre s" incluso a firmas de asesor"a y gabinetes jur"dicos que
conjuntamente pudieran patrocinar un equipo de :ity Aear. Al alentar la participaci!n
activa de los empleados en lugar de abordar a las empresas solamente para obtener
fondos :ity Aear ofrece un modelo para tratar a los donantes como socios e
implicarlos en el servicio. :ualquiera puede patrocinar equipos lo que permite a
muchas empresas poner su marca en una actividad o enorgullecerse de lo que su
personal hace en >erveaM%hons. *l grado de patrocinio es un valor de :ity Aear
porque aumenta el compromiso c"vico. :ity Aear elogia el modelo de organizaci!n
descentralizada que empareja los fondos p#blicos con las aportaciones locales e
impulsa un programa nacional que es en realidad (multilocal). 'as comunidades se
concentran en sus propias necesidades pero aprenden unas de otras. *l concepto
fundamental de :ity Aear es innovador y al personal se le anima a ser emprendedor
en la b#squeda de nuevas ideas. >u competencia organizacional se construye en
torno a un aprendizaje constante y sus cone$iones se convierten en la base de
asociaciones triples entre el sector p#blico el privado y el no lucrativo. *l modelo de
:ity Aear tiene &$ito porque concentra los recursos de muchas organizaciones en
problemas de alta prioridad y ocupa a muchas organizaciones y a muchas personas
en el trabajo de la comunidad.
As" es como la organizaci!n trabaja como un modelo del esp"ritu de asociaci!n para
encontrar socios. ,etrs de este modelo estn Ihazei y Gro?n los l"deres que lo
pusieron en movimiento y que reflejan el nuevo estilo de liderazgo:
Lo mismo que 0e1lett y 'ac2ard, empezaron como un equipo y se han concentrado
en compartir y difundir el lideraz!o en lu!ar de alentar el culto a la personalidad
3quiz# una de las razones por las que 0e1lett y 'ac2ard ha adelantado de pronto a
rivales impulsados por un nico fundador tales como 4i!ital $quipment5.
$st#n e"tremadamente orientados al aprendizae. 6provechan las lecciones
sacadas de la e"periencia en listas de lo .que ha dado resultado/, que se comparten
con todo el mundo y tratan de e"presar los principios que transferir#n la e"periencia
de una actividad a otra. ,ncluyen a muchos miembros del personal en las reuniones
para su!erir ideas. +omentan la apertura a las nuevas ideas y no suponen que tienen
ya las respuestas en sus mentes o dentro de la or!anizacin.
7espetan a sus socios. Los abrazan literal y fi!uradamente. &o temen encari8arse
ni cierran el crculo a los e"tra8os. 'atrocinadores, financiadores, promotores y
adalides son bien recibidos por los miembros de City 9ear. $n efecto, varios
eecutivos de empresas que patrocinan equipos de City 9ear se han unido a tiempo
completo a City 9ear.
*iran m#s all# de las fronteras. $"aminan todo el sistema de una comunidad y
consideran el modo de conectar con ella para a8adir valor a las actividades ya
consa!radas. 'iensan m#s all# de la cate!ora en la que est#n situados simplemente
un .cuerpo de venes/ y ven el modo de potenciar sus destrezas y conse!uir que
un mayor nmero de personas se impliquen en un mayor nmero de actividades.
Conectan con empresas de otros sectores y consideran todava m#s oportunidades
de ampliar su red.
-e la fuerza de la personalidad a la calidad de la mente
'os l"deres cosmopolitas del futuro deben ser integradores que sean capaces de
mirar ms all de las diferencias evidentes entre las organizaciones sectores
disciplinas funciones o culturas. %ienen que ser diplomticos para que puedan
resolver conflictos entre las distintas maneras en que las organizaciones o
comunidades o pa"ses act#an y que pueden influir en las personas para colaborar y
para encontrar una causa com#n. ,eben ser fecundadores por fertilizaci!n cruzada
que lleven lo mejor de un sitio a otro y han de ser pensadores profundos lo
suficientemente inteligentes para ver las nuevas posibilidades y conceptualizarlas.
'as funciones intelectuales de los l"deres han sido a menudo descuidadas en los
anlisis del liderazgo. *l carisma la fuerza de la personalidad o las destrezas
interpersonales se han subrayado ms que la fuerza intelectual que necesitan los
l"deres para estudiar detalladamente los problemas y encontrar nuevas soluciones.
*specialmente es esencial la agilidad mental en &pocas de transformaci!n social. *n
la econom"a mundial de la era de la informaci!n las ideas y los acontecimientos
estn rehaciendo o amenazan con rehacer todas las instituciones sociales y
econ!micas. *n todos los campos se est poniendo en duda la sabidur"a recibida de
las categor"as distinciones y agrupaciones. %ratar de liderar mientras el propio
sistema se est rehaciendo estimula la inteligencia. 6maginar las posibilidades fuera
de las categor"as convencionales prever acciones que trasciendan los l"mites
habituales prever las repercusiones y aprovechar las interdependencias realizar
nuevas cone$iones o inventar nuevas combinaciones. A los que carecen de la
fle$ibilidad mental necesaria para pensar ms all de las fronteras les resultar cada
vez ms dif"cil mantenerse firmes y no digamos prosperar. 'a generaci!n de nuevas
ideas desaf"a las fronteras. 'as innovaciones surgen de cone$iones mentales
inesperadas sorprendentes e incluso irreverentes. 2ara desarrollarlas se requieren
las colaboraciones y ajustes de muchas partes de la organizaci!n y de las redes que
las rodean. 'as oportunidades empresariales no respetan los territorios. =o se
presentan en las casillas establecidas en los organigramas. :uanto ms r"gidas son
las paredes entre las funciones o entre las empresas menos probable es que las
personas se aventuren a salir de sus casillas para intentar algo nuevo. :orresponde a
los l"deres cosmopolitas alentar a otros a liberarse de prejuicios y aprovechar la
fuerza del esp"ritu de asociaci!n dentro de las organizaciones as" como ms all de
ellas.
Captulo 19
>iete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro
:ames 12 5ouzes; %arry <2 Posner
Eames -. Iouzes es presidente y director general de %2/R'earning >ystems una
empresa del /rupo %om 2eters radicada en 2alo Alto :alifornia. Garry ^. 2osner es
profesor de comportamiento organizacional y socio gestor del :entro para el
2rogreso de los *jecutivos de la *scuela 'eavey de Administraci!n de *mpresas de
la Universidad de >anta :lara. Adems de su libro premiado y muy vendido %he
'eadership :hallenge Iouzes y 2osner son coautores de :redibility: Ho? 'eaders
/ain and 'ose 6t Fhy 2eople ,emand 6t seleccionado por 6ndustry FeeC como uno
de los cinco mejores libros sobre direcci!n de empresas de 0OO4. 'os c"nicos ganan.
'a gente est harta enojada disgustada y se siente pesimista acerca de su futuro.
'a alienaci!n es mayor de lo que lo ha sido en un cuarto de siglo. 'a lealtad a las
instituciones y la lealtad de &stas a las personas se hunde como una piedra. Aa no
lucharemos en lugar de cambiar: simplemente cambiamos. :asi la mitad de la
poblaci!n es c"nica y los c"nicos no participan en la mejora de las cosas. *n
semejante clima 7c!mo puede un l"der movilizar un electorado aparentemente no
bien dispuesto hacia un futuro desconocido y todav"a ms incierto9 78ui&n lo
desear"a9 8uizs :harlie -ae Inight. :uando Inight fue designada nueva
superintendente del ,istrito *scolar de ;avens?ood en *ast 2alo Alto :alifornia era
la duod&cima superintendente en diez aos. >e encontr! con un distrito en el que el
<Q por ciento de las escuelas estaban cerradas y el OS por ciento de los nios se
hallaban en el percentil ms bajo de aprovechamiento escolar de :alifornia. *l
distrito ten"a la tasa ms baja de ingresos del estado. Hab"a cubos en las aulas para
recoger la lluvia que se filtraba a trav&s de los deteriorados tejados el hedor de los
lavabos era insoportable las organizaciones para las personas sin hogar actuaban
fuera de las escuelas y eran muy frecuentes los hurtos. 'os ardillones y las ratas
hab"an empezado a apoderarse de las instalaciones. :omo si esto no fuera una
dificultad suficiente Inight tuvo que luchar con un pleito que duraba ya diez aos y
por el que se intentaba disolver el distrito por su deficiente calidad educativa y
obligar a los nios a trasladarse a escuelas situadas fuera de su comunidad.
*stos retos habr"an desalentado a casi todo el mundo pero no a Inight. %ras hacerse
cargo del puesto consigui! inmediatamente apoyo de las empresas de la Gay Area y
de las fundaciones comunitarias para obtener los recursos que se necesitaban
urgentemente. *l primer proyecto que emprendi! fue el de restaurar la *scuela de
/arden DaCs. %&cnicos voluntarios de la cercana ;aychem :orporation repararon la
instalaci!n el&ctrica y la red telef!nica. Una patrulla de voluntarios contra las ratas
utiliz! carabinas de perdigones para eliminar del lugar a los molestos roedores. 'a
comunidad ayud! a pintar el edificio por dentro y por fuera y las tiendas de aparatos
informticos donaron suministros. Al cabo de poco tiempo los residentes locales
empezaron a llamar para averiguar qu& color de pintura se hab"a utilizado para la
escuela para poder pintar sus casas con una pintura que no desentonara de la de la
escuela. :ompraron rboles y c&sped y los plantaron frente a sus casas. *l nuevo
liderazgo proced"a de los padres que empezaron a pedir ms de una opini!n. *n
respuesta se prepar! un programa de (Horas de esfuerzo) para los padres de
manera que pudieran ofrecer una parte de su tiempo a la escuela. 'os profesores
empezaron a advertir que algo estaba sucediendo y quisieron formar parte de ello
tambi&n. *l distrito estaba de buena suerte. A los dos aos de la llegada de Inight
los nios superaron el objetivo de estar en el <0 percentil en las puntuaciones de
aprovechamiento escolar. +*n la actualidad una de las escuelas del distrito ha
ascendido al @S percentil muy por encima del primer percentil que ten"a cuando
empez!.. *l distrito cuenta con una de las primeras escuelas del estado que ha
aplicado la tecnolog"a en todas las disciplinas dejando atrs tecnol!gicamente a
todas las escuelas de :alifornia y ha sido la primera escuela elemental en unirse a
6nternet. *l pleito ha sido abandonado. 'os ingresos han pasado de 0.OQQ d!lares por
estudiante a 4.<QQ d!lares. A por primera vez *ast 2alo Alto recibi! el 2remio a la
*scuela ,istinguida del *stado basado en sus mejores puntuaciones en los
e$menes y en los programas innovadores. >i vamos a tener un futuro y no digamos
a prosperar en &l podemos aprender unas cuantas cosas de las :harlie -ae Inights
del mundo. A continuaci!n indicamos siete lecciones que hemos aprendido de ella y
de millares de otros aventureros acerca de lo que hace falta para eliminar el cinismo
que contamina actualmente el esp"ritu y transformarlo en esperanza.
Primera leccin6 los lderes no esperan
'o mismo que otros l"deres que consiguen resultados e$ traor dinarios Inight sab"a
que ella ten"a que empezar por conseguir algunas victorias. (*s dif"cil lograr que las
personas se interesen simplemente por una visi!n. Hay que demostrar que algo
sucede) nos dijo. (Al principio vencer era tan importante porque la victoria
proporcionaba ciertos indicios de movimiento. %uve que mostrar algunos signos
visibles de que el cambio estaba ocurriendo con el fin de mantener el impulso y para
devolver a las personas la confianza de que nosotros pod"amos proporcionar una
educaci!n de calidad.) *ste esp"ritu proactivo del liderazgo est v"vidamente
representado en uno de los primeros carteles de reclutamiento para la Dperaci!n
;aleigh llamada ahora Aouth >ervice 6nternational con oficinas norteamericanas en
;aleigh :arolina del =orte. *n la parte superior del cartel impreso con grandes
letras figuran las palabras: (K>e necesitan aventurerosL). ,ebajo del t"tulo hay una
fotograf"a de un grupo de personas hundidas hasta el cuello en un pantano con
grandes sonrisas en sus caras. He aqu" parte del te$to para el reclutamiento:
=nete al &iaje del descubrimiento
2ara 0.<QQ j!venes norteamericanos de edades comprendidas entre los 0V y los 35
aos ser la aventura de toda una vida. Arqueolog"a submarina en barcos hundidos
pasarelas a&reas en las selvas tropicales alivio m&dico para los remotos pueblos
tribales: proyectos innovadores interesantes que valen la pena... 'a ciencia y el
servicio son los temas y el desarrollo del liderazgo es un objetivo fundamental. *s el
esp"ritu precursor de la &poca de sir Falter ;aleigh reavivado y t# ests invitado a
presentarte. 'as oportunidades de liderazgo son ciertamente aventuras de toda una
vida y requieren un esp"ritu precursor. 6niciar una nueva organizaci!n darle la vuelta
a una e$plotaci!n con p&rdidas mejorar considerablemente la situaci!n social
aumentar la calidad de vida de las personas: todos &stos son empeos humanos
ennoblecedores. *sperar al permiso para iniciarlos no es caracter"stico de los l"deres.
Actuar con un instinto de perentoriedad s" lo es. >i usted va a liderar ahora o en el
futuro lo primero que tiene que hacer es lanzar un viaje de descubrimiento.
egunda leccin6 el car>cter es importante
,urante los dos #ltimos decenios hemos pedido a la gente que nos diga lo que ellos
(buscan y admiran en un l"der en una persona cuya orientaci!n seguir"an de buena
gana). 'as cualidades constantemente resaltadas fueron: (sincero) (consciente de
las posibilidades futuras) (inspirador) y (competente). *stas caracter"sticas
comprenden lo que los e$pertos en comunicaci!n citan como (credibilidad de la
fuente). Al evaluar la credibilidad de las fuentes de informaci!n ya se trate de
locutores de telediarios vendedores directivos m&dicos pol"ticos o sacerdotes los
que se califican mejor en estas dimensiones son considerados las fuentes ms
cre"bles de informaci!n. 'o que averiguamos en nuestra investigaci!n sobre las
cualidades de liderazgo admiradas es que ms que cualquier otra cosa queremos
l"deres que sean cre"bles. ,ebemos poder creer en ellos. ,ebemos creer que se
puede confiar en su palabra que estn interesados personalmente y entusiasmados
acerca de la direcci!n hacia la que se nos dirige y que ellos tienen los conocimientos
y las destrezas necesarios para liderar. A esto lo denominamos la primera ley del
liderazgo: (>i no se cree en el mensajero no se dar cr&dito al mensaje). *n el
n#cleo de la credibilidad personal estn nuestras creencias. +:redibilidad deriva del
lat"n credo que significa (yo creo).. 'a gente espera que sus l"deres defiendan algo
y tengan el valor de sus convicciones. >i los l"deres no saben con seguridad en lo que
ellos creen es mucho ms probable que cambien su postura con cada moda pasajera
o sondeo de opini!n. 2or consiguiente el primer hito del viaje a la credibilidad del
liderazgo es la claridad de los valores personales.
*ercera leccin6 los lderes tienen la cabeza en las nubes
y los pies en la tierra =o solamente e$igimos que los l"deres sean cre"bles sino que
tambi&n pedimos que sean conscientes de las posibilidades futuras: que tengan un
sentido de la orientaci!n y visi!n para el futuro. *sta capacidad de pintar un cuadro
ennoblecedor del futuro es de hecho lo que diferencia a los l"deres de otras fuentes
cre"bles. 'as visiones se refieren a las posiblidades a los futuros deseados y son
imgenes de grandes posibilidades las que =olan ,ishongh sin lugar a dudas quiere
sobre todo provocar en sus estudiantes en peligro. -uchos de los muchachos de
catorce a diecis&is aos en la clase de oficios de la construcci!n de ,ishongh en el
instituto de segunda enseanza Alice Eohnson a cuarenta Cil!metros al este de
Houston tienen una fama bien merecida de alborotadores de estudiantes con corta
duraci!n de la atenci!n notas bajas y poco inter&s por el aprendizaje. -uchos
proceden de hogares rotos o en los que se ejerce la violencia. Algunos son conocidos
miembros de pandillas. ,ishongh fija el tono al comienzo de cada ao escolar
pidiendo a sus estudiantes que pongan la cabeza sobre el pupitre. 'uego en un tono
profundo y tranquilizador les dice que piensen en su madre para que sientan que
ella les quiere y que incluso les quer"a antes de que nacieran para que piensen en
ella cuando les ten"a cerca cuando eran nios alimentndoles y cantndoles. 'es
pide que traten de recordar qu& sensaci!n les produc"a esa situaci!n y les anima a
pensar acerca de lo orgullosa que se sent"a cuando ellos pronunciaban su primera
palabra o daban sus primeros pasos (-ira como sonr"e implora. -ira c!mo brillan sus
ojos cuando da palmadas de alegr"a y te abraza). ,ishongh les pide que piensen en
lo que han hecho para recompensar a su madre por todo lo que ella hizo para
criarlos: hacer su comida lavar su ropa. ,ice (*lla te quiere no importa por qu&
pero lo que la hace feliz es estar orgullosa de ti). A continuaci!n ,ishong les dice a
los estudiantes que est&n muy tranquilos que respiren profundamente y aade:
(6maginad ahora que os estis muriendo. 'as cuatro o cinco veces siguientes que
respir&is sern las #ltimas. :uando llam&is a vuestra madre con vuestro #ltimo
aliento 7estar&is llamando a una madre que se siente orgullosa de las cosas que
hab&is hecho en vuestra vida o a una madre que siempre se entristece por la vida
que llevsteis9 :reo que cada uno de vosotros quiere que su madre est& orgullosa de
vosotros. >& que es as" y eso es lo que estamos haciendo aqu". =o se trata de
normas. >e trata de que vuestra madre se sienta orgullosa). *n ese momento no es
raro ver a unos cuantos muchachos secarse las lgrimas. ,ishong promete iniciarles
en un viaje de autodescubrimiento ayudarles a encontrar el sentido de su propia
estimaci!n y su actitud para cambiar un viaje que afectar permanentemente a sus
vidas no s!lo al ao de la escuela. 'os j!venes se dan cuenta rpidamente de que
&sta no es un aula normal y que ,ishong no es un profesor (normal). Nl se
preocupa. :ree que ellos pueden ser alguien de quienes se puede estar orgulloso no
en peligro sino llenos de posibilidades.
Cuarta leccin6 los &alores compartidos tienen mucha importancia
2or importante que sea para los l"deres e$presar rotundamente su visi!n y sus
valores lo que ellos dicen debe ser coherente con las aspiraciones de sus
(electores). Nstos tienen tambi&n necesidades e intereses sueos y creencias
propios. >i los l"deres abogan por valores que no son representativos de la voluntad
colectiva no sern capaces de movilizar a la gente para que act#en como una sola
persona. 'os l"deres deben ser capaces de conseguir el consenso sobre una causa
com#n y conseguir un conjunto com#n de principios. ,eben ser capaces de crear una
comunidad de valores compartidos. *n nuestra investigaci!n hemos e$aminado
cuidadosamente la relaci!n entre los valores personales y los organizacionales.
=uestros estudios demuestran que los valores compartidos:
+omentan fuertes sentimientos de efectividad personal.
'romueven altos niveles de lealtad para con la or!anizacin.
+acilitan el consenso acerca de los obetivos or!anizacionales clave y de las
personas interesadas en la or!anizacin.
+omentan el comportamiento tico.
'romueven normas convincentes acerca de trabaar con ahnco e interesarse por los
dem#s.
7educen los niveles de tensin en el trabao.
6lientan el sano or!ullo en la or!anizacin.
+acilitan la comprensin de las e"pectativas del trabao.
+omentan el trabao en equipo y el espritu de cuerpo. 'as personas tienden a ir a
la deriva cuando se sienten inseguras o confusas acerca de c!mo deben actuar. 'a
energ"a empleada en enfrentarse con valores incompatibles y debatirlos
repetidamente tiene un grave efecto sobre la efectividad personal y sobre la
productividad organizacional. *l consenso acerca de los valores de largo y corto plazo
crea el compromiso acerca de d!nde va la organizaci!n y de c!mo consigue llegar
all". Aunque los l"deres no esperan a nadie si no crean un consenso sobre la visi!n y
sobre los valores Kse quedarn completamente solosL
"eccin cinco6 usted no lo puede hacer solo
Al principio de nuestra investigaci!n le pedimos a Gill Blanagan director adjunto de
operaciones de Amdahl :orporation que describiera su mejor deseo personal.
,espu&s de unos breves momentos Blanagan dijo que no pod"a hacerlo.
>orprendidos le preguntamos por qu&. Blanagan replic!: (2orque no era mi mejor
deseo personal. *ra nuestro mejor deseo personal. =o se trataba de m" sino de
nosotros. *l liderazgo no es la interpretaci!n de uno solo. *n los millares de casos de
mejor deseo personal del liderazgo que hemos estudiado todav"a no hemos
encontrado un solo ejemplo de logro e$traordinario que se haya producido sin la
implicaci!n y el apoyo activos de muchas personas. %ampoco esperamos encontrar
ninguno en el futuro. Bomentar la competencia entre los miembros de un grupo no es
el camino que conduce a la mejor actuaci!n. Alentar la colaboraci!n s" lo es
especialmente si las condiciones son e$tremadamente dif"ciles y urgentes. *l escritor
y profesor universitario Alfie Iohn en =o :ontest: %he :ase Against :ompetition
+0OS@. lo e$plica de esta manera: (*l modo ms sencillo de comprender por qu& la
competencia no promueve por lo general la e$celencia es darse cuenta de que tratar
de actuar bien y tratar de vencer a los dems son dos cosas diferentes) +p. <<.. 'o
primero es tratar de lograr lo que es superior lo segundo es tratar de hacer inferior a
otro. 'o primero se refiere al logro lo segundo a la subordinaci!n. *n lugar de centrar
la atenci!n en derribar al competidor los verdaderos l"deres se interesan por crear
valor para sus clientes inteligencia y destreza en sus estudiantes bienestar en sus
pacientes y orgullo en sus ciudadanos. *n un mundo ms complejo y tenso las
estrategias que tienen &$ito se basarn siempre en la filosof"a del (nosotros) no en
la del (yo).
"eccin seis6 el legado ?ue usted deja es la &ida ?ue
usted lleva 'a primera cosa que 'es :ochran hizo despu&s de llegar a ser presidente
de la Universidad *statal de Aoungsto?n +A>U. de Dh"o en julio de 0OO3 fue comprar
un edificio abandonado al borde del campus y dedicar sus fines de semana libres a
trabajar con equipos de construcci!n para transformarlo en una residencia para su
familia. Aunque no es raro que los rectores de las universidades vivan cerca del
campus la decisi!n de :ochran de hacerlo as" atrajo mucho la atenci!n y dio el tono
de su rectorado. 2ara muchos :ochran estaba literalmente poniendo su vida en
peligro pues las en otro tiempo encantadoras vecindades que rodeaban la A>U
hab"an sucumbido ante unas pandillas cada vez ms agresivas y a los cada vez ms
numerosos cr"menes relacionados con las drogas que siguieron al colapso de la
econom"a dependiente de la fabricaci!n de acero de Aoungsto?n al comienzo de los
aos ochenta. :ochran cre"a que el #nico modo de rescatar la A>U del miedo la
desesperaci!n la apat"a y la desconfianza que paralizaban el campus y la comunidad
que lo rodeaba era iniciar el proceso reivindicando como su propio hogar una de
estas vecindades decadentes. >u mensaje era claro: (>omos responsables tanto
individual como colectivamente del destino de esta comunidad). As" cuando declar!
que su filosof"a de la aportaci!n individual a la implicaci!n con la comunidad era
(juntos podemos cambiar la situaci!n) la gente supo que &l cre"a profundamente en
lo que estaba diciendo. Al comprar y restaurar una casa en una zona que estaba
decidido a reivindicar para la A>U :ochran predic! con el ejemplo. :uando se pide a
los dems que cambien como lo hizo :ochran no es suficiente que los l"deres
pronuncien un discurso conmovedor. Aunque para elevar el esp"ritu de la gente son
esenciales palabras convincentes :ochran y otros l"deres saben que a los
(electores) les mueven los hechos. ,e los l"deres que se presentan esperan que
presten atenci!n y que participen directamente en el proceso de realizaci!n de cosas
e$traordinarias. 'os l"deres aprovechan cada una de las oportunidades para mostrar
a los dems con su propio ejemplo que estn profundamente comprometidos con las
aspiraciones por las que abogan. 'iderando mediante el ejemplo es como los l"deres
hacen tangibles las visiones y los valores. *s su manera de proporcionar la prueba de
que estn personalmente comprometidos. *sa prueba es lo que la gente busca y
admira en los l"deres. 2ersonas que seguirn de buena gana la orientaci!n de los
l"deres. *n nuestra e$tensa investigaci!n sobre la credibilidad en los l"deres
preguntamos a las personas para que nos dijeran c!mo sab"an si alguien ten"a
credibilidad. 'a respuesta ms frecuente fue: (*llos hacen lo que dicen que harn).
,ar ejemplo es esencial para lograr la credibilidad. :uando se trata de decidir si un
l"der es o no cre"ble la gente primero escucha sus palabras y luego observa sus
hechos.
:uando ambas cosas estn en consonancia es cuando se dicta el juicio de (cre"ble).
'a forma en que usted lleve su vida determinar si la gente pondr o no su vida en
sus manos. >i usted suea con dejar un legado lo mejor que puede hacer es tener
en cuenta la regla de oro del liderazgo: Haga lo que usted dice que har.
"eccin siete6 el liderazgo es un asunto de todos
*l mito asocia el liderazgo con un cargo superior. >e supone que el liderazgo empieza
con una (') may#scula y que cuando uno est en la cumbre es ipso facto un l"der.
2ero el liderazgo no es un lugar: es un proceso. 6mplica destrezas y aptitudes que son
#tiles tanto si uno est en un despacho de ejecutivo como si est en la l"nea de
vanguardia en Fall >treet o en la :alle 2rincipal. *l mito ms pernicioso de todos es
el de que el liderazgo se reserva solamente a unos cuantos de entre nosotros. *l mito
se perpet#a a diario siempre que alguien pregunta: (7los l"deres nacen o se hacen9).
2or supuesto el liderazgo no es un gen y decididamente no es algo m"stico ni et&reo
que la gente ordinaria no pueda comprender. =o es verdad que s!lo unos cuantos
afortunados pueden descifrar la clave del liderazgo. =uestra investigaci!n nos ha
demostrado que el liderazgo es un conjunto de modos de proceder observables y
que se pueden aprender. ,urante ms de quince aos de investigaci!n hemos tenido
la fortuna de o"r y de leer las historias de ms de 3.<QQ personas corrientes que han
liderado a otras para conseguir que se hagan cosas e$traordinarias. Hay unos
cuantos millones ms. >i hemos aprendido una lecci!n singular acerca del liderazgo
de todos estos casos es que el liderazgo es un asunto de todos. 2regunte
simplemente a -elissa 2oe de la >t. HenryTs >chool de =ashville %ennessee. *l 5 de
agosto de 0OSO como alumna de cuarto grado temerosa de la continua destrucci!n
de los recursos del planeta 2oe escribi! una carta al presidente /eorge Gush
pidi&ndole ayuda para su campaa destinada a salvar el ambiente para el disfrute de
generaciones futuras. ,espu&s de enviar la carta a 2oe le preocupaba que no llegara
nunca a la atenci!n del presidente. ,espu&s de todo ella solamente era una nia.
2or tanto con la urgencia de la cuesti!n que tanto la preocupaba decidi! atraer la
atenci!n del presidente poniendo su carta en una valla publicitaria. /racias a la pura
diligencia y a su arduo trabajo la nia de nueve aos consigui! que su carta fuera
e$puesta gratuitamente en una valla publicitaria en septiembre de 0OSO y fund! Iids
B.A.:.*. +=ios en Bavor de un Ambiente 'impio. una organizaci!n cuyo objetivo es
fomentar programas para limpiar el ambiente. :asi inmediatamente 2oe empez! a
recibir cartas de nios que estaban tan preocupados como ella por la degradaci!n
del ambiente y que deseaban ayudar. :uando por #ltimo 2oe recibi! una
decepcionante carta modelo del presidente no abandon! su idea. Aa no necesitaba
la ayuda de alguien famoso para transmitir su mensaje. 'a nia hab"a encontrado en
s" misma a la persona que necesitaba: la persona dinmica que pod"a inspirar a los
dems para implicarse y hacer realidad su sueo. Al cabo de nueve meses ms de
3<Q vallas publicitarias en todo el pa"s e$hib"an gratuitamente su carta y la afiliaci!n
a Iids B.A.:.*. hab"a aumentado. :uando la organizaci!n creci! el primer proyecto
de Iids B.A.:.*. de 2oe un programa de reciclado en su propia escuela origin! un
manual lleno de ideas sobre c!mo limpiar el ambiente. 'a impaciencia y el
entusiasmo de 2oe la motivaron para hacer algo. A su trabajo ha dado resultado. Hoy
hay ms de doscientos mil miembros y dos mil cap"tulos de Iids B.A.:.*. 'a nia 2oe
es la prueba de que no hay que esperar a que otra persona lidere y que uno puede
liderar sin un t"tulo sin un cargo e incluso sin un presupuesto. :uando el liderazgo se
considera un conjunto de rasgos de carcter que no pueden aprenderse o como el
equivalente a una posici!n elevada se crea una de las profec"as que se cumplen a s"
mismas y que condena a las sociedades a tener s!lo unos cuantos buenos l"deres. *s
mucho ms sano y ms productivo para nosotros empezar con la suposici!n de que a
todo el mundo le es posible liderar. >i suponemos que el liderazgo puede aprenderse
podemos describir los muchos buenos l"deres que e$isten en realidad. *l liderazgo
puede e$hibirse en nombre de la escuela de la iglesia de la comunidad de los Goy
>couts o de las /irl >couts del sindicato o de la familia. *n alg#n lugar alguna vez
el l"der que hay en cada uno de nosotros puede sentir la llamada de dar un paso
hacia delante. =o debemos inducir a error a las personas haci&ndoles creer que
pueden alcanzar objetivos poco realistas. %ampoco debemos suponer que s!lo unos
cuantos alcanzarn alguna vez la e$celencia en el liderazgo o en alg#n otro empeo
humano. 'os que tienen un mayor &$ito en sacar lo mejor de los dems son las
personas que fijan objetivos alcanzables que los ampl"an y que creen que poseen la
aptitud de dar un mayor impulso a los talentos de los dems. 2or lo que hemos
podido observar en nuestra investigaci!n cuantas ms personas respondan a la
llamada ms nos alegraremos del resultado pues nosotros descubrimos y volvimos
a descubrir que el liderazgo no es la reserva privada de unos cuantos hombres y
mujeres carismticos sino un proceso que las personas corrientes utilizan cuando
producen lo mejor de s" mismas y de los dems. :reemos que tanto si usted est en
el sector privado como en el sector p#blico tanto si es usted un empleado como un
voluntario tanto si est usted en la vanguardia como si est en el escal!n superior
tanto si es usted un estudiante
o un padre usted es capaz de surgir como un l"der mucho ms de lo que la tradici!n
ha venido suponiendo como posible. :uando liberamos al l"der que hay en cada uno
de nosotros suceden cosas e$traordinarias.
Captulo 11
'"deres que dan forma a la cultura y la mantienen orientada a los resultados
:ames "2 Hes@ett; "eonard A2 chlesinger
Eames '. HesCett es profesor de log"stica empresarial de la ctedra de la Bundaci!n
U2> en la *scuela de Administraci!n de *mpresas para /raduados de la Universidad
de Harvard. *s autor de -anaging in the >ervice *conomy y coautor de :orporate
:ulture and 2erformance >ervice GreaC throughs: :hanging the ;ules of the /ame y
%he >ervice -anagement :ourse. 'eonard A. >chlesinger es profesor de
administraci!n de empresas de la ctedra /eorge Bisher GaCer decano adjunto y
director de relaciones e$ternas de la *scuela de :omercio de Harvard. *s autor de
ms de cuarenta art"culos y ocho libros entre los que figuran %he ;eal Heroes of
Gusiness... and =ot a :*D Among %hem con Gill Bromm y de Dut in Bront: Guilding
HighM:apability >ervice Drganizations con Eames '. HesCett. ,urante los #ltimos
aos hemos tratado de descubrir de varios modos las cone$iones que e$isten entre
el comportamiento de liderazgo y la actuaci!n o resultados organizacionales. =o
&ramos tan ingenuos como para suponer que la percepci!n generalizada del l"der
e$itoso como comandante director administrativo responsable de la toma de
decisiones asimilador del poder y comunicador de verdades con gran frecuencia
instalado c!modamente en una oficina en un piso superior y aislado adrede de la
lucha cotidiana de la organizaci!n ser"a la prueba para caracterizar a nuestros
l"deres. 2ero tampoco estbamos preparados para lo que averiguamos. 'o que
encontramos fueron los l"deres de las organizaciones que mejor act#an en sus
respectivas (industrias) lucrativas y del sector social que defin"an sus tareas en
t&rminos de sealar y comunicar constantemente los valores com#nmente
sustentados de dar forma a dichos valores para mejorar la actuaci!n de asegurar la
capacidad de las personas en torno a ellos de vivir los valores com#nmente
sustentados de escuchar una gran parte del tiempo y de hablar literalmente un
lenguaje diferente que el de sus contrapartes habituales. *n una palabra se
consideraban a s" mismos moldeadores y mantenedores de las culturas orientadas a
los resultados. 'os l"deres de nuestra muestra no marchan en filas cerradas al toque
de un tambor diferente. =i representan necesariamente un estilo de liderazgo para
todas las situaciones y todas las culturas nacionales. 2ero las contrapartes de su
comportamiento forman un importante cuadro colectivo que debe dar a cualquier
observador del liderazgo efectivo en la sociedad actual una pausa para pensar. 2ara
ilustrar estas contrapartes citamos s!lo seis ejemplos de una muestra mucho mayor
de posibilidades: un uso especial del lenguaje destrezas relacionadas con la manera
de escuchar propagaci!n de valores mejora de la aptitud de los empleados
aclaraci!n de los valores fundamentales y garant"a de la dignidad.
Hablar un lenguaje diferente
'o primero que se observa en nuestro grupo de l"deres es el sorprendente lenguaje
que utilizan. Aunque el lenguaje es s!lo un s"ntoma no es un mal lugar para
empezar una e$ploraci!n de los estilos de liderazgo. *l director general de Ganc Dne
seg#n varios parmetros el banco grande que mejor act#a en los *stados Unidos ha
definido su labor como la gesti!n de una (asociaci!n poco com#n) que fomenta al
m$imo la autonom"a local de unos directivos cuidadosamente seleccionados
combinada con unos servicios efectivos suministrados centralmente y con medidas
comunes de actuaci!n. 'a presidente del consejo de administraci!n de
>ervice-aster la organizaci!n de servicios de apoyo de mayor &$ito en los *stados
Unidos buscaba un (coraz!n de sirviente) como criterio fundamental para
seleccionar a su sucesora en la direcci!n general. Antigua jefe de lo que muchos
consideran como la organizaci!n del sector social mejor liderada y mejor gestionada
las /irls >couts describ"a su trabajo como el de asegurar que la organizaci!n
permaneciera (centrada en la misi!n basada en los valores e impulsada por los
datos demogrficos de la poblaci!n) dirigido este #ltimo t&rmino a la necesidad de
una mayor diversidad en la organizaci!n. *l director general de una importante
empresa de navegaci!n a&rea norteamericana de gran &$ito >outh?est Airlines nos
habl! acerca de la contrataci!n de empleados como de una (e$periencia casi
religiosa). Nste no es el lenguaje que uno espera de los l"deres duros pero la rudeza
en el modo de hablar de otros no ha producido evidentemente la clase de resultados
que estos l"deres han proporcionado.
Escuchar en &ez de decir
'os ejecutivos de vanguardia suelen estar adiestrados para escuchar las necesidades
de los clientes. 'os que act#an bien son recompensados por lo general con el
ascenso que los aparta de los clientes. :on cada ascenso sucesivo se cuenta cada
vez ms con ellos para (la palabra) y son solicitados para categor"as superiores.
%ienden tambi&n a adquirir el hbito de decir ms y escuchar menos. *se
comportamiento es contrario al comportamiento del liderazgo que hemos encontrado
en nuestra pequea muestra de organizaciones orientadas a los resultados. *l jefe de
Ganc Dne es conocido por su afirmaci!n de que no sabe nada de c!mo dirigir los
muchos bancos que &l lidera. *n cambio &l considera que su papel es el de observar
las cifras de los resultados escuchar las peticiones de ayuda de los asociados y
asegurarse de que los que la necesitan son puestos en contacto con los colegas de la
organizaci!n que pueden ayudarles. :on el fin de alentar a todo el mundo en su
organizaci!n para que escuche el presidente y antiguo director general de
>ervice-aster requiri! a todos los ejecutivos que realizaran un d"a de trabajo fuera
de las oficinas limpiando suelos paredes y retretes o sirviendo comidas a clientes y a
clientes de los clientes. 'o que averiguaron fue #til. 'as seales que enviaron a los
empleados y a los clientes fueron inestimables. 'a mayor"a de los l"deres de nuestra
muestra y sus organizaciones practican la pol"tica de (puertas abiertas) que a
menudo es inherente a las organizaciones paternalistas del pasado. 2or ejemplo el
director general de >outh?est Airlines va a los *mpleados +siempre con may#scula
en >outh?est. si ellos no van a &l. *so le permite escuchar mejor. 'a ruptura con el
pasado tiene lugar en lo que ellos hacen con la informaci!n. *n lugar de utilizarla
para tomar medidas contra alguien lo ms frecuente la utilizan para lanzar nuevas
iniciativas o poner a las personas en contacto con los que pueden proporcionar
ayuda y apoyo mutuos. -ientras la informaci!n se utilice de este modo la
organizaci!n responder y rendir.
Bbrar con arreglo a los &alores
*n nuestra investigaci!n hemos descubierto que las organizaciones con culturas
fuertes no tienen ning#n argumento especial en cuanto al &$ito y la longevidad. 'os
que adoptan valores que reverencian y apoyan la adaptabilidad s" lo tienen. *stos
valores recompensan la sensibilidad ante las necesidades de los clientes los
empleados los proveedores y otros grupos importantes. >e e$presan en t&rminos
tales como el antiguo lema empresarial (gente que se preocupa) en Ganc Dne1 el
objetivo de (fines) (ayudar a la gente a progresar) +adems del objetivo de
(medios) (aumentar la rentabilidad). en >ervice-aster1 el objetivo de (ayudar a
todas las muchachas a alcanzar todas sus posibilidades) para las /irls >couts1 y el
hincapi& en la (familia) en >outh?est Airlines entendiendo por familia los clientes
adems de los empleados. 'a adaptabilidad e$ige un conjunto diferente de
comportamientos de liderazgo. 'os ejecutivos de Ganc Dne viajan constantemente
para proporcionarse oportunidades de escuchar cara a cara. *n >ervice-aster los
ejecutivos superiores trabajan junto a los empleados de las organizaciones de
clientes y se dedican a una e$tensa labor de beneficencia en el e$terior. *n las /irl
>couts el antiguo director ejecutivo utilizaba invariablemente el mismo lenguaje
para transmitir la misi!n y los valores de la organizaci!n indicndonos a nosotros
que (la fuerza del lenguaje es muy importante en este trabajo). *n >outh?est
Airlines el director general lidera el trabajo en la fundaci!n ben&fica adoptada por la
(familia) en las casas de ;onald -c,onald y ms del OQ _ de los empleados de la
empresa se dedican a actividades similares en sus comunidades.
Asegurar la capacidad de los empleados
=uestra investigaci!n en una amplia serie de organizaciones de gran rendimiento
nos ha conducido a uno de los secretos mejor guardados del &$ito competitivo. *s
que los determinantes ms importantes del beneficio y del crecimiento son la lealtad
y la satisfacci!n del cliente factores que directamente se relacionan con la
satisfacci!n de los empleados y la lealtad y productividad resultantes.
;epetidamente hemos dicho a los empleados que la capacidad para llevar a cabo
sus respectivas tareas es el determinante ms importante de su satisfacci!n. 'a
capacidad se promueve de muchos modos y los no menos importantes son la
selecci!n eficaz y la asignaci!n de tareas la capacitaci!n el apropiado apoyo
tecnol!gico y los esfuerzos por poner a los empleados en contacto con otros que
puedan ayudarles. 'os l"deres destacados que hemos observado saben esto y
dedican su tiempo en consonancia con ello. 'a noci!n fundamental de la Asociaci!n
6nfrecuente en Ganc Dne es la provisi!n de productos e$traordinarios y la tecnolog"a
y procesos de apoyo a las personas que en las agencias locales del banco son
responsables de las relaciones con los clientes minoristas. >ervice-aster dedica
varias veces ms tiempo que sus competidores a perfeccionar los materiales de
limpieza el equipo y los procesos que aseguran una productividad y calidad
m$imas en el trabajo de las personas a quienes supervisa y a capacitar a quienes
los aplican. ,urante aos las /irls >couts han patrocinado lo que en todos los
aspectos tiene que ser uno de los programas de capacitaci!n ms grandes del
mundo fuera del mbito militar. :on ms de V<Q.QQQ voluntarios muchos de los
cuales lideran por primera vez considera que la capacitaci!n para el liderazgo es la
clave de la capacidad organizacional e individual. *n >outh?est Airlines la l"nea
directriz es: (haga lo que usted considere que es c!modo para el cliente). *sto
requiere no solamente que los *mpleados tengan la necesaria libertad para actuar
sino tambi&n que posean la informaci!n y otros apoyos con los que hacerlo as" de
manera inteligente y la lealtad para hacerlo as" en inter&s de la empresa as" como de
sus clientes. 'os l"deres de estas organizaciones se toman un inter&s personal en
asegurar la capacidad de sus asociados. :omo dice el director general de Ganc Dne:
(-i misi!n es la de jefe de personal. >i yo consigo poner la gente apropiada en el
puesto de trabajo apropiado eso es todo lo que tengo que hacer).
-efinir; dar forma y utilizar los &alores fundamentales
*n lo ms "ntimo del nuevo liderazgo est el redescubrimiento de la necesidad de
definir dar forma y utilizar los valores fundamentales com#nmente mantenidos de la
organizaci!n. Dbs&rvese que decimos (redescubrimiento) lo que no es nuevo. *s
algo que en los primeros tiempos de la empresa norteamericana los fundadores de
algunas de las ms grandes empresas reconocieron intuitivamente como importante.
Un director general de 6G- caracteriz! los valores esenciales de dicha empresa en
&poca tan reciente como 0O@Q cuando record! a todos sus miembros la importancia
del respeto por el individuo el servicio al cliente y la e$celencia valores sobre los
que su padre cre! la empresa. Hoy es bastante raro que los valores se definan
reciban forma se comuniquen y se utilicen1 pero esto siempre puede hacerse en las
organizaciones cuya actuaci!n ha captado nuestra atenci!n. *l proceso de definici!n
y comunicaci!n requiere liderazgo. *n Ganc Dne es el director general el que
peri!dicamente convalida la importancia de lo anterior y comunica los elementos de
la Asociaci!n 6nfrecuente. 'os valores que subyacen en la Asociaci!n se aplican
siempre que se eval#a cada una de las muchas perspectivas de absorci!n de
empresas por Ganc Dne. ,eben tener integridad y capacidad para gestionarse a s"
mismas. *n >ervice-aster los valores se revisan cada cinco aos como parte de un
proceso de planificaci!n de largo alcance bajo el liderazgo del director general.
%ambi&n en este caso los valores se utilizan como una plantilla con la cual se eval#a
la gesti!n de las posibles absorciones de empresas. 6gualmente importante es el
hecho de que ellos estn siendo codificados para ayudar a >ervice-aster a
seleccionar directivos en la organizaci!n. 'as /irl >couts act#an de acuerdo con 'a
2romesa y 'a 'ey buena parte de las cuales pueden recitar aos despu&s cualquiera
que haya estado en las /irl >couts. >e revisan aunque rara vez se modifican como
parte de un ciclo de planificaci!n trienal. *n >outh?est Airlines un equipo de
*mpleados al que se le confiaron las iniciativas de diseo para ayudar a mantener la
cultura de la empresa siguen los ejemplos de un director general carismtico que
dedica gran parte de su tiempo a comunicar los valores com#nmente mantenidos en
una organizaci!n en rpido crecimiento.
El poder a tra&Cs de la dignidad
=inguno de los l"deres de las organizaciones que destacan por sus resultados y que
nosotros hemos observado se cualifican como estereotipos de la filosof"a del
liderazgo denominada (hacerse cargo). >on poderosos pero su poder lo derivan de
maneras que sugieren una redefinici!n de la palabra. *n realidad una fuente
importante de su poder es la dignidad que ellos fomentan en quienes les rodean y en
todos los niveles de sus respectivas organizaciones. 'os que han estudiado el poder
caracterizan sus fuentes desde los siguientes puntos de vista: el poder que concede
el cargo el poder del e$perto +los conocimientos del puesto de trabajo. la atracci!n
personal +atracci!n afectiva. y el esfuerzo +la dedicaci!n y entrega personales..
=uestros l"deres son e$pertos en muchos campos y ciertamente derivan alguna parte
de su poder de ese hecho. 2ero su pericia no radica en el conocimiento de los
trabajos de los dems ni en su aptitud para aparecer como e$pertos. +*n respuesta a
la pregunta acerca de c!mo e$plica los buenos resultados de su organizaci!n el
director general de >outh?est Airlines dice: (-e gustar"a atribuirlos a un liderazgo
brillante pero no puedo. >e deben a la gente de las l"neas a&reas y a su sensibilidad
para con los clientes y entre ellos mismos).. *stos l"deres conf"an poco en los
conceptos clsicos de la autoridad conferida por el cargo y dan pocas pruebas de
estar fortaleciendo sus cargos mediante esfuerzos laborales herc#leos. >u poder
radica ms bien en las reas de pericia que hemos bosquejado aqu": el uso del
lenguaje las destrezas relacionadas con el saber escuchar la propagaci!n de los
valores la mejora de la capacidad de los empleados la clarificaci!n de los valores
esenciales y la garant"a de la dignidad. Adems su poder radica en su aptitud para
fomentar las relaciones tanto entre ellos mismos y los dems como los de los otros
entre s". Al l&$ico se le podr"a aadir por consiguiente la e$presi!n poder relacional.
1antener la cultura
'os directores generales de las organizaciones que hemos estudiado conocen la
ventaja competitiva que confiere una adecuada clase de cultura y se esfuerzan en
preservarla. *n ning#n momento es esto ms importante que en el de la b#squeda y
preparaci!n de un sucesor. *ste proceso plantea una serie de preguntas todav"a sin
respuesta en las organizaciones de nuestra muestra. =o obstante nuestras
observaciones nos sugieren varias formas que hay que comprobar mediante un
estudio ms e$tenso durante un per"odo ms largo de tiempo incluyendo lo
siguiente:
0. Hay poca motivaci!n o raz!n para buscar los sucesores fuera de la organizaci!n.
2or ejemplo en >ervice-aster y en las /irl >couts las dos organizaciones
descritas aqu" que han tenido una transici!n en el liderazgo fueron elegidas
personas de dentro de la organizaci!n.
3. 'as culturas fuertes y con capacidad de adaptaci!n estn lideradas por personas
que tratan de parecer prescindibles para la organizaci!n. 'os miembros de la
organizaci!n sin embargo suelen considerarlos indispensables con frecuencia lo
que crea una tensi!n dif"cil de mitigar. 2or ejemplo en >outh?est Airlines e$iste
un fuerte sentimiento dentro de la organizaci!n en el sentido de que el actual
director general es irremplazable por mucho que se esfuerce en tratar de borrar
esa idea y en establecer mecanismos para asegurar la preservaci!n de la cultura.
4. *n esas organizaciones los sucesores no se encuentran de la noche a la maana.
%ienen que haber formado parte de la cultura durante alg#n tiempo.
5. Una estrecha asociaci!n con la actividad fundamental de la organizaci!n puede
dar por resultado unos sucesores que acepten demasiado la cultura y se opongan
e$cesivamente a la adaptaci!n que requieren las culturas fuertes. ,e ah" que el
individuo que ha estado en parte dentro y en parte fuera de la empresa suele ser
el que tiene ms &$ito en proporcionar la continuidad del liderazgo que requieren
nuestras organizaciones e$cepcionalmente e$celentes. *n >ervice-aster donde
se ha producido la ms reciente transici!n el nuevo director general fue antes
jefe de las actividades relacionadas con los bienes de consumo de la empresa las
dos importantes l"neas de negocio ms recientes de la firma. *ntr! en la empresa
hace varios aos a trav&s de una absorci!n que se hizo en parte a causa de los
valores de su antigua organizaci!n. Nl es la quintaesencia del individuo que ha
estado en parte fuera y en parte dentro.
"iderazgo; cultura y actuacin
=o creemos que los conceptos del liderazgo que hemos descrito seran f#tiles. 'os
l"deres que hemos descrito han contribuido a producir algunos de los mejores
resultados jams vistos en las industrias representadas por sus organizaciones.
=o han encontrado por casualidad una f!rmula secreta para el &$ito competitivo.
:omprenden lo que estn haciendo y hacen un esfuerzo consciente para
desempear su papel y lo desempean tan bien que a menudo se convierte en una
segunda naturaleza que e$cluye cualquier posibilidad de gesti!n mediante
manipulaci!n. ,e vez en cuando en las organizaciones que compiten el liderazgo se
ha valido de uno o ms de los comportamientos observados y ha tratado de emular a
los l"deres de estas organizaciones de un modo que muy bien podr"a considerarse
como manipulador. 'os resultados han sido predeciblemente desastrosos lo que
proporciona una confirmaci!n tradicional de la posibilidad de que e$ista una fuerte
cone$i!n entre liderazgo cultura y e$celencia en la actuaci!n. ,icho con brevedad:
el liderazgo moderno produce resultados organizacionales e$traordinarios.
Captulo 1#
*l l"der que se centra en el (c!mo ser)
Drances Hesselbein
Brances Hesselbein es presidenta de la Bundaci!n 2eter B. ,rucCer para la /esti!n no
'ucrativa y presidenta del 2atronato del 6nstituto Eosephson para el 2rogreso de la
Ntica. Bue jefe de las /irl >couts de los *stados Unidos desde julio de 0OV@ a febrero
de 0OOQ. *l presidente Gush la nombr! en agosto de 0OO0 para el consejo de
administraci!n de la :omisi!n sobre el >ervicio =acional y :omunitario y para su
:omit& Asesor sobre la 2oints of 'ight 6nitiative Boundation en 0OSO. Hesselbein ha
recibido numerosos premios entre los que figuran nueve doctorados honorarios y el
2remio a la *$celencia en el 'iderazgo de la =ational FomenTs *conomic Alliance.
Una revista comercial les pidi! a varios ejecutivos empresariales que (echaran un
vistazo al horizonte de los titulares de hoy) (se formaran una idea del futuro) y
describieran las tareas ms apremiantes que estn ms all del milenio para los altos
directivos. Ao fui tambi&n invitada a hacerlo. *n mi respuesta escrib": ('os tres retos
principales con que se enfrentarn los directores generales tienen poco que ver con
la gesti!n del activo tangible de la empresa y mucho que ver con la vigilancia de la
calidad del liderazgo del personal y de las relaciones). ,espu&s de publicarse la
revista un l"der empresarial me escribi! dici&ndome (>us comentarios me parecen
muy razonables. :reo que los tres retos que usted describe son las tres patas de un
taburete. >in embargo veo que hay l"deres que s!lo atienden a una o quiz a dos de
las patas). *n los inciertos aos que nos esperan los familiares puntos de referencia
l"neas directrices y piedras miliares cambiarn con tanta rapidez y tan
e$plosivamente como los tiempos1 pero una cosa constante en el centro del v!rtice
ser el l"der. -s all del milenio el l"der ser el que haya aprendido las lecciones de
c!mo hacerlo con libros mayores de (c!mos) equilibrados con (ellos) que se
disuelven en los cambios rotundos que han de sobrevenir. *l l"der de hoy y del futuro
se centrar en el c!mo ser: c!mo perfeccionar la calidad el carcter la manera de
pensar los valores los principios y la valent"a. *l l"der que se centra en el (c!mo
ser) sabe que las personas son el activo ms importante de la organizaci!n y en la
palabra el comportamiento y las relaciones demuestra esta filosof"a de gran
influencia. *ste l"der prohibi! hace ya mucho tiempo la jerarqu"a y haciendo
intervenir a muchas cabezas y manos cre! una nueva clase de estructura. *l nuevo
diseo sac! a las personas de las casillas de la antigua jerarqu"a y las traslad! a un
sistema ms circular fle$ible y fluido que presagiaba la liberaci!n del esp"ritu y
empeo humanos. *l l"der que se centra en el (c!mo ser) crea un liderazgo disperso
y se distribuye el liderazgo hasta los bordes ms e$ternos del c"rculo para hacer
surgir el poder de la responsabilidad compartida. *l l"der crea un personal un
consejo de administraci!n y un staff que reflejan las muchas caras de la comunidad y
del ambiente de manera que los clientes y los (electores) se encuentran a s"
mismos cuando ven esta organizaci!n del futuro tan ricamente diversa. *ste l"der
que se centra en el (c!mo ser) propone la visi!n del futuro de la organizaci!n de un
modo convincente que enciende la chispa necesaria para crear la empresa completa
y moviliza a las personas en torno a la misi!n de la organizaci!n haciendo de ella
una fuerza poderosa en los tiempos inciertos que nos esperan. 'a coordinaci!n en
torno a la misi!n genera una fuerza que transforma el lugar de trabajo en un lugar en
el que los trabajadores y los equipos pueden e$presarse en su trabajo y encontrar
una significaci!n ms all de su tarea cuando ellos hacen todo lo necesario para la
misi!n. A trav&s de un enfoque coherente de la misi!n el l"der que se centra en el
(c!mo ser) proporciona a los l"deres dispersos y diversos de la empresa un claro
sentido de la orientaci!n y la oportunidad de encontrar un significado en su trabajo.
*l l"der que se centra en el (c!mo ser) sabe que escuchar al cliente y aprender lo
que &l valora (cavar en el campo) ser un componente cr"tico ms todav"a en el
futuro que hoy. 'a competencia mundial y local simplemente se acelerar y la
necesidad de centrarse en lo que el cliente valora ser todav"a ms fuerte. %odo el
mundo observar al l"der del maana como observamos al de hoy para ver si los
modos de proceder empresariales de la organizaci!n son coherentes con los
principios adoptados por el l"der. *n todas las interacciones desde la ms pequea a
la ms grande el comportamiento del l"der que se centra en el (c!mo ser)
demostrar una creencia en el valor y en la dignidad de los hombres y mujeres que
componen la empresa. 'a clave para la significaci!n societal de los l"deres del futuro
es el modo en que ellos adopten la totalidad del liderazgo no simplemente
incluyendo (mi organizaci!n) sino yendo tambi&n ms all de sus muros. *l l"der
centrado en el (c!mo ser) tanto si est trabajando en el sector privado como en el
p#blico o en el social reconoce la significaci!n de las vidas de los hombres y de las
mujeres que componen la empresa el valor de un lugar de trabajo que forma a las
personas cuya actuaci!n es esencial para promover la misi!n y la necesidad de una
comunidad saludable para el &$ito de una organizaci!n. *l l"der sabio abarca a todos
los interesados en un c"rculo que rodea a la empresa a la organizaci!n a la gente al
liderazgo y a la comunidad. 'os retos planteados desde fuera de los muros
requerirn tanta atenci!n entrega y energ"a como las tareas ms apremiantes que
hay que realizar en el interior. 'os l"deres del futuro dirn (esto es intolerable)
cuando observen las escuelas la salud de los nios que compondrn la fuerza laboral
del futuro la preparaci!n insuficiente para la vida y el trabajo en demasiadas
familias y a la gente que pierde la confianza en sus instituciones. 'os nuevos l"deres
crearn la comunidad saludable tan en&rgicamente como crearon la empresa
saludable productiva sabiendo que la organizaci!n que consigue grandes resultados
no puede e$istir si decepciona a su gente en una comunidad decadente. 'as
preocupaciones de hoy acerca de la falta de lealtad de los trabajadores a la empresa
y la correspondiente falta de lealtad de las empresas a su personal estn enviando
un claro mensaje a los l"deres del futuro. A los pit bullsH del mercado puede
parecerles que sus ideas consistentes en bruscas reducciones de precios y en resistir
hasta la muerte estn tan agotadas como los nimos de sus tropas. Al final cuando
las organizaciones reduzcan su personal 7ser el l"der de un personal desalentado y
desmoralizado el que lidere el conjunto o ser el nuevo l"der guiando desde la visi!n
los principios y los valores que crean confianza y liberan la energ"a y la creatividad
del personal9 'os grandes observadores no prev&n buenos tiempos pero en los
mismos peligros que les esperan a los l"deres e$isten oportunidades notables para
quienes conduzcan a sus empresas y a este pa"s hacia una nueva clase de
comunidad: una comunidad cohesiva unida de nios sanos familias unidas y un
trabajo que dignifique al individuo. *s en este campo donde los l"deres con nuevos
modos de pensar y con nuevas visiones forjarn las nuevas relaciones cruzando los
tres sectores para crear asociaciones y comunidad. 2ara ello ser necesario una
nueva casta +o la vieja casta deshaci&ndose del cansado enfoque de hacer las cosas
sin ayuda de nadie. compuesta de l"deres que se atrevan a ver toda la vida y la
comunidad que consideren el trabajo como una oportunidad e$ traor dinaria de
e$presar todo lo que se tiene dentro y que confieran pasi!n y luz a la vida y que
tengan el valor de liderar desde el frente sobre las cuestiones principios visi!n y
misi!n que se conviertan en la estrella que les sirva de orientaci!n. 'os l"deres del
futuro s!lo pueden especular sobre los tangibles que definirn los retos ms all del
milenio. 2ero los intangibles las cualidades que requiere el liderazgo son tan
constantes como la estrella polar. >e e$presan en el carcter en la fuerza que se
lleva dentro y en el (c!mo ser) de los l"deres ms all del milenio.
Captulo 1'
>obre los l"deres futuros
4ichard %ec@hard
;ichard GecChard es un asesor organizacional especializado en trabajar con l"deres
en el campo del perfeccionamiento organizacional e institucional y en la gesti!n del
cambio y de la complejidad. *s autor de %he BactMBinding :onference :ore :ontent
Drganization ,evelopment y *$plorations on the %eaching and 'earning of -anaging
'arge >ystem :hange. *s coautor de :hanging the *ssence: %he Art of -aCing and
-anaging Bundamental :hange y Drganizational %ransitions. GecChard fue profesor
de comportamiento y direcci!n organizacional en la *scuela >loan de Administraci!n
de *mpresas del 6nstituto %ecnol!gico de -assachusetts de cuyo profesorado fue
miembro durante veinti#n aos. 'a *scuela >loan le honr! creando el 2remio ;ichard
GecChard concedido anualmente al mejor art"culo sobre este tema publicado en la
>loan -anagement ;evie?. Un primer principio del liderazgo es el de que es una
relaci!n entre un l"der y sus seguidores. >in seguidores no hay nadie a quien liderar.
Un segundo principio es que los l"deres que son efectivos conocen y gestionan
conscientemente la dinmica de esta relaci!n. *l l"der es el centro de una serie de
fuerzas cada una de ellas con su propio orden del d"a. *sas fuerzas (demandan) que
el l"der se comporte de manera que promueva sus objetivos. *sta combinaci!n de
fuerzas forman un sistema de demanda. :ada fuerza o dominio como suelen
llamarla a menudo tiene sus propias demandas. %odas ellas han de ser gestionadas
al mismo tiempo por el l"der puesto que todas convergen en &l. 'a conducta del l"der
ante estas fuerzas forman el sistema de respuestas. *l l"der debe decidir c!mo
responder tanto a las demandas individuales como a las interacciones entre las
distintas demandas. *ntre los dominios que es probable que hagan demandas al l"der
figuran el consejo de administraci!n el staff y los empleados los voluntarios de la
organizaci!n los proveedores los clientes los medios de difusi!n muchos niveles de
la Administraci!n p#blica las asociaciones empresariales los competidores los
grupos de intereses especiales y (el p#blico) +esa e$presi!n amorfa. la familia y los
amigos y figuras clave tales como los sacerdotes o mentores. Dtros dominios estn
dentro de la persona. 6ncluyen la elecci!n de valores que han de e$presarse el papel
de las creencias para determinar el comportamiento el grado de convicci!n y
entrega necesarios los retos del aprendizaje y el estilo personal preferido de gesti!n.
*n respuesta a todas estas demandas el l"der tiene que equilibrar dos fuerzas: el
grado de energ"a que ha de gastarse para obtener los resultados y lo que ha de
gastarse en las relaciones.
"os retos del nue&o siglo
'os l"deres del siglo $$i se enfrentarn con demandas mayores y ms complejas que
las e$istentes en la mayor parte del siglo que ahora termina. Hasta hace poco los
l"deres ten"an la posibilidad de dar forma a sus organizaciones de manera que
respaldaban sus valores sus posiciones y su estilo personales. 'a e$plosi!n de la
tecnolog"a el aumento de la conciencia de que las personas son el factor clave de la
eficacia organizacional y la comprensi!n de que las organizaciones deben tener un
orden del d"a econ!mico y otro social cualquiera que sea el sector en el que operen
han erosionado la autonom"a del l"der de la organizaci!n. *n la sociedad actual el
director general de una empresa rara vez goza de la libertad que se les otorg! a sus
predecesores. 'os consejos de administraci!n hist!ricamente pasivos se han
convertido en participantes activos en el gobierno de las organizaciones y en la
evaluaci!n de la actuaci!n del l"der. *n el gobierno el poder del l"der oficial se ha
reducido de un modo importante. *l presidente de los *stados Unidos solamente
puede controlar catorce de los centenares de comit&s del gobierno. -iembros del
gabinete del presidente tienen que ser sensibles a los comit&s del :ongreso que
supervisan sus departamentos. 'os comit&s agr"colas por ejemplo ejercen tanta
influencia sobre el comportamiento del secretario de agricultura como el propio
presidente. =o e$iste ya una clara l"nea de autoridad. 'os l"deres de las
organizaciones no lucrativas tienden a ser ms e$perimentados y competentes en el
manejo de sus m#ltiples (circunscripciones). %ambi&n tienden a sentirse menos
c!modos y a ser menos competentes en las destrezas de gesti!n en comparaci!n
con sus colegas del sector privado. Al refle$ionar sobre los grandes l"deres del siglo
$$ enseguida recordamos a BranClin ,elano ;oosevelt Harry >. %ruman y Eohn B.
Iennedy como presidentes gigantes. -artin 'utero Iing Er. est solo como l"der del
cambio social. >igmund Breud y Iurt 'e?in proporcionaron un liderazgo significativo
en la comprensi!n de la naturaleza humana. 'os hombres de las ciencias sociales
aplicadas 2eter ,rucCer y ,ouglas -c/regor son poderosos l"deres del pensamiento.
Alfred 2. >loan y /eorge *astman y ms recientemente EacC Felch de la /eneral
*lectric y ;obert /alvin de -otorola destacan como gigantes en el liderazgo de las
organizaciones empresariales. *n el sector voluntario o terciario Brances Hesselbein
es la l"der que destaca. *stos gigantes poseen varios rasgos en com#n entre ellos la
gran fuerza de su ego la aptitud para pensar estrat&gicamente una orientaci!n
hacia el futuro y la creencia en ciertos principios fundamentales del comportamiento
humano. 2oseen fuertes convicciones y no dudan en e$ponerlas. >on pol"ticamente
sagaces. >aben c!mo utilizar el poder tanto para la eficiencia como para el bien
mayor tal como ellos lo ven. >on tambi&n empticos por cuanto tienen la aptitud de
(entrar en las mentes) de las personas con las que se relacionan. *stos l"deres
var"an en sus valores sus estilos de gesti!n y sus prioridades. Algunos se preocupan
fundamentalmente de cambiar las circunstancias de la sociedad a otros les
preocupa ser los mejores en su industria o campo. >us estilos de direcci!n van desde
el muy autocrtico hasta el paternalista o el consultivo o el orientado al equipo.
Par"an tambi&n en sus actitudes hacia la humanidad y hacia los individuos. Par"an en
sus convicciones acerca de la autonom"a o interdependencia de las organizaciones
que encabezan. 'os futuros l"deres probablemente correspondern a los anteriores
perfiles. 'as diferencias es probable que procedan de la mayor complejidad del
mundo en que funcionarn y del aumento e$ponencial en el ritmo de cambio que
proceder de las e$plosiones de la tecnolog"a y de las comunicaciones. *l manejo de
las tensiones entre estos progresos y las necesidades de los individuos ser de una
dificultad cada vez mayor. 'os l"deres tendrn que prestar atenci!n a las cuestiones
sociales de la protecci!n del ambiente y del planeta de la creaci!n de una sociedad
ms justa as" como atender al creciente inter&s de un n#mero importante de
personas por encontrar significaci!n a sus vidas. 'a espiritualidad no ser una
palabra reservada al clero. 'os l"deres tambi&n tendrn que adaptarse a los
cambiantes papeles y relaciones de los diferentes sectores de la sociedad. 7:ul ser
la misi!n del comercio y de la industria el sector privado en el siglo $$i9
%radicionalmente han sido los que han producido la riqueza de la naci!n y nosotros
hemos debatido sobre la distribuci!n de esa riqueza. 78u& orientaci!n tomar ese
debate9 7:ul ser el papel del gobierno9 7:ul ser el efecto de las regulaciones
sobre la libertad de los l"deres para controlar su propio destino9 >i contin#a la
tendencia actual de recortar el apoyo del gobierno al sector social los l"deres de
dicho sector tendrn que ree$aminar su misi!n su financiaci!n y sus relaciones con
los dems sectores. Un reto importante ser el de liderar y gestionar efectivamente
las relaciones entre la misi!n o prop!sito de la organizaci!n su interacci!n y
asociaciones con otras instituciones y otros sectores y sus declaraciones p#blicas de
sus valores. Un reto cone$o ser el de utilizar efectivamente el papel de la
organizaci!n como determinadora de cultura para definir las normas recompensas y
valores que componen la cultura y para subrayarlos a trav&s del comportamiento
personal. 'os l"deres verdaderamente efectivos de los aos futuros tendrn
personalidades determinadas por fuertes valores y tendrn fe en la capacidad de los
individuos para crecer. %endrn una imagen de la sociedad en la que les gustar"a que
vivieran sus organizaciones y ellos mismos. >ern (visionarios) estarn muy
convencidos de que pueden y deben conformar el futuro y actuarn con arreglo a
esas creencias a trav&s de su comportamiento personal.
Captulo 1(
/esti!n en tiempo de paz y liderazgo en tiempo de guerra
:udith 12 %ard7ic@
Eudith -. Gard?icC es presidenta y fundadora de Gard?icC and Associates una
influyente firma de asesor"a para la direcci!n. ,esde 0OVS se ha concentrado en las
cuestiones relacionadas con la mejora de la efectividad organizacional y de la
estructura de la direcci!n. *s una destacada e$perta en estos temas y ha combinado
la respetada investigaci!n de vanguardia con su aplicaci!n prctica durante toda su
carrera. *s autora de ,anger in the :omfort ^one %he 2lateauing %rap 6n %ransition
y %he 2sychology of Fomen. 2or definici!n los l"deres lideran el cambio. :uando la
vida es ordenada las tareas son predecibles y la mayor"a de las cosas van bien la
gente no quiere ni necesita mucho liderazgo. :uando se sienten c!modas y seguras
las personas desean el statu quo. 'a gente que se siente c!moda no est en ning#n
estado psicol!gico de necesidad que les lleve a adherirse a un l"der y buscar el
cambio. *n esas circunstancias quieren el liderazgo del tiempo de paz o ms
e$actamente la gesti!n de tiempo de paz. (%iempo de paz) y (tiempo de guerra) no
se refieren en este conte$to al conflicto sino ms bien a la diferencia entre las
condiciones en que los acontecimientos son razonablemente predecibles con un
sentido de la comodidad y del control y las condiciones en que poco puede preverse
con e$actitud con poca comodidad o sentido del control. ,esde el comienzo de los
aos SQ muchas organizaciones pero especialmente las empresariales han pasado
de las condiciones de tiempo de paz a las de tiempo de guerra. *l tiempo de paz no
tiene crisis ni caos por lo que no se necesita ning#n cambio importante. -s bien la
gente est contenta con lo que ya e$iste y el cambio implica una suave sacudida de
un sistema e$istente con el fin de mejorarlo lentamente. 'a gesti!n en tiempo de
paz se compone de una modificaci!n incremental de lo que ya e$iste sin un
rompimiento importante y por consiguiente sin grandes consecuencias
emocionales. >in ninguna sensaci!n de urgencia los l"deres no tienen que ser
especiales y no han de generar un sentimiento emocional. >on personas sencillas
que ocupan cargos que confieren poder. :ualquiera que ocupe uno de esos cargos es
considerado como un l"der independientemente de lo que hace porque no es
necesario hacer mucho. A eso est bien para los seguidores mientras la vida siga
siendo c!moda y ordenada. +*sto e$plica el conflicto com#n entre aquellos que
quieren liderar a otros a trav&s de un cambio importante como si se estuviera en
tiempo de guerra y los que se niegan a ser seguidores insistiendo en que todav"a es
tiempo de paz.. :ada vez encontramos un n#mero menor de circunstancias en que
los gestores en tiempo de paz puedan tener &$ito porque en conjunto las
condiciones de tiempo de paz han terminado. *n esta era de la mundializaci!n (el
peligro en la zona de comodidad) ha sido sustituido por la necesidad de encontrar la
comodidad en un peligro interminable. 2erm"tame el lector que ilustre lo que est
cambiando con una pequea an&cdota. 'a importancia de la historia reside
realmente en su misma normalidad. Un d"a del ao pasado utilic& uno de los
cuestionarios de mi empresa para medir las caracter"sticas organizacionales de una
unidad de 6G- en >an Eos& :alifornia. Al final del d"a comet" la equivocaci!n de
prometer volver al cabo de una semana con los resultados. *so supon"a poco tiempo
para hacer llegar los datos de Biladelfia donde ser"an analizados y desde donde me
enviar"an los resultados. *l anlisis se complet! la noche antes de que yo regresara a
>an Eos&. ,urante la noche los resultados me fueron enviados por fa$ a mi hotel en
:onnecticut y los obtuve cuando me desped"a del hotel. *studi& los datos durante el
camino hacia el aeropuerto y durante otro par de horas en el avi!n. Hacia la mitad
del vuelo comprend" la significaci!n de los resultados.
*staba en un ,:M0Q que volaba a SS< Cm por hora a una altitud de 00.VQQ m.
-ientras cruzbamos a gran velocidad el pa"s a gran altura llam& a mi oficina de 'a
Eolla :alifornia. (,iana dije necesito unos diagramas. 7-e los podr"as hacer9) (2or
supuesto contest! ,iana. ,"game lo que necesita.) 'os diagramas que ella cre! en el
ordenador me fueron transmitidos por fa$ a mi hotel en >an Eos& y llegaron antes de
que yo lo hiciera. *ste incidente que no tiene nada de e$cepcional es una perfecta
ilustraci!n de la manera en que la tecnolog"a ha creado un mundo sin fronteras y
cada vez ms una econom"a sin fronteras. >encillamente tanto si se est dentro de
un pa"s como si se est entre diferentes naciones la distancia y el tiempo son cada
vez menos importantes. *l resultado es que todo el mundo ha perdido o perder la
protecci!n que la distancia y el tiempo le proporcionaban. :ada vez ms ya no
importa en realidad d!nde se trabaja. *sto da lugar a un mayor n#mero de
oportunidades y a una mayor competencia. *n una econom"a sin fronteras se puede
llegar a nuevos clientes1 pero con la misma facilidad accedern los competidores a
nuestros clientes. *l mundo ha cambiado y el cambio es permanente. 'a zona de
comodidad est siendo sustituida cada vez ms por un peligro interminable. A su
vez los gestores de tiempo de paz personas que estn muy c!modas en unas
condiciones estticas tendrn que aprender a convertirse en l"deres de tiempo de
guerra personas que se adhieren a un cambio importante porque en la turbulencia
ven muchas ms oportunidades que amenazas. ,esafortunadamente muchos
gestores de tiempo de paz no querrn hacer un cambio tan brusco y tendrn que ser
sustituidos. 'as condiciones de tiempo de paz no son propicias para generar l"deres
de tiempo de guerra. *n tiempo de paz las personas no tienen la oportunidad de
rectificarse en la piedra de esmeril que les ensea a no temer al cambio y a optar por
una elecci!n correcta aunque dif"cil. 'a pobreza emocional o el deseo de l"deres
resulta de las condiciones del cambio de la crisis y de la urgencia que yo denomino
(tiempo de guerra). *n la perturbaci!n de las condiciones de tiempo de guerra
cuando el mundo causa miedo y el futuro es incierto cuando la gente tiene miedo
terror presentimientos y est agotada las personas sienten la necesidad emocional
de tener un l"der una persona en quien puedan confiar y con quien quieran llegar a
un compromiso emocional. 'os l"deres evocan cone$iones emocionales en sus
seguidores s!lo en la medida en que &stos est&n emocionalmente necesitados.
"o ?ue los lderes hacen en tiempo de guerra
:uando e$amino las organizaciones que estn luchando con las transiciones
turbulentas actuales encuentro seis cosas que los l"deres deben hacer que parecen
especialmente cr"ticas para crear un sentido de fuerte liderazgo y alcanzar el &$ito.
'os l"deres deben +0. definir la actividad de la empresa +3. crear una estrategia
decisiva +4. comunicar con persuasi!n +5. comportarse con honradez +<. respetar a
los dems y +@. actuar. ,efinir la actividad de la empresa 'a cuesti!n ms importante
en cualquier organizaci!n ha de ser (7cul es la actividad de nuestra empresa9). 'a
respuesta a esta pregunta determina lo que la organizaci!n debe hacer... y lo que no
debe hacer. *n las econom"as sin fronteras rpidamente cambiantes la pregunta
debe ser considerada de nuevo a menudo debido a que la respuesta puede cambiar
rpidamente. ,eterminar la actividad de la empresa es el primer paso para
establecer prioridades. *s &sta una importante responsabilidad del liderazgo porque
sin prioridades los esfuerzos se malogran y se consigue poco. 'os mejores l"deres
definen claramente la misi!n de la organizaci!n y s!lo intervienen en lo que ms
importa. *n la competencia de tiempo de guerra los l"deres deben aprovechar con
habilidad el sentido natural de premura que surge de las amenazas e$ternas y
utilizarlo para reforzar continuamente la indispensable concentraci!n de la atenci!n
en hacer lo que importa. 'levar a cabo la misi!n a pesar de los factores en contra
alcanzar los objetivos en la actividad de la empresa: eso es lo que une a la gente con
un compromiso para el bien de todos. *l mejor liderazgo formula la misi!n y los
valores de la organizaci!n de manera que a los miembros les resulte trascendente:
los objetivos de la empresa se transmutan y la vulgaridad del trabajo ordinario se
convierte en objetivos ms altos que merecen esfuerzos heroicos e incluso
sacrificios. Un ejemplo relatado por Grian ,umaine en (72or qu& trabajamos9)
+Bortune 3@ de diciembre de 0OO5
p. 0O@. habla de la diferencia entre tres albailes: *n los d"as de las torres envueltas
en la niebla doncellas afligidas y caballeros valientes un joven que bajaba por un
camino se encontr! con un cantero que golpeaba con fuerza una piedra con martillo
y cincel. *l muchacho le pregunt! al cantero que parec"a frustrado y enojado: (78u&
ests haciendo9) *l cantero le respondi! con voz dolorida: (*stoy tratando de dar
forma a esta piedra y es un trabajo agotador). *l joven continu! su viaje y pronto se
encontr! con otro hombre que cincelaba una piedra parecida y que no parec"a ni
enojado ni feliz. (78u& ests haciendo9) le pregunt! el joven. (*stoy dando forma a
una piedra para hacer un edificio). *l joven sigui! su camino y no mucho despu&s
encontr! un tercer cantero que labraba una piedra pero este trabajador cantaba
alegremente mientras trabajaba. (78u& ests haciendo9) le pregunt! el joven. *l
cantero sonri! y replic! (*stoy construyendo una catedral). :rear una estrategia
decisiva :orresponde al liderazgo crear una estrategia que permita a la organizaci!n
triunfar crecer prosperar y vencer a la competencia. *n una econom"a sin fronteras
la pregunta (7cul es nuestra estrategia y cules son las estrategias de nuestros
competidores9) ,ebe como la pregunta (7cul es nuestra actividad fundamental9)
formularse y responderse a menudo porque la estrategia tiene que derivarse de la
realidad competitiva de la empresa. 'a estrategia es conceptual1 una estrategia
decisiva debe designar con e$actitud lo que la organizaci!n har mejor que ninguna
otra con el fin de ser la escogida por el cliente. 2ara que la estrategia tenga &$ito
hay que prever crear y orientar el cambio y crear el compromiso en los miembros de
la organizaci!n. ,ebe ser tan posible ingeniosa audaz y factible que en s" misma
genere la convicci!n de que aunque el viaje sea arduo valdr la pena emprenderlo
porque la estrategia ha creado una importante ventaja competitiva. ,efinir la
actividad de la empresa de manera sagaz y prudente y crear una estrategia
convincente para vencer son factores cr"ticos desde el punto de vista de persuadir a
las personas de que ellas tienen l"deres reales y de que se alcanzar el &$ito.
:omunicar con persuasiYn 'os l"deres saben que la confianza es una ventaja
competitiva en el mundo de la competencia de confrontaci!n. *n el fondo la
confianza es una cuesti!n de predecibilidad. 'as personas con f"an unas en otras
cuando se les dice que algo va a suceder y sucede. Un cambio importante por
consiguiente siempre amenaza la confianza y en consecuencia en definitiva
amenaza la confianza en el liderazgo. 'a comunicaci!n ineficaz o no e$istente
especialmente en tiempo de guerra da por resultado un enorme aumento de la
desconfianza la confusi!n y el cinismo y un gran debilitamiento de la moral de la fe
en la organizaci!n y de la confianza en el liderazgo. Nse es el motivo de que la
necesidad de la comunicaci!n persuasiva sea especialmente cr"tica en pe r"o dos de
una amenaza importante y de cambios. ,urante los per"odos de cambio importante
la mayor"a de las organizaciones env"an demasiadas comunicaciones porque quieren
evitar todas las consecuencias negativas que resultan cuando las personas no saben
lo que va a sucederles. 2ero cuando se env"an demasiados mensajes o el nivel de
ansiedad es alto no se consigue gran cosa. 2or consiguiente las organizaciones
tienen que limitar el n#mero de sus comunicaciones y simplificar los mensajes que
env"an. 'os l"deres deben decidir cules son los pocos informes que las personas
necesitan realmente conocer y esos pocos deben ampliarse y e$presarse mucho
ms simple y repetidamente de lo que nadie podr"a imaginar que fuera necesario. A
cuando los objetivos consisten en reducir la ansiedad y aumentar el compromiso con
el l"der y la misi!n la comunicaci!n ms eficaz es la que se hace personalmente y en
forma de dilogo. :omportarse con honradez >in honradez la confianza no se logra
nunca. 'os mejores l"deres son transparentes: hacen lo que dicen1 predican con el
ejemplo. 'as personas creen en ellos porque act#an en l"nea con los valores que
adoptan. =o juegan al maquiavelismo de la manipulaci!n y la duplicidad. *n ese
sentido son sencillos. 'a honradez creo yo reside en parte en la valent"a personal.
;equiere ser veraz con uno mismo as" como con los dems desde el punto de vista
de lo que es genuinamente valorado y lo que se considera importante. :omportarse
con honradez tambi&n significa ser coherente en las elecciones y modos de proceder.
Adems de valent"a los l"deres deben tener cierta certidumbre acerca de la direcci!n
que tienen que tomar y de qu& camino elegir. A su vez esto requiere que los l"deres
tengan una clara convicci!n acerca de los valores y una firmeza de prop!sito para
distinguir entre lo correcto y lo err!neo entre la sabidur"a y la tonter"a. ;espetar a
los demXs *l mejor l"der no desperdicia la inteligencia de las dems personas. 'os
l"deres necesitan poseer un sentido esencial de la confianza que les permita sentirse
c!modos cuando reciben aportaciones incluso el desacuerdo de los dems. Aunque
los mejores l"deres suelen estar notablemente informados especialmente acerca de
la visi!n de conjunto no son ni unos pobres hombres ni unos /enghis Ihans ni
humildes ni arrogantes. :omo consecuencia no creen que sea degradante necesitar
la aportaci!n de otras personas. 'os l"deres eficaces de tiempo de guerra requieren
la aportaci!n de todo el que interviene. 2refieren el debate vigoroso antes de tomar
decisiones aunque una vez que han tomado una decisi!n e$igen la coincidencia
e$igen que los dems act#en con entusiasmo en l"nea con la decisi!n tomada
aunque antes se hubieran opuesto a ella. *n la actualidad los subordinados en todos
los niveles de una organizaci!n poseen e$periencia conocimientos y destrezas que
podr"an e$poner si sus l"deres fueran psicol!gicamente capaces de (escuchar).
*scuchar a los dems lo mismo que delegar en ellos no es una cuesti!n de
procedimiento. *s en cambio una cuesti!n de respeto. Actuar *l directivo de tiempo
de paz es como un oficial de abastecimientos que entiende mucho de planificaci!n y
log"stica tareas en las que la gente trabaja con ah"nco pero en las que nadie resulta
herido. 2or el contrario en tiempo de guerra los l"deres deben ser capaces de
considerar la realizaci!n de lo insoportable. *l liderazgo en tiempo de guerra es
dif"cil: implica acciones en las que alguien ser herido e incluso morir con el fin de
que el grupo en su conjunto viva. +(;esultar herido) y (morir) se refieren aqu" a los
cambios tales como los despidos la reducci!n del tamao de la empresa la venta o
el cierre de unidades no rentables y la fusi!n y absorci!n de otras organizaciones.. *l
liderazgo en tiempo de guerra por consiguiente requiere fuerza de carcter
autodisciplina valor y desviaci!n respecto de lo que muchos creen que los directivos
de tiempo de paz no necesitan. 'a labor de los l"deres consiste en inspirar confianza
en las personas que estn atormentadas por la duda. *n tiempo de guerra cuando
las condiciones son ambiguas y las decisiones son dif"ciles los l"deres deben decidir
elegir y actuar. :omprenden que cuando no act#an son considerados como indecisos
y d&biles y esto aumenta la sensaci!n de ansiedad impotencia e inseguridad de las
personas. :uando los dems dudan de la aptitud de la confianza o de la eficacia del
l"der la misi!n se sabotea. As" los l"deres tienen que ser percibidos como personas
valerosas que actuarn y como personas que creen que el cambio crea ms
oportunidades que amenazas. 6ncluso aunque los l"deres deben permanecer en un
estrecho contacto con la realidad deben tambi&n ser optimistas.
El liderazgo psicolgico
2sicol!gicamente los l"deres lideran porque convencen a los dems de que ellos
conocen las cuestiones mejor que ninguna otra persona. 'a gente les sigue porque
ellos hablan de soluciones con convicci!n persuasiva irradian confianza cuando los
dems se sienten inseguros y act#an con decisi!n. *n la actualidad y mucho ms
en el futuro los l"deres tienen que convencer a las personas de que enfrentarse con
el cambio interminable no solamente es necesario sino que tambi&n tendr como
consecuencia algo que ser mejor. 'as personas son l"deres en tanto que crean
seguidores. *l liderazgo en definitiva es un v"nculo emocional algunas veces
incluso es un compromiso apasionado entre los seguidores el l"der y los objetivos. *l
liderazgo es diferente de otras relaciones por cuanto los l"deres generan esperanza y
convicci!n en los seguidores. >on personas a quienes los dems perciben como
capaces de hacer las cosas mejor. A nivel emocional los l"deres crean seguidores
porque generan:
Confianza en las personas que estaban asustadas.
Certidumbre en las personas que vacilaban.
6ccin donde e"ista vacilacin.
+uerza donde haba debilidad.
'ericia donde haba confusin.
:alenta donde haba cobarda.
)ptimismo donde haba cinismo.
Conviccin de que el futuro ser# meor. 2or #ltimo los l"deres lideran porque crean
un compromiso apasionado en otras personas para seguir su estrategia y triunfar. Al
final el liderazgo no es intelectual ni cognoscitivo: es emocional.
Captulo 10
Una receta para la preparaci!n de aglutinante
-a&id 12 Noer
,avid -. =oer es director general adjunto para capacitaci!n y educaci!n del :entro
para el 'iderazgo :reativo con responsabilidad en todo el mundo por las actividades
de capacitaci!n y educativas del centro. Ha escrito cuatro libros: Healing the
Founds -ultinational 2eople -anagement Ho? to Geat the *mployment /ame y
EobCeeping. -ientras el contrato impl"cito habitual de trabajo entre el individuo y la
organizaci!n contin#a desenmarandose muchos de nosotros luchamos con las
cuestiones bsicas tales como el modo de liderar motivar y planear en este nuevo
ambiente ine$plorado donde nos guste o no todos somos empleados temporales. 'a
cuesti!n e$presada cada vez ms es (despu&s de todos los despidos las jubilaciones
anticipadas la reducci!n del tamao y la reestructuraci!n 7cul es el aglutinante
que mantiene unida la organizaci!n9). 'a b#squeda de ese aglutinante es quiz la
investigaci!n ms acuciante con la que se enfrentan las organizaciones actuales. Un
v"vido ejemplo contemporneo puede encontrarse en la angustia de un ejecutivo al
que denominaremos >teve y sus subordinados directos. >teve el presidente de una
organizaci!n de fabricaci!n y ventas de tamao medio y alta tecnolog"a y su equipo
luchaban con lo que finalmente confesaron ser un cambio permanente a una
situaci!n que ellos denominaban la nueva realidad. 'a magnitud de esta nueva
realidad se hab"a filtrado en la conciencia colectiva del grupo de >teve hasta que
como un fluido en sus pulmones casi les ahog!. K=o era el suyo un equipo felizL *l
marco de su nueva realidad que hab"a sido e$presado con palabras muy concisas y
personales fue e$puesto en dos trozos de papel que fueron fijados en la pared.
Hab"a seis puntos:
0. .Los despidos continuar#n./ $sto si!nificaba que continuaran .sacando/ a sus
ami!os y cole!as e introducindolos en el futuro. 4e hecho, no podan predecir
un final a esa situacin.
3. .&i siquiera nuestros puestos de trabao est#n se!uros./ 0aba dos ttulos debao
de este punto principal- .el que hace uso de la espada muere por la espada/, que
resuma un enr!ico debate acerca de su cultura de reduccin de costes, y
.todos somos temporales/.
4. .$l anti!uo sistema ha muerto./ La relacin de la persona con la or!anizacin
que la mayora de ellos haban interiorizado era que la obli!acin del .buen/
empleado era adaptarse y comportarse de acuerdo con las re!las y normas
or!anizacionalmente sancionadas, y la obli!acin del .buen/ empleador era
cuidar del .buen/ empleado durante una carrera profesional de cuarenta a8os.
5. .&o somos felices campistas./ Cada uno de los miembros del equipo admita
sentir cierta combinacin de enoo, ansiedad y frustracin.
<. .9a no sabemos cmo !estionar./ $l !rupo lle! a la conclusin de que
necesitaban dos conuntos muy distintos de destrezas para ayudar a cambiar por
completo su or!anizacin- aptitudes para ayudar a los empleados a sacudirse los
efectos debilitadores de .la enfermedad del superviviente de los despidos/ y las
destrezas necesarias para liderar un personal liberado. $ran muy diferentes de
las destrezas requeridas en el pasado.
@. .%e nos ha acabado el a!lutinante./ &in!una sustitucin era evidente para el
!rupo en esa poca para lo que ellos caracterizaban como el .a!lutinante/ que
mantena unida a la anti!ua or!anizacin.
Bue este #ltimo punto la falta de aglutinante el que hizo que un miembro del equipo
se (desaglutinara). ,e su lamento se hacen eco los corazones de muchos l"deres
organizacionales: (Ktodo aquello por lo que nos esforzamos con tanto ah"nco en
construir aqu" se ha desintegradoL) dej! escapar impulsivamente. (7,!nde est la
lealtad en este nuevo contrato de trabajo9 7:!mo podemos manejar un puado de
mercenarios9) *l dolor sentido por el equipo de >teve era real y la frustraci!n que
e$perimentaban es compartida cada vez ms por muchos l"deres organizacionales
que triunfaron con arreglo al contrato (antiguo) donde los individuos pon"an su
autoestima y sentido de la pertinencia en la cmara acorazada organizacional y la
organizaci!n respond"a cuidando de ellos durante una carrera profesional que duraba
toda la vida. 'a dignidad personal las ideas acerca de lo que constitu"an la lealtad y
la motivaci!n y los conceptos de liderazgo se forjaron bajo un paradigma muy
diferente de aquel que ahora rige. 'o que les llev! all" no les mantendr a ellos o a
sus organizaciones all". >in embargo es muy dif"cil marcharse. %al como dijo un
director general ('os perros viejos quiz puedan aprender nuevas habilidades Kpero
es muy dif"cilL K'as viejas habilidades son las que nos permitieron ser perros viejosL)
'a tarea fundamental es la de eliminar el viejo aglutinante que era e$terno y se
aplicaba de arriba abajo y reemplazarlo con un nuevo adhesivo que sea interno y
autoadministrado. *l viejo aglutinante estaba compuesto de generosidad jerarqu"a
burocracia +en el sentido positivo de esta palabra tergiversada. y movilidad hacia
arriba. 'a lealtad equival"a a adaptarse y la principal propiedad del adhesivo era el
paternalismo aplicado. :on el fin de producir un nuevo aglutinante debemos
entender cinco puntos bsicos:
0. La motivacin y el compromiso no est#n irrevocablemente li!ados al empleo de
por vida, a la lealtad or!anizacional ni a la adaptacin.
3. $s posible en realidad, es esencial para la supervivencia realizar un e"celente
trabao al servicio de los dem#s sin una !aranta de empleo de por vida y sin
poner todos los huevos 3sociales, emocionales y econmicos5 en la misma cesta
or!anizacional.
4. $l compromiso y la productividad or!anizacionales no disminuyen por la lealtad a
uno mismo, al equipo y a la profesin.
5. $l lideraz!o es muy diferente en un personal liberado que se ha desembarazado
del miedo, las falsas esperanzas de ascensos o las distracciones de la poltica y
de tratar de impresionar al efe.
<. Cuando las personas permanecen en una relacin personal porque as lo eli!ieron
y saben que no tienen la opcin sin culpa de abandonar, cuando los ercitos
est#n compuestos de voluntarios y no de reclutas y cuando las personas eli!en
permanecer en una or!anizacin a causa del trabao y de los clientes, sabiendo
que pueden no permanecer durante toda una carrera profesional, tienden a ser
mucho m#s productivas y a estar m#s comprometidas. ;ste es quiz# el
aprendizae m#s profundo, al cual yo denomino la paradoa de la libertad. La
paradoa de la se!uridad en el puesto de trabao es que cuando las personas
eli!en permanecer por razones correctas 3el trabao y el cliente5, en oposicin a
razones errneas 3falsas esperanzas de se!uridad en el puesto de trabao5, <su
se!uridad en el puesto de trabao tiende a aumentar=
A veces cuando trabajo con l"deres organizacionales en su b#squeda de este esquivo
nuevo aglutinante cierro los ojos e imagino un gran caldero de aglutinante en medio
de la sala de conferencias. * imagino que la receta podr"a ser algo as":
Llenar el caldero de a!lutinante con a!ua potable, pura y clara de espritu humano
puro.
'oner especial cuidado en no contaminar con ideas preconcebidas ni con un e"ceso
de control.
Llenar lentamente. 6dvirtase que el caldero slo se llena desde el fondo hacia
arriba. <$s imposible llenarlo desde arriba hacia abao=
6!itar a partes i!uales el enfoque de cliente y la satisfaccin y or!ullo por el buen
trabao.
Calentar hasta hervir y mezclar con una !enerosa porcin de diversidad, una parte
de autoestima y otra parte de tolerancia.
68adir responsabilidad.
0ervir a fue!o lento hasta que espese, removiendo con un lideraz!o compartido y
unos obetivos claros.
%azonar con un poquito de humor y una pizca de aventura.
4ear enfriar, !uarnecer lue!o con una capa de valores fundamentales.
%ervir cubriendo todas las casillas del or!ani!rama, prestando particular atencin a
los espacios en blanco. Con la aplicacin apropiada, las casillas desaparecen y todo
lo que puede verse es productividad, creatividad y servicio al cliente. *sto es
solamente una receta. :ada organizaci!n debe encontrar la suya. A debe hacer su
propia cocci!n. *l nuevo aglutinante no est disponible en las estanter"as de ning#n
almac&n.
Parte III
Aprender a liderar para maEana
Captulo 1F
'os tres papeles que desempea el
l"der en el nuevo paradigma
tephen 42 Co&ey
>tephen ;. :ovey es fundador y presidente del :entro :ovey para el 'iderazgo que
trabaja con ms de la mitad de las <QQ empresas de Bortune as" como con millares
de organizaciones medianas y pequeas de los *stados Unidos y de todo el mundo.
:ovey es el autor de %he >even Habits of Highly *ffective 2eople del que se
vendieron ms de cinco millones de ejemplares y est siendo publicado en ms de
treinta pa"ses y en veintis&is lenguas. *ntre sus otros libros ms vendidos figuran
2rincipleM:entered 'eadership y Birst %hings Birst. *l l"der del futuro el del pr!$imo
milenio ser el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en los
principios. :rear tal cultura en una empresa en el gobierno en la escuela en el
hospital en la organizaci!n no lucrativa en la familia o en otra organizaci!n ser un
reto tremendo e interesante en esta nueva era y s!lo lo lograrn los l"deres ya sean
los que surjan o los ya e$pertos que tengan la visi!n la valent"a y la humildad de
aprender y crecer constantemente. 'as personas y organizaciones que se apasionen
por aprender aprender porque est&n en condiciones de escuchar ver las tendencias
que surgen percibir y prever las necesidades del mercado evaluar los &$itos y
equivocaciones del pasado y absorber las lecciones que la conciencia y los principios
nos ensean por mencionar s!lo unos cuantos modos tendrn una influencia
duradera. *sa clase de l"deres no se opondr al cambio: lo adoptar.
!n mundo de aguas bra&as
*l mundo ha cambiado de un modo muy profundo. *ste cambio contin#a sucediendo
en torno a nosotros constantemente. *s un mundo de aguas bravas. 'a revoluci!n de
los consumidores se ha acelerado enormemente. 'a gente est mucho mejor
informada y es ms consciente. Act#an fuerzas mucho ms dinmicas y
competitivas. 'as normas de calidad se han hecho ms rigurosas especialmente en
el mercado mundial hasta el punto de que no hay manera de engaarlo. 8uiz sea
posible sobrevivir en un mercado local sin cumplir estas normas quiz incluso en un
mercado regional pero ciertamente no en un mercado mundial. *n todos los sectores
empresarial oficial sanitario social o no lucrativo el mercado est e$igiendo que las
organizaciones se transformen. ,eben ser capaces de producir servicios y
mercanc"as y de entregarlos de un modo rpido cordial y fle$ible y en un r&gimen
constante que satisfaga las necesidades tanto de los clientes internos como la de los
e$ternos. 2ara ello se requiere un personal al que no s!lo se le permita aportar toda
su creatividad y talentos sino que se le faculte aliente y recompense por hacerlo as".
Aunque decenas de millares de organizaciones estn profundamente implicadas en
las iniciativas de calidad ideadas para producir esos resultados la transformaci!n no
se logra. *l motivo fundamental de que la mayor"a de las iniciativas sobre la calidad
no den resultado es el de la falta de confianza en la cultura: en las relaciones entre
las personas. ,el mismo modo que no se puede falsificar la calidad de clase mundial
tampoco es posible falsificar un alto grado de confianza. %iene que salir de la
honradez. %engo ms fe en lo que la econom"a mundial est haciendo para impulsar
la calidad que en cualquier otro factor. =os est enseando que los principios tales
como la delegaci!n de facultades la confianza y la honradez controlan en definitiva
los resultados efectivos que buscamos. 'os l"deres ms eficaces son en primer lugar
modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en los principios. >e han dado
cuenta de que todos estamos sujetos a las leyes naturales o a los principios rectores
que obran independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos. =uestra
eficacia se funda en el alineamiento con estos principios inviolables: las leyes
naturales de la dimensi!n humana que son simplemente tan reales y tan invariables
como en la dimensi!n f"sica son las leyes de la gravedad. *stos principios estn
entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada y constituyen las ra"ces de toda
organizaci!n que ha perdurado. *n la medida en que reconozcamos y vivamos en
armon"a con los principios bsicos tales como la imparcialidad el servicio la
equidad la justicia la integridad la honradez y la confianza avanzaremos hacia la
supervivencia y la estabilidad por una parte o bien hacia la desintegraci!n y
destrucci!n por otra. 'os principios son leyes naturales evidentes sin necesidad de
demostraci!n que no requieren confirmaci!n e$terna. *n realidad el mejor modo de
darse cuenta de que un principio tiene esas caracter"sticas es tratar de imaginar un
mundo o para el caso cualquier sociedad organizaci!n o familia eficaz y duradera
que se base en su opuesto. 'os principios correctos son como las br#julas: siempre
sealan el camino. =o cambian ni se desv"an y si sabemos c!mo interpretarlos no
nos perderemos ni nos confundiremos ni nos engaarn las voces y los valores
opuestos. 2roporcionan la verdadera orientaci!n a nuestras vidas cuando navegamos
por las (corrientes) de nuestros ambientes. As" vemos que un n#cleo invariable
centrado en los principios es la clave para poseer la confianza la seguridad el
poder la orientaci!n y la sabidur"a para cambiar el modo en que abordamos las
necesidades y oportunidades cambiantes que nos rodean. 2or consiguiente el primer
papel que tiene que desempear el l"der es el de un modelo de liderazgo centrado en
los principios. >iempre que una persona o una organizaci!n se centra en los
principios se convierte en un modelo en un ejemplo para otras personas y
organizaciones. *s esa clase de modelo esa clase de carcter competencia y acci!n
lo que produce la confianza entre las personas lo que hace que se identifiquen con
este modelo y sean influidas por &l. *l modelo pues es una combinaci!n de
carcter +qui&n es uno como persona. y competencia +lo que uno puede hacer..
*stas dos cualidades representan las posibilidades del l"der. 2ero cuando realmente
se realizan esas posibilidades cuando junto al carcter se pone la acci!n uno ha
logrado ser un modelo.
"os tres papeles ?ue desempeEa un lder
72ara qu& pues sirve como modelo el l"der centrado en los principios9 >ugiero que
el liderazgo puede dividirse en tres funciones o actividades bsicas: e$plorar
posibilidades alinear y delegar facultades. *$ploremos por turno cada una de estas
funciones. *$plorar posibilidades 'a esencia y la fuerza de la e$ploraci!n se
encuentran en una visi!n y misi!n convincentes. 'a e$ploraci!n se refiere al sentido
ms amplio de futuro. :onsigue estimular la cultura e infundirle un prop!sito
tremendo y trascendente. 2ero 7en relaci!n a qu&9 *n relaci!n a satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y de otras personas con inter&s en la empresa. 'a
e$ploraci!n de posibilidades pues une nuestro sistema de valores y visi!n a las
necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a trav&s
de un plan estrat&gico. A esto lo denomino el camino estrat&gico. Alinear 'a segunda
actividad del l"der es alinear. :onsiste en asegurar que nuestra estructura
organizacional los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos ellos a
llevar a cabo nuestra misi!n y visi!n de satisfacer las necesidades de los clientes y
otras personas interesadas en la empresa. =o obstaculizan la misi!n no compiten
con ella y no la dominan. *stn all" solamente para un prop!sito: contribuir a ella.
:on mucho la mayor potenciaci!n del principio de la alineaci!n tiene lugar cuando
nuestra gente est en alineaci!n con nuestra misi!n visi!n y estrategia. :uando las
personas comprenden perfectamente las necesidades cuando comparten un
compromiso profundo para llevar a cabo la visi!n cuando se les invita a crear y a
mejorar continuamente las estructuras y sistemas que satisfarn las necesidades
entonces tenemos la alineaci!n. >in estas condiciones humanas no podemos tener
una calidad de clase mundial: lo #nico que tendremos sern programas frgiles. 2or
#ltimo tenemos que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial
pero que las personas son las que programan. ,elegar facultades 'a tercera
actividad de un l"der es la delegaci!n de facultades. 78u& significa eso9 'as personas
tienen un enorme talento ingenio inteligencia y creatividad. 'a mayor"a de estas
cualidades se hallan en estado latente. :uando se tiene una verdadera alineaci!n
hacia una visi!n com#n y una misi!n com#n empezamos a llevar a cabo
conjuntamente la misi!n con esas personas. *l prop!sito individual y la misi!n estn
mezclados con la misi!n de la organizaci!n. :uando estos prop!sitos se superponen
se crea una gran sinergia. >e enciende un fuego dentro de las personas que liberan
su talento ingenio y creatividad latentes para hacer cualquier cosa que sea
necesaria y coherente con los principios en los que se est de acuerdo para realizar
sus valores visi!n y misi!n comunes para servir a los clientes y a las dems
personas con inter&s en la empresa. *sto es lo que entendemos por delegaci!n de
facultades. 2ero luego tenemos que estudiar qu& es lo que sucede. 7:ules son los
resultados9 7*stamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y de
las dems personas con inter&s en la empresa9 'os datos y la informaci!n que
indican si estas necesidades estn siendo o no verdaderamente satisfechas deben
ser facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedido facultades
dentro de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesarias correcciones
de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga falta para llevar a cabo la
misi!n y satisfacer las necesidades.
!n nue&o paradigma de liderazgo
*stos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir de modelo
e$ploraci!n de posibilidades delegaci!n y alineaci!n de facultades representan un
paradigma diferente de la opini!n habitual sobre la direcci!n. *$iste una diferencia
muy significativa entre direcci!n y liderazgo. Ambas son funciones trascendentales y
debido a que lo son es cr"tico comprender en qu& consiste su diferencia de manera
que no confundamos una con otra. *l liderazgo centra la atenci!n en hacer las cosas
apropiadas1 la direcci!n centra su atenci!n en hacer las cosas bien. *l liderazgo se
asegura de que las escaleras por las que subimos se apoyen contra la pared
apropiada1 la direcci!n se asegura de que subamos las escaleras del modo ms
eficaz posible. 'a mayor"a de los directivos y ejecutivos act#an dentro de los
paradigmas o modos e$istentes de pensamiento. 2ero los l"deres tienen el valor de
poner de manifiesto esos paradigmas de determinar las suposiciones y motivaciones
subyacentes y de ponerlos en cuesti!n preguntando (7todav"a es cierto esto9) 2or
ejemplo:
$n la atencin sanitaria, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin
de que la medicina debe centrarse en el dia!nstico y en el tratamiento de la
enfermedad. 6l!unas escuelas de medicina hoy ni siquiera ense8an nutricin aunque
un tercio de todos los c#nceres est#n relacionados con la nutricin y dos tercios de
todas las enfermedades est#n li!adas al estilo de vida. %in embar!o, la comunidad
mdica si!ue el camino del dia!nstico y del tratamiento de la enfermedad. 6firman
que se ocupan de todo el conunto la salud y el bienestar de las personas, pero
tienen un paradi!ma de tratamiento. 6fortunadamente, unos nuevos lderes est#n
creando m#s alternativas con la medicina preventiva. $n el derecho, los nuevos
lderes podran poner en cuestin la suposicin de que donde meor se practica el
derecho es en los tribunales utilizando los liti!ios de confrontacin consistentes en
!anar o perder. 'odran pasar al uso de la siner!ia y a la idea de que todos !anar#n
para impedir y zanar las disputas. La resolucin alternativa de las disputas suele
acabar en un compromiso. Los nuevos lderes buscar#n las opciones de .o todos
!anan o no hay trato/ que conducen a la siner!ia. ;sta es al!o m#s que
cooperacin- consiste en crear meores soluciones. 7equiere escuchar con empata y
valenta para e"presar nuestros puntos de vista y opiniones de manera que
muestren respeto por los puntos de vista de las otras personas. 4e la verdadera
interaccin sur!en las percepciones sinr!icas. $n los ne!ocios, los nuevos lderes
pondr#n en cuestin la suposicin de que la .satisfaccin total del cliente/
representa la tica definitiva del servicio. %e desplazar#n hacia la satisfaccin total
de todo el que tiene inters en la empresa, atendiendo a todo el que ten!a inters
por el "ito de la e"plotacin y tomando decisiones que beneficien a todas esas
personas. 'ara !enerar esta nueva manera de pensar, los lderes tienen que crear un
nuevo conunto de destrezas de siner!ia. ;sta procede de un modo natural de la
calidad de la relacin- de la amistad, de la confianza y del amor que une a las
personas.
>i podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergia con la nueva
manera de pensar en cuanto a la interdependencia dispondremos del medio
perfecto para lograr la ventaja competitiva. :uando se tiene la manera de pensar y
el conjunto de destrezas se crean estructuras sistemas y procesos eficaces que
estn alineados con nuestra visi!n y misi!n. :ada organizaci!n est perfectamente
proyectada y alineada para obtener los resultados que obtiene. >i se desea lograr
resultados diferentes se necesita una nueva manera de pensar y un nuevo conjunto
de destrezas para crear soluciones sin&rgicas. *s simplemente un ego"smo
inteligente tener presentes a todas las personas que tienen inter&s en la empresa
cuando se toman decisiones porque somos muy interdependientes.
GHuiCn es el lder del futuroI
*n muchos casos el l"der del futuro ser el mismo que el l"der del presente. =o habr
ning#n cambio de personal sino ms bien un cambio interno: la persona se convierte
en el l"der del futuro mediante una transformaci!n de dentro afuera. 78u& es lo que
impulsa a los l"deres a cambiar y a estar ms centrados en los principios9 :reo que la
principal fuente de cambio personal es el sufrimiento. *ste sufrimiento puede
proceder de la decepci!n el fracaso la muerte la perturbaci!n y ruptura de las
relaciones con la familia o los amigos el abuso de confianza la debilidad personal el
desaliento el aburrimiento la insatisfacci!n la falta de salud las consecuencias de
decisiones deficientes la soledad la mediocridad el temor el estr&s econ!mico la
inseguridad en el puesto de trabajo o la falta de equilibrio en la vida. >i no se
e$perimenta sufrimiento rara vez hay suficiente motivaci!n o humildad como para
cambiar. 'o ms frecuente es que sencillamente no se sienta esa necesidad. >in el
sufrimiento personal la gente tiende a estar demasiado profundamente instalada en
s" misma y en su mundo como para levantarse por encima de sus propios intereses o
de la pol"tica de las cosas corrientes tanto en el trabajo como en el hogar. :uando
las personas e$perimentan un sufrimiento personal tienden a estar ms abiertas a
un nuevo modelo de vida en el que los elementos comunes de la humildad y del
sacrificio personal conducen al cambio de dentro afuera centrado en los principios.
'a principal fuerza impulsora del cambio organizacional es la econom"a mundial. *l
nivel de calidad es ahora tan alto que a menos que hayamos delegado facultades en
el personal y tengamos un esp"ritu de asociaci!n con todos los que tienen inter&s en
la empresa no podremos competir tanto si trabajamos en el sector privado como si
lo hacemos en el sector p#blico o en el social. :uando nos enfrentamos a
competidores que piensan ms ecol!gicamente y ms interdependientemente al
final la fuerza de las circunstancias nos impulsar a ser humildes. *so es lo que est
impulsando la b#squeda de calidad el aprendizaje el rediseo de los procesos y
otras iniciativas. 2ero muchas de estas iniciativas no van lo suficientemente lejos. *l
cambio de mentalidad no es bastante grande. 'os intereses de todos aquellos que
tienen algo que ganar en la empresa deben ser tratados de un modo orquestado. D
nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir ser
humildes a causa del reconocimiento de los principios que en definitiva rigen. >er
humilde es bueno independientemente de la raz!n que nos impulse a ello. 2ero es
mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las circunstancias.
El lder del futuro6 una familia dentro de Cl
*l l"der del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor de alinearse
con ellos lo que e$ige un gran sacrificio personal. ,e esta humildad valent"a y
sacrificio procede la persona "ntegra. ,e hecho me gusta pensar en esta clase de
l"der como si tuviera toda una familia dentro de &l: la humildad y el valor son los
padres y la honradez su descendencia. 'a humildad y el valor los padres 'a
humildad dice: (=o soy quien manda: en definitiva los principios son los que rigen y
controlan). :omprende que la clave del &$ito a largo plazo es aprender a alinearse
con los principios del (norte verdadero). *so e$ige humildad porque la habitual
manera de pensar es (yo soy el que manda mi destino est en mis manos). *sta
manera de pensar conduce a la arrogancia: la clase de orgullo que llega antes de la
ca"da.
'os l"deres del futuro tendrn el valor de alinearse con los principios e ir contra las
tendencias naturales de las viejas suposiciones o paradigmas. >on necesarios un
valor y una resistencia tremendos para decir (voy a alinear mi sistema de valores
personales mi estilo de vida mi orientaci!n y mis hbitos con los principios
atemporales). *l valor es la cualidad de cada principio en su punto ms alto de
prueba. :ada virtud se prueba en definitiva al ms alto nivel. Aqu" es donde el valor
entra en juego. :uando hacemos frente directamente a un viejo enfoque
e$perimentamos el temor de arrancar un viejo hbito y sustituirlo por algo nuevo. 'a
honradez la descendencia ,el matrimonio de la humildad y el valor nace la
honradez. %odos queremos ser conocidos y recordados como hombres y mujeres
honrados. >er honrado significa integrarnos con los principios. 'os l"deres del futuro
deben ser hombres y mujeres honrados que interioricen estos principios. 'os l"deres
crecen en sabidur"a y cultivan un sentido de que e$isten oportunidades para todos.
>i se es honrado no se cae en un constante estado de comparaci!n con los dems.
=i se siente la necesidad de politiquear porque nuestra seguridad viene de dentro
de nosotros mismos. %an pronto como cambiamos la fuente de nuestra seguridad
todo lo dems fluye de ella. =uestra seguridad fuerza sabidur"a y orientaci!n
aumentan porque constantemente hacemos uso de la fuerza de estos principios a
medida que los aplicamos.
!na nota final
:ada vez somos ms penosamente conscientes del peligroso debilitamiento de
nuestra estructura social. 'as drogas las pandillas el analfabetismo la pobreza el
crimen la violencia y la desintegraci!n de la familia todo esto contin#a en una
espiral descendente. 'os l"deres del presente empiezan a reconocer que esos
problemas sociales ponen en peligro todos los aspectos de la sociedad. 'os l"deres
del futuro se dan cuenta de que las soluciones para estos problemas estn ms all
de los sectores de los que habitualmente se ha esperado que los resuelvan es decir
el gobierno y los sectores sociales. -i intenci!n no es la de criticar a estos sectores.
*n realidad creo que ellos ser"an los primeros en admitir que estn destinados a
fracasar sin una red ms amplia de personas que est&n dispuestas a echar una
mano.
*l problema es que en su conjunto se ha producido un acusado debilitamiento de la
responsabilidad que las vecindades comunidades iglesias familias e individuos
sienten hacia el voluntariado. Ha resultado demasiado fcil absolvernos de la res
ponsabilidad ante nuestras comunidades. :reo que es una responsabilidad de la
familia y que todo el mundo debe tener un sentido de administraci!n acerca de la
comunidad: cada hombre cada mujer y cada nio. ,ebiera e$istir cierto sentido real
de administraci!n en torno al servicio por parte de los j!venes especialmente de los
que estn en la edad ms idealista poco antes y poco despu&s de los veinte aos. *l
l"der del futuro ser un l"der en todos los campos de la vida especialmente de la vida
familiar. 'as enormes necesidades y oportunidades de la sociedad e$igen una gran
responsabilidad hacia el servicio. =o hay ning#n lugar donde este esp"ritu de servicio
pueda ser cultivado como en el hogar. *l esp"ritu del hogar y tambi&n el de la
escuela es el de preparar a los j!venes para salir y servir. >e supone que la gente ha
de servir. 'a vida es una misi!n no una carrera. %odo el esp"ritu de esta filosof"a debe
impregnar nuestra sociedad. :reo tambi&n que es una fuente de felicidad porque la
felicidad no se consigue directamente. 'lega solamente como un subproducto del
servicio. 2odemos obtener placer directamente pero es pasajero. 7:!mo pues
influimos en nuestros hijos hacia el esp"ritu de servicio y hacia la aportaci!n
significativa9 *n primer lugar debemos mirar hacia dentro y preguntarnos: 7>oy yo
un modelo de este principio de servicio9 7>e imagina mi familia que yo dedico mi
tiempo y mis aptitudes a servirles a ellos y a la comunidad9 *n segundo lugar 7me
he tomado tiempo para sumergirnos mi familia y yo en las necesidades de los dems
miembros de la comunidad con el fin de crear un sentido de visi!n acerca de c!mo
mi familia y cada uno de nosotros como individuos podemos realizar aportaciones
singulares y significativas para satisfacer esas necesidades +e$ploraci!n de
posibilidades.9 *n tercer lugar como l"der en mi hogar 7he alineado las prioridades y
estructuras de nuestra vida de manera que este deseo de servir sea apoyado y no
socavado9 2or #ltimo 7he creado las condiciones y oportunidades en el hogar que
faculten a mis hijos para servir9 7Bomento y apoyo el desarrollo de sus mentes y
talentos9 7Drganizo las oportunidades de servicio para toda la familia y hago todo lo
que puedo para crear un ambiente divertido en torno a esas actividades9 Aunque la
respuesta a cada una de estas preguntas sea negativa todos tenemos todav"a la
capacidad de decidir lo que ser nuestra vida a partir de hoy. *sta capacidad
inherente para elegir para crear una nueva visi!n para nosotros para escribir de
nuevo nuestra vida para empezar con un nuevo hbito o abandonar uno antiguo
para perdonar a alguien para pedir perd!n para hacer una promesa y mantenerla
en cualquier aspecto de la vida es ha sido siempre y siempre ser el momento de la
verdad para todo verdadero l"der.
Captulo 1J
Bormaci!n de l"deres tridimensionales
:ames D2 %olt
Eames B. Golt es presidente y fundador de *$ecutive ,evelopment Associates +*,A.
una importante firma de asesor"a especializada en el diseo de programas
personalizados de formaci!n de ejecutivos y desarrollo de liderazgo que apoyan
directamente la estrategia empresarial. Antes de fundar *,A Golt estuvo en `ero$
:orporation durante ms de diecis&is aos donde fue responsable para todo el
mbito de la empresa de la formaci!n de ejecutivos de la capacitaci!n para la
direcci!n y de la planificaci!n de la sucesi!n de ejecutivos. Golt es autor de *$ecutive
,evelopment: A >trategy for :orporate :ompetitiveness. (>e necesita ejecutivo para
llevar al siglo $$i a una empresa de las <QQ de Bortune. %iene que ser imaginativo
aut&ntico valiente y ciudadano del mundo. 'os adictos al trabajo no deben solicitar
este empleo.) >i apareciera un anuncio semejante en la secci!n de anuncios por
palabras de cualquier peri!dico dominical importante la respuesta de los aspirantes
a directores generales ser"a probablemente abrumadora. 2ero del sinn#mero de
res#menes y curr"culum vitae repletos de t"tulos universitarios pocos suponiendo
que hubiera alguno satisfar"an los requisitos del anuncio. -s bien los l"deres de las
empresas norteamericanas estn (perdidos en la acci!n). *n una &poca en la que el
liderazgo es ms decisivo que nunca para nuestra supervivencia hay una grave
escasez de personas cualificadas para llevar a una empresa al pr!$imo siglo. *sta
crisis no se limita a las empresas sino que afecta a todos los medios de acceso a la
sociedad. 2erturbadora e inc!moda con frecuencia no se e$presa pero yace en la
superficie del subconsciente. 'as ms recientes elecciones pol"ticas de los *stados
Unidos indican una fuerte manifestaci!n de este desencanto.
El retraso en la competiti&idad de Estados !nidos
Aunque la escasez de l"deres es una cuesti!n mundial el vac"o de liderazgo de los
*stados Unidos est subrayado por la espectacular reorganizaci!n de la econom"a
del mundo un mundo en que el cambio la inestabilidad y la impredecibilidad son las
constantes principales. 'as grandes empresas norteamericanas en otro tiempo los
gigantes econ!micos del mundo luchan hoy por su supervivencia. 'a furiosa
embestida de la competencia e$tranjera la tendencia hacia la desregulaci!n la
responsabilidad ambiental y social e incluso el escndalo son algunos de los factores
que han impulsado prcticamente a todas las empresas hacia un ambiente
profundamente emocional. 'as fuerzas del cambio incluida la competencia la
diversificaci!n la mundializaci!n y el progreso tecnol!gico han tenido su efecto en
una industria tras otra en los *stados Unidos. :onsid&rese que s!lo hace veinticinco
aos los *stados Unidos dominaban el 4< _ de la econom"a mundial. *n la
actualidad apenas llega al 3Q _. Hace solamente una generaci!n el Eap!n s!lo su
pon"a el 3 _ de la econom"a mundial. Hoy representa ms del 0Q _ en gran parte a
costa de los *stados Unidos. *l Eap!n ha acabado siendo el acreedor ms rico del
mundo y ahora los *stados Unidos gozan de la dudosa distinci!n de ser el deudor
ms grande del mundo. (,urante lo que queda de siglo escribe Eohn Iotter en %he
'eadership Bactor +0OSS p. 0<. probablemente continuaremos viendo un mundo
empresarial que tendr un aspecto fundamentalmente distinto del de los aos <Q y
@Q). Advierte adems que dentro de este paisaje irreconocible y tumultuoso e$iste
una necesidad cr"tica de liderazgo: ser un mundo de una intensa actividad
competitiva entre organizaciones muy complejas... ser un mundo en el que incluso
los mejores Zdirectivos profesionales[ sern ineficaces a menos que sepan tambi&n
liderar. *n general ser un mundo en el que para la gesti!n el factor liderazgo ser
cada vez ms importante... para la prosperidad e incluso para la supervivencia).
GHay una crisis de liderazgoI
'a falta de liderazgo es evidente en toda la sociedad. ,ondequiera que dirijamos la
vista observamos una grave falta de fe en el liderazgo por parte de nuestras
escuelas organizaciones religiosas y gobiernos. 2ara parafrasear un art"culo que
Gusiness FeeC public! en 0OOQ si los marcianos descendieran a alg#n lugar de los
*stados Unidos y nos pidieran que les llevramos hasta nuestros l"deres tendr"amos
que pensar ms de dos veces ad!nde podr"amos llevarlos. 2or supuesto esta
cuesti!n no se limita a las organizaciones norteamericanas. *n todo el mundo las
empresas abordan el siglo $$i con un grave d&ficit de l"deres empresariales
equipados para hacer frente a las complejidades la volatilidad y las nuevas reglas
del mercado mundial.
"a crisis de creacin de liderazgo
Gasndome en mis entrevistas durante los #ltimos trece aos a centenares de
directores generales de las <QQ empresas de Bortune y a otros altos ejecutivos as"
como en los resultados de cuatro encuestas cuantitativas realizadas por mi firma
durante el mismo per"odo de tiempo afirmo que esta crisis de liderazgo es en
realidad una crisis de creaci!n de liderazgo. *s esta crisis de creaci!n de liderazgo la
que me lleva a reconocer que nuestros l"deres estn (perdidos en la acci!n). :reo
que esta crisis la han provocado los dos factores principales de capacitaci!n y
desarrollo. *n primer lugar los m&todos habituales utilizados para capacitar y formar
a los ejecutivos no han avanzado al mismo tiempo que los monumentales cambios
que tienen lugar en el mundo y en segundo lugar las e$periencias y el
perfeccionamiento en el puesto de trabajo no producen el liderazgo que necesitan
nuestras organizaciones. 'a anticuada formaciYn de los ejecutivos y la capacitaciYn
para el liderazgo *l hecho de que los m&todos de formaci!n de ejecutivos y de
capacitaci!n para el liderazgo est&n anticuados no significa que la actitud hacia la
formaci!n de ejecutivos haya permanecido esttica. =uestras encuestas confirman
que la formaci!n de los ejecutivos en otro tiempo relegada a cuestiones
secundarias se ha convertido en una prioridad de las empresas. %ambi&n
demuestran que el "mpetu ms poderoso que hay detrs de esta elevaci!n es la
influencia de la competencia mundial. *nfrentadas con la necesidad de nuevos
niveles de productividad de eficacia en relaci!n con el coste y de calidad as" como
con la necesidad de renovar las culturas empresariales con nuevos valores estilos de
direcci!n y estrategias empresariales las empresas que prev&n acontecimientos
futuros recurren cada vez ms a los programas personalizados e internos de
formaci!n de ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos estrat&gicos y para
actuar como catalizadores del cambio organizacional. ,icho con brevedad los
esfuerzos de desarrollo en las empresas importantes son ahora estrat&gicos. :on
ms frecuencia que antes se encaminan directamente hacia la creaci!n de las
capacidades que los ejecutivos necesitan para proporcionar liderazgo en su ambiente
empresarial turbulento y rpidamente cambiante. Adems los que respondieron a
las encuestas clasificaban invariablemente el liderazgo como su primera prioridad en
la formaci!n de ejecutivos. A pesar de esta mayor atenci!n afirmo que los m&todos
de capacitaci!n utilizados por la mayor"a de las empresas y ms todav"a los
utilizados en las universidades y otras instituciones no producen y no producirn el
liderazgo que necesitamos y deseamos. *n su mayor parte los l"deres potenciales
reciben la misma formaci!n que sus predecesores: una formaci!n que era apropiada
a las e$igencias de una &poca diferente. A continuaci!n indicamos algunas de las
principales deficiencias de los programas actuales de formaci!n de ejecutivos y de
liderazgo:
0. 'a capacitaci!n no es completa. *n su obra de 0OSO %he -anagerial -ystique el
profesor de la *scuela de :omercio de Harvard Abraham ^alezniC escribe que el
liderazgo est compuesto de (contenido humanidad y moralidad. *stamos
terriblemente escasos de las tres cualidades en nuestras colectividades) +p. 055.. 'a
formaci!n de los ejecutivos se ha centrado fundamentalmente en las destrezas
empresariales. Adems la mayor"a de los seminarios sobre el liderazgo han
presentado &ste como una cuesti!n aislada aparte de los retos individuales y
empresariales con los que se enfrentan los ejecutivos sugiriendo que el liderazgo
puede simplemente aadirse a las dems destrezas de un modo muy parecido a
como se mejora una lengua e$tranjera antes de ir al e$tranjero. *sa capacitaci!n
insuficiente produce l"deres que no estn plenamente formados. 'os ejecutivos que
buscan un conjunto completo de formaci!n deben conformarse a menudo con
adquirirlo fragmentariamente. 2ara perfeccionar las destrezas del liderazgo pueden
asistir a los cursos ofrecidos por empresas que se dedican a la capacitaci!n para la
direcci!n. 2ara mejorar sus destrezas empresariales podr"an dedicar un verano a un
programa universitario para ejecutivos. *ste enfoque ad hoc es ineficaz.
3. 'a capacitaci!n ofrece un (arreglo rpido). 'a creencia que el liderazgo puede
perfeccionarse a trav&s de un seminario aislado de un d"a o una semana de duraci!n
es poco realista. 2ara ser eficaz la capacitaci!n debe ser continua y de largo plazo.
4. 'a capacitaci!n es general y est anticuada. Hasta hace poco en los programas
universitarios se sol"an ignorar los problemas del mundo real. Un reciente art"culo
publicado en Gusiness FeeC sealaba la falta de pertinencia de los programas de
formaci!n de ejecutivos ofrecidos por algunas de las ms prestigiosas
universidades del mundo: (*llos \los directivos participantes] se quejaban de
tener que debatir casos prcticos anticuados de los aos setenta que juzgaban
de escasa pertinencia para el mundo actual. Algunos se quejaban de que todav"a
siguen ensendose casos que ellos estudiaron hace casi veinte aos cuando
eran estudiantes de la licenciatura de administraci!n de empresas). 'os
programas de estudios menores de administraci!n de empresas tienden a ser
tambi&n demasiado generales y carentes de temarios significativos basados en la
estrategia. 2ocos enfoques dan a los participantes la oportunidad de integrar el
contenido de un programa con las cuestiones orientadas a sus propias
organizaciones. *l aprendizaje tiende entonces a continuar siendo conceptual
porque los ejecutivos nunca tienen la oportunidad de ponerlo en prctica en la
vida real.
5. *n la capacitaci!n se hace caso omiso del liderazgo. Una de las quejas
fundamentales de ^alezniC es que muchos de los llamados programas de
capacitaci!n para el liderazgo lo son en realidad de capacitaci!n para la gesti!n
y tienden a estar funcional y t&cnicamente orientados. =uestros rigurosos
programas de administraci!n de empresas a nivel de estudiantes y profesionales
han producido legiones de gestores impecablemente adiestrados con soberbias
aptitudes cuantitativas y de gesti!n. *stos ejecutivos descubrieron ms tarde que
se les hab"a enseado c!mo gestionar pero que nunca se les hab"a dado la
oportunidad de aprender el modo de liderar. 'a capacitaciYn sobre la marcha
-uchos creen que casi el SQ _ de la formaci!n normal de los ejecutivos es el
resultado de la e$periencia en el puesto de trabajo. ,esgraciadamente esa clase de
e$periencia ha alentado hist!ricamente las destrezas de gesti!n en lugar de las
destrezas de liderazgo. *n su mayor parte nuestros directivos desarrollan las
destrezas de liderazgo por casualidad en la escuela de la e$periencia de la vida.
Adems son productos de un sistema que proporciona pocas oportunidades en el
puesto de trabajo para desarrollar destrezas de liderazgo. *stos ejecutivos forman
parte de un sistema que confunde la gesti!n con el liderazgo. Farren Gennis
distingue claramente entre las dos cosas: los gestores da &l a entender estn ms
implicados en el modo de hacer en el corto plazo y en el resultado final del balance
mientras que los l"deres tienen que tener visi!n misi!n prop!sito estrat&gico y
saber soar. *l mundo posee una gran abundancia de gestores de e$cepcional
talento. 'a mayor parte de la capacitaci!n sobre la marcha produce ejecutivos
unidimensionales con demasiadas destrezas cuantitativas y anal"ticas. %ienen una
perspectiva t&cnicoMfuncional estrecha como consecuencia de pasar toda su carrera
profesional en un mismo campo. :on frecuencia son poco amigos de asumir riesgos
temen tomar decisiones debido a las graves consecuencias que tienen las
equivocaciones y tienden a imitar a sus jefes para asegurar su progreso. A menudo
descuidan a la familia y a los amigos para poder satisfacer las demandas de un
sistema que con demasiada frecuencia fomenta y recompensa la adicci!n al trabajo.
>on pocos los que tienen alguna e$periencia laboral fuera de su pa"s. 2or su estrecho
enfoque dom&stico estos ejecutivos reflejan la etnocentricidad. -uchos han
aprendido que es ms de sea ble estar en su pa"s de origen donde no corrern el
riesgo de ser olvidados. 'os cometidos internacionales en realidad son considerados
frecuentemente como perjudiciales para las carreras profesionales. A los directivos
que no asumen tareas internacionales les puede resultar muy dif"cil volver a un
puesto de trabajo de nivel apropiado o a uno en el que se utilice su e$periencia
internacional. (Algunas firmas muy conocidas escribe Eohn Iotter en %he 'eadership
Bactor incluso han utilizado sus actividades internacionales como un vertedero para
los directivos que han fracasado) +p. 03S..
(:apaces de gestionar pero inadecuados para liderar) es una descripci!n apropiada
de estos ejecutivos. :uando se les pone en cargos de liderazgo su estilo suele ser
tradicional y autoritario lo que se demuestra por su necesidad de esforzarse
e$cesivamente en la actividad de direcci!n de ser considerados e$pertos en todo de
resolver todos los problemas de tomar todas las decisiones y de mantener el control.
,e su e$periencia han aprendido que eso es lo que da resultado. *s indiscutible que
el sistema de capacitaci!n y perfeccionamiento en el puesto de trabajo produce
gestores capaces. 2ero ahora nos encontramos en medio de un mundo en el que
incluso los mejores son ineficaces a menos que puedan adems liderar.
El liderazgo tridimensional6 lo ?ue ahora se impone
*n lugar de un sistema que ha atendido a producir gestores unidimensionales
propongo una estructura tridimensional hol"stica del desarrollo del liderazgo un
proceso completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan maneras de
pensar conocimientos y destrezas enormemente distintos de los del pasado. 'a
estructura tridimensional e$ige el desarrollo de las destrezas empresariales de
liderazgo y de eficacia personal del individuo. +P&a se la figura 0V.0.. :ada una de
ellas es un elemento esencial de la ecuaci!n del liderazgo. =o es suficiente ser un
consumado e$perto empresarial. Un ejecutivo debe ser tambi&n un l"der e$celente
adems de poseer destrezas e$cepcionales de eficacia personal. Bigura 0V.0. 'a
estructura tridimensional 'a dimensi!n empresarial ha sido habitualmente el centro
de atenci!n de buena parte de la formaci!n de los ejecutivos. 'a estructura
tridimensional no reduce su importancia. 2or el contrario refuerza la dimensi!n de
liderazgo y la dimensi!n personal para equilibrar e integrar los tres campos.
%radicionalmente la dimensi!n de liderazgo ha sido descuidada en la formaci!n de
los ejecutivos porque muchas personas suponen que no puede ensearse: o se ha
nacido con ella o no. :ontin#a siendo un tema controvertido de la capacitaci!n de los
ejecutivos. 'a dimensi!n personal se ha visto afectada a causa de la opini!n muy
e$tendida de que las cuestiones empresariales deben separarse de las personales.
>e ha hecho caso omiso de ella debido a una cultura empresarial que recompensa a
los individuos que se consumen con la empresa. >e basa en la absurda idea de que
las cuestiones personales y familiares las dejamos con facilidad en el umbral de la
empresa cuando vamos a trabajar y luego dejamos las cuestiones y tensiones
laborales en la oficina cuando salimos de ella lo cual es absurdo. *n el mundo real
todo llega a nosotros de una vez y as" es como tenemos que hacerle frente. 'os
verdaderos l"deres tienen que aprovechar todas las facetas de su potencial con el fin
de liderar no simplemente las pocas que necesitan para gestionar. EacC >parCs
presidente retirado de Fhirlpool :orporation ha dicho que los directores generales
futuros no pueden tener la cabeza enterrada en una cartera ni en un tubo de ensayo
ni en un ordenador. 'a dimensi!n empresarial se desarrolla proporcionando a los
ejecutivos las aptitudes necesarias para sealar y resolver las dificultades
empresariales cr"ticas. 'a dimensi!n empresarial del modelo tridimensional empieza
donde terminan la mayor parte de los curr"culum de tipo licenciado en
administraci!n de empresas: resolviendo las cuestiones a las que el director general
del maana tiene que hacer frente. *ntre las reas de desarrollo podr"an figurar la
creaci!n de nuevas clases de organizaciones la construcci!n de organizaciones
centradas en el mercado y en el cliente la institucionalizaci!n del liderazgo de la
calidad total el liderazgo del cambio la victoria en el mercado mundial la creaci!n
de una organizaci!n de aprendizaje el fomento de la innovaci!n y la potenciaci!n de
la tecnolog"a. 'a dimensi!n de liderazgo debe diferir de otros enfoques por la
concentraci!n en un estudio de una amplia gama de teor"as y destrezas clsicas y
contemporneas. 2artiendo de esta base los ejecutivos pueden perfeccionar su
propia e$presi!n personal del liderazgo basndose en la honradez y en la
autenticidad. ,eben aprender el modo de encarnar el liderazgo. *n la dimensi!n del
liderazgo se reconoce que la pericia por s" sola no es suficiente. 2or el contrario el
liderazgo es una combinaci!n de competencia y de carcter. 'a dimensi!n personal
se basa en la creencia de que los individuos no pueden ser l"deres efectivos si son
ineficaces en sus vidas personales. 'os ejecutivos deben aprender las destrezas
necesarias para lograr la e$celencia y la renovaci!n continua. 'a dimensi!n personal
se concentra en ayudar a aclarar y a desarrollar el prop!sito la visi!n los valores y
los talentos individuales e integrar los objetivos y las prioridades del trabajo en su
vida personal. *ntre otros temas deben incluirse la autoconcesi!n de facultades y la
responsabilidad personal1 la apreciaci!n de la naturaleza la ciencia las artes y las
humanidades1 el bienestar emocional y f"sico y el desarrollo de una actitud
correspondiente al aprendizaje continuo. *n la figura 0V.3 ofrecemos un ejemplo de
un curr"culum en el que se abordan las tres dimensiones.
&ota- Los retos empresariales deben adaptarse a los retos especficos de nuestra
or!anizacin.
Bigura 0V.3. *l enfoque del desarrollo de la estructura tridimensional 'a estructura
tridimensional es una poderosa combinaci!n de maneras de pensar conocimientos y
destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de sus partes. Un ingrediente
importante es la valent"a: el distintivo del verdadero l"der. 'a valent"a es necesaria
para crear una visi!n para poner en cuesti!n el statu quo y para asumir riesgos. =o
se trata del valor de los actos heroicos dicen Eoseph Gadaracco y ;ichard *lls?orth
autores de 'eadership and the 8uest for 6ntegrity +0OSO p. 3S. sino ms bien (el
valor para hacer y decir lo que uno cree que es correcto y no lo que es conveniente
familiar o que goza de una aceptaci!n general1 el valor de actuar con arreglo a la
visi!n que se tiene para la organizaci!n). Palent"a es tambi&n la aptitud para admitir
las propias deficiencias y para reconocer la necesidad de un aprendizaje y un
perfeccionamiento continuos. *l valor para admitir el error es caracter"stico de un
l"der que reconoce que las lecciones generadas por el fracaso son tan valiosas como
las que se desprenden del &$ito. 'a estructura tridimensional es un enfoque prctico
para dar rienda suelta a esta valent"a. *videntemente la formaci!n del ejecutivo
tridimensional no es corriente en la actualidad. >in embargo como ha dicho >tanley
-. ,avis autor de Buture 2erfect +0OOQ p. <@. (en el ao 3QQ0 cuando
probablemente la nueva econom"a haya madurado observaremos nuestro enfoque
hol"stico de la direcci!n y nos maravillaremos de que alguna vez haya podido ser de
otro modo).
"a puesta en pr>ctica de la estructura tridimensional
7:!mo pueden las empresas utilizar en su provecho el desarrollo del liderazgo
tridimensional9 6ndicamos a continuaci!n cinco maneras prcticas en que las
organizaciones pueden aplicar la estructura tridimensional y algunas preguntas que
se deben formular para orientar el desarrollo:
0. Bormaci!n interna de los ejecutivos. Un punto de partida podr"a ser la evaluaci!n
de los programas e$istentes de formaci!n interna de ejecutivos o la preparaci!n
de nuevos programas de formaci!n de ejecutivos. 'a estructura puede
considerarse como un continuo +v&ase la tabla 0V.0. que permite a las
organizaciones sealar los vac"os que e$isten entre donde ellos caen en el
continuo y donde quieren estar. 7:ules son las deficiencias de sus programas
internos9 2or ejemplo 7estn suficientemente resueltas la eficacia del liderazgo y
la eficacia personal o los esfuerzos se orientan e$clusivamente a los campos
t&cnico y comercial9
3. Una directriz para los programas e$ternos. 'as empresas pueden utilizar la
estructura tridimensional como pauta para su selecci!n de los programas
e$ternos de formaci!n de sus directivos y ejecutivos. 7Abordan suficientemente
los programas considerados las tres dimensiones del desarrollo9
4. 2lanificaci!n de la sucesi!n. 'a estructura tridimensional puede utilizarse como
componente clave del proceso para seleccionar los l"deres futuros. 7Hasta qu&
punto estn bien formados los ejecutivos en cada una de las tres dimensiones en
este momento9 7,!nde estn las lagunas9 78u& tareas e$periencias o
capacitaciones son necesarias para llenar esas lagunas9 'a estructura puede
utilizarse para ayudar sistemticamente a preparar a los ejecutivos para los
futuros papeles de liderazgo.
5. Una plantilla para el sistema de recursos humanos. *l modelo tridimensional
puede servir de plantilla para el sistema entero de recursos humanos de una
organizaci!n. 2uede utilizarse como base para el reclutamiento la contrataci!n
el despido la planificaci!n de la sucesi!n los ascensos internos y los incentivos.
>i necesitamos ejecutivos tridimensionales 7por qu& no contratar ascender y
recompensar a las personas que estn lo ms pr!$imas posible a dicho modelo9
<. Un instrumento de autoevaluaci!n. A los ejecutivos se les insta a que realicen
autoevaluaciones para ver cunto miden en relaci!n con sus oponentes como
l"deres. 2ueden utilizar el continuo de la tabla 0V.0 para clasificarse en las tres
dimensiones. 2ueden tambi&n buscar retroinformaci!n de las personas que son lo
suficientemente e$pertas y sinceras para proporcionar una informaci!n sincera
con el fin de determinar cules son las lagunas en su formaci!n individual. A
continuaci!n de este autoanlisis inicial puede crearse un plan de
autocrecimiento personal encaminado a llenar las lagunas en la formaci!n que se
determinaron en la autoevaluaci!n de la estructura tridimensional. *l departamento
de recursos humanos puede ser #til para determinar cules son las e$periencias
espec"ficas de desarrollo para llenar esas lagunas.
Dijar la mirada en el horizonte
'a supervivencia organizacional es evidente est directamente ligada a nuestra
voluntad de cultivar l"deres. *l liderazgo es el factor que en definitiva determinar
nuestro &$ito o fracaso. 'as organizaciones ya no pueden confiar e$clusivamente en
la superioridad tecnol!gica para lograr el dominio econ!mico: los cambios rpidos de
tecnolog"a hacen obsoleto lo que s!lo ayer se consideraba de vanguardia. *n la
estructura tridimensional se reconoce que nuestra fuerza debe derivarse de la fuerza
de los individuos. >e reconoce que la mayor"a de las personas s!lo utilizan una
fracci!n de su potencial para liderar y que las dificultades con las que se encuentran
en estas organizaciones requieren el pleno desarrollo y la e$presi!n de una amplia
gama de aptitudes de liderazgo. 2lantea una cuesti!n e$asperante: 7puede el talento
de liderazgo ser una fuente de ventaja competitiva9
Captulo 1K
=uevas destrezas para los nuevos papeles del liderazgo
Caela Darren; %e&erly "2 5aye
:aela Barren es la directora general de Barren Associates de Annandale Pirginia y
es socia fundadora de :areer >ystems una importante casa editorial de productos y
servicios para el perfeccionamiento de los profesionales. Geverly '. Iaye es directora
general de Geverly Iaye and Associates y directora adjunta de :areer >ystems de la
cual es tambi&n cofundadora. *s autora de Up 6s =ot the Dnly Fay. Barren and Iaye
son coautoras de ,esigning :areer ,evelopment >ystems. ,urante el #ltimo cuarto
de siglo hemos sido testigos de un per"odo de cambio espectacular a escala
mundial. *l antiguo bloque sovi&tico se halla en desorden. 'a pesadilla de la
amenaza de la guerra nuclear se ha desvanecido evidentemente. 'as tecnolog"as de
la informaci!n y de la comunicaci!n surgen en un sistema nervioso electr!nico
mundial. 'as epidemias letales de los virus y de la violencia aumentan
constantemente y estn fuera de control. 'a interdependencia se ha multiplicado por
mil: en los aos setenta fueron precisas todas las naciones de la D2*2 para hacer
tambalear al mundo. *n 0OO< un solo especulador bancario no supervisado con un
modem pudo sumir en el pnico el mercado monetario internacional. >omos todos
pasajeros del mismo barco frgil arrojados por una marea alta de incertidumbre
hacia las costas medio vislumbradas del pr!$imo milenio.
!n nue&o contrato del puesto de trabajo
*n medio de esta convulsi!n dos tendencias tienen una relaci!n especialmente
importante con nuestro anlisis del liderazgo. 'a primera es la naturaleza cambiante
del puesto de trabajo. >omos testigos de una transformaci!n de las condiciones del
trabajo humano tan generalizada y bsica que s!lo cabe compararla con la
introducci!n de la agricultura o de la revoluci!n industrial en cuanto al efecto
producido. 'a fabricaci!n de precisi!n que antes requer"a los esfuerzos de
centenares de trabajadores especializados puede ahora realizarse con mayor
velocidad y e$actitud mediante sistemas automatizados con unos cuantos operarios
capacitados. 'as legiones de administradores y funcionarios de nivel medio que en
otro tiempo fueron necesarios para supervisar nuestras burocracias estn siendo
reemplazados por terminales interconectadas en red y por un puado de discos
fle$ibles. 2odemos sostener los ms altos niveles de productividad de la historia
humana con menos personas que nunca. ,esgraciadamente somos menos hbiles
para encontrar una utilizaci!n productiva de todas las personas que este proceso ha
desplazado. =o nos equivoquemos: se trata de un cambio estructural permanente
no de un ajuste econ!mico temporal. 'os puestos de trabajo estn convirti&ndose en
obsoletos por centenares de millares y no volvern. 'as organizaciones estn
eliminando capas de jerarqu"a y funciones ajenas en una feroz competencia para
lograr velocidad y fle$ibilidad. -uchas funciones como el reclutamiento la
administraci!n de las prestaciones la distribuci!n del producto y la contabilidad se
encargan a contratistas que utilizan a su vez empleados temporales o a tiempo
parcial. *l empleo seguro y la fidelidad del empleado en otro tiempo el quid pro quo
esencial del puesto de trabajo norteamericano se estn convirtiendo rpidamente
en conceptos arcaicos. %al como desembrollan las e$pectativas tradicionales de la
carrera profesional la gente se encuentra con que se les ha asignado el papel de
artesanos independientes buscando el ms alto postor para sus destrezas en
r&gimen de corto plazo. *n este nuevo puesto de trabajo la clave para el &$ito de
una carrera profesional es elegir un oficio o profesi!n desarrollar una cartera de
aptitudes vendibles dentro de ella y luego buscar las oportunidades para aplicar
dichas aptitudes a objetivos organizacionales espec"ficos. Una segunda tendencia
importante es la erosi!n de la confianza en el liderazgo tradicional o quiz para ser
ms e$actos la erosi!n de la confianza en la casta de los directivos que ocupan
cargos estructurales que requieren liderazgo pero que no lo proporcionan. Acosados
por las olas de un cambio econ!mico y social las personas buscan respuestas de sus
acostumbradas fuentes de liderazgo y no las obtienen por lo menos no de un modo
satisfactorio. ,esgraciadamente es dif"cil nombrar una instituci!n importante que no
se haya desacreditado por el escndalo ni se haya escindido por la disensi!n durante
los #ltimos veinticinco aos. 2residentes y generales capitanes de empresa y
delegados h&roes deportivos y reformadores sociales han sido e$puestos a
pequeas y grandes decepciones. :ada nuevo escndalo es magnificado y triturado
hasta la nusea por la mquina insaciable de los medios de comunicaci!n. :uando
acudimos en busca de orientaci!n a nuestros supuestos l"deres con harta frecuencia
sus respuestas son astutas miopes o interesadas. 2arece que deseamos de ellos
remedios y soluciones rpidos a menudo poco realistas. *n cambio lo que podemos
conseguir son (m&dicos cuentistas) que ofrecen lemas y placebos destinados a
manipular nuestra percepci!n de los problemas en lugar de ofrecer soluciones
efectivas para los mismos. *n las dos #ltimas elecciones nacionales de los *stados
Unidos la repugnancia del p#blico por su liderazgo establecido la e$pres! votando
abrumadoramente contra los titulares de cargos que fueron identificados con el (no
hay novedad). 'as personas estn mucho menos dispuestas a confiar en las
declaraciones o motivos de los que ostentan la autoridad porque sus e$pectativas
ms bsicas han sido invariablemente defraudadas. Buera del coso p#blico
encontramos este mismo descontento generalizado. *sta insatisfacci!n se manifiesta
cada vez ms en los cambios de estructura de las organizaciones en las que los
l"deres tienen que practicar su oficio. 'as estructuras clsicas de las organizaciones
que se caracterizaron por las formas autocrticas en que eran dirigidos los
trabajadores o porque se les dec"a lo que ten"an que hacer c!mo hacerlo y cundo
hacerlo +prestando poca atenci!n si es que se prestaba alguna al por qu& hab"a que
hacerlo. estn dando paso a formas democrticas de organizaciones que se
caracterizan por un estilo colaborador y participativo. 'os trabajadores e$igen tener
voz en las decisiones y en los procesos de decisi!n que les afectan. 2ara ser un
verdadero l"der en un ambiente as" se requiere un enfoque completamente distinto y
un conjunto diferente de destrezas. :uando el liderazgo se distribuye entre un
personal estrechamente vinculado la coordinaci!n y el control dejan de ser
funciones en las que se hace un uso intensivo de la mano de obra y que requieren
una clase especial de mandarines. A medida que cambia el puesto de trabajo
tambi&n lo hace la naturaleza del liderazgo organizacional. *ste nuevo ambiente del
puesto de trabajo plantea la importante cuesti!n: si el papel fundamental del l"der ya
no consiste en (decir) a los trabajadores c!mo tienen que hacer su trabajo 7cul es
el papel del l"der en este nuevo arreglo de colaboraci!n9
Creacin de carreras para la potenciacin del liderazgo
>i las apelaciones a la autoridad tradicional es probable que se encuentren con el
escepticismo o el resentimiento 7qu& es lo que legitima el ejercicio del liderazgo en
el nuevo lugar de trabajo9 2ara e$presar la pregunta de otro modo 7c!mo se puede
liderar un grupo mientras se est dentro de &l en lugar de estar por encima de &l9 Aa
no podemos asumir una coincidencia de intereses entre el trabajador y la
organizaci!n pero con un poco de ingenio podemos crear una mutualidad de
intereses. >i aceptamos la premisa de que las personas son esencialmente
contratistas de sus servicios en el lugar de trabajo entonces la clave para reclutar su
cooperaci!n es la de crear proyectos de colaboraci!n que mejoren su cartera
profesional al tiempo que progresan los objetivos estrat&gicos de la organizaci!n. 'as
personas trabajarn con entusiasmo en un proyecto que se vea claramente que va a
beneficiar su trayectoria profesional. *l enfoque del arte del liderazgo cambia de
dirigir e instruir a facilitar y activar. Hay muchas maneras y muchas oportunidades
de ayudar a las personas a desarrollar su carrera profesional. *stas acciones pueden
dividirse en las cinco amplias categor"as que se describen a continuaci!n. :ada
categor"a es un papel distintivo del liderazgo que corresponde a una fase diferente
del proceso de desarrollo de la carrera profesional. *stos papeles son los de
facilitador evaluador pronosticador asesor y activador. 2ara engranar con los
intereses de la carrera de las personas como base para el liderazgo es necesario
destacar en los cinco papeles.
:ada uno de estos papeles del liderazgo tiene que ser e$aminado detalladamente.
>in embargo aqu" centraremos nuestra atenci!n en el papel del pronosticador.
"iderar desde el futuro
*n la mayor parte de nuestras decisiones de carrera se tienen en cuenta solamente
los factores que poseen una importancia personal inmediata y visible. :omo
consecuencia la gente a menudo no consigue ver ms all de su puesto de trabajo
actual o de su organizaci!n tal como e$iste en la actualidad para advertir las
tendencias cr"ticas que se estn produciendo en los sistemas mayores de los cuales
son miembros ellas tambi&n. *sta perspectiva bastaba cuando las personas pod"an
esperar de manera realista el trabajar para un solo empleador durante veinte o
treinta aos. *n la actualidad sin embargo es indispensable que estudiemos la
gama ms amplia de sistemas que afectan a nuestra carrera. >olamente una vista
panormica del presente puede abarcar todos los factores que necesitamos
considerar para prever el cambio y planear con eficacia para el futuro. 'a aportaci!n
decisiva al liderazgo del pronosticador es ayudar a los dems a lograr este mayor
conocimiento. *sto se logra practicando asiduamente dos destrezas orientadas al
futuro: la observaci!n de las tendencias y la imaginaci!n. 'a observaci!n de las
tendencias consiste en prestar una concienzuda atenci!n a los acontecimientos
nuevos o inesperados en el ambiente del equipo de trabajo y en hacer conjeturas
acerca de c!mo podr"an afectar a las opciones de carrera de las personas. Algunos
de estos acontecimientos pueden ser s#bitos y profundos tales como la prctica
sustituci!n de la mquina de escribir por la tecnolog"a y el tratamiento de te$tos en
los aos SQ. Dtros son graduales como la pr!$ima jubilaci!n de un colega
especializado de categor"a superior. 'a observaci!n de las tendencias es un modo de
pensar acerca de c!mo se conforma el futuro y lo que eso significar para la
organizaci!n y para los miembros del equipo de trabajo. 2ara ser un eficaz
observador de las tendencias hay que ser un aprendiz perpetuo estudiar los
informes de la prensa y de las revistas del sector industrial
o profesionales y e$plorar la cultura y las personas que nos rodean en busca de
indicios de lo nuevo y lo previamente no reconocido. *l aspirante a observador de
tendencias debe e$aminar cinco niveles distintos: los sectores industriales las
profesiones las organizaciones los puestos de trabajo y los individuos. 'os sectores
industriales 'os sectores industriales son conjuntos de organizaciones que
suministran productos o servicios para satisfacer una necesidad humana com#n.
*$isten porque requieren ciertas cosas bsicas con el fin de cuidarnos nosotros y
unos a otros. 2or ejemplo la gente necesita viajar de un sitio a otro +industria del
transporte. necesita comer +industria de la agricultura y de la elaboraci!n de
alimentos. y necesita organizar sus comunidades para la seguridad y el orden
+servicios gubernamentales.. Aunque las organizaciones individuales van y vienen
junto con las mareas econ!micas las industrias son tan duraderas como las
necesidades bsicas de las que surgen. 'os nuevos conocimientos y la tecnolog"a
cambian peri!dicamente en que las personas satisfacen necesidades tales como la
atenci!n sanitaria pero Kpodemos contar con la continua e$istencia de una industria
de la atenci!n sanitaria mientras las personas sean mortalesL As" centrar la atenci!n
en la propia industria como un "ndice de tendencias significativas es mucho ms
seguro que centrar la atenci!n en una #nica organizaci!n. Una segunda
caracter"stica #til de los sectores industriales para los observadores de las
tendencias se sigue directamente de esta propiedad esencial de las industrias:
cambian con lentitud. >e necesita tiempo para que un nuevo paradigma de
tecnolog"a impregne un sector industrial. 2odemos detectar las tendencias del sector
industrial y prepararnos con ms facilidad que para los acontecimientos del ambiente
de ritmo ms rpido de las organizaciones individuales. 6ncluso dentro de la industria
de la informtica modelo de rpida transformaci!n las aptitudes esenciales
necesarias para cualquier sector dado de la industria cambian con ms rapidez que
las de toda la industria en su conjunto. ,esgraciadamente pocas personas siguen
correctamente la pista de las tendencias que surgen en su propio sector industrial y
mucho menos en otros. *n realidad cuando a los equipos de trabajo se les pregunta
les suele resultar dif"cil reconocer a qu& sector industrial pertenece su propia
organizaci!n. *sta falta de claridad es perturbadora tanto desde el punto de vista del
liderazgo como desde el punto de vista del desarrollo de la organizaci!n. 6ndica que
las personas no reconocern los cambios cr"ticos en su sector industrial hasta que
hayan llegado a un punto en que la organizaci!n se vea obligada a responder a ellos.
'as organizaciones sufren tambi&n por su falta de atenci!n a las tendencias de la
industria. A menudo a sectores enteros de personas se les permite que sus
destrezas se queden atrs respecto del nivel de su industria hasta que llega el d"a en
que son despedidos en masa. *sto supone un tremendo coste para la moral y para la
productividad as" como una p&rdida de e$periencia irreemplazable. 'a observaci!n
de las tendencias es una importante destreza de liderazgo precisamente porque
puede ayudar a evitar este imprudente despilfarro animando a la gente a prepararse
para nuevos acontecimientos en su sector industrial. 'as profesiones Una profesi!n
es un oficio o disciplina con su propia historia aptitudes bsicas normas de prctica
reconocidas y personas e$pertas que la ejercen. 2ara dominar una profesi!n suelen
necesitarse una educaci!n o capacitaci!n formal y un per"odo prolongado de
aprendizaje. A diferencia de los trabajos individuales que se crean y eliminan de la
noche a la maana las profesiones persisten durante largos per"odos de tiempo. 2or
consiguiente se hallan entre los sistemas ms estables disponibles para la
observaci!n de las tendencias. 'a viabilidad de una profesi!n en una organizaci!n
determinada depende de si esa profesi!n contribuye o no a las aptitudes esenciales.
>i para llevar a cabo su misi!n la organizaci!n depende directamente de las
aptitudes esenciales de una profesi!n las personas de dicha profesi!n tienen un
horizonte de planificaci!n ms largo para su carrera. A las personas cuyas
profesiones aportan aptitudes secundarias para la misi!n central de la organizaci!n
debe advert"rseles que planifiquen sus carreras en t&rminos de crecimiento dentro de
la profesi!n en lugar de dentro de la organizaci!n. 2or este motivo siempre es
aconsejable vigilar con atenci!n las tendencias dentro de las profesiones y
considerar c!mo se relacionan estas tendencias con los objetivos estrat&gicos de la
organizaci!n. ,ada la tendencia e$istente hacia organizaciones ms pequeas con
estructuras ms planas pocas personas pueden esperar de un modo realista seguir
ascendiendo en la organizaci!n en puestos de trabajo con responsabilidades y
beneficios cada vez mayores. *l crecimiento dentro de una profesi!n es un valioso
camino alternativo para el desarrollo de carrera que los l"deres pueden utilizar para
reclutar la colaboraci!n de buena gana de miembros del equipo. 'a tremenda
satisfacci!n y la autoestima pueden encontrarse en el desarrollo de la e$celencia en
una profesi!n que ha sido elegida. *star al corriente de los #ltimos progresos en un
campo profesional es un proceso de aprendizaje continuo que mantiene la mente
alerta y las destrezas aguzadas. 'a adquisici!n de nuevas aptitudes en una profesi!n
aumenta el conjunto vendible de las aptitudes de los miembros de nuestro equipo.
'as profesiones tambi&n ofrecen la ventaja de la cone$i!n. 2or lo general las
profesiones consagradas promueven redes de contacto entre quienes las ejercen.
*stos contactos se producen a trav&s de una gran diversidad de coloquios e incluso
conferencias revistas y otras publicaciones tablones de anuncios electr!nicos y
asociaciones profesionales. 'a participaci!n en las redes profesionales enlaza a las
personas la informaci!n y los recursos de carrera ms all de los l"mites de la
organizaci!n corriente. 'as redes son valiosos recursos para el observador de
tendencias especializado.
'as organizaciones 'as organizaciones son el nivel de sistema de trabajo en el que
con ms frecuencia piensan las personas cuando planifican sus carreras. *llo es
comprensible: las organizaciones son tangibles y concretas mientras que las
industrias y las profesiones son abstractas. >in embargo parad!jicamente para los
fines de la observaci!n de tendencias las organizaciones suelen figurar entre los
elementos menos estables de todo el sistema de trabajo y carreras laborales. :omo
consecuencia de las condiciones turbulentas antes descritas las organizaciones
cambian con demasiada rapidez para ser indicadores seguros del futuro. 'a misi!n
esencial de una organizaci!n puede permanecer estable a lo largo del tiempo pero
los puestos de trabajo espec"ficos y las subunidades funcionales pueden desaparecer
de la noche a la maana. *n una organizaci!n determinada los l"deres debieran
animar a las personas a elaborar planes fle$ibles y contingentes para el futuro. *s
importante prestar atenci!n hacia d!nde se encamina la organizaci!n pero hay que
estar preparados para las desviaciones y los cambios de orientaci!n no anunciados.
'a observaci!n eficaz de tendencias en una organizaci!n requiere destrezas pol"ticas.
*s importante cultivar una red de contactos para ensanchar nuestras fuentes de
informaci!n. %ambi&n es importante mantenerse al corriente sobre los
acontecimientos en toda la organizaci!n para prever los cambios en su estructura de
poder y en su orientaci!n estrat&gica. ,eben observarse los puntos fuertes y d&biles
globales de la organizaci!n y de sus distintas unidades de trabajo. 'os
acontecimientos fuera de nuestro inmediato campo de trabajo pueden limitar o
aumentar las oportunidades de carrera de los miembros de nuestro equipo. 2uestos
de trabajo :uando planeamos nuestro futuro tendemos a pensar en t&rminos de
puestos de trabajo concretos. *sta cone$i!n que parece tan clara oculta un escollo
peligroso. *n realidad los puestos de trabajo son el conte$to de ms corta vida y
menos estable para la planificaci!n de una carrera laboral. A medida que un mayor
n#mero de organizaciones adopta los equipos autodirigidos como unidad bsica de
trabajo los puestos de trabajo per se se hacen menos distintos. 2or consiguiente la
tendencia a observar en lo que respecta al trabajo es d!nde hay oportunidades para
ciertos tipos de aprendizaje.
*n las &pocas de cambio rpido los puestos de trabajo son oportunidades
temporales para adquirir e$periencias conocimientos aptitudes y contactos. *stos
activos m!viles pueden entonces aplicarse a los planes de carrera profesional
basndose en sistemas de industrias y profesiones ms estables. >e tarda alg#n
tiempo en aprender desde un puesto de trabajo y en crear un historial de
cumplimiento. >in embargo debido a que los puestos de trabajo son tan ef"meros el
tiempo es un recurso poco fiable. Al ofrecer a las personas la oportunidad de
desarrollar sus fuerzas en campos particulares que las prepararn para el futuro el
trabajo se convierte en un incentivo en s" mismo. 'os individuos 'a planificaci!n de la
carrera profesional es s!lo un aspecto de un proceso ms amplio de planificaci!n de
la vida. 'as decisiones que toman las personas sobre la carrera deben reflejar un
futuro que ellos han proyectado basndose en la comprensi!n rea lista de s" mismas.
:omo facilitador el l"der ayuda a las personas a lograr esa comprensi!n. :omo
pronosticador el l"der busca ciertas tendencias en el desarrollo de cada individuo con
consecuencias para el papel que desempea en el futuro del equipo de trabajo. 78u&
aspectos de un individuo son pertinentes para la observaci!n de las tendencias9 'a
fase de desarrollo de la persona es un factor que sin duda debe considerarse. Antes
hemos advertido que tanto las industrias como las profesiones surgen del terreno
com#n de las necesidades humanas bsicas. *stas necesidades se encuentran
enraizadas en unos cuantos retos fundamentales de la vida con los que cada persona
adulta debe enfrentarse de alguna manera tales como la salud la vivienda el
recreo el trabajo y la familia. Aunque estos retos son constantes en nuestra vida
nuestras necesidades en cada campo evolucionan y cambian con el tiempo. 'os
riesgos que nos estimulaban durante los d"as de e$ploraci!n juvenil pueden ser
desagradables ms tarde en nuestra carrera. 'a pasi!n por el &$ito personal puede
evolucionar y convertirse en un deseo de instruir a un sucesor para que prosiga
nuestro trabajo. A medida que los miembros de la familia envejecen quiz
necesitemos dedicar ms tiempo a prodigar cuidados en el hogar y menos a resolver
problemas en el trabajo. :uando pensamos en lo que era nuestra vida hace diez o
veinte aos podemos prever cualquier n#mero de cambios probables en nuestras
circunstancias y necesidades. =uestros planes de carrera deben ser coherentes con
estas tendencias. :omo l"deres podemos ayudar a las personas a dirigir sus
esfuerzos hacia las tareas que les prepararn para lo que ellas desean o pueden
esperar que suceda en su vida en el futuro. Dtro factor individual que hay que
considerar es el conjunto de aptitudes y destrezas de una persona. 'as aptitudes son
campos generales de competencia mientras que las destrezas son acciones o
actividades concretas que sustentan una aptitud global. 'as aptitudes y las destrezas
son algo parecidas a las profesiones y los puestos de trabajo. 'as aptitudes tienden a
ser duraderas y para dominarlas se requieren aos de aprendizaje continuo las
destrezas estn engranadas con tareas de corto plazo. 2or ejemplo la programaci!n
de ordenador es un campo de aptitud1 la familiaridad con los lenguajes de
programaci!n tales como el :DGD' o el : es una acumulaci!n de destrezas
separadas. 'a aptitud de programaci!n persiste mientras que los lenguajes
concretos de programaci!n van y vienen seg#n los cambios de tecnolog"a. *n la
mayor"a de las organizaciones y profesiones un n#mero limitado de aptitudes son
absolutamente esenciales para el &$ito y otras son simplemente (agradables de
poseer). :omo pronosticador el l"der puede ayudar a las personas a analizar las
aptitudes que necesitarn desarrollar con el fin de aumentar o desarrollar su
vendibilidad. 'a observaci!n de tendencias en cada uno de los cinco niveles antes
descritos es una destreza decisiva para el l"der como pronosticador. *$ige la buena
voluntad para buscar personas informaci!n y otros recursos as" como una sana dosis
de imaginaci!n para hacer conjeturas. >in embargo la observaci!n de las tendencias
depende de la interpretaci!n que uno haga de lo que ya est presente o es probable
que ocurra. 'os pronosticadores necesitan tambi&n otra destreza de liderazgo
orientada al futuro: deben ser capaces de imaginar lo que parece imposible en las
presentes circunstancias y reclutar a otros para hacer que sea una realidad. /ary
Hamel y :.I. 2rahalad en su anlisis del prop!sito estrat&gico en :ompeting for the
Buture proporcionan numerosos ejemplos de este proceso en acci!n. :uando :anon
era un fabricante japon&s poco importante de equipo fotogrfico se fij! el objetivo
que era evidentemente absurdo de acabar con el dominio mundial de `ero$ en el
campo de las fotocopiadoras. :anon no solamente triunf! en esa empresa quijotesca
sino que sigui! para repetirla patentando y concediendo licencias de
descubrimientos en campos afines tales como el de la tecnolog"a de la impresora por
lser. Una visi!n del futuro que es lo suficientemente compulsiva y completa como
para absorber los mejores esfuerzos de los hombres y mujeres entregados a su tarea
que pueden literalmente llevarnos a la luna. *l papel del l"der como pronosticador
consiste en e$presar un futuro tan lleno de interesantes posibilidades que nadie sea
capaz de descansar hasta lograrlas. =inguna tendencia actual conduce
inevitablemente a este futuro imaginado: e$ige un acto de fe y una cantidad atroz de
intenso trabajo. Aqu" tenemos lo que es quiz el ms indispensable de todos los
papeles del liderazgo. 'os l"deres son puentes que unen a las personas con el futuro.
6ncluyen las visiones de los dems en las suyas crean alianzas y asociaciones
basndose en aspiraciones compartidas. *$aminar el futuro con mucha antelaci!n
nos har unos l"deres ms eficaces hoy y nos llevar a trav&s de nuestros tiempos
inseguros al futuro que nos atrevamos a crear.
Captulo 13
'a tarea fundamental del liderazgo: el
autoliderazgo
4ichard :2 "eider
;ichard E. 'eider es fundador y socio de %he 6nventure /roup una firma de
capacitaci!n de -inneapolis -innesota. *s autor de ;epacCing Aour Gags %he 2o?er
of 2urpose %he 6nventurers y 'ife >Cills. 'eider es conferenciante escritor y
organizador de seminarios y es un l"der nacionalmente reconocido en el campo del
desarrollo de carreras profesionales. Pivimos una era de rediseo organizacional.
2ara llegar a ser o para seguir siendo competitivos los l"deres deben a menudo
realizar mejoras a trav&s del cambio radical o del rediseo. *n el conte$to del
cambio radical 7qu& responsabilidad de carrera si es que hay alguna tienen los
l"deres con sus seguidores9 7:!mo pueden los l"deres conseguir energ"a discrecional
y urgencia en la actuaci!n a menos que hayan creado tambi&n una nueva relaci!n
con sus empleados9 A 7c!mo pueden los l"deres crear tales relaciones efectivas a
menos que tengan relaciones efectivas consigo mismos a trav&s del autoliderazgo9
El material blando es el material duro
'as personas no pueden ser rediseadas. 'as organizaciones no pueden obligar a los
individuos a aceptar que se deleguen facultades en ellos y los l"deres no pueden
delegar facultades en las personas para ser innovadoras o valientes o para elegir
modos de proceder que no les resulten familiares o sean inc!modos. 'os individuos
tienen que concederse facultades a s" mismos. >olamente los individuos pueden
optar por aceptar una nueva direcci!n o arriesgar las reputaciones de sus careras
para lograr una nueva visi!n porque todo cambio es un autoMcambio. %odo rediseo
e$ige importantes elecciones de autoliderazgo. 2or estas razones y debido a que los
seres humanos son seres humanos les resulta dif"cil enfrentarse con el cambio.
-uchas organizaciones y sus l"deres han descubierto que (el material blando es el
material duro) para crear el cambio radical. A menudo los l"deres tienden a
asustarse del aspecto humano del liderazgo del cambio porque el aspecto humano
de la empresa no es el que mejor dominan. >e sienten ms c!modos con las tareas
t&cnicas o financieras que con las cuestiones humanas. ,icen (=o quiero entrar en
toda esa materia blanda. A s!lo quieren conseguir resultados). Ao simpatizo con esa
actitud pero dos decenios de trabajo con los l"deres en situaciones de cambio me
han convencido de estas tres cosas:
0. (odo cambio es un autocambio. &o podemos conse!uir el resultado que
necesitamos hoy sin entrar en .esa materia blanda/. (odo cambio es una
eleccin. &o hay modo de realizar el cambio de un modo a!radable y ordenado.
3. Con el autocambio obtenemos emociones. &o hace falta tener un ttulo en
psicolo!a para ayudar a la !ente a que se ayude a s misma. %e requiere un arte
de lideraz!o con las personas que les hace sentirse escuchadas. %e requiere .ese
material blando/- nuestro corazn. La palabra heart 3corazn5 est# compuesta de
dos palabras- hear 3escuchar5 y art 3arte5. La esencia del proceso de cambio es el
arte de escuchar. $scuchar es absolutamente esencial para cambiar.
4. $l cambio requiere autolideraz!o. $n los a8os noventa se tiende a que todos
nosotros ten!amos m#s responsabilidad y a que asumamos m#s control de
nuestras vidas. Los lderes deben e"aminar continuamente su interior para
decidir qu es lo que quieren, qu es lo que valoran y para qu quieren ser
valerosos.
*l cambio real depende de la motivaci!n y del autoliderazgo tanto de los l"deres
como de los seguidores. Un elemento cr"tico para apoyar cualquier esfuerzo de
cambio es estimular de nuevo la motivaci!n y los talentos de todo el mundo y
proporcionar apoyo para utilizarlos eficazmente en la organizaci!n. 6ncluso en el
nuevo mundo de los equipos la elecci!n individual sigue siendo la clave para crear
un equipo que act#e e$celentemente. =o se puede crear un gran equipo con un
conjunto de partes pasivas.
"a nue&a realidad de las carreras6 *=; 2A2
A pesar del cambio radical el trabajo no le est dando resultado en la actualidad a
muchas personas. 'os empleados de todos los niveles en todas las organizaciones
grandes y pequeas no saben ya a qui&n pertenecen o si es que pertenecen en
absoluto. 2ersonas que hist!ricamente supon"an que sus organizaciones (cuidar"an
de ellas) no estn preparadas cuando las nuevas realidades organizacionales
convierten su seguridad en el puesto de trabajo en la nueva realidad de las carreras:
%a >.A. Ahora en primer lugar trabajan para s" mismos y para sus organizaciones en
segundo lugar. Brecuentemente las personas se quejan de que su trabajo al que
sol"an estimar se ha convertido en algo penoso para ellas. D de que estn haciendo
el doble hoy de lo que hac"an antes pero disfrutando de ello s!lo la mitad. =o
obstante se muestran reticentes a e$presar estas quejas a los l"deres de su
organizaci!n porque se sienten vulnerables. 'os nuevos (intrapreneurs) +los
empleados de las grandes empresas que gozan de libertad y apoyo econ!mico para
la creaci!n de nuevos productos servicios etc.. cuestionan la significaci!n de lo que
estn haciendo y se sienten poco leales a la autoridad empresarial sin embargo
quieren aportar sus talentos. *stn naturalmente abrumados frustrados y cansados
de vivir en el (shocC posterior al cambio). >e muestran esc&pticos acerca de los
nuevos l"deres que son aceptados como panaceas para lo que aflige a su
organizaci!n. *l cambio de (dependencia de la carrera) a (autoliderazgo de la
carrera) no es solamente obligatorio sino tambi&n inevitable en las organizaciones
rediseadas de la actualidad. *l l"der que puede reconocer este cambio esencial a
%a >.A. y que es capaz de construir sobre &l tiene una enorme ventaja estrat&gica
al reclutar talentos para un lugar de trabajo preferido. A los lugares de trabajo
preferidos atraern a los trabajadores cr"ticos autoliderados necesarios para el &$ito.
El autoliderazgo es la esencia del liderazgo
'as nuevas realidades del %a >.A. de hoy requieren otro nuevo (contrato de carrera)
con arreglo al cual los l"deres ayudan a los seguidores a desarrollar y dominar las
destrezas m!viles de carrera necesarias en el siglo $$i y los empleados adoptan un
esp"ritu de urgencia competitiva y de aprendizaje del comportamiento. *l
autoliderazgo es el n#cleo en torno al cual se crea un nuevo contrato de carrera.
:onsta de prop!sito personal valores visi!n y valent"a. *s el carcter que cada
persona aporta al papel de liderazgo. *l autoliderazgo es la esencia del liderazgo. >e
basa en conocerse a s" mismo y en buscar asesoramiento fiable. 'os l"deres de un
mundo cambiante necesitan hacer inventario de sus atributos personales que se
adhieren al cambio o de los que se resisten a &l. A menos que comprendan la visi!n
que les motiva para liderar el prop!sito que les estimula y los valores que les
facultan 7c!mo pueden hacer elecciones valientes en un mundo ca!tico9 *l
autoliderazgo es la esencia de todo cambio individual de equipo y organizacional. *l
liderazgo imaginativo e$ige valent"a. 'a unidad del equipo e$ige el alistamiento
individual. *l cambio organizacional e$ige autocambio. 2or consiguiente los l"deres
necesitan tejer la hebra de oro del autoliderazgo a trav&s de todas sus filosof"as
procesos programas e instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el final.
*ste concepto engaosamente sencillo provoca el jarabe de pico de muchos l"deres
que contrasta claramente con el poco tiempo y escasos recursos que realmente le
conceden. A muchos l"deres se les percibe como todo forma y nada de esencia como
prototipos de (no hacer lo que se predica). 'os l"deres deben referirse
continuamente a sus propios prop!sitos valores visi!n y valent"a personales. ,eben
enfrentarse no solamente con la amenaza e$terna del fracaso competitivo sino
tambi&n con la amenaza interna todav"a mayor de la falta de integridad de liderazgo
porque en el siglo $$i el autoliderazgo es el reto fundamental del liderazgo: una
destreza de supervivencia. 2ara que la cuesti!n sea ms interesante tampoco en el
hogar estn fciles las cosas para los l"deres estos d"as. 'as familias y sus relaciones
estn llenas de nuevos problemas para los que muchos l"deres no estn preparados.
'a mayor"a de los l"deres trabajan con ms ah"nco y durante ms tiempo. 'os
matrimonios que en otro tiempo hab"an luchado con la (destrucci!n interna) pero
que permanec"an inalterados durante aos ahora se rompen. +'a destrucci!n interna
es el arte de morir sin aparentarlo1 el matrimonio parece bueno por fuera pero est
muerto por dentro: no hay vitalidad.. 'as ganancias estn a menudo en una carrera
con los gastos y &stos parecen ser los que ganan. 'os retos de los l"deres de hoy en
el trabajo y en el hogar estn compuestos de tensiones constantes y dif"ciles. =o hay
que e$traarse de que muchos l"deres se pregunten si todo eso vale la pena y no
puedan imaginar c!mo manejar todo ello. -uchos grandes pensadores desde %ales
+(:on!cete a ti mismo). hasta Filliam >haCespeare +(>& fiel a ti mismo). pasando
por el -ahatma /andhi +(%# debes ser el cambio que deseas ver en el mundo). nos
han instado a mirar en nuestro interior para la gu"a del liderazgo. Hoy son ms los
l"deres que se han tomado en serio estos consejos y por un buen motivo.
Leinte consejos para el autoliderazgo
He aqu" veinte consejos para el autoliderazgo de hoy:
0. 'a calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras relaciones
con nuestros colegas y con nuestros seguidores. %enemos que estar convencidos de
nuestros valores porque ellos revelan qui&nes somos realmente como l"deres.
Consejo
;econozca su nivel de tensi!n. Dbserve los indicios de tensi!n: falta de memoria
fatiga cr!nica insomnio cambios en el apetito aumento de los enfriamientos
dolores de cabeza o lum balgias abandono de las relaciones o mayores cambios de
humor. >i no est usted seguro de que tiene un problema pregunte a su familia o a
sus amigos si han observado cambios en usted.
3. =o somos impotentes para elegir nuestras condiciones de vida y de trabajo.
%enemos la posibilidad de elegir y esas elecciones son el secreto de nuestro poder.
'a voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energ"a para el liderazgo.
Consejo
:onsiga el control donde pueda. 'a labor del l"der incluye fuerzas estresantes ms
all de su control. Gusque campos personales de los que usted pueda hacerse cargo.
2rograme el tiempo de tal manera que pueda dar cabida a su necesidad de hacer
ejercicio o de asistir a acontecimientos familiares.
4. ,ebemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos fieles a nuestra
esencia o si vivimos en una crcel autoMimpuesta impulsados por otros o por las
e$pectativas de nuestra organizaci!n.
Consejo
*quilibre su estilo de vida. 'os l"deres que se sienten v"ctimas son con frecuencia
perfeccionistas idealistas o adictos al trabajo que nunca pueden complacerse
verdaderamente a s" mismos. 2iense en otro aspecto de su vida que le gustar"a
desarrollar adems de su trabajo: 7su mente9 7su cuerpo9 7su esp"ritu9
5. 'os cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. 'a alta
energ"a procede de una visi!n personal clara y apasionada.
Consejo
%!mese diariamente un tiempo para estar solo. 2ara aclarar las situaciones es
esencial tomarse por lo menos quince minutos al d"a con el fin de refle$ionar sobre la
situaci!n general y para fijar y revisar prioridades con arreglo a ello.
<. :omo mejor podemos realizar la evaluaci!n del liderazgo es basndonos en
nuestros propios registros completos de lo que hacemos en lugar de los registros
parciales e incompletos de cualquier otra persona.
Consejo
Haga lo que le gusta u obtenga asesoramiento sobre su carrera profesional. 2odemos
consumirnos haciendo lo que nos gusta pero no nos agotamos ni nos o$idamos. >i
usted se est agotando quiz no le guste en realidad lo que est haciendo y es
posible que necesite reinventar su trabajo.
@. ,ebemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremos
beneficiarnos en el futuro de las lecciones del pasado.
Consejo
*$amine su trabajo. 'leve un cuaderno de notas durante una semana en el que anote
usted todo lo que instintivamente le gusta hacer y todo lo que le disgusta
intensamente hacer en el trabajo. 2reg#ntese sinceramente: (7:unto tiempo dedico
a hacer lo que de un modo natural me gusta hacer9) 'uego centre su atenci!n en
sus puntos fuertes y haga lo conveniente con sus deficiencias.
V. ,ebemos decidir personalmente con arreglo a qu& criterios queremos medir
nuestro legado de liderazgo.
Consejo
;enueve una relaci!n con un mentor o instructor. Un buen instructor puede ayudarle
haci&ndole comprender los obstculos en su trabajo en su vida personal y
ofreci&ndole una nueva perspectiva de sus valores y criterios para lograr el &$ito.
2reg#ntese: (78ui&nes son hoy mis maestros9) (78ui&n es la primera persona a la
que acudir"a para que me asesorara sobre el liderazgo9)
S. ;einventarnos nosotros mismos es un proceso continuo de aprendizaje que dura
toda la vida. ,ebemos llegar a sentirnos c!modos con la realidad de que la
satisfacci!n siempre conduce a la insatisfacci!n.
Consejo
2rop!ngase salir de su zona de comodidad. 2ersiga un empleo de no liderazgo en
una organizaci!n profesional o comunitaria. D emprenda una nueva e$periencia de
aprendizaje fuera de su elemento. *l riesgo y las dificultades pueden renovar sus
pilas.
O. ,ebemos establecer s!lidos sistemas de apoyo un consejo de administraci!n
personal que pueda llevarnos a trav&s de los caprichos del cambio.
Consejo
*lija un consejo de administraci!n personal. 78ui&nes son las personas cuya
sabidur"a y asesoramiento personal valora usted9 7A qui&n seleccionar"a usted para
incluirlo en el equipo de asesoramiento para su vida trabajo y liderazgo personal9
0Q. ,ebemos asumir los riesgos para iniciar conversaciones valientes que nos
mantengan en un dilogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y
seguidores.
Consejo
,eje de hacer algo. :uando estn atareados los l"deres tienden a comprometerse
e$cesivamente. ,ecir no y decirlo en serio reducir su tensi!n y le devolver su
sentido del control. *$amine su calendario y elija dejar de participar en un comit&
o misi!n.
00. ,ebemos desarrollar un plan G personal incluso antes de que hayamos logrado
terminar con &$ito el plan A.
Consejo
,isee por escrito un plan G. 78u& har"a usted si le despidieran maana y tuviera
que buscar clientes en lugar de un puesto de trabajo9 78u& har"a usted
e$actamente para que la gente pudiera retribuirle por ello9
03. =o debemos hacer el papel de (v"ctimas) de las fuerzas e$ternas: necesitamos
asumir el control de nuestros calendarios.
Consejo
6mag"nese su semana ideal. ;ecientemente %he Fall >treet Eournal escribi! acerca
de una encuesta sobre las actitudes nor tea mericanas respecto del tiempo. Una de
las preguntas ms interesantes era esta: (7>acrificar"a usted los ingresos de un d"a a
cambio de un d"a libre cada semana9) 'os resultados demostraron que muchas
personas lo har"an. 7'o har"a usted tambi&n9 7:!mo le parece a usted que es una
semana ideal9 *sb!celo en un papel.
04. 2rimero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son la materia
prima de las decisiones sobre la carrera profesional.
Consejo
2rograme una (comprobaci!n del coraz!n). (7:undo tuvo usted por #ltima vez una
verdadera conversaci!n sobre las Zprioridades de la vida[9) D 7cundo hizo una
visita franca a alguien pr!$imo a usted9 2iense en sus amistades. 7:undo fue la
#ltima vez que usted le pregunt! a alguien c!mo estaba y se detuvo el tiempo
suficiente para escuchar la respuesta9 7*st preocupado porque usted y su socio ya
no se hablan9 2rograme esta semana una comprobaci!n de coraz!n con alguien
pr!$imo a usted.
05. ,ebemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida
personal y en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra
moneda ms valiosa: el tiempo.
Consejo
6mag"nese en el ao 3QQQ. 7,!nde estar usted cuando el reloj d& las campanadas
de media noche el 40 de diciembre de 0OOO9 :ambie impresiones sobre su carrera
ideal y sobre su supuesto hipot&tico de vida con alguien pr!$imo a usted.
0<. %rabajar con un claro sentido del prop!sito personal crea el &$ito con la
realizaci!n: una declaraci!n de prop!sito personal por escrito reduce la ansiedad en
&pocas de cambio.
Consejo
Hgase la gran pregunta. *l hecho es que muchos de nosotros somos desalentados
por el prop!sito. >i se nos pide que describamos el prop!sito de nuestra vida
nosotros suponemos que tiene que ser algo que pueda ponerse en una placa mural
algo inspirador como dedicarnos a la paz mundial. Aunque algunos l"deres s" tienen
un abrumador sentido del prop!sito otros muchos no lo tienen. =o obstante es
importante formular continuamente la gran pregunta: (72or qu& me levanto por la
maana9) 7:!mo responder"a usted a esa pregunta9
0@. ,ebemos vivir con una clara intenci!n y establecer un contacto coherente con un
poder superior mayor que nosotros mismos.
Consejo
*ncuentre un lugar donde escuchar. 2asamos gran cantidad de tiempo corriendo por
todas partes tratando de imaginar lo que tenemos que hacer pero primero
necesitamos resolver qu& es lo que queremos ser. 6nsista en tomarse descansos
espirituales regulares. 6mag"nese en un lugar tranquilo favorito: un lugar donde
poder escuchar. Parios minutos all" le renovarn su esencia espiritual. 6nspire
profundamente cuatro veces inspire y e$pire lentamente para profundizar en su luz
interior. ,&le a su esencia espiritual espacio para crecer.
0V. 'iderar desde un claro sentido personal del prop!sito crea valent"a. 'a verdadera
valent"a atrae a los verdaderos seguidores.
Consejo
;evise el programa de esta semana. >!lo somos tan buenos como los compromisos
de nuestros calendarios. *l modo de dedicar nuestro tiempo define nuestra manera
de vivir y de liderar. 7*st usted dedicando tiempo a los valientes adalides del
cambio de su organizaci!n9 7,ejan sus agendas de reuniones tiempo para
(conversaciones valerosas)9
0S. 'a clave de una gran actuaci!n es la honradez: hacer pocas cosas pero
coherentemente. 'a honradez de liderazgo se crea o se destruye por las pequeas
cosas cotidianas que llegan a ser modelos.
Consejo
2ractique realmente las t&cnicas que conozca de manejo del estr&s. 2robablemente
conoce usted muchas. Una t&cnica sencilla consiste en dejar los quince minutos
primeros para los compromisos de manera que no tenga usted que precipitarse.
7:ul es la t&cnica de manejo del estr&s que conoce y a la que necesita volver9
0O. *l e$ceso de estr&s procede principalmente de vivir reactivamente. *l estr&s
puede derribarnos o darnos energ"a. 'a diferencia est en la forma en que lo
percibamos.
Consejo
*l autoliderazgo consiste en cuidar de uno mismo. 'a forma de empezar el
autoliderazgo es ser sincero consigo mismo. 7Hasta qu& punto goza usted de buena
salud9 72osee usted la energ"a y vitalidad necesarias para llegar al final de la
carrera9 2lanee pronto un chequeo f"sico.
3Q. A las personas les atrae lo que se celebra. :elebre los muchos aspectos de la
celebraci!n.
Consejo
Al&grese. 'a celebraci!n es un proceso gradual. Dbserve los primeros pasos hacia el
cambio telefoneando redactando notas y afirmando su progreso a lo largo del ao. A
vuelva a encontrar su sonrisa si es que la ha perdido.
Captulo #9
'a parte de seguimiento del liderazgo
-ouglas 52 mith
,ouglas I. >mith es un autor y asesor que se interesa por la actuaci!n la innovaci!n
y el cambio organizacionales. *s autor de %aCing :harge of :hange una e$ploraci!n
de vanguardia de los principios estrategias y visiones de la direcci!n esenciales para
la actuaci!n y el cambio impulsados por el comportamiento. *s tambi&n coautor de
%he Fisdom of %eams que es generalmente reconocido como el principal libro
escrito sobre la disciplina requerida para la actuaci!n del equipo. >mith ha
compartido la creaci!n de la (organizaci!n horizontal) un conjunto de principios
para proyectar las organizaciones que la revista Bortune ha denominado (modelo
para los pr!$imos cincuenta aos). *n la organizaci!n del siglo $$i todos los l"deres
deben aprender a ser seguidores si es que quieren tener &$ito en su liderazgo. 'os
cambios profundos y continuos en la tecnolog"a la demograf"a los gobiernos y la
econom"a han hecho obsoleto al l"der omnisciente. >" los l"deres deben continuar
fijando la orientaci!n tomando decisiones dif"ciles e inspirando el compromiso en
aquellos que les siguen. A deben encontrar modos de (ir por delante) A al hacerlo
as" poner su propio sello singular de personalidad y talento en el empeo. 2ero eso
ya no es suficiente. 'os l"deres en todos los niveles y en todas las situaciones deben
prestar una concienzuda atenci!n a las situaciones en que su opci!n ms efectiva es
seguir y no porque la jerarqu"a e$ija que (obedezca) sino porque la actuaci!n les
e$ige que conf"en en las aptitudes y la perspicacia de otras personas. 2or supuesto
que la mayor"a de nosotros hemos conocido y respetado a las personas que (lideran
desde atrs). -uy pocos de entre nosotros sin embargo hemos tratado de
emularlos. -s bien les hemos considerado personas inusitadamente (buenas)
almas admirables que sin duda eran e$cepciones en la actividad fren&tica en el
ambiente dar?iniano de las organizaciones. %ales juicios fueron quiz e$actos en la
mayor parte del siglo $$. 2ero la mayor"a de los problemas cr"ticos de actuaci!n de
hoy e$igen que nos levantemos del c!modo sof de los juicios morales del tipo (lo
bueno frente a lo malo) y que adoptemos una actitud ms proactiva y prctica y nos
preguntemos: (78u& deben hacer los l"deres para asegurar los resultados
deseables9) -s que en cualquier otra &poca de la historia la respuesta radica en
hacernos seguidores: seguidores de nuestra misi!n y prop!sito seguidores de
nuestros principios para gestionar hacia ese prop!sito y seguidores por parte de
todas las personas que har que se materialice la visi!n de la organizaci!n.
GPor ?uC ser seguidoresI
'a actuaci!n organizacional ya no es un asunto bien ordenado. Hace diez o veinte
aos si preguntbamos c!mo actuaba una organizaci!n del sector privado nuestro
respondiente enumeraba los indicadores financieros y de mercado a continuaci!n
las aportaciones funcionales y luego las individuales. %odos los parmetros sern
cuantitativos sern e$presados en unidades monetarias o volum&tricas y reflejarn
los logros peri!dicos +anuales mensuales semanales diarios.. >i preguntamos c!mo
marchan las organizaciones no lucrativas o p#blicas en el mejor de los casos
oiremos hablar del alcance de su prop!sito seguido de nuevo rpidamente por las
aportaciones funcionales e individuales. *n este mundo los l"deres y los seguidores
estaban estrictamente divididos. 'a jerarqu"a de mando y control e$ig"a que los
empleados de primera l"nea siguieran y que el director general o el director ejecutivo
liderara. %odos los que estaban en medio lideraban a los que estaban abajo y segu"an
a los que estaban encima.
'iderar significaba tomar decisiones y proporcionar orientaci!n. >eguir significaba
obedecer. 'as organizaciones eran como mquinas. 'as mejores organizaciones eran
las mquinas mejor lubricadas y ms eficaces. 'as personas ya fueran l"deres o
seguidores eran ruedas dentadas. Hoy si preguntamos c!mo est actuando una
organizaci!n lo ms probable es que quien nos conteste e$prese cualquier
descripci!n con cautela e incertidumbre. (78ui&n sabe9) colorea cualquier respuesta
futura. 'a mayor"a de nosotros sabemos que el elegante plano de los indicadores
financieros de mercado funcionales e individuales ya no es suficiente. *l accionista
ya no es el rey. %ampoco lo es el cliente. *n cambio todas las organizaciones deben
equilibrar continuamente su actuaci!n en favor de cada (electorado) que cuente. *n
el sector lucrativo siempre significa accionistas clientes y empleados. *n los
organismos oficiales y en las organizaciones no lucrativas significa beneficiarios
inversores y empleados. A en uno y en otro sector empleados significa todo el
mundo que trabaja para la organizaci!n no s!lo las personas que estn debajo de la
cumbre. *l director general tambi&n es un empleado. 2ara actuar de un modo
equilibrado se requiere ahora e$celencia tanto funcional como transfuncional
basada en las aportaciones tanto individuales como de equipo. 'os objetivos y logros
deben ser continuos adems de peri!dicos. A lo que ms importa puede ser
cualitativo +por ejemplo la moral. adems de cuantitativo. 2or #ltimo la velocidad +la
duraci!n del ciclo. y la especificidad +cero defectos. se han unido al volumen y al
dinero como parmetros clave. :onsiderada como un todo mezclado esta agenda de
actuaciones de tipo (ambosRy) e$ige enfoques de organizaci!n de ese mismo tipo.
Hoy la gente que pertenece a una organizaci!n eficaz debe pensar adems de
hacer gestionar a otros y gestionarse a s" mismos tomar decisiones y efectuar el
trabajo real. ,eben imaginar el mejor modo tanto de dividir el trabajo como de
integrarlo de nuevo. A deben hacer de modo y manera que se aseguren las ventajas
tanto del hbito fijo como de la fle$ibilidad. Binalmente todos deben saber cundo
han de ser responsables de los resultados tanto individualmente como mutuamente.
2ocos individuos que s!lo sean seguidores contribuirn a tales organizaciones.
%ampoco lo harn muchos de los que solamente lideran. *n cambio todos deben
aprender el modo de liderar y seguir a la vez. *s de sentido com#n que la persona
que realiza el trabajo sabe mejor c!mo hacer que ese trabajo sea ms conforme a los
clientes y a otros factores ambientales. *l supervisor de esa persona ms vale que
sepa cundo y c!mo seguir. :ada vez ms los retos de la actuaci!n e$igen la
actuaci!n en tiempo real de m#ltiples destrezas y perspectivas entre un pequeo
n#mero de personas que trabajan en equipo. 'os mejores l"deres de equipo saben
que la actuaci!n de &ste depende de que el equipo tenga el mando y no s!lo un
individuo del equipo. 2or consiguiente los l"deres de los equipos lo mismo que todos
los miembros del equipo deben saber cundo tienen que ser seguidores. :uando la
actuaci!n de la organizaci!n depende ms de conseguir una e$celencia
continuamente mejor y transfuncional que de mejorar la e$celencia funcional todas
las personas que contribuyen a ese proceso deben saber c!mo seguir y servir a
quienes estn (aguas arriba) y (aguas abajo) respecto de ellos. 78u& son despu&s
de todo los clientes internos sino personas cuyas necesidades debemos seguir y
atender9 2or #ltimo los l"deres m$imos que esperan estimular a las energ"as y la
actuaci!n de las personas a trav&s de visiones ricas y prometedoras deben saber
cundo han de ser seguidores de la interpretaci!n de dichas visiones por parte de su
gente con el fin de beneficiarse verdaderamente de la creatividad y significaci!n que
requiere cualquier empeo impulsado por una visi!n. 'as organizaciones de mayor
&$ito de la actualidad estn guiadas por un prop!sito. 2ero 7c!mo puede un
prop!sito impulsar una organizaci!n si las personas que la componen no saben
cundo y c!mo seguirlo9 'as organizaciones ms eficaces de la actualidad act#an de
acuerdo con una serie de importantes principios y no con unos gruesos manuales de
normas y reglas. 2ero 7c!mo puede la gente aplicar dichos principios si no saben
c!mo seguirlos9 'as organizaciones ms poderosas de hoy hacen real la idea de que
(las personas son nuestro activo ms importante). 2ero 7c!mo pueden hacerlo a
menos que todo el mundo sea l"der y seguidor al mismo tiempo9
El problema del seguimiento
*l seguimiento sufre de un grave problema de imagen. 2ocos nios aspiran a hacerse
mayores para convertirse en seguidores. *l seguimiento no est incluido en los
criterios de selecci!n para las universidades escuelas profesionales becas
o premios. *n realidad en la escuela en los libros y en los peri!dicos en las
pel"culas y en la televisi!n el seguimiento est a menudo condenado en cuanto se le
considera una negaci!n est#pida de la naturaleza humana. >e nos invita a una dieta
fija de chicas que asedian a las figuras de la m#sica pop de miembros de
determinados cultos y de masas a quienes se les ha lavado el cerebro y se nos
advierte de modo terminante contra el horror y la miseria de la condici!n de
seguidor. 'a primera vez que la mayor"a de nosotros chocamos con esta paradoja es
cuando solicitamos un puesto de trabajo a nivel de ingreso. ,espu&s de ser
contratados y de aprender rpidamente la e$traordinaria importancia de seguir las
instrucciones desde arriba nos encontramos no obstante con que todo el discurso
p#blico dentro de la organizaci!n se refiere al liderazgo. *l corolario a aquello de que
(las personas son nuestro activo ms importante) es inevitablemente (queremos
que todo el mundo sea un l"der). 7:!mo es que muchas empresas organizaciones
sin fin de lucro o instituciones oficiales tienen cursos de capacitaci!n para seguir a
un l"der9 *n algunos aspectos esto es raro. Aun antes de que el mundo cambiara
completamente la mayor"a de las personas eran en realidad seguidores. 2or
supuesto es una cuesti!n de orgullo en los adultos ms maduros reconocer la
dignidad y utilidad de ser subordinados leales personas formales que saben cul es
su papel y con las que el jefe o el l"der siempre puede contar. 2ero el honor en esto
siempre ha sido ms bien privado evocando ms bien imgenes de apretones de
manos y obsequios de relojes de oro ms que de reconocimiento p#blico con grandes
titulares. ('os verdaderos l"deres) creemos nosotros estn hechos de una materia
ms dura ms iconoclasta. 2or consiguiente incluso en sus aspectos ms
admirables la condici!n de seguidor ha continuado siendo un secreto indecente un
fen!meno oculto al que pocos de nosotros nos adherimos y celebramos
invariablemente de manera entusiasta. *n lo que ahora es un mundo de (ambosRy)
contin#a soportando una carga de tipo (uno u otroRo) en el centro de la cual se
encuentra el propio inter&s. Una de dos: o se es l"der o se es seguidor. A veces el
ego"smo dicta que seamos seguidores porque no tenemos otra opci!n. *st en la
descripci!n de nuestro puesto de trabajo. 2ero uno siempre busca (el progreso) la
oportunidad de romper los v"nculos del seguimiento y avanzar hasta una posici!n de
l"der. Gasta con e$aminar un organigrama para ver qui&nes son los l"deres y qui&nes
son los seguidores.
'os #nicos individuos que se apartan de este modelo basado en el cargo son aquellas
personas especiales que son tan desinteresadas que al seguir a los dems ocupan
realmente una base ms alta de liderazgo. A no se suponga que estoy describiendo
aqu" figuras hist!ricas como /andhi. %odos nosotros hemos conocido (santos)
organizacionales comparables que al ignorar siempre su propio ego"smo acumulan
una base moral para liderar de hecho. 'as opiniones y las influencias de las personas
se buscan siempre en apoyo de cualquier cambio o iniciativa cr"ticos. *$presado de
otro modo el puro seguimiento es un acto sutil de liderazgo. 2or supuesto en las
organizaciones e$isten muy pocas personas como esas. *l ego"smo es una fuerza
demasiado fuerte. A en eso creo yo radica una gran parte de la respuesta a la
pregunta de c!mo cambiar la imagen y la prctica del seguimiento desde el ineficaz
pasado de tipo (uno u otroRo) a un futuro ms prometedor de tipo (ambosRy). 'a
actuaci!n e$ige ahora que todos aprendamos c!mo y cundo promovemos ms
efectivamente nuestro propio inter&s al convertirnos en seguidores. *n realidad yo
e$presar"a esto de un modo a#n ms vivo. *n la compleja realidad interdependiente
en que vivimos ahora nuestro ego"s mo y por supuesto nuestra supervivencia e$ige
que sea mos tan e$pertos en seguir a otros como lo somos en conseguir que nos
sigan a nosotros. =uestro ego"smo e$ige que aprendamos la realidad de ambosRy al
seguir y al liderar. *sto empieza con abandonar una referencia posicional ante la
cuesti!n de qui&nes son los seguidores y qui&nes los l"deres. 'a posici!n o cargo fue
un poderoso motor para las organizaciones que contaban con las personas como si
fueran ruedas dentadas. 2ero las organizaciones actuales necesitan redes ms
rpidas y fle$ibles de personas comprometidas y a las que se les han concedido
facultades no robots humanos que aportan a las mquinas organizacionales una
eficiencia como de ruedas dentadas. *n la actualidad los retos de la actuaci!n no el
cargo son los que deben determinar cundo debemos seguir y cundo debemos
liderar.
"a parte de seguimiento ?ue hay en el liderazgo
%odo el mundo debe aprender cundo y c!mo ejercer la parte de seguimiento del
liderazgo y la parte de liderazgo del seguimiento. >aber cundo seguir no es un
asunto bimodal de tipo uno u otroRo. A diferencia del cargo o posici!n que se ocupa
que sigue siendo esttico durante per"odos importantes de tiempo los objetivos y
e$igencias de la actuaci!n cambian constantemente. 'a actuaci!n tiene lugar en
tiempo real no en tiempo organizacional. :omo consecuencia aprender cundo hay
que seguir es un reto constante que coe$iste simultneamente y en paralelo con el
saber cundo hay que liderar. :onsid&rense por ejemplo los indicadores de cundo
un l"der debe seguir en cada una de las tres situaciones corrientes de actuaci!n:
0. $n la actuacin individual- Como lderes, debemos se!uir a otro individuo,
independientemente de la erarqua- %i ese individuo, a travs de la e"periencia,
la destreza y el discernimiento est# meor enterado. %i el crecimiento de ese
individuo e"i!e que invirtamos m#s en su destreza y confianza en s mismo que
en la nuestra. %i solamente ese individuo, no nosotros, tiene la aptitud 3el tiempo
y la oportunidad5 para conse!uir que lo que hay que hacer se ha!a.
3. $n la actuacin del equipo- como lderes, debemos ser se!uidores del equipo- %i
el propsito y los obetivos de actuacin del equipo lo e"i!en. %i el equipo, no
nosotros, debe desarrollar destrezas y confianza en s mismo. %i el enfoque de
trabao acordado del equipo requiere que nosotros, como todos los dem#s,
realicemos trabao efectivo.
4. $n la actuacin or!anizacional- como lderes, debemos se!uir a otros,
independientemente de la erarqua.
>i el prop!sito y los objetivos de actuaci!n de la organizaci!n lo e$igen.
%i lo requiere la necesidad de ampliar la capacidad de lideraz!o de los dem#s en la
or!anizacin.
>i el (vivir) la visi!n y los valores nos impone hacerlo as". 7:!mo podemos ejercer la
parte de seguidores del liderazgo9 7:!mo podemos ir ms all de escuchar
simplemente para seguir realmente9 Nstos son algunos de las destrezas y
comportamientos cr"ticos que pueden hacer de nosotros unos seguidores efectivos:
+ormular pre!untas en lu!ar de dar respuestas- 6l hacer pre!untas tales como
.>qu cree usted que debemos hacer?/ o .>cmo su!iere usted que procedamos?/,
nos ponemos un paso detr#s de otra persona. %i permanecemos o no detr#s, por
supuesto, depende de nuestra intencin de se!uir realmente la su!erencia o la
respuesta de esa otra persona. 'roporcionar oportunidades para que otros nos
lideren- $sto va m#s all# de la idea habitual de buscar oportunidades de crecimiento
para otras personas. 6 menos que la oportunidad en cuestin supon!a un peli!ro
real para el resultado de nuestra actuacin personal, no nos situamos realmente
como se!uidores. 7ealizar trabao efectivo en apoyo de otros en lu!ar de que ocurra
solamente lo inverso- 6l arreman!arnos y aportar el mismo trabao difcil a los
esfuerzos y resultados de otras personas, nos !anamos su apreciacin como al!uien
en quienes ellos pueden confiar, independientemente de la posicin er#rquica o
funcional relativa que manten!amos cada uno de nosotros. %er al!uien que pone en
contacto a los dem#s en lu!ar de ser un .conmutador central/- 6dem#s de se!uir a
otras personas, debemos aprender a ayudarlas a ser se!uidoras las unas a las otras.
$sto requiere trascender la idea de que somos el .conmutador central/ a travs del
cual fluyen todas las decisiones. 'or el contrario, necesitamos buscar todas las
oportunidades posibles para ayudar a las personas a encontrar sus meores
colaboradores. .>Le ha pre!untado usted a %ara o a 7afael lo que opinan?/ es a
menudo la nica aportacin requerida para facilitar el esfuerzo que se precisa en un
momento determinado, aunque lue!o debamos ofrecer nuestro esfuerzo y apoyo a
todo lo que las personas en cuestin su!ieran. @uscar la comprensin comn en
lu!ar del consenso- La si!nificacin peyorativa inherente a la !estin del consenso
no tiene nada que ver ni con el lideraz!o efectivo ni con el se!uimiento efectivo. Los
lderes que saben cu#ndo y cmo han de convertirse en se!uidores crean una
profunda comprensin comn, no un consenso superficial, en torno al propsito,
obetivos y enfoque inmediatos. %e someten a s mismos y a los otros a la disciplina
de ase!urar que todos los aspectos de cualquier desacuerdo son plenamente
comprendidos por todos, reconociendo que la mutua comprensin es mucho m#s til
que cualquier decisin particular para ele!ir el camino 6 en lu!ar del camino @.
(odas las personas se!uir#n unos propsitos y obetivos convincentes y entendidos
por todos m#s f#cilmente que las .cosas preparadas de antemano/ inherentes al
consenso.
Conclusin
2ocos de entre nosotros necesitamos ser persuadidos acerca de las aportaciones que
debemos hacer como l"deres. *l seguimiento sin embargo presenta un dilema ms
complejo en la v"spera del siglo $$i. =i nosotros ni nuestros colegas tendremos &$ito
si seguimos dividi&ndonos mecnicamente en l"deres y seguidores. *n cambio
debemos encontrar la oportunidad la aportaci!n y el honor en todo momento en
ambos papeles. *so requerir que nos despojemos de cualesquiera connotaciones
desfavorables del seguimiento y las sustituyamos por significaciones razonables
orientadas a la actuaci!n. =o creo que podamos llevar a cabo esto con un eufemismo
que retrate a todo el mundo como l"deres y a nadie como seguidores. :on ello a
pocos adultos se podr engaar durante mucho tiempo. *l sentido com#n nos dice
que en todas las situaciones alguien debe liderar y alguien debe seguir. (*l e$ceso
de cocineros como sabemos todos echa a perder el caldo.) Adems cuando las
organizaciones se achatan ellas mismas al decir que (todo el mundo es un l"der)
ignoran el aprendizaje dif"cil y esencial acerca del seguimiento que todos los l"deres
jerrquicamente designados deben adquirir con el fin de hacer que la promesa del
liderazgo en los dems se cumpla. =ecesitamos crear una cultura organizacional
diferente una en la que de modo consciente se practiquen y celebren tanto las
destrezas de seguimiento como las de liderazgo en toda su gente. *n esta cultura
las personas no son (elementos del activo). *stn cambiando continuamente de sitio
las colaboraciones de los individuos que hacen que tengan lugar la actuaci!n y el
cambio. *n dichas colaboraciones los individuos constantemente siguen y lideran
unos a otros en cualquier combinaci!n que d& mejor resultado para la tarea
inmediata luego vuelven a fraguar en torno a diferentes seguidores y l"deres para la
tarea que se les viene encima. *n esos momentos cuando algunos hacen el papel de
seguidores no lo hacen como santos ni como siervos sino como seres humanos que
tratan de cambiar la situaci!n para mejorarla.
Captulo #1
:redibilidad b aptitud
-a&e !lrich
,ave Ulrich es profesor de administraci!n de empresas en la *scuela de :omercio de
la Universidad de -ichigan y socio de /lobal :onsulting Alliance. *s coautor de
Drganizational :apability: :ompeting from the 6nsideRDut Human ;esources as a
:ompetitive Advantage: An *mpirical Assessment of H; :ompetencies and 2ractices
in /lobal Birms y %he Goundaryless Drganization. Ulrich es redactor jefe de Human
;esource -anagement. 2ertenece a la =ational Academy of Human ;esources y ha
sido citado por Gusiness FeeC como uno de los diez principales educadores del
mundo en administraci!n de empresas y como el principal educador en recursos
humanos. *l ordenador que estoy utilizando para redactar este cap"tulo es a la vez
complejo y sencillo. 'a complejidad procede de los chips de memoria
intrincadamente diseados y fabricados del c!digo de soft?are y de otros avances
tecnol!gicos. 2ocas personas comprenden completamente todas las piezas
complicadas que deben reunirse para realizar este trabajo informtico. 2ero para m"
es sencillo. 'o enciendo veo la pantalla pulso las teclas y aparecen en ella las letras
pulso otras teclas y mi documento es almacenado de manera que puedo imprimirlo
ms tarde. Brancamente no comprendo todas las matemticas ingenier"a y ciencias
que hacen funcionar el ordenador pero puedo sin embargo utilizarlo
productivamente. Anlogamente el liderazgo es a la vez complejo y sencillo. 'as
complejidades del liderazgo son parad!jicas: es un arte y una ciencia implica cambio
y estabilidad hace uso de los atributos personales y requiere relaciones
interpersonales convierte las visiones y los resultados en hechos honra el pasado y
e$iste para el futuro gestiona las cosas y lidera a las personas es transformacional y
transaccional sirve a los empleados y a los clientes requiere aprendizaje y
(desaprendizaje) se centra en los valores y se ve en los comportamientos. *l
liderazgo como el funcionamiento interior del ordenador es un conjunto complejo de
relaciones sistemas y procesos que pocas personas dominan por completo. >in
embargo en un mundo de cambio sin precedentes de informaci!n inmediata de
redes mundiales y de crecientes e$pectativas de los empleados y de los clientes los
l"deres del futuro deben descubrir modelos sencillos que accedan a los complejos
fundamentos del liderazgo fructuoso. Aqu" mi atenci!n se centra en el teclado en el
modelo e$cesivamente simplificado pero #til del l"der del futuro. >iguiendo esta
l!gica el liderazgo del futuro +0. act#a para convertir las aspiraciones en hechos +3.
se basa en cinco supuestos y +4. requiere credibilidad personal y aptitud
organizacional.
El propsito del liderazgo6 con&ertir las aspiraciones
en hechos *l resultado del liderazgo efectivo es sencillo. ,ebe convertir las
aspiraciones en hechos. 'as aspiraciones llegan de muchas maneras: estrategias
objetivos misiones visiones previsi!n y planes. 2rescindiendo de la palabra los
l"deres crean aspiraciones. 'as aspiraciones e$itosas tienen ciertas caracter"sticas
determinantes:
%e centran en el futuro, ima!in#ndose lo que puede ser.
Conectan e inte!ran toda la cadena de valor de una empresa 3proveedores, clientes
y empleados5 y no slo lo que sucede en el interior de la firma.
Crean ener!a y entusiasmo acerca de lo que puede ser.
%e sirven de los corazones 3emocin5, de las mentes 3co!niciones5 y pies 3accin5
de los empleados. >in embargo la labor del l"der no es simplemente la de aspirar
sino tambi&n la de actuar. :onvertir las aspiraciones en hechos es traducir una
declaraci!n de intenciones en una serie de comportamientos. 'os l"deres del futuro
no se limitarn a (querer convertirse en el destacado proveedor mundial) o a
(prever el cambio de los valores de los clientes a trav&s de empleados totalmente
entregados a su labor). 2or el contrario intencionadamente y a prop!sito crearn
actuaciones que hagan realidad estas aspiraciones. =o bastar con escribir
enunciados de valores1 estos enunciados tendrn que crear valor. =o ser suficiente
dirigir reuniones de trabajo para generar ideas1 las ideas o las visiones tendrn que
reflejarse en los comportamientos cotidianos. =o ser suficiente declarar una
intenci!n1 los l"deres tendrn que cumplir lo prometido.
"os supuestos del liderazgo
2ara convertir las aspiraciones en hechos los supuestos acerca de los l"deres futuros
tendrn que cambiar de cinco maneras.
-el liderazgo en la cumbre de la empresas al liderazgo compartido
*n la mayor"a de los art"culos y libros sobre el liderazgo se ha destacado el papel del
director general o del individuo de categor"a superior en una organizaci!n como el
l"der que hace que las cosas ocurran. A nosotros nos gusta poder identificar a
nuestros h&roes y l"deres por su nombre: EacC Felch est creando un cambio de
cultura en /eneral *lectric1 'ouis /erstner est reinventando 6G-1 Arthur -art"nez
est transformando >ears y ;oe bucC1 'arry Gossidy ha activado AlliedM>ignal1
/eorge Bisher est fundamentalmente dando nueva forma a *astman IodaC etc.
'os futuros y verdaderos h&roes empresariales sern l"deres innominados que
convertirn las aspiraciones en hechos dentro de las empresas. +P&ase %he ;eal
Heroes of Gusiness and =ot a :*D Among %hem por Gill Bromm y 'en >chlesinger
0OO41 y Finning the >ervice /ame por Genjamin >chneider y ,avid
*. Go?en 0OO<.. *stos l"deres probablemente no saldrn en la portada de Gusiness
FeeC Bortune o Borbes. >ern los individuos que conviertan de modo cotidiano las
aspiraciones en hechos. >ern los empleados que harn un esfuerzo adicional para
servir a los clientes superando callada e invariablemente las esperanzas de &stos.
>ern los ejecutivos de nivel medio que contratan y cuidan de los empleados sin dar
importancia a su labor. 'os l"deres futuros sern menos visibles e identificables por
los aplausos del p#blico pero sern ms importantes para el cliente. 2ersonalmente
tengo menos trato con los ejecutivos de >ears que con los dependientes que
satisfacen mis necesidades y me defienden. ,e los acontecimientos que s!lo se
producen una vez a los procesos continuos A menudo el liderazgo ha sido
enmarcado en funci!n de acontecimientos #nicos tales como conferencias v"deos
sesiones de planificaci!n estrat&gica u otras actividades impulsadas por los
acontecimientos. A medida que el liderazgo se va arraigando en la empresa y reside
menos en la cumbre los acontecimientos que s!lo ocurren una vez han de ser
sustituidos por procesos continuos. *n lugar de celebrar reuniones fuera de los
locales de la empresa para debatir y tomar decisiones importantes los l"deres del
futuro tomarn parte en un (acontecimiento natural en un lugar natural). +>teve Ierr
acu! esta frase cuando trabajaba en la actividad de cambio cultural de /eneral
*lectric denominado (per"odo de entrenamiento).. %uvieron que dominar el arte de
hacer participar a los empleados y de tomar decisiones en las reuniones de staff en
las visitas a los lugares de actividad y en la comunicaci!n diaria con los grupos de
empleados as" como en otras situaciones in situ. A los futuros l"deres les preocupar
menos decir lo que van a hacer y estarn ms interesados en hacer lo que han dicho
que harn. *l liderazgo simb!lico ser siempre importante pero el cumplimiento
constante fiable y predecible de las promesas ser el fundamento del liderazgo. ,e
los adalides individuales a las victorias de equipo *n un mundo cada vez ms
interdependiente el liderazgo debe crearse a trav&s de las relaciones ms que a
trav&s de los resultados individuales. 'os l"deres del futuro tendrn que dominar el
arte de formar equipos y de aprender a trabajar con equipos que carecern de
l"mites. *n lugar de proceder de h&roes individuales los &$itos futuros procedern de
equipos que compartirn los recursos y aprendern a olvidarse de la ambici!n
personal en inter&s del equipo. 'os l"deres que aprenden a colaborar a trav&s de los
equipos en lugar de dirigir mediante decretos comprenden el valor del &$ito del
equipo. *n casi todos los deportes de equipo los buenos equipos vencern a la
buena t&cnica. *l mejor jugador de la liga rara vez est en el equipo que gana la
mayor"a de los partidos. 'os l"deres futuros tendrn que dominar el trabajo en
equipo. %endrn que comprender el modo de trabajar con otros y a trav&s de otros
porque ninguna persona puede posiblemente dominar todas las fuentes divergentes
de informaci!n necesarias para tomar buenas decisiones. ,e ese modo la
diversidad como lo prueban los equipos compuestos de individuos con talentos
diferentes se convierte en una ventaja competitiva. ,e los que resuelven los
problemas a los precursores ,os individuos quieren cruzar un r"o. *l primero seala
cuidadosamente de d!nde quiere salir luego seala cada una de las piedras que
pisar antes de dar el primer paso. *l segundo e$amina la otra orilla del r"o y seala
en general de d!nde saldr luego encuentra las primeras pocas piedras y se pone
en marcha. *l primer individuo es el que resuelve problemas. Habitualmente a los
l"deres se les ha enseado a resolver problemas a definir ad!nde se encaminan en
t&rminos e$pl"citos +por ejemplo los resultados econ!micos o las ganancias de cuota
de mercado. y a asegurarse de que todos los pasos hasta el final estn detallados
antes de actuar. *n el futuro debido al enorme ritmo del cambio nunca podr
precisarse cul va a ser el estado final. 'os l"deres tienen que determinar una
direcci!n luego dar pasos hacia esa direcci!n con la confianza de que progresarn
continuamente. *stos l"deres son como los precursores que se trasladaron al Deste
norteamericano sin fijarse como resultado un emplazamiento concreto pero con la
convicci!n de que la direcci!n en la que se enca
\ -ensaje cortado +ten"a ms de @5I.. ]