DEDICATORIA

Este trabajo est dedicado a nuestros padres que siempre estn brindndonos su
apoyo incondicional para encaminarnos en este mundo.
A nuestra maestra Lic. Ultiana, Ayala Montalvo, por ser paciente y brindarnos
clase a clase sus enseanzas y apoyo para enfrentar en un futuro el reto de ser
profesionales y desempear nuestra carrera con eficacia.















PRESENTACION

Esta gua va dirigida a los alumnos y alumnas de la Universidad Alas Peruanas
que tengan que realizar y presentar trabajos tanto escritos como orales en las
distintas asignaturas, y necesiten orientacin sobre la presentacin de los mismos.
Con esta gua el alumnado dispondr de los criterios mnimos y normas que le van
a ser exigidos en cualquier materia para la correccin y calificacin del trabajo, as
como una serie de recomendaciones o sugerencias para que, aplicando sus
propios criterios y su imaginacin, pueda conseguir un buen trabajo y por lo tanto
una buena calificacin en el mismo.
El profesorado de las diferentes asignaturas determinar la ponderacin que sobre
la nota final tendrn. En esta gua se incluyen los criterios que el profesorado
utilizar para evaluar los trabajos escritos y/o orales de forma que sirvan de
orientacin al alumnado.
Queremos resear con ello que todos los consejos o recomendaciones
presentadas en esta gua son aplicables a cualquier trabajo. En el apartado final
de la misma, el alumno dispone de bibliografa que podr consultar.










INTRODUCCION
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre
las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando
metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a
un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con
ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en
un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no
estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos
casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita
y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los
cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema.





PROCESO DE TOMA DE DESICIONES

En todos los niveles y reas de las organizaciones los individuos toman
decisiones, es decir, eligen entre dos o ms alternativas.




Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las metas de sus
organizaciones, donde situar las fbricas, en que nuevos mercados penetrar y que
productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel medio e inferior toman
decisiones sobre los calendarios de produccin semanal o mensual, problemas
que surgen, aumentos de salario y castigos para los empleados. Pero no solo los
gerentes deciden. Todos los integrantes de una organizacin toman decisiones
que afectan sus puestos y la organizacin en la que trabajan. Cmo se toman
estas decisiones?
Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una "eleccin entre
alternativas", la idea es demasiado simplista Por qu? Porque la toma de
decisiones es un proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones.
Incluso en algo tan sencillo como decidir dnde comer, uno hace ms que escoger
entre hamburguesas o pizza. Cierto que uno no pasa mucho tiempo tomando una
decisin sobre la comida, pero de cualquier manera se pasa por el proceso al
elegir.

EN QU CONSISTE EL PROCESO DE TOMAR DECISIONES?





QU DEBO SABER ANTES, PARA TOMAR UNA BUENA DECISIN?

Antes de tomar una decisin debemos:
1.- Definir las restricciones y limitaciones.
2.- Saber la relacin costo beneficio, rendimientos esperados u otros.
3.- Saber cundo se utilizan mtodos cuantitativos y cuando los cualitativos.
4.- Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, polticas
internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (polticas implcitas,
hbitos, experiencia, etc.)
5.- Conocer los factores externos (polticos, econmicos, sociales, internacionales,
culturales.)




Comprender los cinco puntos anteriores nos ayudara mucho al momento de tomar
una buena decisin.




IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DESICIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir
y como decidir.
Existen 2 tipos de Toma de Decisin:
1.- DECISIN PROGRAMADA.- Son aquellas que se toman frecuentemente, es
decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de
problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un
mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de
disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras
opciones.
EJEMPLO:
Los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado
recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la
bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es
una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una
poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier
compra simplifica mucho las quejas.
2.- DESICIONES NO PROGRAMADAS.- Tambin denominadas no estructuradas,
son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con
poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de
solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este
tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para
generar una solucin especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de
produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho,
los problemas ms importantes que enfrentar el gerente, normalmente,
requerirn decisiones no programadas.

CONTEXTO EMPRESARIAL



En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:
1.- Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2.- Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3.- Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones
lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada
vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1.- Direccin
2.- Marketing
3.- Produccin
4.- Finanzas
5.- Recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o
departamento tengan lugar.

TIPOS O SITUACIONES DE DECISIN
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se
pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que
se tome va a estar condicionada por dichas variables.
1.- AMBIENTE DE CERTEZA.- Se tiene conocimiento total sobre el problema, las
opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos
e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere
mayor beneficio.
2.- AMBIENTE DE RIESZO.- La informacin con la que se cuenta para solucionar
el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles
soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en
hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para
este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en
opiniones y juicios personales e individuales de cada persona.
3.- AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE.- Se posee informacin deficiente para
tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce
como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden
plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad
a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin
probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero
s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para
las posibles soluciones, es decir se desconoce totalmente lo que puede
ocurrir.
4.- INDIVIDUAL.- Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se
realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la
experiencia.
5.- GERENCIAL.- Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para
ello se ha de buscar orientacin, asesoras, etc.
6.- PROGRAMABLES.- Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla,
procedimiento es parte de un plan establecido, comnmente basado en datos
estadsticos de carcter repetitivo.
7.- RUTINARIAS.- Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel
operativo y para elegirlas se comn usar tcnicas cualitativas.
8.- DE EMERGENCIA.- Se da ante situaciones sin precedentes, se toman
decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la
mayor parte del tiempo de un gerente.
9.-OPERATIVAS.- Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas
en las polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se
aplican mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas.

PROCESO DE TOMA DE DESICIONES
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
1.- IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o,
ms especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la situacin
deseada. En la realidad, los problemas no vienen con un letrero luminoso en el
que destelle: "problema". Si los representantes de ventas se quejan con su
gerente de que sus computadoras no les sirven para hacer su trabajo, para el
gerente es una seal de que tiene que hacer algo; pero pocos problemas son tan
obvios. Los gerentes tambin deben tener el cuidado de no confundir los
problemas con sus seales. Una cada de 5% en las ventas es un problema o es
seal de los verdaderos problemas, como productos insatisfactorios, precios altos
o mala publicidad?
Recuerde tambin que la identificacin de los problemas es una actividad
Subjetiva. Lo que un gerente considera un problema otro no lo vera as. Ms aun,
el gerente que por equivocacin resuelve el problema errneo tiene un
desempeo tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni
hace nada.
Como ve, no es fcil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los
gerentes tienen que comprender las tres caractersticas de los problemas: estar
conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos
necesarios para emprender acciones.
Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente
para que acte. La presin puede venir, por ejemplo, de polticas de la
organizacin, plazos, crisis econmicas, actos de la competencia, quejas de los
clientes, expectativas del jefe o una evaluacin inminente del desempeo.
Por ltimo, no es probable que los gerentes sealen algo como problema si les
parece que no tienen la autoridad, la informacin o los recursos para actuar. Si los
gerentes reconocen un problema y estn presionados para actuar pero les parece
que no tienen los recursos adecuados, explican que es una situacin en la que
hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.


2.- IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DESICION Y PONDERARLOS
Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de
decisin importantes para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que determinar
que es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes
tienen criterios para guiar sus decisiones. Identificar aquellos aspectos que son
relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las
cuales depende la decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la
prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en
grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las
opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin
ptima.
3.- ASIGNAR PESOS A LOS CRITERIOS
Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen toda la misma
importancia, quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenada para
asignarles la prioridad correcta en la decisin. Cmo se ponderan los criterios?
Un mtodo simple consiste en dar al criterio ms importante un peso de 10 y
tomarlo como referencia para ponderar los otros. As, un criterio con un peso de
10 seria dos veces ms importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar
100 o 1000 o cualquier nmero como peso mximo. La idea es establecer las
prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada
uno.
EJEMPLO:
CRITERIO PESO
COSTO DE INICIO 10
APOYO DEL DUEO 8
CALIFICACIONES FINANCIERAS 6
REGIONES ABIERTAS 4
ANTECEDENTES DEL DUEO 3

4.- GENERAR LAS OPCIONES DE DECISIN
Consiste en desarrollar una lista de alternativas viables que resuelvan el problema.
Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles
caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones
se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar
la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
5.- EVALUAR OPCIONES
Despus de identificar las alternativas, quien toma la decisin tiene que analizarlas
crticamente. Cmo? Las evalas de acuerdo con los criterios establecidos en las
etapas 1 y 2. Con esta comparacin se revelan las ventajas y desventajas de cada
alternativa. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la
decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
6.- ELECCION DE LA MEJOR OPCION
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de
la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que
se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
7.- APLICACIN DE LA DECISIN
En la etapa 7 se pone en marcha la decisin, lo que consiste en comunicarla a los
afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben
implementar la decisin participan en el proceso, es mas probable que apoyen con
entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer. La
implementacin de las decisiones se efecta mediante la buena planeacin,
organizacin y direccin.
8.- EVALUACION DE LA EFICACIA DE LA DECISIN
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no
el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un
poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de
nuevas variables que lo afecten.
Lo presentado anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de toma de
decisiones, desarrollarlas depender del tipo de problema que se quiera
solucionar y del tipo de tcnica que deba aplicar para solucionarlo.
En la toma de Decisiones existen tambin Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas
para la seleccin de la mejor decisin.
Tcnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y
habilidades.
Tcnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan mtodos matemticos, estadsticos,
etc.


TOMA DE DESICIONES: RACIONALIDAD, RACIONALIDAD ACOTADA E
INTUICION
Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior
entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de
mximo valor para el contexto de sus restricciones especficas. Cules son las
premisas de esa racionalidad y cul es su validez?


PLANEAR DIRIGIR
Cules son los objetivos a largo
plazo de la organizacin?
Con que estrategias se alcanzaran
mejor esos objetivos?
Cules deben ser los objetivos a
corto plazo de la organizacin?
Qu dificultad deben tener las
metas de los individuos?
Cmo manejo a los empleados
poco motivados?
Cul es el mejor estilo
de liderazgo para determinada
situacin?
Qu efecto tendr un cambio
especfico en la productividad de los
trabajadores?
Cul es el momento correcto para
estimular conflictos?
ORGANIZAR CONTROLAR
Cuntos subordinados deben
rendirme cuentas?
Qu grado de centralizacin debe
haber en la organizacin?
Cmo hay que disear los
puestos?
Cundo debe la organizacin
establecer una estructura distinta?
Qu actividades de la organizacin
hay que controlar?
Cmo deben controlarse esas
actividades?
Cundo es significativa una
desviacin del desempeo?
Qu sistema de
informacin administrativa debe
tener la organizacin?








PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DESICIONES
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos
procesos cognitivos como:
1.- OBSERVACIN: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato. Inquirir,
investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar
atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno para estudiarlos tal como
se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
2.- COMPARACIN: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanza. Smil terica.
3.- CODIFICACIN: Autoconocerse, conocer quin soy, quienes somos y clarificar
valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar
mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.
4.- ORGANIZACIN: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para
elegir el curso de accin ms responsable. Disposicin de arreglo u orden. Regla o
modo que se observa para hacer las cosas.
5.- CLASIFICACIN: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un
ordenamiento sistemtico de algo.
6.- RESOLUCIN: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o
conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.
7.- EVALUACIN: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
8.- RETROALIMENTACIN (FEEDBACK): Evaluacin de los resultados
obtenidos, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias,
con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar
mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por
seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene
que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn
jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y
de abajo para arriba.



LA INFORMCION COMO MATERIA PRIMA
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es
fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las opciones existentes o
desarrollar opciones nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de
decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es
fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la
contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados
especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se
conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la
decisin.

ESTILOS DE TOMA DE DESICIONES
Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varan en dos dimensiones, la
primera es la forma de pensar. Algunos somos ms racionales y lgicos al
procesar la informacin. Un tipo racional estudia la informacin en orden y se
asegura de que sea lgica y congruente antes de tomar una decisin. Otros son
creativos e intuitivos. Los tipos intuitivos no tienen que procesar la informacin en
cierto orden, sino que prefieren verla en conjunto. La otra dimensin es la
tolerancia a la ambigedad del individuo, algunos toleran poco la ambigedad.
Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructuran
la informacin para reducir al mnimo la ambigedad. Por otro lado, otros toleran
grados elevados de ambigedad y pueden procesar muchas ideas al mismo
tiempo.
Existen 4 tipos de Toma de Desiciones: directivo, analtico, conceptual y
conductual.
ESTILO DIRECTIVO: Quienes toman decisiones con estilo directivo toleran poco
la ambigedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lgicos. Los
tipos directivos toman decisiones rpidas y se centran en el corto plazo. Su
eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta funcin con
mnima informacin y que evalen pocas alternativas.
ESTILO ANALITICO: Quienes toman decisiones con un estilo analtico toleran la
ambigedad mucho ms que los tipos directivos. Quieren ms informacin antes
de tomar una decisin y consideran ms alternativas que en el estilo directivo. Los
de estilo analtico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar
situaciones nicas.
ESTILO CONCEPTUAL: Los individuos con un estilo conceptual tiene miras muy
amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy
buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.
ESTILO CONDUCTUAL: Quienes toman decisiones con un estilo conductual
trabajan bien con los dems. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus
sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los
conflictos. La aceptacin de los dems es importante para los de este estilo de
toma de decisiones.
Aunque estos estilos de toma de decisin son distintos, casi todos los gerentes
tienen caractersticas de ms de un estilo.

PERJUICIOS Y ERRORES
Cuando los gerentes toman decisiones no solo ejercen su estilo particular, sino
que tambin siguen reglas, prcticas, o mtodos heursticos para simplificar el
proceso. Las reglas prcticas son tiles porque as los gerentes le imponen un
sentido a informacin compleja, insegura y ambigua. Pero aunque los gerentes
sigan las reglas prcticas, eso no significa que las reglas sean confiables. Por
qu? Porque pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la
informacin. Cuando los que deciden piensan que saben ms de lo que en
realidad saben o tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su
desempeo, exhiben el error del exceso de confianza. El error de la satisfaccin
inmediata es el de los gerentes que buscan los beneficios instantneos y evitan
los costos inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados
rpidos son ms atractivas que otras. El efecto del ancla ocurre cuando los que
deciden se quedan fijados en la informacin inicial como punto de partida y no se
ad Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso
injustificado en relacin con la informacin que reciben mas adelante. Cuando los
gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo
con sus impresiones tergiversadas, muestran un prejuicio de percepcin selectiva,
lo que influye en que informacin consideran, que problemas identifican y que
alternativa definen. Los gerentes que buscan informacin que reafirma sus
elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios exhiben un prejuicio
de confirmacin. Estas personas aceptan sin ms la informacin que confirma sus
ideas preconcebidas, y se muestran crticos y escpticos de la informacin que
arroja dudas sobre esas ideas. El error de la contextualizacin ocurre cuando los
que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situacin al tiempo que
excluyen otros. Al llamar la atencin sobre aspectos especficos de una situacin y
recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos,
distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. El prejuicio de la
disponibilidad ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos ms
recientes y que estn ms frescos en su memoria. El resultado? Se altera su
capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios
distorsionados.
Cuando los que deciden evalan la probabilidad de que ocurra un suceso de
acuerdo con su semejanza con otros sucesos, cometen el error de la
representacin. Los gerentes que incurren en este error trazan analogas y ven
situaciones idnticas donde no las hay. El error de la casualidad ocurre cuando los
gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales. Lo hacen porque
tienen dificultades para manejar el azar, aunque a todos les ocurren sucesos
aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos. El error de los costos
incurridos se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones
actuales no corrigen las anteriores.

POR QU ES IMPORTANTE SABER EL TIPO DE DECISIN QUE DEBO
TOMAR?
Es importante porque se podr distinguir muchas situaciones que se presenten en
la empresa, por lo cual nosotros ya sabremos que criterio debemos seguir para
tomar la mejor decisin, aplicando las tcnicas adecuadas.







CUL ES LA MEJOR MANERA DE RESUMIR LA TOMA DE DECISIONES?
Como nos interesa, los gerentes quieren tomar buenas decisiones; es decir,
escoger la "mejor" alternativa, implantarla y determinar si resuelve o no resuelve el
problema, que es la razn original de tomar una decisin. Influyen en el proceso
toma de decisiones cuatro factores: mtodo de decisin, condiciones de la
decisin, condiciones de la decisin, tipo de problema y estilo de decisin del
responsable. Adems, ciertos errores y prejuicios repercuten en el proceso. Estos
factores cumplen una parte en la determinacin de cmo toma el gerente su
decisin. Por tanto, sea que la decisin consista en resolver los retardos
constantes de un trabajador, solucionar un problema con la calidad de un producto
o determinar si conviene entrar en un nuevo mercado, recuerde que est definida
por varios factores.








TOMA DE DECISIONES EN EL MUNDO DE HOY
El mundo de las empresas actuales gira en torno de las decisiones, a menudo
riesgosas, por lo regular con informacin incompleta o inadecuada y con intensas
presiones de tiempo. En una encuesta reciente de gerentes, 77% dijeron que las
decisiones que toman en un da hbil ordinario haban aumentado, y ms de 43%
dijeron que el tiempo que se tomaban para cada decisin se haba reducido. Casi
todos los gerentes toman una decisin detrs de la otra, y por si eso no fuera ya
suficientemente difcil, ahora hay ms en juego que nunca. Las malas decisiones
pueden costar millones. Qu deben hacer los gerentes para tomar decisiones
eficaces en el acelerado mundo actual?
SEPA CUANDO ES HORA DE RENDIRSE.- Cuando es evidente que una
decisin no funciona, no tenga miedo de jalar del enchufe. Como dijimos, muchos
gerentes bloquean o distorsionan la informacin negativa porque no quieren creer
que su decisin fuera mala. Se apegan tanto a la decisin que se niegan a aceptar
que llego la hora de moverse. En el ambiente dinmico actual, esta forma de
pensar no sirve.
PRACTIQUE LOS CINCO PORQUES.- Cuando el entorno es muy inseguro, una
forma de alentar la buena toma de decisiones consiste en pedir a la gente que
piense ms y ms profundamente en los problemas. Dadas las intensas presiones
de tiempo que enfrentan los gerentes, seria tentador hacer un anlisis superficial.
El mtodo de los cinco porqus consiste en que los empleados aprendan a
preguntar porque, no una, sino cinco veces. Peguntar una vez por qu ocurre algo,
lleva a una explicacin superficial del problema, los siguientes" por qu" obligan a
quienes deciden a sondear ms hondo en las causas de problema y las posibles
soluciones.
TOME BUENAS DECISIONES.- Un buen proceso de toma de decisiones tiene
estas seis caractersticas:
1) Se enfoca en lo que es importante.
2) Es lgico y congruente.
3) Acepta el razonamiento subjetivo y objetivo, y combina el razonamiento
analtico con el intuitivo.
4) Requiere solo la informacin necesaria para resolver un dilema.

5) Alienta y gua el acopio de informacin pertinente y la formacin e una opinin
ilustrada.
6) Es sencillo, confiable, fcil de seguir y flexible.
Las dems sugerencias para tomar decisiones en el mundo acelerado de nuestros
das proceden de Karl Weich, psiclogo organizacional que ha dedicado su carrera
a estudiar las organizaciones y la manera en que trabaja la gente. Dice que la
mejor manera en que los gerentes responden a la ambigedad y la incertidumbre
es "construir una organizacin que detecte con destreza lo inesperado en cuanto
surja, y que se adapte rpidamente al cambio del ambiente".
No es fcil tomar decisiones en el acelerado mundo de nuestros das. Los
gerentes triunfadores necesitaran buenas capacidades de toma de decisin para
planear, organizar, dirigir, y controlar de manera eficiente y eficaz.








TOMA DE DECISIONES EN POLTICA EXTERIOR: LA RELACIN BILATERAL
URUGUAY-ESTADOS UNIDOS EN LA ADMINISTRACIN

El artculo estudia el proceso de toma de decisiones en la poltica exterior durante
la administracin del primer gobierno de izquierda en el Uruguay. El anlisis se
concentra en una de las instancias de negociacin que el gobierno uruguayo
mantuvo con los Estados Unidos; la posible firma de un Tratado de Libre Comercio
con dicho pas. Para ello se presentan los principales actores participes en la toma
de decisiones, sus intereses, propuestas y posibles escenarios deseables, acerca
de cul debe ser la insercin internacional que debe apostar el Uruguay para
lograr una efectiva posicin en la regin y en el mundo.
1.-EL URUGUAY INTEGRADO: EL DFICIT DEL ARCO VIRTUOSO
La agenda poltica uruguaya y en lo que refiere a temas internacionales, se ha
visto socavada por diversos acontecimientos que condicionaron la realidad y la
prctica poltica. Desde el inicio, y presentados en las bases programticas del
partido, la coalicin de izquierda, Encuentro Progresista -Frente Amplio-Nueva
Mayora, ensaya una serie de puntos concernientes a la estrategia de insercin
internacional a seguir una vez de asumido el gobierno.
Uno de los principales puntos a destacar es la idea del Uruguay Integrado; donde
se prioriza y se hace hincapi en fortalecer institucionalmente al MERCOSUR,
considerando dicha institucin como plataforma base para insertar a un pas de
economa pequea como lo es el Uruguay en el sistema internacional. Con ello se
crea en el logro de una ventajosa insercin internacional del Uruguay en la regin,
en un contexto de cooperacin entre el resto de pares regionales integrantes del
llamado arco virtuoso.
Cuando hacemos alusin al dficit de ese arco virtuoso, nos referimos a una
serie de acontecimientos de gran envergadura, por la cual la poltica exterior
uruguaya explorara y transitara otras vas (preferentemente bilaterales) para una
concreta y slida insercin internacional.
Desde el inicio se destac la necesidad de profundizar acuerdos comerciales tanto
en el plano bilateral como multilateral existentes, o la concrecin de nuevos, con el
fin de asegurar la apertura de mercados, como tambin la intensificacin de las
redes de intercambios comerciales para el pas.
En lo que refiere a relaciones econmico-comerciales; la temprana vinculacin del
pas con la potencia hegemnica del norte durante la actual administracin de
gobierno, desencaden una diversidad de posturas y argumentos (tanto a favor
como en contra), en la rbita gubernamental, con posiciones claramente definidas,
que oscilan desde apuestas ms latinoamericanistas con un fuerte apoyo hacia la
regin, como miradas puestas ms all del bloque regional, apostando a una
mayor vinculacin e intercambio mundial.
El detrimento por una negociacin bilateral con los Estados Unidos, ante un
eventual acuerdo de establecer un TLC (Tratado de Libre Comercio) con dicho
pas; provoc una segmentacin en la rbita gubernamental de la administracin
Vzquez en los primeros aos de la gestin, esto se debe, a los diversos
escenarios que planteaban los actores partcipes en la negociacin.
Se vuelve preciso un anlisis exhaustivo que considere el posicionamiento, la
interaccin, el conjunto de visiones predominantes, el papel y predominio de los
actores en el proceso de toma de decisiones, ya que dichas caractersticas
pueden incidir en los objetivos inicialmente formulados, alterndolos y cambiando
as el curso de la decisin
2.- ASPECTOS TERICOS-METODOLGICOS
Como toda poltica pblica, la poltica exterior est compuesta no solo por
acciones sino tambin por decisiones. Es decir, las distintas instancias o etapas
por la que es sujeta una cierta poltica pblica, en este caso, la poltica exterior
hasta su proceso de implementacin, se encuentra determinada por las reglas de
juego que imponen los actores en la negociacin poltica.
Los procesos de toma de decisiones en la poltica exterior han adquirido mayores
dimensiones en cuanto a los actores que participan en ella, de esta manera el
margen de accin por parte de los actores se ve limitado ya que es necesario una
negociacin que defina el juego poltico en el cual se encuentran insertos.
Empero, un estudio de este tipo permite describir y revelar que actores o agencias
son partcipes del juego poltico y de esta manera precisar de qu manera son
gestionadas las polticas. La gestin en s misma muestra de qu manera los
actores o agencias relevantes en el proceso de adopcin de decisiones,
interactan entre s, como tambin la influencia de estos, sea mediante
mecanismos formales e informales.
La poltica exterior segn Russell (1990) es el rea particular de la accin poltica
gubernamental que abarca tres dimensiones analticamente separables poltico /
diplomtico, militar / estratgico y econmico (comercial)... y que se proyecta al
mbito externo frente a una amplia gama de actores e instituciones
gubernamentales y no gubernamentales tanto en el plano bilateral como
multilateral.
Si decodificamos dicha definicin entendemos la poltica exterior como la
manifestacin de una poltica pblica (ya que es una accin estatal) desde el
mbito domstico o interno hacia hechos del sistema internacional, que depende
de factores internos y externos que van condicionando y modelando sus
resultados.
Esta dependencia de ciertos factores se ha visto desdibujada por los crecientes
procesos de globalizacin y transnacionalizacin que presenta todo el concierto
internacional, diversas son las perspectivas en cuanto a este fenmeno
globalizado. Segn argumenta Van Klaveren (1992):
la creciente importancia de una amplia gama de actores trasnacionales, la
penetracin de muchos sistemas polticos por agentes oficiales y no oficiales de
otros Estados y el flujo de las comunicaciones internacionales, han hecho que la
distincin entre factores externos e internos sea menos clara y tajante que en el
pasado (p.176).
Superada la visin estado-cntrica de la Escuela Realista sobre la Poltica
Internacional y en el marco de un creciente proceso de globalizacin al que
hiciramos ya alusin, donde se viene gestando un debilitamiento y una mayor
permeabilidad de las fronteras de los estados nacionales ante el sistema
internacional; el proceso de toma de decisiones se ha ido complejizando cada vez
ms a raz de las distintas instancias y temas que comienzan a priorizar la agenda
internacional de un pas.
Como argumentramos al inicio del trabajo, la poltica exterior es, tambin, un
proceso complejo que responde a diversos intereses y demandas que se
producen tanto en el mbito domstico como tambin en lo externo, mediante el
cual se definen estrategias de accin a seguir como tambin la instrumentacin de
diversos mecanismos por parte de los diversos actores.
Esta complejizacin, en cuanto el incremento de actores que participan e influyen
en los procesos de decisin, tornando cada vez ms heterogneo el juego poltico
y las instancias de negociacin viene a suplantar el tradicional canal institucional
que vena monopolizando las decisiones y conduccin en materia de poltica
exterior; como lo es el eje Presidente-Cancillerservicio diplomtico. Siguiendo la
lgica de Van Klaveren (1992):
Los procesos de modernizacin como de democratizacin experimentados por los
pases latinoamericanos han transformado los sistemas de toma de decisiones.
Antes de que los pases latinoamericanos alcanzaran sus actuales niveles de
modernizacin, los procesos de toma de decisiones en el campo de la poltica
exterior (as como en la poltica interna) se restringan normalmente a crculos
integrados solo por unas pocas personas informadas en posiciones de autoridad.
Sin embargo, la escala de la administracin moderna ha cambiado tanto en la
regin, que la toma de decisiones se ha hecho mucho ms compleja (p.180).
Las nuevas estrategias de desarrollo que adopt, adopta y adoptar el Uruguay
hace necesaria la participacin de nuevos actores, como lo son los ministros de
otras carteras y sus correspondientes burocracias, principalmente aquellos que
refieren a la dimensin econmica- comercial y de produccin de la poltica
exterior, como tambin la participacin de actores no estatales, como
organizaciones de la sociedad civil, sindicatos y las corporaciones empresariales.
Tomando los presupuestos tericos ofrecidos por Russell para estudiar los
procesos de Toma de Decisiones en poltica exterior, es necesario realizar una
distincin analtica entre estructura y proceso decisorio.
La estructura decisoria hace referencia al quienes, es decir, qu actores o
instituciones conforman dicha estructura, la estructura decisoria est integrada por
uno o varios autores gubernamentales domsticos que tienen a un tiempo la
capacidad de comprometer los recursos de una sociedad y de evitar que la
decisin adoptada pueda ser revertida (Russell, 1990: 256). En esta categora
analtica se pueden describir las percepciones e intereses de los distintos actores
en el temtico objeto de la decisin como tambin las capacidades y
competencias que poseen para influir de una manera ms o menos directa en
dicha decisin.
Otra distincin analtica es la del proceso decisorio, aqu se hace mencin al
cmo, es decir al marco normativo / institucional en el cual cohabitan o
interactan los actores en la decisin. En lo propuesto por Russell (1990) esto es,
la dinmica decisoria: en el proceso participan acto-res gubernamentales del pas
y del exterior en una secuencia temporal que se inicia a partir del momento en que
una conjuncin de estmulos externos e internos requiere la toma de decisiones
determinadas hasta que la misma es efectivamente adoptada, es decir,
materializada.
Igualmente se reserva la decisin final a los actores que conforman la estructura
decisoria, es decir aquellos que estn normativamente y legislativamente
capacitados para comprometer los recursos de una sociedad determinada;
mientras que el resto de los actores intervinientes se posicionan en crculos
ms o menos cercanos de influencia sobre quienes tienen la capacidad de
comprometer al Estado (Fernndez, 2007: 5).
Cabe precisar otra categora de anlisis posible, la que refiere al resultado del
meollo de decisiones que se llevan a cabo hasta la materializacin de la poltica
exterior en s. Con esto hacemos referencia al qu; es decir, Qu se crea?
Qu se genera?, luego de gestionada la poltica.
Partiendo del supuesto que los resultados no son previsibles, ya que en el trnsito
de la decisin los objetivos inciales pueden ser; reformulados, modificados o no
cumplidos, y que el tema aqu abordado es de acontecimiento reciente; dicha
categora explicitada no ser analizada en cuanto al tema en cuestin:
parafraseando a Russell (1990) queremos explorar cmo es la cocina de la
poltica exterior y no los platos que salen de ella.
3.- ENTRE LO IDEOLGICO Y LO PRAGMTICO; DECISIONES A LA
URUGUAYA
Una vez de iniciada la gestin del primer gobierno de izquierda en el pas, la
diversidad de posturas ante la insercin internacional del pas se empezaron a or.
La administracin Vzquez hereda una insercin internacional muy compleja y
diferenciada, con varios acuerdos comerciales y posicionados en diversos frentes
como lo es la participacin del pas como miembro de la Asociacin
Latinoamericana de Integracin (ALADI) y como miembro fundador y pleno del
MERCOSUR, entre otros.
El estrechamiento comercial con los Estados Unidos, llevado a cabo por la
administracin Batlle Ibez, y la preparacin de un posible Tratado de Libre
Comercio entre ambos pases mediante el establecimiento de una Comisin
Conjunta de Comercio entre ambos pases; es el escenario en el cual actores de
la actual administracin deben jugar, establecer prioridades, de acuerdo a sus
preferencias y estrategias de accin.
Las condicionantes externas afectan la estrategia de insercin del Uruguay. Las
decisiones deben tomarse en curso, ya no obstante de acuerdo a ideologas, si
unir no ya desde un mayor pragmatismo del da a da.
La agenda de la Poltica Internacional uruguaya se vio socavada ante el dficit
institucional mercosuriano, ya que dicha institucin no cumple con las expectativas
que el pas requiere en su condicin de economa pequea. La red de
intercambios comerciales se reduce rpidamente en trminos relativos, generando
una situacin de bloqueo para una insercin competitiva uruguaya.
Uno de los objetivos principales en los procesos de formulacin e implementacin
de la poltica exterior es ampliar las bases de consenso entre los actores que
participan en la gestin de dicha poltica. Si se logra ese objetivo, se da una visin
de estabilidad del sistema poltico y de su proceso de decisiones en el campo
domstico, como tambin generando una visin de estabilidad hacia el sistema
internacional.
Siguiendo las dimensiones analticas de Russell, la estructura decisoria, es decir,
aquella integrada por actores domsticos que tiene la capacidad de comprometer
los recursos de la sociedad de un pas, en este caso el Uruguay y siguiendo la
temtica del trabajo, estuvo compuesta por la Presidencia de la Repblica, es
decir, el Presidente Vzquez y el Secretario de Presidencia Gonzalo Fernndez.
Junto a estos dos actores, el equipo econmico liderado por el Ministro de
Economa Danilo Astori, tuvo un rol fundamental en la tratativa bilateral con los
EE.UU. El apartamiento del Canciller de la Repblica Reinaldo Gargano del
proceso de toma de decisiones con respecto a una relacin bilateral con los
EE.UU, con una posicin opuesta al del resto del ejecutivo y de la mayora de las
carteras ministeriales integrantes del equipo de gobierno de la administracin de
Vzquez ante ello y una apuesta a la regin y al fortalecimiento del MERCOSUR,
hizo que su participacin se redujera al conflicto con Argentina por la instalacin
de una Planta de Celulosa en el territorio uruguayo.
La estructura decisoria entonces, se limit entre el juego poltico de la Presidencia
de la Repblica, teniendo a Vzquez como principal vocero, y al Ministro de
Economa; Danilo Astori, como principales centros de conduccin de la poltica
exterior del Uruguay en lo que refiere a la relacin bilateral con la potencia
hegemnica del norte.
El proceso decisorio, es decir la lgica de juego en la que los actores intentan
hacer prevalecer sus preferencias, es donde, podemos encontrar la diversidad de
escenarios planteado por los distintos actores, con respecto a que insercin
internacional el Uruguay debe llevar a cabo. Por un lado la visita del primer
mandatario uruguayo a los EE.UU. junto al equipo econmico en el 2006 dejo
claro sus estrategias de accin y los mecanismos a ser instrumentados, Vzquez
aclar:
Uruguay est interesado en trabajar con Estados Unidos para profundizar el
marco legal entre ambos pases para mejorar nuestro acceso a los mercados de
bienes y servicios. Uruguay tiene que diversificar, abrir, ampliar los mercados de
los que pueda disponer para colocar sus productos (We are fantastic: del
pantanoso al saln oval de la casa blanca, en revista Caras y Caretas, 5 de mayo
del 2006, p. 6-11).
La bsqueda de consenso entre los diversos actores y la justificacin de su jugada
se expresan claramente en la siguiente declaracin:
A Uruguay le va hacer bien que le lleguen ms inversiones para el sector
productivo, que se abran nuevos mercados para colocar nuestros productos; esto
en ltima instancia es trabajo para nuestra gente, que es lo que se pide ms. Lo
que pedan ms los uruguayos en la campaa electoral a todos los partidos
polticos, es lo que pidi el PIT-CNT en su proclama el 1 de mayo: trabajo digno,
buenos ingresos, que es la mejor poltica social y econmica que cualquier
gobierno puede llevar adelante (We are fantastic: del pantanoso al saln oval de
la casa blanca, en revista Caras y Caretas, 5 de mayo del 2006, p. 6-11).
Producto de las crticas y las divergencias de opiniones por parte de sectores de la
fuerza poltica del gobierno, hacia la jugada del Presidente de la Repblica y del
Ministro de Economa, divergencias desde la propia cancillera uruguaya, como de
la sociedad civil organizada, en este caso dando respuesta a la posicin adoptada
por la central sindical PIT-CNT; Vzquez reiter:
Nuestro pas trabaja por un MERCOSUR ms amplio y profundo que, lejos de
encerrarse en s mismo, interacte con otros procesos de integracin, pues en el
mundo actual no hay razn que justifique la soledad y el aislamiento...en dicho
contexto se inscribe nuestro relacionamiento con Estados Unidos, recordando que
el mismo viene desde lejos y deseamos vaya ms lejos an (We are fantastic:
del pantanoso al saln oval de la casa blanca, en revista Caras y Caretas, 5 de
mayo del 2006, p. 6-11).
Por otro lado, y con una posicin antagnica, el Ministro de Ganadera declara,
me siento dispuesto a comerme ese pan podrido (semanario Brecha, 30 de
setiembre del 2005), con la misma lgica de pensamiento el dirigente sindical Juan
Castillo manifest estar muy preocupado, el Presidente Vzquez viene
preparando la cancha para desmarcarse del MERCOSUR. La posicin de este
actor social (PIT-CNT) es opuesta a una tratativa bilateral con EE.UU, sus
preferencias se manifestaron en la proclamacin del 1 de mayo del 2006:
... discutir de qu modelo de pas estamos hablando, un pas productivo implica el
desarrollo de propuestas productivas agro industriales, insercin regional,
combinndola con la reactivacin del mercado interno. Vinculado ello a la
integracin regional a travs del MERCOSUR de pueblos y gobiernos con la
incorporacin de Venezuela de Bolivia, fortaleciendo los lazos de la comunidad
Andina, enfrentando el ALCA y los Tratados Bilaterales de Inversin y los Tratados
de Libre Comercio con Estados Unidos.


TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS PERUANAS
Martin Horacio Kunc, empresario argentino. Especialista en Gestin de Recursos y
Toma de Decisiones. Entrevista sobre su perspectiva del sector empresarial
peruano.
Segn lo que ha observado hasta ahora en la realidad peruana, QU
CARACTERIZA A NUESTRAS EMPRESAS EN LA TOMA DE SUS
DECISIONES?
Todava se basan mucho en la experiencia ms que en el conocimiento. Es decir,
toman sus decisiones segn los resultados del pasado antes que aplicar
herramientas cientficas.
QU TOMA EN CUENTA PARA EL ESTUDIO DE LAS EMPRESAS Y SUS
PROCESOS EN LA TOMA DE DECISIONES?
El principal factor que se toma en cuenta es cunto valor agrega la decisin al
producto o servicio que ofrece nuestra empresa. La creacin de valor es de gran
relevancia en los procesos de toma de decisiones.
En lneas generales, QU TAN RPIDO EVALAN LAS OPCIONES PARA
SOLUCIONAR SUS PROBLEMAS?
Muy lento. Se suele evaluar las opciones luego de que aparecen los problemas.
Hay empresas que han crecido rpido y recin advierten sus problemas cuando
podran haber desarrollado su capital humano aos atrs.
DE QU MANERA INFLUYE EL CORRECTO PROCESO EN LA TOMA DE
DECISIONES EN EL PANORAMA ECONMICO DEL PAS?
Si las empresas hacen una adecuada toma de decisiones sucede que el desarrollo
econmico se transforma en un desarrollo sostenible a largo plazo. Ello siempre
se traducir en un beneficio al pas.
Segn su perspectiva, EN QU POSICIN SE ENCUENTRA EL PER FRENTE
A OTRAS ECONOMAS EMERGENTES?
Es difcil dar un alcance global sobre la situacin econmica de un pas tan diverso
como este. No todo el Per es igual, por ejemplo, en Cuzco, la calidad de las
empresas tursticas tienen un buen nivel acorde a los estndares mundiales,
mientras que otros sectores estn muy retrasados.

En el plano laboral, QU PROFESIONALES O ESPECIALISTAS NECESITAN
HOY EN DA LAS EMPRESAS?
Actualmente, las empresas necesitan muchos especialistas en investigacin de
operaciones, innovacin y marketing. Pero sobre todo, la sociedad necesita de
ms emprendedores.














VOCABULARIO
GENERICO.- Comn a varias especies.

CUALITATIVA.- Que denota calidad. Dcede del anlisis en que se pone de
manifiesto la composicin de los cuerpos.

CUANTITATIVA.- Relativo a la cantidad.

TRIVIAL.- Relativo al trivio o divisin de un camino en tres ramales. Que
carece de importancia.

EXPLICITO.- Que expresa una cosa con claridad y determinacin.

TACITO.- Que no expresa, pero se sobre entiende o se infiere.

CONGRUENCIA.- Conveniencia, oportunidad.

INQUIRIR.- Indagar, averiguar o examinar cuidadosamente una cosa.

ESCUDRIAR.- Examinar, inquirir y averiguar cuidadosamente una cosa.