MTODOS DE EVALUACIN

La evaluacin misma se suele realizar usando un mtodo formal y predeterminado,

como uno o varios de los que se describen a continuacin.
Mtodo de la escala grfica de calificaciones
La escala grfica de calificaciones es la tcnica ms simple y popular para evaluar el
desempeo.
La figura 9- muestra una escala t!pica de calificaciones. "numera las caracter!sticas
#como calidad y confiabilidad$ y un rango de valores para el desempeo #desde
insuficiente %asta sobresaliente$ de cada caracter!stica. "l supervisor califica a cada
uno de los subordinados sealando con una marca o un c!rculo la calificacin que
describe me&or su desempeo en cada caracter!stica y despus se suman los valores
asignados a las caracter!sticas para obtener un total.
"n lugar de evaluar caracter!sticas o factores genricos #como calidad y cantidad$,
muc%as empresas especifican las obligaciones que evaluarn .. 'or e&emplo, observe
la figura
9-() que muestra una forma de evaluacin para el puesto de secretaria administrativa.
"n este caso, los cinco con&untos principales de obligaciones de la plaza %an sido
tomados de la descripcin del puesto, y clasificados por orden de prioridad. 'or
consiguiente, las calificaciones del grado de importancia se sealan como porcenta&es
en la parte superior de cada una de las cinco categor!as #mecanograf!a, recepcin,
etc.$. La forma tambin tiene un espacio para los comentarios y para la evaluacin de
los atributos generales del desempeo, como puntualidad a la %ora de entrada y
observancia de las reglas del traba&o.
Mtodo de clasificacin alterna
*lasificar a los empleados desde el me&or %asta el peor en cuanto a una o varias
caracter!sticas es otro mtodo para evaluar a los empleados. +ado que, por lo general,
es ms fcil distinguir a los empleados buenos de los malos, en lugar de clasificarlos
slo por orden, el mtodo de clasificacin alterna es muy popular. 'rimero, %aga una
lista de todos los subordinados que piensa calificar, despus elimine los nombres de
aquellos que no conoce lo bastante bien como para poder clasificarlos por orden. ,
continuacin, en una forma como la de la figura 9-- indique cul es el empleado que
ocupar!a el lugar ms alto en la caracter!stica que est midiendo, y tambin cul
estar!a en el lugar ms ba&o. ,%ora, eli&a al que ir!a despus del ms alto y del ms
ba&o, alternando entre el ms alto y el ms ba&o %asta que %ayan quedado ordenados
todos los empleados que sern calificados.
El mtodo de la comparacin por pares
"l mtodo de la comparacin por pares sirve para aumentar la e.actitud del mtodo de
clasificacin alterna. /omamos cada una de las caracter!sticas #cantidad de traba&o,
calidad de traba&o, etc.$ y pareamos a cada uno de los subordinados con cada uno de
los dems para poder compararles.
0uponga que debe calificar a cinco empleados. *on el mtodo de la comparacin por
pares, %ar!a una grfica, como la de la figura 9-), de todos los pares posibles de
empleados y de cada una de las caractersticas. , continuacin indicar!a para cada
caracter!stica #con un 1 o un -$, cul de los dos empleados del par es me&or. +espus
sumar!a el n2mero de veces que este empleado %a obtenido una calificacin me&or. "n
la figura 9-), 3ar!a obtuvo la calificacin ms alta #tiene ms signos 1$ en cuanto a la
calidad de su traba&o, mientras que ,rt obtuvo la calificacin ms alta por su
creatividad.
El mtodo de la distribucin forzada
"l mtodo de la distribucin forzada es como clasificar usando una curva. *on este
mtodo se establecen porcenta&es predeterminados de empleados calificados para
diversas categor!as del desempeo. 'or e&emplo, podr!a optar por distribuir a los
empleados as!4
5)6 para desempeo sobresaliente
76 para desempeo superior al promedio
(76 para desempeo promedio
76 para desempeo inferior al promedio
5)6 para desempeo deficiente #no es necesario que las proporciones de cada
categor!a sean simtricas$. La distribucin forzada significa, como ocurre en la
escuela, que no todo el mundo puede obtener un 8578 y que el desempeo de una
persona siempre es calificado en relacin con el de sus compaeros.
9na forma prctica para %acer lo anterior ser!a anotar el nombre de cada emplead en
una fic%a independiente. , continuacin, para cada una de las caracter!sticas que va$
a evaluar #calidad de traba&o, creatividad, etc.$ coloque la tar&eta del empleado en una
las categor!as correspondientes del desempeo.
9: ";"3'L< 3erc= and *ompany tiene alrededor de (5,777 empleados y %a usado
distribucin forzada para todos los empleados e.entos que reciben aumentos salarial
por mritos, basados en las calificaciones de su desempeo.
3erc= usa la distribucin forzada a efecto de obtener informacin>? La empresa
instituy el mtodo cuando encontr que @76 de sus empleados e.entos estaba
obteniendo calificaciones de cuatro y ms en la escala de cinco puntos. "s decir, los
empleados que ten!an logr destacados estaban obteniendo calificaciones apenas un
poco ms altas que los que %ac!an buen traba&o, pero no uno e.traordinario. "n
consecuencia, ni el sistema de evaluacin d desempeo ni el plan salarial por mritos
estaban produciendo los efectos de motivacin que
3erc= pretend!a. "l propsito del nuevo programa era marcar una diferencia mayor
entre 5 empleados, de modo que permitiera identificar a los empleados sobresalientes.
,%ora todos los empleados e.entos de 3erc= pasan por una evaluacin anual de
rendimiento en diciembre. 0e re2nen con sus supervisores para repasar los logros que
%an obtenido durante el ao #con relacin a metas establecidas de antemano$ y
obtienen una de cinco calificaciones4 "A #e.cepcional$, *+ #con distincin$, ',
#parmetro alto de
3erc=$, '3 #posibilidad para me&orar$ y :, #no aceptable$.
Los porcenta&es establecidos con anterioridad para los subordinados de un gerente
deben quedar dentro de cada una de las cinco categor!as. 'or e&emplo, )6 de los
empleados del departamento pueden recibir calificacin de "A, 5)6 de *+ y, la vasta
mayor!a, o un B76, quedarn repartidos en el rango intermedio del 8parmetro alto de
3erc=8. "s decir, este sistema obliga al supervisor a clasificar a un m.imo del 76 de
sus empleados e.entos por arriba del promedio, en comparacin con sus compaeros
de 3erc=.
"l programa est funcionando muy bien porque 3erc= se %a esforzado por superar los
?problemas in%erentes a la distribucin forzada. 'or e&emplo, cuando un gerente slo
tiene cuatro o cinco empleados no es realista obligarle a que los distribuya entre cinco
categor!as. 'or consiguiente, 3erc= usa un sistema de movimiento %acia arriba. "n
este caso la revisin agrupa a varios departamentos de la misma divisin, con el
propsito de cumplir con los requisitos de los porcenta&es de la distribucin del sistema
para calificar. #"n cada &unta de movimiento %acia arriba, el supervisor puede
argumentar a favor de dos de los empleados que %an obtenido una calificacin de "A.$
0in embargo, el gran problema estuvo en conseguir que los empleados, que se
consideraban merecedores de una calificacin alta, entendieran que obtener un ',
#parmetro alto en 3erc=$ no es lo mismo que obtener un 8C8 en una boleta de
calificaciones.
"n 3erc= #o, para el caso, al calificar a estudiantes universitarios$ siempre queda la
duda de cul desempeo de la persona se debe evaluar, si el absoluto o el relativo. :o
obstante, a grosso modo, el enfoque del desempeo relativo de 3erc= %a funcionado
bien, sobre todo tratndose de ayudar a 3erc= a detectar a las personas que tienen
grandes logros, para recompensadas.
El mtodo del incidente crtico
"n el caso del mtodo del incidente cr!tico, el supervisor lleva una bitcora de
incidentesD es decir, de conductas laborales, deseables o indeseables, de cada
subordinado. +espus, cada seis meses, ms o menos, el supervisor y el subordinado
se re2nen para discutir el desempeo del segundo, usando los e&emplos de incidentes
espec!ficos.
"ste mtodo ofrece varias venta&as porque le proporciona e&emplos concretos de buen
y mal desempeo para e.plicar la evaluacin. Le %ace pensar en la evaluacin del
subordinado a lo largo de todo el ao, porque tiene que ir acumulando los incidentes y,
por consiguiente, la calificacin no slo refle&ar el desempeo ms reciente del
empleado #abundaremos en el tema un poco ms adelante$. 0i lleva una lista activa de
incidentes cr!ticos tambin podr contar con e&emplos concretos de lo que podr!a
%acer su subordinado, de manera espec!fica, para eliminar las deficiencias de su
desempeo. :o obstante, este mtodo no suele ser suficiente, por s! solo, para
comparar a los empleados ni para tomar decisiones salariales.
'odr!a adaptar el mtodo del incidente cr!tico a las e.pectativas espec!ficas del puesto
establecidas para su subordinado al inicio del ao. ,s!, en el e&emplo que presentamos
en la tabla 9-5, una de las obligaciones permanentes del subgerente de la planta era
supervisar el logro y reducir al m!nimo los costos de inventarias. "l incidente cr!tico
muestra que el subgerente de la planta permiti que los costos de almacena&e de los
inventarias ascendieran 5)6, y ello ofrece un e&emplo concreto de un desempeo que
se tendr que me&orar en el futuro.
Las formas narrativas
,lgunos empleado res usan formas narrativas para evaluar al personal. 'or e&emplo, la
figura
9-C presenta parte del plan para me&orar el desempeo que usa una compa!a
multinacional para evaluar el avance y el desarrollo de sus empleados e.entos. *omo
notar, se requiere que el supervisor de la persona 5$ califique el desempeo del
empleado por cada una de las %abilidades o los factores del desempeo, como ser!a
el caso de la planeacin, y
$ anote e&emplos cr!ticos en un plan para me&orar, diseado para ayudar al empleado
a entender dnde tuvo un buen o un mal desempeo y dnde tiene que me&orar. ,
continuacin, %ay una e.posicin del resumen de la evaluacin del desempeo que se
concentra en cmo resolver los problemas.8
Escalas de estimacin ancladas a conductas
9na escala de estimacin anclada a conductas #be%aviorally anc%ored rating scaleD
E,F0$ combina las narraciones de incidentes cr!ticos y las estimaciones cuantificadas
#como las escalas grficas de estimacin$ anclando una escala cuantificada con
e&emplos conductuales espec!ficos de desempeo bueno y deficiente, como en la
figura 9-B. 0us defensores sostienen que produce evaluaciones ms &ustas y me&ores
que los otros instrumentos que %emos presentado.8
Las escalas E,F0 por lo normal siguen cinco pasos.8
5. Generar incidentes crticos. 0e pide a personas que conocen el traba&o que ser
evaluado #empleados y>o supervisores$ que describan casos espec!ficos #incidentes
cr!ticos$ de un desempeo eficaz o uno ineficaz.
2_ Elaborar las dimensiones del desempeo. "stas personas agrupan los incidentes
en un con&unto ms limitado de dimensiones del desempeo #por e&emplo, ) o 57$.
, continuacin, definen cada grupo #dimensin$, por e&emplo, 8meticulosidad8
3. easignar los incidentes. <tro grupo de personas que tambin conocen el traba&o,
reasignan los incidentes cr!ticos originales. 0e les proporcionan las definiciones de los
grupos y los incidentes cr!ticos y se les pide que reasignen cada incidente al grupo en
que, en su opinin, enca&en me&or. 'or lo normal, el incidente cr!tico se conserva
cuando un porcenta&e de este segundo grupo #por lo general entre )76 y @76$ lo
asigna al mismo grupo que las personas del paso .
!. "acer una escala con los incidentes. "ste segundo grupo de personas, por lo
general, se encarga de estimar la conducta descrita en el incidente, sobre la eficacia o
ineficacia con la que representa el desempeo en una dimensin apropiada #lo t!pico
son escalas de siete o nueve puntos$.
#. Elaborar el instrumento final. 0e usa una sub serie de incidentes #por lo general seis
o siete por grupo$ como anclas de la conducta para cada dimensin.
";"3'L< /res investigadores elaboraron una escala E,F0 para oficinistas de
registro de salida de mercanc!as en una cadena grande de tiendas de comestibles del
oeste de "stados
9nidos.8 Feunieron una serie de incidentes cr!ticos y despus los agruparon en oc%o
dimensiones del desempeo4
*onocimiento y &uicio
3eticulosidad
Gabilidad para las relaciones %umanas
Gabilidad para operar una ca&a registradora
Gabilidad para empacar en bolsas
*apacidad para organizar la estacin de traba&o
Gabilidad para las transacciones monetarias
*apacidad de observacin
"laboraron una escala de estimacin anclada en las conductas para una de estas
dimensiones
8conocimiento y &uicio8, parecida a la de la figura 9-B, que conten!a una escala
#de 5 a 9$ para calificar el desempeo desde 8muy malo8 %asta 8muy bueno8. :ote
cmo
la E,F0 t!pica est anclada a conductas de incidentes cr!ticos espec!ficos. 'or tanto,
en el e&emplo del supermercado, %ay un incidente cr!tico espec!fico #8al conocer el
precio de los
articulos, este ca&ero deber!a buscar articulos sin marcar o mal marcados8$D esto ayud
a anclar o especificar lo que se entend!a por un desempeo 8muy bueno8. +e igual
manera, %ay otras anclas de incidentes cr!ticos a lo largo de la escala de desempeo.
H":/,;,0 "laborar una escala E,F0 tal vez requiera ms tiempo que elaborar otros
instrumentos para evaluar, como las escalas grficas de estimaciones. 0in embargo,
las
E,F0 tambin ofrecen grandes venta&as48
5. $n calibre m%s e&acto. Las personas que conocen el traba&o y los requisitos me&or
que nadie elaboran la E,F0. 'or consiguiente, eI resultado servir para calibrar bien
eI desempeo en eI traba&o.
2. 'ormas m%s claras. Los incidentes cr!ticos dentro de la escala sirven para aclarar lo
que quiere decir un desempeo sumamente bueno, uno promedio, etctera.
3. etroalimentacin. Los incidentes cr!ticos son ms 2tiles para proporcionar
retroalimentacin a los evaluadores que tan slo informarles de la calificacin de su
desempeo, y no proporcionar e&emplos espec!ficos de conductas.
!. (imensiones independientes. ,grupar de manera sistemtica los incidentes cr!ticos
en cinco o seis dimensiones del desempeo #como 8conocimiento y &uicio8$ ayuda a
que una dimensin sea ms independiente que otra. 'or e&emplo, es menos probable
que eI calificador otorgue al empleado una estimacin alta en todas las dimensiones,
sencillamente, porque ste obtuvo estimaciones altas en 8meticulosidad8.
#. )onsistencia* Las evaluaciones con E,F0, al parecer, tambin son bastante
consistentes
y confiables porque las evaluaciones de distintos calificadores para una misma
persona tienden a ser similares.
El mtodo de la administracin por objetivos (APO
'lanteada en sus trminos ms simples, la administracin por objetivos #,'<$
requiere que el gerente establezca metas mensurables espec!ficas con cada
empleado, y despus discuta en forma peridica su avance %acia la consecucin de
estas metas. :o obstante, puede armar un programa modesto de ,'< con sus
subordinados con slo establecer metas &untos y proporcionarles retroalimentacin en
forma peridica. :o obstante, el trmino
,'< casi siempre se refiere a un programa general, para toda la organizacin, para
establecer metas y evaluarlas, que sigue seis pasos bsicos4
l. Establecer las metas de la organizacin. "stablecer un plan, para toda la
organizacin, para el ao pr.imo y establecer las metas.
2. Establecer metas para los departamentos. "n este caso, los &efes de departamento
y sus superiores establecen &untos las metas para sus departamentos.
3. (iscutir las metas departamentales. Los &efes de departamento discuten las metas
del departamento con todos los subalternos deI departamento #muc%as veces en una
&unta de todo el departamento$ y les piden que elaboren sus propias metas
individualesD es decir, Jcmo puede cada empleado contribuir para que el
departamento alcance sus metasK
!. (efinir los resultados esperados #establecer metas individuales$. "n este caso, lo
&efes de departamento y sus subordinados establecen ob&etivos para el desempeo a
corto plazo.
#. e+isiones del desempeo, medir los resultados. Los &efes de departamento
comparan el desempeo real de cada empleado con los resultados esperados.
-. .roporcionar retroalimentacin. Los &efes de departamento sostienen &untas
peridicas
para revisar el desempeo con los subordinados, a efecto de discutir y evaluar cunto
%an avanzado los segundos para alcanzar los resultados esperados.
'F<EL"3,0 L9" 0" +"E": "HM/,F 0i usa la ,'< podr!a afrontar tres problemas.
"l principal ser!a establecer ob&etivos poco claros e imposibles de medir. 9n ob&etivo
como
8se encargar me&or de la capacitacin8 es in2til. 'or otra parte, 8cada ao conceder
ascensos a cuatro subordinados8 es un ob&etivo mensurable.
0egundo, la ,'< consume muc%o tiempo. "l tiempo requerido para establecer
ob&etivos, medir el avance y ofrecer retroalimentacin puede significar varias %oras por
empleado al ao, muy por encima del tiempo que ya %a dedicado a evaluar a cada una
de las personas.
/ercero, establecer los ob&etivos con el subordinado muc%as veces es como una luc%a
cr!tica, en la cual usted presiona para obtener cuotas ms altas y el subordinado
presiona para conseguir unas ms ba&as. 'or tanto, es importante conocer el traba&o y
la capacidad de la persona. Los ob&etivos, para que motiven el desempeo, deben ser
&ustos y alcanzables.
*uanto ms sepa acerca de la capacidad de la persona y del traba&o, tanto ms
confiado estar en cuanto a las normas que establezca.
!na me"cla de mtodos
*asi todas las empresas combinan varias tcnicas de evaluacin. La figura 9-@
contiene un
e&emplo que presenta una forma para evaluar el desempeo de los gerentes de una
l!nea area grande. :tese que, bsicamente, es una escala grfica de estimaciones,
a la cual se %an incluido frases descriptivas para definir las caracter!sticas que se
medirn. :o obstante, tambin e.iste una seccin para comentarios aba&o de cada
elemento.
Feferencia4
N,FO +"00L"F, ,dministracin de personal.