XXVI CONGRESO ARGENTINO DE PROFESORES

UNIVERSITARIOS DE COSTOS
Six Sigma
O de cmo las pinzas y martillos se tornan tecnologa de punta
ALDERETE, VERONICA PAOLA
COLOMBO, ARIADNA LORENA
DI STEFANO, VICTORIO
WADE, PATRICIA
Buenos Aires, setiembre 2003.

Six Sigma
O de cmo las pinzas y martillos se tornan tecnologa de punta
Indice
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2
Six Sigma
O de cmo las pinzas y martillos se tornan tecnologa de punta
RESUMEN
La presente contribucin aborda distintos aspectos, relatios a una nuea
!erramienta de "estin, aparecida recientemente, con el #nimo, $a decir de sus autores%,
de "enerar me&oras sustanciales de productiidad ' calidad.
Se presenta el tema en cuatro (ases di(erentes.
La primera de ellas es descriptia) trata de conceptuali*ar al Si+ Si"ma ' a
sus ob&etios, sin nin",n tipo de opinin respecto de su utili*acin.
La se"unda nos ilustra sobre -uienes lo utili*aron ' lo utili*an, ' con -u.
ob&etio. Necesariamente aparecen en esta (ase al"unas irtudes, -ue no responden a
nuestra autor/a, sino al decir de sus impulsores.
En la tercera (ase se resaltan las cr/ticas a la !erramienta, ' se ponen en
tela de &uicio sus erdaderos aportes ' su noedad.
La cuarta (ase intenta reali*ar una propuesta -ue !a"a interesante la
utili*acin de !erramientas parecidas, superadoras del Si+ Si"ma) ' incula !erramientas
de "estin utili*adas desde !ace tiempo en el #mbito de las empresas.
3
Six Sigma
O de cmo las pinzas y martillos se tornan tecnologa de punta
" ? PRESENTACION
0ace poco tiempo comen*amos a leer ' enterarnos sobre una $nuea
!erramienta% de "estin.
1omo cada e* -ue aparece al"o noedoso, se suceden dos
acontecimientos2 El primero de ellos es -ue los impulsores de la noedad se empe3an en
dar por tierra con todo lo anterior, a,n a ries"o de destruir cosas realmente ,tiles) El
se"undo es -ue -uienes creemos conocer lo anterior ' lo consideramos $bueno%, nos
empe3amos en ne"ar la noedad, a,n a ries"o de obiar aspectos enri-uecedores.
Son al"unos e&emplos de lo anteriormente e+puesto el AB1 ' su correlatio
ABM, -ue para presentarse comen* a ne"ar los m.todos tradicionales utili*ados !asta
ese momento) La rein"enier/a, -ue al presentarse tom el centro de la escena, a,n
cuando no ten/a muc!os resultados positios producto de su aplicacin, ' de la -ue sus
propios creadores rene"ar/an tiempo despu.s) 4oldratt ' La Meta, -ue a,n no descansa
para inculcarnos su pr.dica, aun-ue con relatio poco .+ito.
5ara -ue esta e* no nos suceda, nos !emos empe3ado en estudiar la
presunta noedad, inesti"ar su campo de aplicacin, escuc!ar ' obserar a sus
impulsores, !acernos de un esp/ritu cr/tico ' tratar de reali*ar al"una propuesta para lo
-ue consideramos son (alencias.
5ara la reali*acin de esta contribucin ' para me&or comprensin de los
lectores, !emos inculado recurrentemente a $S67 S64MA%, con otras t.cnicas de "estin
a las -ue supuestamente me&ora ' reempla*a, ' otras a las -ue los autores no
consideraron ' se"uramente no creen -ue ten"a inculacin.
La reali*acin de esta contribucin intenta abarcar cuatro etapas,
di(erentes entre s/2
89u. es Si+ Si"ma:
89ui.nes lo utili*an ' para -u.:
1r/ticas a la noedad ' inculaciones con otras t.cnicas pree+istentes.
Una propuesta di(erente, -ue aporta una nuea !erramienta, -ue con&u"a
otras t.cnicas -ue se ienen utili*ando.
No tenemos la pretensin de los autores -ue criticamos en esta
contribucin, no pretendemos iir de la enta de so(t;are o consultor/a de la !erramienta
-ue estamos proponiendo ' tampoco es nuestra intencin conertirnos en 4ur,es '
marcar los caminos del (uturo.
Apuntamos a -ue los destinatarios de este traba&o sean esencialmente
nuestros alumnos, ' a tener la posibilidad de discutir esta presentacin en el #mbito
acad.mico.
4
# @ +,UE ES SIX SIGMA.
Los impulsores de esta !erramienta de(inen a Si+ Si"ma <o seis si"ma=
como una metodolo"/a de calidad aplicada para o(recer un me&or producto o sericio,
m#s r#pido ' al costo m#s ba&o, centrando su (oco en la eliminacin de de(ectos ' la
satis(accin del cliente, entendiendo como tal la concepcin &aponesa del mismo <es decir
tanto el cliente interno como el e+terno=.
Si"ma A B es una letra del al(abeto "rie"o -ue representa a la S, utili*ada
por los estad/sticos para medir una ariacin.
1uando se aplica a un proceso de ne"ocio, una cali(icacin Si"ma indica
una unidad o alor de e(icacia en procesos ' procedimientos. 1uanto ma'or sea una
cali(icacin Si"ma, menos de(ectos !abr#.
La metodolo"/a Si+ Si"ma se basa en la cura de distribucin normal para
conocer el niel de ariacin de cual-uier actiidad.
La ma'or/a de los procesos productios si"uen una distribucin normal,
con una distribucin de (recuencias si"uiendo la campana de 4auss, ' con una
probabilidad de -ue al"unos alores -ueden (uera de los l/mites superior e in(erior, esta
probabilidad es lo -ue se entiende como $probabilidad de de(ecto%. El proceso ser# m#s
con(iable cuanto m#s centrada respecto a los l/mites ' cuanto m#s estrec!a ' alta sea la
campana. Una campana ac!atada ' descentrada es consecuencia de "randes
probabilidades de de(ectos. >e (orma "r#(ica el #rea de la campana de 4auss -ue -ueda
(uera de la *ona marcada por los l/mites superior e in(erior es &ustamente la probabilidad
de de(ecto.
En las tablas de distribucin normal encontraremos una relacin entre esta
#rea ' la distancia ? de(inida como2
CD Ax@XBE $! Siendo C el $ @alor Si"ma%) X la media ' $ la desiacin t/pica.
La relacin entre la probabilidad de de(ecto <#rea de la cura de 4auss -ue
-ueda (uera de los l/mites superior e in(erior= ' ? <distancia desde el alor medio a este
l/mite= para una distribucin normal se encuentra en las tablas correspondientes.
La probabilidad de de(ecto total ser# la suma de la probabilidad de
e+ceder el l/mite superior m#s la de e+ceder el l/mite in(erior. En este caso, para el
c#lculo del alor de ? se suman ambas probabilidades.
El n,mero ? es lo -ue en Si+ Si"ma se denomina $alor si"ma% cuando
,nicamente se tiene un l/mite superior. 1uando e+iste un l/mite superior ' otro in(erior, se
5
calcula un n,mero si"ma e-uialente sumando las probabilidades de de(ecto de ambos
e+tremos ' con este se busca el alor ?.
A

Six Sigma e$ %na medida e$3ec59ica de ca0idadF &,* de9ec(6$ 36'
mi00)n de 636'(%nidade$!
Una $oportunidad% se de(ine como una ocasin para la discon(ormidad, o
de noBcumplimiento de las especi(icaciones re-ueridas.
Este n,mero sur"e del estudio de la capacidad de proceso a tra.s de un
/ndice de capacidad, el l/mite de dise3o de Si+ Si"ma, ' da como resultado 3,C de(ectos
por milln.
5or consenso las empresas !an aceptado como norma nieles si"ma tres
< D3,32E B Est#ndar 0istrico e-uialente a casi FG.000 de(ectos por milln de
oportunidades= o si"ma cuatro <DD,3HE B Est#ndar Actual I e-uialente a casi F2J0
de(ectos por milln de oportunidades=. Alcan*ar si"ma seis e-uiale a su(rir menos de C
de(ectos por cada milln de oportunidades <DD,DDDFFE=, lo -ue si"ni(ica poner la ara a
un niel m#s alto.
Esta metodolo"/a puede aplicarse a todas las actiidades -ue con(orman
la cadena de alor interna, en las -ue se considera de(ecto todo a-uello -ue prooca
insatis(accin del cliente.
En la pr#ctica Si+ Si"ma se !a conertido en el nombre de un con&unto de
metodolo"/as ' t.cnicas -ue se aplican para reducir los costos, ' -ue en un en(o-ue
disciplinado erradican los desperdicios ' errores !abituales en las operaciones, tanto en
procesos t.cnicos <de (abricacin, por e&emplo= como en los no t.cnicos <administratios,
sericios, etc.=. Ataca las causas de los problemas, mide ' anali*a detenidamente las
operaciones a (in de determinar con e+actitud cmo ' por -u. se producen los de(ectos,
' lue"o toma medidas para abordar esas causas.
Este sistema se de(ine en dos nieles2 operacional ' "erencial. En el
primero de ellos se utili*an !erramientas estad/sticas para elaborar la medicin de
ariables de los procesos industriales con el (in de detectar los de(ectos) en el se"undo
1
Kjell Magnusson - Seis Sigma como instrumento para mejorar la calidad.
6
se anali*an los procesos utili*ados por los empleados para aumentar la calidad de los
productos, procesos ' sericios.
# @ " LAS FASES
Las !erramientas utili*adas por Si+ Si"ma se desarrollan en el marco del
modelo conocido como >MA61 <si"la en in"l.s -ue si"ni(ica de(inir, medir, anali*ar,
me&orar ' controlar=, este modelo puede resumirse en cuatro (ases b#sicas, 'a -ue la
primera de las mencionadas, consiste en la etapa de dia"nstico, no es espec/(ica del
modelo, 'a -ue es necesaria al implantar cual-uier sistema.

Estas (ases del proceso de Si+ Si"ma se centran en reducir la ariacin
m#s -ue en probar o inspeccionar los productos o sericios una e* terminados. Las
caracter/sticas b#sicas de las etapas son2
"! Medi'F El sistema e+istente.
Esta etapa consiste en identi(icar los procesos internos -ue in(lu'en en las
caracter/sticas cr/ticas para la calidad <1K9=
2
-ue !an sido de(inidas como tales por los
clientes, ' medir los de(ectos "enerados relatios a estas caracter/sticas. Entendi.ndose
por de(ectos las 1K9 (uera del mar"en de tolerancia
Las ariables -ue deben medirse son a-uellas importantes para el ne"ocio
como2 caracter/sticas del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo,
materiales, etc., as/ como todo lo -ue sea rentable me&orar ' las -ue sean necesarias
para "aranti*ar -ue las me&oras sean duraderas.
5ara implantar el sistema !a' -ue establecer ciertos par#metros cu'o
con&unto dar# el alor si"ma de los procesos o productos para el interalo de tiempo -ue
se -uiera.
1on(orme se desarrolla cada etapa se utili*an ciertas !erramientas '
t.cnicas potentes de recoleccin ' an#lisis de datos. En esta etapa se utili*an estudios de
benc!marLin" <comparacin de los procesos de ne"ocios con las empresas l/deres, a (in
de identi(icar oportunidades para me&orar el desempe3o=, de capacidad de proceso,
correlacin entre de(ectos ' con(iabilidad, adem#s del uso de !erramientas como2
2
1K9 I 1ritical Ko 9ualit' I 1aracter/sticas 1r/ticas para la 1alidad
7
SISTEMA ANALIZADO
SISTEMA ANALIZADO
SISTEMA DESEADO
SISTEMA DESEADO
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR
Diag'ama$ de F0%;6 de P'6ce$6$2 con los cuales se conocen las etapas del
proceso por medio de una secuencia de pasos, as/ como las etapas cr/ticas.
Gi$(6g'ama$F 5roeen la (orma de distribucin de los datos, as/ la tendencia
central ' la ariabilidad se pueden estimar (#cilmente. Los l/mites in(erior '
superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.
Diag'ama$ de Tendencia$2 son utili*ados para representar datos "r#(icamente
con respecto a un tiempo, lo -ue permite obserar ' se"uir los de(ectos en un
proceso.
Diag'ama de Tendencia
8
Diag'ama de F0%;6 de P'6ce$6$
En('ada
Decision
Etapa del proceso
Salida
#! Ana0i1a'2 El sistema con el (in de eliminar la brec!a entre el desempe3o actual ' el
ob&etio deseado.
El ob&etio de esta (ase es empe*ar a entender por -ue se "eneran los
de(ectos. Mediante reuniones de brainBstormin"
3
, !erramientas estad/sticas, etc., se
identi(ican las ariables clae -ue dan lu"ar a los de(ectos. El producto de esta etapa es
la aplicacin de las ariables -ue tienen ma'or probabilidad de in(luir en la ariacin del
proceso. Los "erentes e+aminan los resultados ptimos ' tratan de comprender como se
lo"raron, para lue"o establecer procedimientos -ue coniertan esos resultados en
rutinarios.
Las !erramientas m#s !abituales utili*adas en esta etapa son2
Diag'ama de Pa'e(62 se aplica para identi(icar las causas principales de los
problemas en los procesos de ma'or a menor, ' con ello reducirlas o
eliminarlas de una en una, empe*ando con la -ue prooca un problema ma'or
' despu.s con las posteriores.
Diag'ama$ de Ca%$a @ E9ec(62 utili*ados como lluia de ideas para detectar
las causas ' consecuencias de los problemas en los procesos.
Diag'ama$ de Di$3e'$i)n2 1on los cuales se pueden relacionar dos
ariables. 5ermiten !acer estimaciones a primera ista e identi(icar puntos
e+traordinarios.
3
Kormenta de ideas
9
&! Me;6'a'2 El ob&etio de esta (ase es con(irmar las ariables clae ' lue"o cuanti(icar el
e(ecto -ue tendr#n sobre las 1K9, identi(icar los m#r"enes de ariacin m#+imos
aceptables de las ariables clae, ase"urarse de -ue los sistemas de medicin pueden
medir la ariacin de dic!as ariables ' modi(icar el proceso para permanecer dentro de
los m#r"enes de ariacin aceptables. 4eneralmente se utili*an !erramientas de "estin
de procesos ' m.todos estad/sticos para conalidar las me&oras.
*! C6n('60a'2 El ob&etio de esta (ase es "aranti*ar -ue el proceso modi(icado permita
a!ora a las ariables clae permanecer dentro de los m#r"enes de ariacin m#+imos
aceptables utili*ando !erramientas como el 1ontrol Estad/stico de 5roceso <S51= '
"r#(icas de control -ue se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un alor medio
' l/mites superior e in(erior, identi(icando causas especiales -ue a(ectan el promedio o la
ariacin. Se "enera as/ un proceso de me&ora continua.
# ? & LA CAPACITACION
El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas -ue
interienen en el proceso para -ue posean los conocimientos ' caracter/sticas para diri"ir
la implantacin. Las necesidades de capacitacin se eal,an ri"urosamente. Se capacita,
primero, a un "rupo pe-ue3o de l/deres para -ue alcancen un alto niel en estas t.cnicas
' lo"ren el ob&etio (i&ado Adem#s ' a (in de ase"urar -ue todos ten"an el niel de
(ormacin adecuado se les brinda un entrenamiento en !abilidades b#sicas. La
capacitacin es de arriba !acia aba&o en !erramientas ' t.cnicas de me&oramiento de
sistemas. Las personas encar"adas de ponerlo en pr#ctica son clasi(icadas en las
si"uientes cate"or/as2
C:am3i6n ALide'e$ 6 Pa0adine$BF Son l/deres de alta "erencia -uienes su"ieren '
apo'an pro'ectos, a'udan a obtener recursos ' eliminan obst#culos.
1
!iagrama de !ispersi"n
!e#ect os
$
r
e
c
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n
c
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a
Ma$(e' B0acH Be0( AMae$('6 de Cin(a Neg'aBF Son e+pertos de tiempo completo,
capacitados con !erramientas de Si+ si"ma, son responsables del desarrollo e
implantacin de la metodolo"/a, representan el niel m#s alto de idoneidad t.cnica.
>eben poseer los conocimientos de los BlacL Belts, pero en su car#cter de maestros
deben entender la teor/a matem#tica -ue sustenta los m.todos estad/sticos. 1uando sea
posible la capacitacin en estad/stica debe estar a car"o de ellos, para eitar la
propa"acin de errores en la aplicacin de la t.cnica.
B0acH Be0( ACin(a Neg'aBF Son l/deres de e-uipos con capacidad t.cnica, responsables
de medir, anali*ar, me&orar ' controlar procesos -ue a(ectan la satis(accin del cliente.
5ueden proenir de una amplia ariedad de disciplinas sin necesidad de contar con
estudios (ormales de estad/stica o in"enier/a, si bien es m#s apropiado para estos
puestos colocar personal con (ormacin uniersitaria en matem#tica o an#lisis
cuantitatio. Reciben capacitacin "rupal adem#s de entrenamiento indiidual en
pro'ectos impartido por consultores o master blacL belts. >eben mane&ar sistemas de
computacin ' utili*ar so(t;are aan*ado de an#lisis estad/stico para poder e+traer
in(ormacin de los sistemas de in(ormacin de la empresa.

G'een Be0( ACin(a Ve'deB2 Son a'udantes de un cinta ne"ra. Son capaces de (ormar
e-uipos, colaborar con ellos ' mane&ar pro'ectos. Reciben capacitacin en "estin de
pro'ectos, !erramientas de "estin ' control de calidad, resolucin de problemas '
an#lisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta de los 1!ampions. A di(erencia de
las dos cate"or/as anteriores no traba&an a tiempo completo en el pro'ecto.
# @ * EN RESUMEN 2
A. 5ara la implantacin de este sistema son necesarios los si"uientes pasos2
A= 1apacitacin del e-uipo directio en los principios del Sistema.
2= Establecimiento de Sistemas de comunicacin con 5roeedores, 1lientes '
empleados, para obtener in(ormacin de todas las (uentes.
3= 1apacitacin de los empleados.
C= Seleccin de los procesos -ue deben me&orarse inculados siempre con los
bene(icios (inancieros mensurables.
J= 5ro'ectos lleados a cabo por empleados ' e-uipos liderados por cinturones
erdes.
B. Mundamentado en la utili*acin de !erramientas estad/sticas ' basado en los
conceptos de S!e;!art, >emin" ' Nuran, a corto pla*o el sistema aporta soluciones
r#pidas a problemas sencillos o repetitios, a lar"o pla*o aporta una metodolo"/a de
dia"nstico por pro'ecto, con empleados -ue !an sido capacitados especialmente
para lo"rar el ob&etio. Un (actor del creciente uso de este m.todo es un nueo
so(t;are standard -ue les permite a los "erentes utili*ar t.cnicas estad/sticas
aan*adas para calcular el impacto de las di(erentes ariables.

& @ +,UIINES UTILICAN SIX SIGMA, J PARA ,UE.
El concepto de Si+ Si"ma (ue acu3ado por M6(6'60a en la d.cada del OH0,
lue"o de -ue sus e&ecutios adirtieran -ue la compa3/a estaba en ries"o, sometida a la
competencia de productos &aponeses -ue contaban con un niel de de(ecto
si"ni(icatiamente menor. A partir de all/ si+ si"ma se conirti en un /cono en el mundo
de los ne"ocios.
11
El detonante se produ&o en Motorola en ADGD cuando uno de sus
e&ecutios mencion en una reunin -ue el erdadero problema de la empresa era su
calidad. La compa3/a destinaba entre el J ' el A0E de sus in"resos, a eces !asta el
20E, a corregir de(ectos de sus productos. Esto e-uial/a a un costo de UPS D00.000.000
al a3o.
A partir de ADH0 ' con un traba&o en K9M como antecedente, Motorola
desarroll la metodolo"/a Si+ Si"ma. Ese a3o un in"eniero de la >iisin 1omunicaciones
estudiaba la relacin entre la ocurrencia de de(ectos ' el tiempo promedio de (allas.
>emostr -ue si un producto presentaba de(ectos durante el proceso de produccin, era
mu' probable -ue otras (allas pasaran inadertidas ' (ueran descubiertas por el
consumidor durante las primeras etapas de uso. Si el producto se (abricaba sin errores,
esto no suceder/a.
Entonces, a partir de la reali*acin de c#lculos estad/sticos -ue motiaron
el ob&etio de 3,C de(ectos por milln, es decir lle"ar al niel Si+ Si"ma, lo"rar/an dos
ob&etios primordiales2 Ma'or satis(accin de los clientes) ' amplias reducciones de
costos.
Entre ADHG ' ADDC Motorola redu&o su niel de de(ectos por un (actor de
200. Redu&o sus costos de manu(actura en A,C billones de dlares. 6ncrement la
productiidad de sus empleados en un A2FE ' cuadruplic el alor de las "anancias de
sus accionistas.
Los resultados de Motorola lue"o de la implantacin (ueron los si"uientes2
6ncrement la productiidad en un A2,3E anual, redu&o los costos de mala calidad un
HCE, elimin DD,GE de los de(ectos en sus procesos, a!orr costos de manu(actura del
orden de los AA billones de dlares ' creci a una tasa del AGE anual.
No obstante la elocuencia de las ci(ras e+puestas, Motorola !a isto caer,
aumentar ' nueamente caer su rendimiento a pesar de la pro"resia pr#ctica de Si+
Si"ma, lo -ue nos !ace pensar -ue el sistema no es "arant/a de .+ito. Kambi.n
debemos pensar -ue el niel de de(ecto de 3,C por milln es una meta di(/cilmente
alcan*able, toda e* -ue la empresa l/der en aplicar la metodolo"/a Si+ Si"ma admite
-ue a,n no la !a alcan*ado en arios procesos de la compa3/a.
Qtras empresas !an se"uido el e&emplo de Motorola, aun-ue en realidad
toda/a son bastante pocas. Una de ellas es 4eneral Electric <4E= -ue aplica la
metodolo"/a desde ADDF ' es la ,nica -ue muestra un rendimiento superior constante. Su
presidente e&ecutio, NacL Relc!, describi a Si+ Si"ma como la iniciatia m#s importante
-ue encar la compa3/a en toda su !istoria.
4E estima -ue sus iniciatias de Si+ Si"ma sumaron m#s de UPS
F00.000.000 a la l/nea de resultados de la empresa en el a3o ADDH. >ecidi inertir m#s
de UPS G00.000.000 entre los a3os ADDF ' 2000 en el pro'ecto Si+ Si"ma (ormando al
personal de la compa3/a en sus !erramientas ' metodolo"/as. Sus e&ecutios estimaron
-ue si la empresa sub/a de un niel de calidad si"ma tres o si"ma cuatro al niel
esperado de Si+ Si"ma podr/a reducir sus costos entre G.000 ' A0.000 millones de
dlares. Este a!orro era e-uialente a un incremento en las entas de entre un A0 a un
AJE. Minalmente, esta estimacin se re(le& en los resultados2 los F.000 pro'ectos en
e&ecucin en ADDG dieron "anancias del orden de los 320 millones de dlares. Un a3o
despu.s el pro"rama "ener a!orros por GJ0 millones de dlares ' en ADDD los duplic.
Los m#r"enes operatios aumentaron de AC,HE en ADDF a AH,DE en el a3o 2000.
12
La aplicacin de Si+ Si"ma (ue respaldada por un sistema de
recompensas, un F0E de la "rati(icacin se basaba en los resultados (inancieros ' el
C0E restante en los resultados de Si+ Si"ma. Los empleados -ue se estaban (ormando
como blacL belts (ueron los ,nicos -ue acced/an a opciones de compra de acciones.
Kambi.n se estableci -ue para un puesto "erencial no se considerar/a a nadie -ue no
tuiera como m/nimo un entrenamiento de "reen belt.
Los pro"resos anunciados por Motorola ' 4E sirieron de sustento
publicitario al Si+ Si"ma. 5or lo menos el 2JE de las empresas listadas en Mortune 2000
ase"ura tener un pro'ecto serio en esa direccin. Entre estas empresas podemos
mencionar a Mord, 1!r'sler ' 4eneral Motors) -uienes en &ulio de ADDC publicaron
con&untamente un manual de re(erencia para la $plani(icacin aan*ada de la calidad%
<5A1=. Este manual proporciona unas "u/as ,tiles para producir un plan de calidad -ue
debe apo'ar el desarrollo de un producto o sericio -ue satis(a"a a los clientes. 5A1 m#s
-ue una !erramienta para el planeamiento es una (iloso(/a -ue debe atraesar a toda la
or"ani*acin determinando las necesidades ' e+pectatias de los clientes ' de(iniendo
los pasos a se"uir para su satis(accin. Adem#s, Mord Motors capacit a 2.J00 blacL
belts ' tiene casi 2.000 pro'ectos en marc!a.
Qtras empresas en se"uir este camino son el BanL o( America, Eastman
SodaL, >u 5ont, American E+press, Allied Si"nal, 5olaroid, 7ero+, Bombardier ' Kos!iba.
>u 5ont eri(ic -ue de los C.000 pro'ectos Si+ Si"ma terminados, !a'
muc!as instancias en donde los resultados !an reducido el impacto ambiental o
aumentado la se"uridad. La meta es -ue el A0E de los empleados est. inolucrado en
dic!os pro'ectos.
1omo 'a se di&o para el caso Motorola, al"unas empresas como 7ero+,
SodaL ' 5olaroid tambi.n su(rieron serios reeses en sus ne"ocios a pesar de estar
aplicando Si+ Si"ma ' e+isten otras como 6BM -ue resur"i a mediados de los OD0 lue"o
de !aber abandonado la pr#ctica de Si+ Si"ma.
1abe a"re"ar -ue la implantacin total de un pro"rama de Si+ Si"ma
puede tardar entre AH meses ' 3 a3os ' la inersin -ue se !a re-uerido en las "randes
empresas para lo"rarla !a sido de entre el A ' 2 E de los sueldos. Es aplicable tanto a
"randes como a 5e-ue3as ' Medianas Empresas, obiamente con di(erentes planes de
implantacin.
El n,mero de personas asi"nado a un pro'ecto no suele ser si"ni(icatio,
los blacL belts representan, en promedio, el AE de la (uer*a laboral. 0a', por lo "eneral,
un master blacL belt por cada A0 blacL belts, o apro+imadamente uno por cada A.000
empleados. 1ada blacL belt puede llear a cabo entre J ' G pro'ectos por a3o, con
a!orros promedio -ue oscilan entre UPS AJ0.000 ' UPS 2C3.000 por pro'ecto. Los
e-uipos de pro'ecto son liderados por "reen belts. 5ara una empresa de A.000
empleados, las ci(ras mane&adas ser/an las si"uientes2
Master blacL belt2 A
BlacL Belts2 A0
5ro'ectos2 J0 a G0 < J a G por blacL belt=
A!orro estimado2 UPS D.000.000 a UPS AC.F00.000
El ob&etio se3alado por todos a-uellos -ue utili*an la metodolo"/a Si+
Si"ma se concentra en dos metas a saber)
13
A= Aumento de las 4anancias de la empresa, -ue se mani(iesta a tra.s de2
Reduccin de los costos operatios
Me&ora en la rentabilidad de los ne"ocios
Ma'or e(iciencia en todos los procesos de la compa3/a
2= Satis(accin de los clientes -ue se traduce en2
Ma'or (ideli*acin !acia los productos de la empresa
Aumento de la participacin en el mercado
Ma'or competitiidad
* @ CRKTICAS A LA NOVEDAD J VINCULACIONES CON OTRAS TICNICAS
PREEXISTENTES!
Kratando de ser consistentes con nuestro ob&etio, -ue tal como
planteamos en la presentacin del traba&o, pretende permitirnos la posibilidad de ealuar
la $nuea !erramienta%. >e&ando de lado los preBconceptos sobre lo -ue conocemos '
creemos -ue (unciona, ' !abiendo !asta a-u/ reali*ado una descripcin de lo -ue $Si+
Si"ma% si"ni(ica, ' donde ' como se aplica, pretendemos a!ora someter a debate o bien
intentar re(le+ionar sobre al"unos conceptos sobre los -ue esta nuea metodolo"/a
pareciera basarse, e intentar anali*arla a la lu* de conceptos acu3ados por otras t.cnicas
'a conocidas.
>ebido a -ue en "ran medida consideramos -ue Si+ Si"ma tiene muc!as
cosas en com,n con el sistema de 1alidad Kotal, al cual sus precursores enuncian como
antecesor, e+plicaremos en -ue creemos -ue se asimilan ' en -ue no, mencionando
adem#s en cada caso, en -ue puntos posee contacto con otras t.cnicas de "estin.
Ge''amien(a$ Gen-'ica$ V$! Ge''amien(a$ E$3eci9ica$
1on respecto a las "en.ricas, la 1alidad Kotal se basa en a-uellas
desarrolladas para el control estad/stico de procesos o statistical process control <S51=,
entre las m#s usadas, se enuncian2
>ia"ramas de Mlu&o
An#lisis de 5areto
0isto"ramas
>ia"ramas de 1ausaBE(ecto
>ia"ramas de Kendencias
>ia"ramas de >ispersin
4r#(icas de 1ontrol
Las cuales podemos obserar no distan demasiado de las utili*adas por Si+ Si"ma.
1on respecto a las especi(icas, caen dentro del rubro control estad/stico de
calidad o statistical -ualit' control <S91= ' constan de dos partes2
Muestreo de aceptacin
1ontrol del proceso
El primero se reali*a en bienes -ue 'a e+isten con el (in de determinar el
porcenta&e de productos (abricados de acuerdo a las especi(icaciones, ' el se"undo se
re(iere a la superisin de la calidad mientras se produce el bien o el sericio.
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Sin #nimo de e+tendernos demasiado, -ueremos citar -ue dentro del
control del proceso, se estudia la capacidad del proceso a tra.s de un /ndice de
capacidad. Este muestra, -ue tan bien las pie*as -ue se producen se a&ustan dentro de
los l/mites <in(erior ' superior= de dise3o o tolerancia. A-u/ Motorola populari* su Si+
Si"ma. El l/mite de dise3o de Si+ Si"ma, con un despla*amiento del proceso con
respecto a la media de A.J si"ma, da como resultado 3.C de(ectos por milln.
@isto de esta (orma, el Si+ Si"ma pareciera ser uno de los tantos l/mites
in(erior ' superior de tolerancia -ue pueden establecerse para medir la capacidad del
proceso, medida -ue (ormaba parte de las pr#cticas !abituales de cual-uier sistema de
1alidad Kotal.
Cic06 PDCA 7$! DMAICF
El ciclo 5>1A, conocido como la rueda o circulo de >emin", trasmite la
naturale*a secuencial ' continua del proceso de 1alidad Kotal. Este proceso inclu'e las
etapas de planear, !acer, eri(icar ' actuar, las cuales no distan demasiado del >MA61
utili*ado por Si+ Si"ma -ue inclu'e las (ases de medir, anali*ar, me&orar ' controlar, tal
como imos anteriormente.
Este proceso propuesto por Si+ Si"ma, tampoco se di(erencia demasiado,
de la denominada $Estrate"ia de 1alidad% enunciada por el >r. Nuran, -ue inclu/a las
etapas de planeamiento, control ' me&ora de la calidad.
Di9e'encia$ 4%e 3a'a $%$ 3e'$eg%id6'e$ exi$(en en('e e0 Six Sigma 2 0a
Ca0idad T6(a0F
A lo lar"o de nuestra inesti"acin sobre el tema, nos encontramos
recurrentemente ante la situacin en la cual los considerados padres del Si+ Si"ma se
en obli"ados a marcar las di(erencias -ue para ellos e+isten entre la nuea !erramienta
' su $antecesora%. Es all/ donde nos encontramos con las si"uientes a(irmaciones2
,%e 0a ca0idad (6(a0 3e'$ig%e %n 6>;e(i76 n6 e$3ec59ic6, mien('a$ 4%e Six
Sigma 9i;a e$e 6>;e(i76 en &!* de9ec(6$ 36' mi00)n! 1on respecto a esto
consideramos, tal como se enunci anteriormente, -ue se trata de una medida
m#s, una medida espec/(ica de los l/mites de de(ectos -ue se desean obtener.
5ero en este punto ale la pena pre"untarnos si no se aseme&a al establecimiento
de un standard ideal ptimo, reconocido como uno de los tipos de est#ndares en
la utili*acin de sistemas de costo standard, ' de ser as/, no debi.ramos perder
de ista el ma'or ries"o -ue .ste posee2 El des#nimo ' la (rustracin por la
constante imposibilidad de alcan*arlo.
,%e 0a Ca0idad T6(a0 im30ica>a %na g'an c6m30e;idad 4%e e0 Six Sigma de;a
de 0ad6. En cuanto al "rado de comple&idad -ue posee la implantacin de un
sistema de 1alidad Kotal, creemos simplemente -ue deria de los m.todos
estad/sticos -ue utili*a) los -ue se",n anali*amos, no son mu' distintos de los
-ue propone Si+ Si"ma.
,%e 0a Ca0idad T6(a0 e$ %na 9i06$695a, mien('a$ 4%e e0 Six Sigma e$ %na
:e''amien(a c6nc'e(a de ge$(i)n! 1on respecto a este punto no estamos en
desacuerdo. 9ueda claro -ue la 1alidad Kotal es una (iloso(/a de ida ' -ue desde
sus or/"enes R. E. >emin" insist/a en no mirar el presente ' poner la ista en el
(uturo. >entro de los AC puntos -ue .l enunciaba sosten/a2 $La constancia en el
15
propsito de me&ora%, -ue implicaba establecerlo dentro de la misin de la
empresa ' mantenerlo inalterado. El establecimiento de la 1alidad Kotal como
(iloso(/a de traba&o dentro de la or"ani*acin llea al cumplimiento de los ob&etios
de "estin -ue implican la satis(accin del cliente ' la reduccin de costos, con su
implicancia en el aumento de la rentabilidad) ob&etios a -ue el Si+ Si"ma se
propone en el corto pla*o. Los impulsores de Si+ Si"ma utili*an pe'oratiamente
el t.rmino $(iloso(/a%, ' resaltan las irtudes de $!erramienta de "estin%)
consideramos -ue la lectura debiera ser inersa, la (iloso(/a de la 1alidad Kotal
tiene incorporada a .sta ' a muc!as otras !erramientas concretas de "estin.

,%e 0a ca0idad (iene c6m6 6>;e(i76 e0 c%m30imien(6 de 0a$ n6'ma$, 2 e0 Six
Sigma >%$ca e0 c%m30imien(6 de 6>;e(i76$ e$('a(-gic6$! A-u/ creemos -ue
e+iste una "ran con(usin entre lo -ue la (iloso(/a de 1alidad Kotal implica, ' lo
-ue en la pr#ctica, por error, puede obserarse. Los est#ndares o normas de
calidad, no son un (in en si mismos, sino -ue son solamente el principio de un
proceso -ue debe permanecer como idea b#sica en la ida de las empresas. 0a'
-ue tener en claro -ue un sistema es una manera de !acer las cosas, no un
ob&etio en s/. Las normas 6SQ ' sus e-uialentes europeas EN) detallan los
elementos a tener en cuenta para implantar un sistema de calidad) proporcionan
elementos para -ue una or"ani*acin pueda lo"rar la calidad del producto o
sericio ' mantenerla en el tiempo) establecen directrices para lograr la calidad
total. No se lo"ra la calidad total para certificar normas ' iceersa.
1on respecto a los ob&etios estrat."icos, entendemos -ue estamos !ablando de
un sistema de "estin, tal como lo de(inen ellos) ' resaltamos -ue entendemos
-ue la estrate"ia empresarial, se",n lo menciona 0oracio Mel.nde*
*
puede
de(inirse como una serie de ajustes que realiza la organizacin para adecuarse y
anticiparse a las variaciones que se producen en el entorno, que deben ser
realizados para alcanzar los objetivos a los que sirve, podemos obserar -ue las
!erramientas de "estin, en este caso Si+ Si"ma, nos permiten el control del
cumplimiento de a-uellos planes inculados a la operacin t#ctica, ' -ue si bien
otor"a in(ormacin para el desarrollo de una estrate"ia competitia, no debe
olidarse -ue el !ec!o de colaborar en el proceso, no implica desarrollar una
estrate"ia en su totalidad, ni nos !abilita para considerar dic!a in(ormacin u
ob&etios como estrat."icos.
,%e :a$(a 0a c'eaci)n de Six Sigma, n%nca $e 3%$6 dema$iad6 -n9a$i$ en 0a
ca3aci(aci)n de0 3e'$6na0! Uno de los pilares sobre los -ue se leanta el Si+
Si"ma es la capacitacin del personal, de !ec!o se sostiene -ue una de las
poderosas (unciones de Si+ Si"ma es $la creacin de una in(raestructura de
desempe3o%. En palabras de NacL Relc! <presidente e&ecutio de 4eneral
Electric=2 $Si+ Si"ma nos brindo la !erramienta e+acta -ue necesit#bamos para el
entrenamiento "en.rico en "estin%, aparentemente !asta el momento 4eneral
Electric no !ab/a podido contar con un pro"rama de capacitacin "lobal, reci.n
Si+ Si"ma crea esta $in(raestructura de capacitacin%. A!ora bien, con respecto a
la capacitacin, podemos oler a los 'a citados AC puntos establecidos por
>emin") m#s e+actamente a los si"uientes puntos2

F2 6nstituir la capacitacin en el traba&o
A32 Entrenamiento ' capacitacin constantes
AC2Mormar un e-uipo de me&ora al mas alto niel
4
0QRA16Q MELTN>E?
Estrate"ia2 >e(iniciones para un entorno competitio ' comple&o I Editorial Uniersitas
16
>onde claramente se !acia !incapi. en la capacitacin del personal como
una de las bases (undamentales del sistema.
E''6'e$ e$36'dic6$ 2 6c%0(6$F
Mic!ael 0arr', considerado el $padrino% de Si+ Si"ma sostiene -ue el
problema en las empresas radica en la e+istencia de costos ocultos -ue se tornan
persistentes ' pasan a (ormar parte del proceso. Estos se",n 0arr' se di(erencian de
los errores espor#dicos, -ue son a-uellos -ue ulneran los l/mites de error esperados
en el proceso, por lo cual son mas (#ciles de identi(icar ' solucionar. Estamos de
acuerdo en la importancia de di(erenciar estos dos tipos de errores, ' tambi.n
concordamos en -ue son los problemas ocultos o crnicos los -ue deben desterrarse,
pero no creemos -ue la identi(icacin ' distincin antes mencionada, pueda o deba
ser atribuida al Si+ Si"ma) de !ec!o, todos los -ue !emos estudiado el sistema de
administracin &aponesa Sai*en, ' sus pilares (undamentales como son la 1alidad
Kotal ' el N6K, conocemos -ue el >r. Nuran propuso como prioridad $el ata-ue
pro'ecto por pro'ecto de los problemas crnicos, como la ,nica (orma de obtener una
enta&a competitia ' reducir los costos de noBcalidad%. Apro+imadamente en la
d.cada del J0 Nuran estableci esta di(erencia ' en(ati* la importancia de eliminar
los errores crnicos.
Ge'e;5a$ de 0a Ca0idadF
En ADDA R. 1alin, lue"o de obtener el premio a la calidad Malcolm
Baldri"e, escribi dentro de lo -ue titul $Las bienenidas !ere&/as de la calidad%, lo
si"uiente2
a= @ie&o testamento2 Las me&oras de la calidad slo proienen de pe-ue3os pasos
constantes.
Nueo testamento2 5arcialmente erdad, pero las me&oras dr#sticas en cada paso
son esenciales ' (actibles.
b= @ie&o testamento2 En determinado niel, al cliente de&a de preocuparle la me&or
calidad.
Nueo testamento2 Las me&oras "raduales conducen a un me&or precio, me&or
sericio ' ma'or rendimiento.
5areciera -ue en el punto a= -uiere priori*ar los cambios bruscos o
dr#sticos, asimil#ndose a la Rein"enier/a, mientras -ue en el punto b= pareciera !ablar de
cambios "raduales aseme&#ndose m#s a un proceso de me&ora continua. >esde nuestra
opinin, creemos -ue se trata de una contradiccin, ambas metodolo"/as no son
compatibles.
5ara concluir, -uisi.ramos citar otra de sus !ere&/as de la calidad, con el
simple ob&etio de initar a re(le+ionar2
c= @ie&o testamento2 No robar#s
Nueo testamento2 Robar#s ideas <no patentadas= deser"on*adamente.
1reemos -ue para denostar esta (rase no !ace (alta nuestra opinin. Si no
est#bamos conencidos de lo -ue nos -uieren plantear, nos lo acaban de aclarar.
17
L @ UNA PROPUESTA DIFERENTE, ,UE APORTA UNA NUEVA GERRAMIENTA ,UE
CONMUGA OTRAS TECNICAS ,UE SE VIENEN UTILICANDO!
Utili*ar las !erramientas -ue propone el control estad/stico de calidad, -ue
'a tienen apro+imadamente G0 a3os no est# mal) lo -ue no est# bien es pensar en ellas
como modernas ' propias.
Utili*ar postulados de la (iloso(/a Sai*.n <inclu'endo dentro de ella a la
1alidad total ' sus aspiraciones de 1ero de(ecto ' la Satis(accin del cliente) Nust in
Kime, -ue inclu'e el Sanb#n) Me&ora continua, ali.ndose de la 5roduccin en celdas '
de la Multiplicidad de tareas) ' el 1!idoBLa.=) es (uncional a la misin de las
or"ani*aciones, ' a los ob&etios de superiencia, ma+imi*acin del bene(icio '
satis(accin de los clientes. 1reer -ue no !ab/an serido !asta la aparicin de Si+ Si"ma,
no slo es pretencioso sino -ue adem#s (alta a la erdad.
Utili*ar como ob&etio o meta est#ndares mu' altos, o permisiidad de
de(ectos e+tremadamente ba&a esta bien, en la medida -ue estas aspiraciones sean
reali*ables) tanto por las or"ani*aciones en cuestin, como por otras competidoras o
asimilables. Si los ob&etios propuestos son una meta a alcan*ar, inalcan*able) el
desaliento -ue proocar# en las personas producir# un e(ecto no deseado.
A!ora bien) si se utili*an racionalmente las t.cnicas -ue inclu'e la (iloso(/a
Sai*en, <-ue est# probado !an producido una reolucin en la industria &aponesa '
mundial ' -ue se alen de todas las !erramientas cient/(icas ' t.cnicas -ue le son
(uncionales=) ' los est#ndares son metas alcan*ables por la or"ani*acin o por otras
or"ani*aciones, competidoras o no) creemos -ue se est# transitando la senda correcta.
Es nuestra intencin no detenernos en la mera cr/tica. Elo"iamos los
intentos de me&ora de la calidad, sean para satis(acer a los clientes, sean para ma+imi*ar
el lucro.
5roponemos como alternatia el correcto uso de todas las t.cnicas
propuestas en la (iloso(/a Lai*en, con su permanente aspiracin al cero de(ecto, pero a
tra.s de un proceso de me&ora continua.
En este conte+to, la meta a alcan*ar debiera ser un ob&etio -ue no
produ*ca desaliento sino a(#n de lo"ro ' superacin. Esta !erramienta tambi.n est#
inentada ' estudiada) se trata del benc!marLin".
5or supuesto -ue en los nieles de de(ecto -ue estamos proponiendo, el
benc!marLin" debe reali*arse con los me&ores de clase mundial, competidores de la
misma or"ani*acin o no. Este debe reali*arse para todos ' cada uno de los procesos '
teniendo en cuenta todos los aances tecnol"icos.
Es obio a(irmar -ue si una or"ani*acin es i"ual o me&or, en cada uno de
los procesos -ue reali*a, a las -ue tienen las me&ores pr#cticas del mercado ' se !an
posicionado como las me&ores de clase mundial, sean competidoras o no de la -ue
reali*a el proceso de benc!marLin") esta or"ani*acin ser# la -ue me&or satis(a"a las
necesidades de sus clientes, la -ue obten"a ma'or rentabilidad ' la -ue ten"a ma'or
probabilidad de sobreiir.

18
N ? CONCLUSIONES
Nos -ueda claro -ue se !a posicionado al Si+ Si"ma como una poderosa
!erramienta, ' -ue las empresas consultoras ' las productoras de so(t;are est#n
reali*ando con su aplicacin ' enta un espectacular ne"ocio) adem#s de los cursos de
capacitacin -ue (orman parte de la publicidad ' de otros in"resos.
>ebiera tambi.n -uedar claro -ue la !erramienta no es noedosa, ' -ue
toda su propuesta est# basada en $La calidad total ' su correlato con la me&ora continua%)
$Los controles estad/sticos de proceso%) $La rein"enier/a%) $El costo standard ptimo%) $ El
benc!marLin"%.
El Si+ Si"ma es una isin absolutamente parcial de la 1alidad Kotal, ' no
slo no lle"a a superarla, sino -ue si-uiera puede alcan*arla.
Nos cuesta muc!o traba&o pensar -ue el comportamiento del personal en
una or"ani*acin pueda lle"ar a cambiar solamente por ale&ar la meta a alcan*ar) '
somos propensos a pensar en (orma diametralmente opuesta a ese postulado.
Reconocemos -ue cual-uier es(uer*o por alcan*ar me&oras en la calidad,
en la productiidad ' en la satis(accin de los clientes es elo"iable) pero necesitamos
resaltar -ue la noedad no da por tierra con las !erramientas anteriores.
Si nos animamos a descubrir, describir ' criticar a Si+ Si"ma, es solamente
por-ue entendemos -ue) por ser un producto tan bien posicionado) contar con el aal de
presti"iosos autores ' contar con la di(usin de importantes empresas ' uniersidades,
pronto nos eremos obli"ados a tratarlo en el #mbito acad.mico ' empresarial, ' no
deseamos ser sorprendidos.
A ra/* de las cr/ticas -ue !emos elaborado, ' pensando en una ma'or
solide* conceptual, es -ue nos animamos a e(ectuar una propuesta -ue desde lo t.cnico
' acad.mico denota menos (isuras.
19
Bi>0i6g'a95a %(i0i1ada
1!ase, A-uilano, Nacobs. Administracin de produccin ' operaciones
Editorial2 6r;in Mc. 4ra; 0ill
@#*-ue*, Nuan 1arlos. 1ostos
Editorial A"uilar
5lotLin, 0al. Si+ Si"ma B 89u. es ' cmo utili*arlo:
0arard Business Reie;
>i Ste(ano, Alderete, 1olombo. 1alidad Kotal I 1ompetitiidad
1ostos ' 4estin NU 3D I Mar*o 200A.
S&ell Ma"nusson B Seis Si"ma como instrumento para me&orar la calidad.
6nternet
4ustao Lpe* B Metodolo"/a Si+ Si"ma2 1alidad 6ndustrial
6nternet
Reista 4estin 2 I Mar*oBAbril 2003.
Mic!ael 0ammer I Ba&o el mismo para"uas
Reista 4estin
Marc!ione, Nulio I 81mo !ablar de la estrate"ia ' el control de "estin us#ndolos solo
como sustantios:
776@ 1on"reso ar"entino de pro(esores uniersitarios de costos I 1rdoba 200A
Mel.nde*, 0oracio I Estrate"ia2 >e(iniciones para un entorno competitio ' comple&o.
Editorial Uniersitas
2