Geomarketing para la

racionalización de redes de
oficinas bancarias
METODOLOGÍA Y APLICACIONES

octubre de 2009

Guillermo Córdoba
M. 659 889 032
guillermo@unica360.com
www.unica360.com

CONTENIDO:
El presente documento muestra la metodología de análisis de clientes aplicada
a la racionalización de redes de oficinas bancarias. A través de técnicas de
modelización predictiva, micromarketing y geomarketing logramos el objetivo
de adecuar el tamaño y recursos de la red a las necesidades de los clientes.
 Geomarketing para la racionalización de redes de oficinas bancarias

LA RED COMERCIAL ÓPTIMA

No existe una medida única de red comercial óptima, como pueda ser la
relación entre oficinas y mercado potencial, ya que tales ratios son muy
dependientes de la coyuntura económica y la presión competitiva.
Sabemos, sin embargo, que cajas y bancos han expandido sus redes
comerciales en el período 2001-2008. En diciembre de 2008 había en España
45.662 sucursales, con un Índice de Penetración Bancaria de prácticamente
una oficina por cada 1.000 habitantes, el doble de la media europea.
En la actual coyuntura económica, no parece rentable mantener esta red:

La expansión geográfica de muchas cajas de ahorros no ha redundado en
cuotas de mercado significativas

Sobre todo, los procesos de fusión entre entidades que comarten área
geográfica, y el consiguiente solapamiento de sus redes comerciales
Es inevitable racionalizar la red, optimizando y reduciendo estos recursos
comerciales:

Especialización de oficinas en segmentos estratégicos o emergentes, como
empresas, inmigrantes, seniors…

Diversificación del negocio en la oficina, con nuevos bienes y servicios

Reducción de los recursos humanos asignados a la oficina, con menos
personal u horarios de apertura reducidos

O, la opción más drástica y en ocasiones la única rentable: el cierre de
aquellas oficinas que no son rentables y difícilmente lo serán
Nuestra metodología para el diagnóstico de rentabilidad y racionalización de
una red de oficinas sigue el siguiente proceso.

 Baja rentabilidad ESTRATEGIAS:

I. SELECCIÓN DE
 Bajo potencial de demanda
Redimensionamiento,
OFICINAS
 Cobertura de red alternativa
especialización,
CANDIDATAS  Competencia elevada
cierre

 Junto a los criterios anteriores, se LISTADO DE

II. SELECCIÓN DE OFICINAS
valoran otros internos:
OFICINAS A PROPUESTAS
 RR.HH., valor del local y régimen de
CERRAR tenencia, relación con promotor…
PARA CIERRE

 Reasignación óptima por distancia PLAN COMUNICACIÓN:

III. REASIGNACIÓN DE
 Re-cálculo de demanda
Clientes re-dirigidos
CLIENTES A
 Nuevas áreas de influencia
Clientes potenciales
OFICINAS
 Nuevos objetivos comerciales
Buzoneo

mailing

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LA SELECCIÓN DE OFICINAS NO RENTABLES

Sea cual sea la acción correctora final –especialización, cierre, etc.- el primer
paso será seleccionar las oficinas que no son rentables y analizar las causas.
Las técnicas geoestadísticas nos permiten analizar conjuntamente el negocio
real de una oficina y su negocio potencial. Asignando coordenadas geográficas
a la red de oficinas, competencia, clientes actuales y clientes potenciales,
estimamos el negocio potencial, en función de:

Demanda en el área de influencia. Existen tres tipos de demanda:
• Empresas y negocios
• Particulares residentes
• Transeúntes, tráfico de personas por delante de la oficina

Presión competitiva. Presencia de oficinas de la competencia en la zona,
por entidades, fecha de apertura.

Capilaridad y canibalización. Oficinas de la propia entidad, compitiendo
por los mismos clientes, su caso extremo es la red resultante de una fusión.
Dado que la estimación correcta de la demanda es crítica, en Unica 360 hemos
desarrollado microtarget®, una serie de modelos predictivos de la demanda de
cada uno de los siguientes productos financieros:
• cuentas de ahorro, ahorro-vivienda y depósitos
• planes de pensión
• fondos de inversión
• renta media del hogar (€)
La precisión y actualización de la información en que se basan hacen de estos
modelos los mejores estimadores de demanda financiera existentes.

4619001016 4619001016

4619001020 4619001023 4619001022

4619001017 ;
4619001014

4619001019 4619001024

4619001018
;
4619001013 ; 4619001041

; ;

;
4619001012

; ;


;
4619001025 ;
; 4619001026

; ; ;
4619001011
; ; ;
4619001009
Legend
;
Sección censal
;
1 Dot = 1
; competencia ;
4619001008 4619001027
Plan pensión
36,1% - 73% 4619001010
4619001036
29,1% - 36,0% 4619001006
24,1% - 29% ;
8,2% - 24% 4619001007
Meters 4619001004
0 40 80 160
;
Oficina: 0663 - Paterna ;

Imagen 1. Demanda de planes de pensiones en área de influencia

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Comparando el negocio real con el potencial podemos discernir entre dos tipos
de oficinas que no funcionan:

Oficinas rentabilizables. Serían aquéllas que presentan un potencial alto,
bien global, bien de nicho –inmigrantes, seniors, banca privada…-. En estos
casos, la decisión irá por la línea de la especialización, unida a una
comunicación segmentada en el área de influencia

Oficinas irrecuperables. Son aquéllas en que, por falta de negocio real,
potencial, alta competencia… se concluye que no es posible alcanzar el
umbral de rentabilidad, por lo que se aconseja su cierre

Oficina: XXXXXX Código: 0924 Municipio: Zaragoza

N % de % de % de Hogares. Tipología de estructura de % de
Sociodemografía. Personas por edad y sexo personas personas mujeres hombres hogares hogares
0-14 años 6.562 11,1% 10,2% 12,1% Single 10,9%
15-24 años 5.737 9,7% 9,1% 10,4% Sin hijos 9,2%
Tipología
Personas por 25-44 años 19.990 33,7% 31,4% 36,4% Hijos menores 17,1%
de hogares
sexo y edad 45-64 años 14.712 16,8% 17,4% 16,1% Hijos menores o mayores 36,2%
65-74 años 0 18,1% 20,1% 16,2% Nido vacío 24,7%
mayor de 74 años 12.269 10,6% 11,8% 8,8% Tamaño medio de hogar 3,1
población total 59.271 100,0% 100,0% 100,0%

Sociodemografía. Personas por edad y N % de Tipo de barrio, vivienda y actividad % de

nacionalidad personas personas económica viviendas
Españoles 49.584 83,7% Viviendas secundarias 3,1%
Tipo barrio
Extranjeros 9.687 16,3% Viviendas vacías 7,2%
y vivienda
Euro Comunitarios (UE25) 2.057 3,5% Antigüedad media edificios 42,3
Personas por
Euro No comunitarios 520 0,9%
origen
Africa 539 0,9% Hábitat. Expansión urbana y reciente % de
América 5.242 8,8% crecimiento personas
Asia 1.316 2,2%
Residentes en áreas de expansión 2,0%
En verde, supera en 10% o más la media nacional urbana o de reciente crecimiento
En rojo, por debajo 10% o más de la media nacional

Cuadro 1. Informe de área de influencia de oficina bancaria (I)

% de
Estatus, nivel socioeconómico y cultural personas Presión competitiva. N oficinas en A.I.
Sector terciario, peso 63,2% N oficinas en 300 metros 12
Condición socioeconómica 1,0 ÍNDICE DE COMPETENCIA Medio-alto
Estatus Actividad no 3aria predominante Industria
económico
Posesión segunda vivienda 21,0% Clientes totales de la oficina 1.684
Empleados cuenta propia 16,9% Clientes totales residentes en A.I. 1.391
Penetración de clientes en A.I. 5,7%
Estudios medios en 30-49 años medio
Estudios
Estudios postobligatorios 40,8%

presencia Índice
Tipo de barrio, vivienda y actividad económica relativa Potencial de demanda y penetración de clientes % de target relativo
Locales Locales activos totales 778 Renta media de hogares 32.159 96
Locales comerciales 528 Potencial de Potencial fondos inversión 7,5% 83
Locales industriales 98 demanda Potencial planes pensiones 28,3% 87
Locales agrícolas 0 Potencial cuentas ahorro 16,9% 99
Oficinas 102

En verde, supera en 10% o más la media nacional

En rojo, por debajo 10% o más de la media nacional

Cuadro 2. Informe de área de influencia de oficina bancaria (II)

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EL PLAN DE ACCIÓN DE OFICINAS

A partir del análisis de rentabilidad y oportunidades descrito, se clasifican las
oficinas no rentables y se define el plan de acción por segmento. A
continuación se muestra un ejemplo, donde se apuntan segmentos, estrategia
decidida y acciones a realizar.

Oficinas con Mantenimiento de recursos, Implantación de oficina, material plv

optimización de comunicación centrado en los pruductos más afines
potencial segmentada en función del perfil según el modelo microtarget®, acción de
global de de clientela potencial marketing directo bietápica con buzoneo
crecimiento selectivo y seguimiento telemarketing

Oficinas con Creación del concepto de oficina Implantación de oficina, material plv,
especializada, implantación y buzoneo selectivo con modelo
potencial en personal adecuado –idiomas, microtarget®, publicidad exterior selectiva
inmigrantes etc.-

Oficinas con Test de comercialización de Implantación de oficina, escaparate,

productos y servicios de material plv, acción de marketing directo
potencial de partners, en oficinas con alto bietápica con buzoneo selectivo y
diversificación potencial de funcionar como generación de tráfico a punto de venta
retail en zona de paso

Oficinas sin Selección definitiva y plan Análisis de procedencia geográfica de

comercial, reasignación de clientes, reasignación a cartera de oficinas
potencial de clientes, venta de oficinas, cercanas, comunicación por mailing,
crecimiento reasignación de empleados telemarketing a los Top

El conocimiento generado sobre clientes reales y potenciales permite transmitir

el mensaje correcto al cliente correcto, al tiempo que se reducen los costes de
los canales. El cuadro siguiente muestra cómo se analiza el potencial de
demanda por producto y por microzona, para segmentar la comunicación.

Penetraci RENTA RENTA PLAN PLAN FONDO FONDO CUENTA -

Dista Municip Poblaci N ón HOGAR HOGAR PENSIÓN PENSIÓN INVERSIÓ INVERSIÓ CUENTA - IPF Índice
Oficina ncia Sección io ón clientes clientes € ÍNDICE PCT ÍNDICE N PCT N ÍNDICE IPF PCT ÍNDICE Máximo
119 248 5029704006 50297 1310 19 1,5% 34.577 104 30,2% 93 10,6% 130 19,4% 113 130
119 267 5029705033 50297 1760 89 5,1% 35.077 105 30,8% 94 9,8% 120 19,5% 114 120
119 273 5029702039 50297 968 61 6,3% 46.354 139 52,6% 161 12,2% 151 21,0% 123 161
119 273 5029702037 50297 1054 27 2,6% 35.573 107 29,4% 90 11,7% 144 22,0% 129 144
119 293 5029702022 50297 1534 59 3,8% 37.269 112 33,2% 102 13,1% 161 24,1% 141 161
119 308 5029705034 50297 1960 132 6,7% 38.074 114 33,4% 103 10,4% 128 19,9% 116 128
148 0 5029705006 50297 1396 81 5,8% 32.004 96 24,1% 74 8,1% 100 17,4% 102 102
148 19 5029705003 50297 1097 6 0,5% 31.001 93 22,8% 70 8,1% 99 17,8% 104 104
148 39 5029705004 50297 1804 59 3,3% 35.949 108 32,0% 98 10,4% 128 20,3% 119 128
148 104 5029705007 50297 1776 8 0,5% 38.413 115 36,3% 112 10,1% 125 18,8% 110 125
148 121 5029702012 50297 1558 92 5,9% 36.339 109 30,1% 92 10,1% 124 20,6% 120 124
148 122 5029702045 50297 1461 85 5,8% 41.551 125 41,9% 129 10,9% 134 19,7% 115 134
148 132 5029705008 50297 1869 120 6,4% 29.303 88 26,8% 82 8,2% 101 16,7% 98 101
148 136 5029705005 50297 1199 63 5,3% 36.623 110 33,1% 102 11,0% 136 21,3% 124 136
148 149 5029706001 50297 1239 8 0,6% 38.507 116 35,9% 110 8,9% 110 18,4% 108 116
148 149 5029706002 50297 927 9 1,0% 37.321 112 33,6% 103 9,2% 113 18,1% 106 113
148 166 5029705048 50297 1353 4 0,3% 37.947 114 34,0% 104 8,9% 109 17,5% 102 114
148 179 5029701019 50297 1239 20 1,6% 33.723 101 26,7% 82 8,9% 110 18,0% 105 110
148 214 5029705009 50297 1379 2 0,1% 37.699 113 34,8% 107 9,1% 112 17,9% 105 113
148 224 5029706033 50297 1181 15 1,3% 36.562 110 33,6% 103 8,8% 108 17,9% 105 110
148 231 5029706036 50297 1534 2 0,1% 37.548 113 33,8% 104 8,5% 104 17,1% 100 113
148 234 5029705050 50297 901 40 4,4% 39.190 118 38,6% 119 10,6% 131 19,7% 115 131
148 237 5029705010 50297 1470 2 0,1% 31.854 96 25,4% 78 7,8% 96 17,0% 99 99
148 289 5029702044A 50297 1076 93 8,6% 44.606 134 48,7% 149 13,5% 167 24,1% 141 167
148 312 5029702042 50297 966 59 6,1% 40.346 121 38,2% 117 12,7% 156 23,4% 137 156
148 320 5029705049 50297 1135 8 0,7% 30.790 92 29,8% 92 8,0% 98 17,0% 99 99
148 339 5029701016 50297 598 3 0,5% 42.350 127 44,3% 136 11,7% 144 21,0% 123 144
148 341 5029702004 50297 1133 10 0,9% 40.053 120 34,8% 107 13,7% 169 24,5% 143 169
148 342 5029705014 50297 1550 80 5,2% 41.343 124 41,4% 127 11,3% 139 20,6% 120 139

Cuadro 3. Oficinas, microzonas, distancias, penetración y potencial de

demanda para la realización de una campaña por canales directos

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REASIGNACIÓN DE CLIENTES Y ÁREAS DE INFLUENCIA

Cuando se decide cerrrar oficinas, es necesario reasignar una nueva oficina
tanto a los clientes actuales como los potenciales. El procedimiento es:

Reasignación de oficina. A cada cliente se asigna una nueva oficina, en
principio la más cercana a su domicilio –que puede o no ser la más cercana
a la antigua oficina-. Puede tomarse otro criterio de desearse.

Nuevas áreas de influencia. Las áreas de influencia se recalculan para la
nueva situación, con menos sucursales en la red. Así, también los clientes
potenciales son asignados a la nueva oficina de referencia.

Comunicación a clientes y potenciales. Se comunica en principio
mediante mailing a clientes actuales, personalizado con el mapa de
situación de la nueva oficina. A menudo se refuerza con telemarketing para
los mejores clientes. Para los potenciales lo habitual es un plan polietápico
con buzoneo selectivo que genere tráfico a la sucursal, por ejemplo.
El proceso de reasignación de clientes lo realizamos de modo óptimo usando
las más avanzadas técnicas geo-estadísticas, concretamente modelos de
gravedad de Huff. Éstos reproducen las elecciones de los clientes ante una
oferta de puntos de venta como probabilidades en función directa del atractivo
de la oferta y en razón inversa a la distancia que los separa.
Al desaparecer un centro de oferta –la oficina-, las probabilidades se
redistribuyen entre las restantes, calculando las áreas de influencia de la
manera más fiel al proceso de elección racional del cliente.

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Imagen 2. Probabilidad de desplazamiento a la oficina 147, previa a

a la eliminación del modelo de las tres oficinas alrededor

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Plaza: Zaragoza

Imagen 3. Probabilidad de desplazamiento a la oficina 147, posterior

a a la eliminación de las tres oficinas

El nivel de análisis, tanto en esta fase como en los procesos anteriores, es la

sección censal. Ésta es la menor división administrativa para la cual es posible
obtener datos estadísticos avanzados y actualizados a partir de los censos y
padrones de población. Con unos 1.200 habitantes, son pequeñas áreas
altamente homogéneas en sus características sociodemográficas y
comportamiento de consumo.

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 Geomarketing para la racionalización de redes de oficinas bancarias

MEDICIÓN DE RESULTADOS Y OPTIMIZACIÓN

El uso de técnicas estadísticas estandarizadas para las diferentes oficinas
permite seguir los resultados de las decisiones tomadas y comparar diferentes
opciones.

Migración de clientes de las oficinas cerradas a las nuevas asignadas

Evolución del negocio en las oficinas receptoras de los clientes

Penetración en su nicho de las oficinas especializadas en segmentos

Análisis de cobertura de clientes y penetración por microzona tras la
reordenación de la red comercial
Igualmente, la segmentación de tipos de clientes potenciales y la
personalización de la comunicación capacitan el seguimiento de resultados
mediante métricas propias del marketing directo:

Retorno de la inversión global (ROI)

Coste por venta generada

Coste por lead, contacto interesado generado

Tasa de respuesta, a través de cupones respuesta recibidos

Tasa de conversión, o negocio en oficina frente a otra oficina de control
Y siempre testar, comparar, analizar y volver a testar… es la espiral de valor del
marketing de resultados, independientemente del canal que utilicemos.

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