Admon Proj Pre r01

Admon. de Proyectos - MSc.
Jess
Granda Romero
Msc. Jess Granda Romero
Admon. de Proyectos - MSc. Jess
Granda Romero
El manejo deproyectos es unadelas ms viejas y
respetadas realizacionesde lahumanidad. Estamos estaciados
frente a los logrosdelos constructoresdelas grandes
pirmides, los arquitectosdelas ciudadesdelos antiguos, de
los artesanosdegrandes catedralesypalacios, oquizsde la
fuerzay del trabajo detrsde la pared del lagran muralla
China, y deotras maravillasdel mundo.
( Peter W.G. Morris -- The Management Projects )
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Conceptualizacin
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Conceptualizacin
Los proyectos son frecuentemente implementados
como un medio para ejecutar un plan estratgico.
Para muchas organizaciones, los proyectos son
instrumentos para responder a requerimientos que
no pueden ser atendidos dentro de los lmites
operacionales normales de la organizacin
PMBOK Guide 2000 - Project Management Body of
of Knowledge - PMI
IDEA
META
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Definicin de Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo
temporal, emprendido para crear
un producto o un servicio nico
PMBOK Guide 2000 edition
Project Management Institute
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Definicin
Un proyecto son metas especficas desarrolladas
en un tiempo limitado y que requieren la
combinacin de recursos humanos, tcnicos y
financieros que trabajan en conjunto en una
organizacin temporal para lograr un propsito
especfico.
En una empresa pueden ser metas especficas
que al lograrlas traern beneficios econmicos
para la compaa.
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Caractersticas de Proyecto
Caractersticas :
- Tienen objetivos plenamente establecidos
- Requieren del uso de recursos
- Requieren de una organizacin dinmica
- Tienen un tiempo limitado de ejecucin
- Estn expuestos a un alto grado de incertidumbre
- Existencia de oportunidades y mejoramiento
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Administracin de Proyectos
La administracin de proyectos es el proceso
por el cual se gua exitosamente un proyecto
usando elementos de Planeamiento, Anlisis,
Monitoreo, Gestin y Comunicacin a travs
del desarrollo de del proyecto.
Es el conjunto de habilidades, tcnicas,
procedimientos y herramientas que se utilizan
en su desarrollo.
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Concepto de Administracin de Proyectos
La administracin de proyectos es la aplicacin del
conocimiento, habilidades , tcnicas y herramientas
a las actividades del proyecto, con la finalidad de
satisfacer los requerimientos del proyecto
PMBOK Guide 2000
Es primordial saber balancear las variables : alcance, tiempo,
costo, calidad, etc, para poder satisfacer los requerimientos del
proyecto as como de los grupos de inters que tienen que ver con
el proyecto.
( Stakeholders )
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La administracin de proyectos involucra el uso
eficiente de :
Recursos Humanos
Presupuesto
Tiempo
Equipos
Materiales
Manejo de Riesgos
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Objetivos de la Administracin de Proyectos
Conocer y comprender los principios que rigen la
administracin de proyectos.
Identificar los principales elementos que integran un
proyecto
Aprender metodologas y tcnicas para conducir un
proyecto
Aplicar y conocer las bases que rigen la direccin y
administracin de un proyecto bajo lineamientos
internacionales
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Estndares
Los proyectos se rigen bajo los siguientes
estndares internacionales :
ANSI/PMI-99-001-2000 A Guide to the
PMBOK
IEEE 1490-1998 IEEE Guide to the PMBOK
ISO 10006 -1997 Quality Managment
Guideliness to Quality in Project Management
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Alcance del Proyecto
Conjunto de actividades que deben ser realizadas para
entregar un producto con las caractersticas y funciones
especificadas.
Alcance del Producto
Caractersticas y funciones que deben ser incluidas en un
producto o servicio
Elementos Bsicos de un Proyecto
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Entregable
Se denomina entregable a cualquier salida, resultado o
artculo verificable, mesurable y tangible que deba ser
producido para completar un proyecto o parte de l.
Stakeholders
Grupo de inters conformado por personas u
organizaciones que estn activamente involucradas en el
proyecto y cuyos intereses pueden ser afectados por los
resultados del proyecto.
Definicin de Elementos Bsicos
Los Interesados en el Proyecto (Stakeholders)
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Son aquellas
personas o
entidades
involucradas
activamente con
el proyecto cuyos
intereses pueden
verse afectados
de manera
positiva o
negativa por el
xito o fracaso del
mismo.
INTERESADOS
EN EL PROYECTO
ALCALDIAS
GOBIERNO
REGIONAL
GOBIERNO
REGION
ECOLOGISTAS
Sponsor del
Proyecto
Director del
Proyecto
Lder del
Equipo A
Lder del
Equipo B
BANCA
PERFIL DE INFLUENCIA DEL CONTROL DE GESTION DE PROYECTOS
Inicio de
Estudios
Max
Min
Aprobacin
del Alcance
Aprobacin
del Proyecto
Inicio de
la Construccin
Ingeniera
Completa
Fin de la
Construccin
Capacidad para influenciar
en el Control del proyecto
Impacto que los Cambios
tienen en los Costos del proyecto
I
N
I
C
I
O
F
I
N
A
L
I
Z
A
C
I
O
N
Mxima
Influencia
Optima
Influencia
Decremento de
la Influencia
Mnima
Influencia
Etapa de
Inicio
Etapa de
Factibilidad
Etapa de Ejecucin
Etapa de
Finalizacin
- Planeamiento
- Ingeniera
conceptual
- Estimados
- Estudio del
Alcance
- Ingeniera
preliminar
- Supuestos
- Ingeniera de
costos
- Estudios de
Pre-factibilidad
- Estudios de
factibilidad
- Ingeniera de
Detalle
- Procura
- Ingeniera de
Costos
- Ingeniera de
Detalle
- Procura
- Construccin
- Ingeniera de
Costos
- Estimados
finales
- Construccin
- Procura
- Ingeniera de
costos
- Pre-
Comisionamiento
- Arranque
- Entrega
- Cierre
Estimados de
control
Estimados
definitivos
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Organizacin de Proyectos
GERENTE GENERAL
PROYECTO XYZ
Organizacin Funcional
INGENIERIA MANUFACTURA
PROCURA CONSTRUCCION
RR HH FINANZAS
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
La organizacin es
lineal y jerrquica. Las
personas continan
realizando sus
trabajos funcionales.
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GERENTE GENERAL
DEL PROYECTO
Organizacin Proyectizada
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
RR HH FINANZAS
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
INGENIERIA PROCURA INGENIERIA PROCURA
EMPLEADO EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
Todas las personas se
asignan
para trabajar a tiempo
completo
en un proyecto en
particular.
Granda Romero
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GERENTE GENERAL
DEL PROYECTO
Organizacin Matricial
CONSTRUCCION
RR HH FINANZAS
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
SERVICIOS
INGENIERIA PROCURA MONTAJE CAPACITACION
EMPLEADO EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
La organizacin es de
carcter mixto. Las
personas pueden
trabajar funcionalmente
para varios proyectos.
.
Granda Romero
Ventajas y Desventajas de las Estructuras de
Organizacin
Granda Romero
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Fases de un Proyecto
Los proyectos en general se dividen en diferentes
fases para un mejor seguimiento y control.
Cada fase esta totalmente definida por un
entregable.
Las fases ms comunes en un proyecto suelen ser :
- Factibilidad ( requerimientos, diseo )
- Planeacin y Diseo
- Ejecucin y Construccin ( Construccin y
Pruebas
- Cierre ( Implantacin )
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Ciclo de Vida del Proyecto
Se denomina Ciclo de Vida del Proyecto al
conjunto de fases del proyecto desde que se
inicia hasta que concluye.
Para cada tipo de proyecto se puede definir un
ciclo de vida peculiar y caracterstico.
Por qu dividir un proyecto en etapas ?
Los proyectos se dividen en etapas para
facilitar su gestin y control. Como tales,
suelen tener cierto grado de incertidumbre
debido a que requieren la realizacin de
tareas y actividades no realizadas con
anterioridad.
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Ciclo de Vida del Proyecto
FACTIBILIDAD
PLANEACION
Y DISEO
EJECUCION Y
CONSTRUCCION
CIERRE
Fase I Fase II Fase III
Fase IV
Ciclo de Vida
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Caractersticas del Ciclo de Vida
Los niveles de costo y personal son mayores al inicio,
mayores en la ejecucin y decreciendo al finalizar el
proyecto.
La probabilidad de completar el proyecto es menor al
inicio y mayor conforme el proyecto progresa.
El riesgo y la incertidumbre es mayor al inicio
La influencia de los stakeholders es mayor al inicio del
proyecto
El costo de los cambios y errores se incrementa de
acuerdo al avance del proyecto
CONCLUSIONES
El ciclo de vida nos sirve como una herramienta
visual la cual nos da una comparacin entre lo
que debera ser y lo que estamos haciendo.
Se apoya en los llamados Hitos o Milestone,
que son nada mas que puntos ubicados en el
tiempo los que nos indican las fechas de inicio,
fin de cada una de las etapas o en todo caso de
una actividad muy importante.
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reas de Conocimiento en la
INTEGRACION
ADQUISICIONES
ALCANCE
TIEMPO
COSTO
CALIDAD
RECURSOS
HUMANOS
COMUNICACIONES
RIESGO
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AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS
Administracin de la Integracin
( Integration Management )
Consiste en determinar los procesos para
asegurarse que todos los elementos del
proyecto estn coordinados
correctamente.
Involucra : Desarrollo del Plan del
Proyecto, Ejecucin del Plan, Control
Integrado de cambios.
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Administracin del Alcance
( Scope Management )
Consiste en determinar los procesos
requeridos para asegurarse de que el
proyecto incluya todos los trabajos
necesarios para una culminacin exitosa.
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Iniciacin: Autorizar el Proyecto
Planeamiento del Alcance : Desarrollo de una
base escrita del alcance
Definicin del Alcance : Subdividir el proyecto
en componentes ms pequeos, ms
manejables.
Verificacin del Alcance : Formalizacin de
aceptacin del proyecto.
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Administracin del Tiempo
( Time Management )
Consiste en determinar las actividades
requeridos para asegurar la terminacin del
proyecto.
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Definicin de las Actividades
Identificacin de actividades especficas que
deben realizarse en las diversas fases del
proyecto.
Cronograma de Actividades
Establecer la secuencia de las mismas.
Duracin de las Actividades y sus periodos para
todo el proyecto.
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Administracin del Costo
( Cost Management )
requeridos para asegurarse de que el
proyecto este terminado dentro del
presupuesto aprobado.
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Planeamiento del Recurso
Personas, equipo, materiales, y cantidad de los
mismos para realizar el proyecto.
Costo Estimado
Estimacin de los costos de los recursos para
terminar las actividades del proyecto.
Costo del Presupuesto
Valoracin de del costo total de las actividades
Control de Costos
cambios que controlen el presupuesto del
proyecto.
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Administracin de la Calidad
( Quality Management )
Consiste en determinar los procesos requeridos
para identificar los estndares de calidad
relevantes para el proyecto y como
satisfacerlos
Involucra : Planeamiento de la calidad,
Garanta, Control de Calidad del proyecto.
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Administracin de los Recursos Humanos
( Human Resourse Management )
para hacer el uso ms ptimo del personal del
proyecto.
Involucra : Planeamiento Organizacional,
Seleccin de Personal, Desarrollo
Organizacional del Equipo.
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Administracin de las Comunicaciones
( Comunication Management )
para la comunicacin oportuna y apropiada
dentro del proyecto.
Involucra : Planeamiento de Comunicaciones,
Distribucin de la Informacin, Emisin de
Reportes.
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Administracin de Riesgos
( Risk Management )
sistemticos para identificar, analizar y el
plan de contingencias para responder a los
riesgos del proyecto.
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Administracin de Procuramiento
( Procurement Management )
Consiste en determinar los procesos para la
adquisicin de los materiales y servicios
requeridos por el proyecto.
Involucra : Planeamiento de las Adquisiciones,
Eleccin de Proveedores, Ordenes de Compra,
Administracin de Contratos.
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Administrador del Proyecto
Cualquiera que fuese el tipo de organizacin del proyecto debe
existir un Project Manager o Administrador del Proyecto .
Debe poseer :
- Habilidades
- Conocimientos Prcticos
- Liderazgo
- Comunicacin
- Solucionar Problemas
- Capacidad de Influencia Organizacional
- Toma de Decisiones
- Negociaciones
- Conocimiento de los mecanismos de poder y poltica
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Liderazgo
El liderazgo involucra :
Establecer Direccin
Desarrollar tanto una visin del futuro como
estrategias para generar cambios.
Alinear a las Personas
Comunicar la visin del proyecto por medio de
palabras y actos
Motivar e Inspirar
Ayudar a las personas a sobreponerse sobre
cualquier tipo de barreras
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Los Procesos en la Administracin de
Proyectos
Los proyectos se componen de procesos :
- Orientados a la Administracin del Proyecto
- Orientados al Producto
INICIO
CIERRE
PLANEAMIENTO
CONTROL
EJECUCION
AP
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Grupos de Procesos
INICIO
Establecer los requerimientos para cada fase
del proyecto
PLANIFICACION
Establecer las actividades que permitan cumplir
cada fase
EJECUCION
Coordinar con todos los recursos para llevar a
cabo los trabajos planeados
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CONTROL
Monitoreo de la ejecucin evaluando el avance
y tomando acciones correctivas a fin de cumplir
con los objetivos del proyecto.
CIERRE
Culminacin del proyecto y entrega del
producto y/o servicio.
Grupos de Procesos
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Proceso de Inicio
Objetivo:
Autorizar de manera formal la existencia del proyecto.
Elementos :
Acta Constitutiva ( Project Charter )
Debe contener la justificacin del proyecto as como la
descripcin del producto.
Definicin y asignacin del Gerente del Proyecto (
Project Manager )
Restricciones del Proyecto ( Constraints )
Factores limitantes.
Supuestos a tomar en cuenta ( Assumptions )
Aspectos de riesgo.
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Proceso de Inicio
INPUT PROCESO OUTPUT
- Descripcin del
Producto
- Plan Estratgico
- Estudios de Pre
Factibilidad
- Informacin
Histrica
- Alcance del
Proyecto
( Scope
Statement )
- Acta
Constitutiva
- Asignacin
del Gerente
del Proyecto
- Restricciones
- Supuestos
- Anlisis del
Producto
- Anlisis Beneficio
/ Costo
- Juicio de
Expertos
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WBS / EDT
Estructura Detallada del Trabajo
Work Breakdown Structure ( Estructura Detallada de Trabajo )
WBS = Product Breakdown Structure + Process Breakdown
Structure
El WBS es una agrupacin de componentes del proyecto orientado
a entregables que organiza y define el alcance total del proyecto;
trabajo que no aparece en el WBS se considera fuera del alcance
del proyecto
El WBS est orientado a :
Orientado a entregables
Orientado a procesos
Hbrido : entregables y procesos
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WBS o EDT
El WBS es la herramienta ms valiosa en la administracin de
proyectos debido a que unifica todo el proyecto
Identifica grficamente todo el trabajo que deber realizarse
de tal manera que pueda ser revisado por los grupos de
inters para asegurarse que nada se omite
Es la base para la asignacin de recursos
Estimar esfuerzo por cada tarea
Desarrollar el programa de trabajo
Estimar costos de personal
Estimar costos de material y equipo
Calcula el presupuesto total
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EDT o WBS
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WBS
DIRECCION EN INTERNET :
WWW.CRITICALTOOLS.COM
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Caractersticas del WBS
El WBS es la agrupacin, en funcin de entregables
de los componentes de un proyecto organizado y
definiendo el alcance total del proyecto.
Cada nivel inferior representa un incremento en el
detalle de informacin del componente del proyecto.
Los componentes de un proyecto pueden ser
productos o servicios .
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Finalidad del WBS
La finalidad de elaborar un WBS es :
Tener un alto grado de detalle para controlar el avance del
proyecto
Tener los elementos suficientes que nos permitan estimar el
costo
Identificar las diferentes actividades en trminos de
Paquetes de Trabajo (Work Package)
Satisfacer las espectativas de los grupos de inters
( Stakeholders )
Entender totalmente el proyecto
Planear todas las actividades
Asignar responsabilidades
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MODELO DE WBS
Proyecto : Implementacin de Corriente Confiable
en una Planta Electroltica
Granda Romero
Granda Romero
Integracin del Proyecto
La integracin del proyecto incluye los
procesos que aseguren que todos los
elementos del proyecto estn debidamente
coordinados.
El objetivo de la integracin es :
* Obtener un ptimo Plan del Proyecto
* Integrar las herramientas y tcnicas para
su ejecucin
LINEA BASE
La lnea base es la grfica que
muestra el avance o costos de un
proyecto en relacin al tiempo.
Se usa como la base respecto a la
cual se puede medir, supervisar y
controlar el rendimiento general del
proyecto.
Se representa por la denominada
curva S.
LINEA BASE
Activida
des Descripcin
Costo
Parcial
Costo
Acumulado
1
Expediente tcnico de ingenieras
Arq. Y detalles 21500 21500 2.31%
4
Licitacin privada para la
construccin 1500 23000 2.47%
2 Licencia de construccin 2400 25400 2.72%
6 Adquisicin de Maq. Y equipo 314520 339920 36.46%
3 Presupuesto y programacin de obra 2400 342320 36.72%
5 Construccin de la planta 495980 838300 89.91%
7 Adquisicin de muebles y enseres 63150 901450 96.68%
8 Montaje de la planta 19220 920670 98.75%
9 Manual general de uso 9450 930120 99.76%
10 Entrega de la planta 2250 932370 100.00%
LINEA BASE DE COSTOS
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
1000000
1 4 2 6 3 5 7 8 9 10
LINEA BASE DE COSTOS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 4 2 6 3 5 7 8 9 10
HITOS DE CONTROL
Act.
Fecha fin
Act.
Das
acumulados
Hito de
control
1 07/01/2009 166 32%
2 05/02/2009 208 40%
3 06/03/2009 258 50%
6 06/06/2009 409 79%
7 03/07/2009 468 90%
10 28/08/2009 521 100%
Actividad
Das
acumulados
Hito de
control
1
Expediente tcnico de ingenieras Arq. Y
detalles 15/09/2008 166 32%
2Licencia de construccin 07/01/2009 208 40%
3Presupuesto y programacin de obra 05/02/2009 258 50%
6Adquisicin de Maq. Y equipo 06/03/2009 409 79%
7Adquisicin de muebles y enseres 06/06/2009 468 90%
10Entrega de la planta 03/07/2009 521 100%
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Granda Romero
Plan del Proyecto
Es el documento formalmente aprobado, que se utiliza para
administarr la ejecucin del proyecto, as como lostar las fechas
planeadas para realizar las actividades y las juntas de revisin en
los puntos y momentos clave debidamente identificados en el plan
Objetivos :
- Guiar la Ejecucin del proyecto
- Documentar el proyecto
- Documentar decisiones de planeacin
- Definir revisiones
- Definir una Lnea Base ( Baseline ) para la medicin
del progreso y control del proyecto
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Plan del Proyecto
PLANEACION
DEL ALCANCE
DEFINICION
DEL ALCANCE
DEFINICION
DE LAS
ACTIVIDADES
PLANEACION
DE RECURSOS
ESTIMACION
DE LA
DURACION
SECUENCIA
DE
ACTIVIDADES
ESTIMACION
DE COSTOS
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
PRESUPUESTO
DE COSTOS
GENERACION
DEL PLAN DEL
PROYECTO
PROCESOS DE EJECUCION
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Plan del Proyecto
El plan del proyecto debe incluir los siguientes elementos :
1. Declaracin del Alcance, donde se incluyen los objetivos
y principales entregables ( Scope Statement )
2. El WBS al nivel en el cual el control debe ser realizado
3. Estimado de costos, programa de trabajo
4. Lnea Base para la medicin del desempeo en lo que se
refiere a : alcance tcnico, programa de trabajo y
costos.
5. Principales puntos de control y fechas objetivos
6. Plan de Recursos humanos requeridos
7. Plan de administracin del Riesgo, incluyendo
restricciones y supuestos
8. Administracin de las contingencias
9. Administracin de cambios
Granda Romero
Plan del Proyecto
10. Planes secundarios de acuerdo alas reas del
conocimiento :
* Plan de administracin del alcance
* Plan de administracin del programa
* Plan de administracin de costos
* Plan de administracin de la calidad
* Plan de administracin de la seguridad
* Plan de respuesta a los riesgos
* Plan de administracin de la procura
( adquisiciones )
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Diagrama de Procesos de las Areas de Conocimiento
Areas de conocimiento Iniciacin Planeacin Ejecucin Control Cierre
Integracin del proyecto
Desarrollo del plan del
proyecto
Ejecucin del plan del
proyecto
Control de cambios
Alcance Iniciacin Planeacin del alcance Verif icacin del alcance
Def inicin del alcance
Control de cambios del
alcance
Tiempo Def inicin de actividades
Secuenciacin de
actividades
Estimacin de la duracin de
actividades
Desarrollo del programa de
trabajo
Control del programa de
trabajo
Costo Planeacin de recursos
Estimacin del costo
Presupuestacin Control de costos
Calidad Planeacin de la calidad Aseguramiento de calidad Control de calidad
Recursos Humanos Planeacin organizacional
Adquisicin del staf f Desarrollo del equipo
Comunicacin
Planeacin de la
comunicacin
Distribucin de la
inf ormacin
Reporteo del desempeo Cierre administrativo
Riesgo
Planeacin de la
administracin de riesgos
Identif icacin de riesgos
Anlisis cualitativo de
riesgos
Anlisis cuantitativo de
riesgos
Desarrollo del plan de
respuesta a riesgos
Monitoreo y control de
riesgos
Abastecimiento
Planeacin del
abastecimiento
Planeacin de las solicitudes
de cotizacin
Solicitudes de cotizacin
Seleccin de proveedores
Administracin de contratos Cierre del contrato
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1. Concepto
2. Desarrollar enunciado del problema,
Carta del proyecto y Enunciado del alcance
3. Generar diferentes alternativas de
estrategias del proyecto
4. Para cada alternativa de estrategia:
a. Se cumplen los requerimientos de ATCC?
b. El anlisis FODA es aceptable?
Cada factor
es aceptado?
5. Desarrollar el plan del proyecto
El plan se
acepta?
6. Firmar el plan del proyecto
7. Ejecucin del proyecto conforme al plan
El avance es
aceptable?
Se complet
el trabajo?
8. Conducir revisin final del proyecto
9. Cerrar el proyecto
La estrategia
es correcta?
La estrategia
es correcta?
La definicin
es correcta?
El plan
es correcto?
SI
NO
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO NO
NO
D
E
F
I
N
I
C
I
O
N
P
L
A
N
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A
C
I
N
E
S
T
R
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G
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A
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U
C
I
N

Y
C
O
N
T
R
O
L
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E
Modelo general de la
Direccin de Proyectos
Granda Romero
Integracin del plan del proyecto
El plan del proyecto es usado para
guiar la ejecucin y el control del
proyecto. Este proceso es realizado
varias veces a travs de iteraciones.
Por ejemplo, el borrador inicial puede
ser vago mientras que el plan final
refleja recursos y fechas explcitas.
Granda Romero
El plan del proyecto se utiliza para:
Guiar la ejecucin del proyecto
Documentar asumidos del proyecto
Documentar decisiones de planeacin
Facilitar la comunicacin entre los
stakeholders
Definir revisiones
Proveer un baseline para la medicin del
progreso y control del proyecto
Integracin del plan del proyecto
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Planeacin estratgica
La estrategia es el enfoque general
de cmo el trabajo ser realizado
en el proyecto. A menudo se le
conoce como el plan de juego.
No confundirlo con tcticas
(paso 5) o logstica
Considerar estrategias generales
del proyecto y tambin estrategias
tcnicas pues las segundas puede
influir en las primeras
Recomendable no considerar
tecnologa de punta en
proyectos con restricciones
inflexibles en fechas
Separar descubrimiento
(factibilidad) de desarrollo
3. Generar diferentes alternativas de
estrategias del proyecto
4. Para cada alternativa de estrategia:
a. Se cumplen los requerimientos de ATCC?
b. El anlisis FODA es aceptable?
Cada factor
es aceptado?
SI
NO
Granda Romero
5a. Desarrollar el WBS
1. Qu actividades debern hacerse?
2. Quin las har?
3. Cunto tiempo tomar cada actividad?
4. Qu materiales y suministros se requieren?
5. Cunto costar desarrollar cada actividad?
5b. Desarrollar el diagrama de red
1. Qu puede hacerse primero?
2. Qu puede hacerse despus?
3. Qu puede hacerse en paralelo?
4. Repetir los pasos 1 a 3 hasta finalizar
5d. Distribuir recursos en la ruta crtica
1. Nivelar recursos
2. La duracin total es an aceptable?
3. Revisar y repetir si no lo es
5e. Convertir el diagrama de red a diagrama de
barras
5f. Desarrollar la curva S y las lneas base de
tiempo y costo
5g. Desarrollar los planes
1. Calidad
2. Comunicacin
3. Riesgos
Se cumplen los
objetivos de ATCC?
El riesgo es
aceptable?
5i. Revisar plan o renegociar
objetivos
Paso 6 del modelo
general
Explosin del paso 5
del modelo general
SI SI NO
NO
5c. Calcular la ruta crtica
1. Clculo hacia delante de tiempos tempranos
2. Clculo hacia atrs de tiempos tardos
3. La duracin total es aceptable?
4. Revisar y repetir si no lo es
5h. Integrar el plan del
proyecto
Granda Romero
Lleve a cabo una tormenta de ideas que
produzca una lista de estrategias del
proyecto y estrategias tcnicas
Una vez que las estrategias fueron
identificadas, ordnelas utilizando una
matriz de prioridades
La estrategia tcnica 1 es compatible con
la estrategia del proyecto 1? Si no lo es,
decida cual par de estrategias son
compatibles antes de continuar con el
proceso
Granda Romero
Para las estrategias elegidas, analice si puede
alcanzar los objetivos propuestos de alcance, tiempo,
costo y calidad. Si no es posible, elija otra estrategia
hasta que la respuesta sea positiva.
Efecte un anlisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas
Existen riesgos, amenazas o debilidades que puedan
hacer que la estrategia elegida no funcione? De ser
as, seleccione la siguiente estrategia de la matriz de
priorizacin
De su anlisis de fortalezas y oportunidades
identifique aquellas que puedan ayudar a que su
estrategia tenga xito
Granda Romero
Planeacin
Rudyard Kipling, escritor
Ingls nacido en la India el
siglo pasado escribi lo
siguiente:
He mantenido a seis
honestos sirvientes (ellos
me han enseado todo lo
que s): sus nombres son
QU, PORQU, CUNDO,
CMO, DNDE y QUIN.
Un gerente de proyecto que
pueda obtener el soporte de
esos seis honestos
sirvientes, estar en el
camino de definir un plan del
proyecto viable
El plan se
acepta?
6. Firmar el plan del proyecto
La estrategia
es correcta?
NO
SI
SI
Granda Romero
Herramientas en la Planificacin
y Control de Proyectos
Diagrama de Precedencias de Actividades
A B
C
D
E F
84
Mtodos de Planificacin de Red
Consideran al Proyecto como un conjunto de
actividades relacionadas entre s
que pueden representarse por un diagrama de
red
formado por nodos y arcos que representan las
relaciones
85
PERT (Program Evaluation and Review
Technique)
Creada en la dcada del 50
Proyecto del misil Polaris de la Marina de
Guerra de EEUU
Participaron alrededor de 3000 proveedores y
contratistas
86
CPM (Critical Path Method)
Creada en la dcada del 50
Desarrollada por Remington Rand y Du
Pont
para la programacin de operaciones de
mantenimiento durante la suspensin de
actividades
87
Identifican y organizan las actividades
Proporcionan una base de discusin
Permite estimar el tiempo de finalizacin
de los proyectos y sus interrelaciones
Se ponen de relieve actividades que
pueden retrasarse sin afectar la
finalizacin del proyecto permitiendo
liberar recursos para otras actividades
Permite analizar las consecuencias de
cambios en tiempos y costos
Ventajas de los mtodos
88
Pasos en la Administracin de Proyectos
1. descripcin del proyecto
2. elaboracin del diagrama de red
3. estimacin del tiempo de terminacin
4. monitoreo de los progresos del proyecto
89
1.- Descripcin del Proyecto
Punto final: producto / servicio
Descripcin de todos los aspectos que lo
componen
Actividades y relaciones de precedencia
Actividad: unidad ms pequea de esfuerzo y trabajo
que consume tiempo y recursos y que puede
programarse y controlarse
Precedencia: secuencia de actividades
Granda Romero
Herramientas en la Planificacin y Control
de Proyectos
Mtodo para construir una red del proyecto
utilizando nodos para representar actividades y
conectndolos con flechas que representan
dependencias
Inicio
A
D
B C
Fin
E F
Diagrama de Precedencias ( Redes )
Granda Romero
Mtodo de diagramacin de
dependencias (PDM o AON)
Mtodo para construir una red del proyecto
utilizando nodos para representar
actividades y conectndolos con flechas que
representan dependencias
Inicio
A
D
B C
Fin
E F
92
2.- Elaboracin del diagrama de red
Red de actividades en arcos (AOA)
Actividades = arcos
Nodos = eventos
1
2
3 4
S
T
U
S y T debern completarse
antes de que se inicie U
93
2.- Elaboracin del diagrama de red
Red de actividades en nodos (AON)
Enfoque orientado a actividades
S
T
U
S y T debern completarse
antes de que se inicie U
Granda Romero
Dependencias de relaciones de
precedencia
Finish to start El inicio del trabajo del
sucesor depende de que se complete el
trabajo del predecesor
Finish to finish La finalizacin del
trabajo del sucesor depende de que se
complete el trabajo del predecesor
Start to start El inicio del trabajo del
sucesor depende del inicio del trabajo del
predecesor
Start to finish La finalizacin del
sucesor depende del inicio del
predecesor
Granda Romero
Dependencias de relaciones de
precedencia
A A
A A
A A
A A
Finish to start
Finish to finish
Start to start
Start to finish
96
Traslado de Hospital
Actividad Descripcin Predecesor
A Seleccionar personal administrativo y mdico
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo
C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos y la distribucin fsica para B
la construccin definitiva
E Llevar los servicios pblicos al predio B
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermera, ayudantes, mantenimiento y seguridad A
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de informacin A
J Instalar el equipo E,G,H,
K Capacitar al personal de enfermera y ayudantes F,I,J
97
Actividad en los nodos
12 C 22
14 10 24
Actividad
Duracin de la actividad
dE
98
Red para el proyecto del Hospital
I
15
A F K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
99
Estimacin de tiempos de terminacin
Fecha temprana de comienzo Ftc
es el tiempo de terminacin ms prximo de la
actividad que la precede en forma inmediata
cuando la preceden varias actividades FtC es el
mayor de los tiempos
Fecha temprana de finalizacin Ftf
es la fecha temprana de inicio, ms su duracin
esperada dE
Ftf = Ftc + dE
100
Nodos Fechas tempranas
12 C 22
14 10 24
Actividad
dE
Fecha temprana
de comienzo
Ftc
Fecha temprana
de finalizacin
Ftf
101
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Rutas A-I , A - F
102
Ruta A C G
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
103
Rutas B D H , B E - J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 J
24 4
104
Llegada al nodo J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J
24 4
105
Llegada al nodo K
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
106
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
Camino Crtico: secuencia de actividades, entre
comienzo y final, que requiere ms tiempo
107
Estimacin de tiempos de terminacin
Fecha Tarda de Finalizacin FTF
es igual al tiempo de inicio ms lejano de la actividad
que la sigue en la secuencia en forma inmediata.
Si existen ms de una actividad que la siguen en
forma inmediata la FTF ser el ms prximo de los
tiempos de inicio ms lejanos de esas actividades
Fecha Tarda de Comienzo FTC
es igual al tiempo de terminacin ms lejano menos
la duracin esperada de la tarea
FTC = FTF dE
108
Representacin completa del nodo
12 C 22
14 10 24
Actividad
dE
Fecha temprana
de comienzo
Ftc
Fecha temprana
de finalizacin
Ftf
Fecha Tarda
de Comienzo
FTC
Fecha Tarda
de Finalizacin
FTF
109
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
110
Llegada al nodo A
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
111
Llegada al nodo B
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63
112
Traslado Hospital
Id Nombre de tarea Duracin
1 Seleccionar personal adm. ymdico 12 das
2 Seleccionar lugar yrealizar estudio 9 das
3 Seleccionar el equipo 10 das
4 Preparar planos y distribucin 10 das
5 Llevar los servicios pblicos al predio 24 das
6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 das
7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 das
8 Construir el hospital 40 das
9 Desarrollar un sistema de informacin 15 das
10 Instalar el equipo 4 das
11 Capacitar al personal de enfermera y ayudantes 6 das
30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01
septiembre octubre noviembre diciembre enero
113
Holgura
La holgura de una actividad (H) es la
mxima cantidad de tiempo que una
actividad puede retrasarse sin afectar la
duracin total del proyecto
Se puede calcular de dos modos
H = FTF Ftf
H = FTC - Ftc
114
Clculo de Holguras
Nodo Duracin Ftc FTC Holgura
A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0
115
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
Supuestos
Duracin real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
Duracin real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo Duracin Ftc FTC Holgura
C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37
116
Para terminar en la
semana 69, el gerente
de proyectos tendr
que ahorrar dos
semanas en C-G-J-K ,
una de las dos
semanas tendr que
ser en D-H
Si consigue ese ahorro
habr dos caminos
crticos: C-G-J-K Y D-
H-J-K
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
117
Estimaciones probabilsticas de Tiempo
Introduccin de factores de incertidumbre
1. El tiempo optimista (a) es el ms corto en el
cual puede llevarse a cabo la actividad si todo
resulta excepcionalmente bien
2. El tiempo ms probable (m) es el tiempo que
probablemente se requerir para realizar la
actividad
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado
ms largo que se requerir para la realizacin
de la tarea
118
Distribucin de probabilidades
En las tcnicas PERT/CPM, el tiempo de cada
actividad se considera como una variable
aleatoria derivada de una distribucin de
probabildad beta
a m b
media
119
Supuestos
Es posible estimar con precisin a,m, y b.
Se considera que las magnitudes definen un
rango de tiempo razonable, negociado entre el
gerente y quienes estarn a cargo de las
actividades
Se supone que la desviacin estndar es igual
a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo
tanto la probabilidad de que los tiempos
queden por encima de b o debajo de a, son
remotas
120
Clculo
La media se calcula ponderando
La varianza para cada actividad
6
4 b m a
t
e
)
6
(
2
2
a b
Granda Romero
Estimacin de la duracin de
actividades
Entradas Herr. y Tcnicas Salidas
.1 Lista de actividades
.2 Restricciones
.3 Supuestos
.4 Requerimientos de
recursos
.5 Capacidades de
recursos
.6 Informacin
histrica
.7 Riesgos
identificados
.1 Juicio de expertos
.2 Estimacin anloga
.3 Estimaciones
cuantitativas
.4 Reservas de tiempo
(contingencias)
.1 Estimados de
duracin de
actividades
.2 Bases de estimacin
.3 Modificaciones a la
lista de actividades
Granda Romero
Tcnica Delphi para estimaciones - 2
4. Los resultados de las estimaciones
son proporcionadas al moderador
quien tabula las estimaciones,
calcula el promedio y la desviacin
estndar, y regresa los resultados al
grupo de expertos
5. Solo los estimados de cada experto
se identifican, el resto de los
estimados permanece annimo
Granda Romero
Estimar incertidumbre
Estimados de tiempo
Elemento
WBS
Mnimo Estimad
o
Mximo
Diseo 4 6 10
Construcci
n
16 20 35
Pruebas 11 15 23
Granda Romero
Mtodo de la Ruta crtica (CPM)
- Critical Path Metod
La ruta crtica de
un proyecto es la
serie de
actividades con:
Mayor duracin
Con el mnimo
float o slack
(holgura)
Determina la fecha
mas temprana en
la cual el proyecto
puede terminarse
Granda Romero
Tipos de holgura
Existen dos tipos de
holgura:
Holgura total: Es la
holgura que tiene
una actividad en la
cual podr moverse
sin retrasar la
terminacin del
proyecto
Holgura libre: Es la
holgura que tiene
una actividad en la
cual podr moverse
sin retrasar el inicio
de otra actividad
Granda Romero
Como obtener la ruta crtica
Para obtener la ruta crtica es
necesario calcular los tiempos
tempranos o primeros y los tardos o
ltimos de cada actividad. Para esto
necesitamos hacer dos series de
clculos, el llamado clculo hacia
adelante (Forward-Pass) y el clculo
hacia atrs (Backward-Pass)
Granda Romero
Clculos de la ruta crtica
Clculo hacia
delante (Forward-
Pass)
EF = ES + DUR - 1
Clculo hacia atrs
(Backward-pass)
LS = LF - DUR + 1
Float/Slack
FLT = LF - EF = LS
- ES
EF = Fin temprano
ES = Inicio temprano
LF = Fin tardo
LS = Inicio tardo
DUR = Duracin
FLT = Holgura
Granda Romero
Desventajas del mtodo de la
ruta crtica
La duracin estimada por CPM es realista
solamente si todo va bien
En muchos casos las fechas de finalizacin
calculadas por CPM son muy optimistas y
altamente probables de no lograrse
La fecha de fin del proyecto con CPM en muchos
casos no es la fecha ms probable de
finalizacin
La ruta identificada como crtica usando CPM
puede ser que no sea la que tenga mas
probabilidad de retrasar el proyecto
Granda Romero
PERT (Program Evaluation and
Review Technique)
PERT utiliza una
duracin estimada
promedio para
calcular la duracin
de las actividades.
Media = (Min +
4*Est + Max) / 6
Varianza = [(Max-
Min) / 6]^2
Granda Romero
Clculo PERT
Actividad Mnimo Estimado Mximo Media Desv.
Estndar
Varianza
Borrador
inicial
Recolectar
informacin
40 45 80 50.0 6.7 44.4
Escribir
secciones
35 50 100 58.8 10.8 117.4
Revisin
informal
10 15 30 16.7 3.3 11.1
Inspeccin
Realizar
inspeccin
18 25 50 28.0 5.3 28.4
Preparar
lista de
defectos
10 20 40 21.7 5.0 25.0
Aceptar
defectos
10 25 60 28.3 8.3 69.4
Elaborar
cambios
15 20 40 22.5 4.2 17.4
Totales del
proyecto
200 223.0 17.7 313.2
Granda Romero
Compresin de la duracin
Es de lo ms comn que una vez obtenido el
tiempo total del proyecto, tengamos la necesidad
de reducirlo debido a que debemos cumplir con
alguna fecha obligada. Para esto existen dos
mtodos que comnmente se utilizan:
Fast tracking
Crashing
Granda Romero
Fast tracking
Consiste en modificar la relacin lgica de las
actividades adelantando el inicio de alguna actividad
sin haber terminado la que originalmente habamos
designado como predecesora, esto es, se traslapan
las actividades
Excavar trinchera
Colocar tubera
Rellenar
Excavar trinchera
Colocar tubera
Rellenar
Programacin original:
Compresin con fast tracking:
Granda Romero
Leads y lags
Leads
En el ejemplo anterior de la colocacin
de tubera, al tiempo de traslape se le
denomina lead time
Lags
Si existiera por el contrario, un tiempo
de espera entre una actividad y su
sucesora, se le denomina lag time
Granda Romero
Nivelacin de recursos
Los recursos limitados obligan a adaptar y
modificar nuestro programa para
ajustarnos a los lmites; esto se logra
moviendo nuestras actividades dentro del
intervalo que nos dan las holguras. Si an
as seguimos excediendo los lmites, ser
necesario redistribuir nuestras actividades y
posiblemente, esto nos conduzca a
incrementar el tiempo total de ejecucin del
proyecto.
Granda Romero
Crashing
Otro mtodo para reducir tiempos es la compresin
de redes, mediante la cual se reduce el tiempo de
ciertas actividades comprimindolas
Es evidente que si queremos reducir el tiempo total
de ejecucin de un proyecto, tenemos que reducir el
tiempo de las actividades que se encuentran en la
ruta crtica
Es posible que al comprimir algunas actividades de la
ruta crtica, aparezcan otras nuevas rutas que se
conviertan en crticas
Granda Romero
MICROSOFT PROJECT
Granda Romero
Planeacin del Costo del
Proyecto
Granda Romero
Estimacin de Costos
La estimacin de costos implica
desarrollar una aproximacin de los
costos de los recursos necesarios para
completar las actividades del proyecto.
Consiste en sumar los costos estimados
de las actividades con el fin de stablecer
una base de costos. Se consideran
tambin las contingencias.
Granda Romero
Administracin del Costo del Proyecto
Conforme a PMI, la administracin del costo
del proyecto incluye los procesos necesarios
para asegurar que el proyecto se completa
dentro del presupuesto aprobado
Contiene 3 procesos de planeacin
El producto principal de la administracin del
costo del proyecto es el presupuesto (lnea
base)
Granda Romero
Planeacin de Recursos
La planeacin de recursos tiene que ver
con determinar los recursos fsicos
(Gente, equipo y materiales), las
cantidades que sern utilizadas y cuando
sern necesarios para realizar las
actividades del proyecto.
Este proceso est cercanamente
relacionado con la estimacin de costos.
Granda Romero
Requerimientos de Recursos
Recursos Humanos
Materiales
Equipo
Otros
Incluir cantidad y tipo de recursos
Granda Romero
Elaboracin del Presupuesto
La elaboracin del presupuesto abarca
la distribucin del costo en las
actividades individuales o paquetes de
trabajo y como resultado el
establecimiento de la lnea base del
costo que se utiliza para medir el
desempeo del proyecto.
Granda Romero
El Presupuesto en el Tiempo
Granda Romero
Ejemplo de Lnea Base del Costo
Tiempo
Costo
acumulado
Lnea Base
del costo
Flujo de efectivo
esperado
Granda Romero
Integracin Tiempo -
Costo
Granda Romero
Integracin Tiempo-Costo
La razn de ser del plan del proyecto es tener el
control del proyecto
No se puede controlar lo que no se puede medir
Estado del proyecto
Costos incurridos a la fecha
Cumplimiento de especificaciones tcnicas y
funcionales
El trabajo se ha hecho en el tiempo
establecido
El alcance se ha realizado al nivel convenido
Mtodo del valor generado: El problema de solo
reportar avances en el calendario
Granda Romero
Presupuesto vs Gasto Real
Ejemplo de baseline de costos de
un proyecto
-
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Presupuesto
Gasto Real
Granda Romero
Valor Generado
un proyecto
-
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Baseline
ACWP
BCWP
Granda Romero
Valor Generado
un proyecto
-
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Baseline
ACWP
BCWP
Presupuesto (solo costo de personal)
D
e
a
d
l
i
n
e
Fecha de anlisis
SV
CV
SV
Granda Romero
Mtodo del Valor Generado
Se utiliza para conocer el desempeo del
proyecto en trrminos de:
El trabajo que fue planeado
Lo que fsicamente se ha completado o
avanzado
Lo que ha costado el trabajo que se ha
realizado
Las tres cantidades de arriba se
denominan:
BCWS - Budgeted Cost of Work Schedule
BCWP - Budgeted Cost of Work Performed
ACWP - Actual Cost of Work Performed
Granda Romero
Desviaciones del Costo y del
Programa
Desviacin en costo (Cost Variance)
CV = BCWP ACWP
Desviacin del programa (Schedule Variance)
SV = BCWP BCWS
Indice de comportamiento del costo (Cost
Performance Index)
CPI = BCWP / ACWP
Indice de comportamiento del programa (Schedule
Performance Index)
SPI = BCWP / BCWS
Granda Romero
Predicciones
FAC (Forecast at Completion)
ACWP + Forecast to complete
FTC (Forecast to complete)
FTC = (Budget at completion - BCWP) / CPI
BAC (Budget at completion) = Presupuesto
original
Mtodos para pronosticar el trabajo
remanente:
Terminar con el mismo presupuesto
Solo agregar el retraso actual
Pronosticar segn la tendencia del retraso
Tendencia afectada por desviacin en tiempo
Alguna otra tendencia
Granda Romero
Planeacin de los
Recursos Humanos del
Proyecto
Granda Romero
Planeacin de los Recursos
Humanos del Proyecto
Consiste en determinar los roles del proyecto, las responsabilidades
y las relaciones de lnea ( lnea funcional y de reporte) y elaborar
el plan de gestin de personal.
Matriz de Responsabilidad
Granda Romero
Planeacin de la Procura
del Proyecto
Granda Romero
Procura
Consiste en identificar que necesidades del
proyecto pueden satisfacerse comprando o
adquiriendo los productos o servicios fuera de
la organizacin del proyecto.
Consiste tambin en determinar los tipos de
contratos que utilizar el proyecto es decir los
servicios de terceros.
Granda Romero
Procura
PLANIFICACIN DE COMPRAS Y ADQUISICIONES
QU?
RELACIN DE REQUERIMIENTOS
CUNDO?
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
CMO?
MTODO: EVALUACIN DE COSTO TOTAL
PLANIFICACIN DE LA CONTRATACIN
DETALLE DE PROVEEDORES
CONTRATOS
Granda Romero
Procura
83 das
1. Ingenieras, arquitectura
y detalles
21 das
2. Licencia de
construccin
21 das
3. Presupuesto y
programacin de obra
90 das
5. Construccin de
la planta
96 das
6. Adquisicin de
Maquinaria y Equipo
38 das
8. Montaje de planta
14 das
9. Manual General
de uso
1
5
/
0
9
/
0
8
0
7
/
0
1
/
0
9

0
8
/
0
1
/
0
9
0
5
/
0
2
/
0
9
0
6
/
0
2
/
0
9
0
6
/
0
3
/
0
9

0
2
/
0
3
/
0
9

0
3
/
0
3
/
0
9
0
3
/
0
7
/
0
9
2
6
/
0
1
/
0
9
0
6
/
0
6
/
0
9
1
8
/
0
5
/
0
9

0
4
/
0
7
/
0
9
2
5
/
0
8
/
0
9

1
2
/
0
8
/
0
9
2
7
/
0
8
/
0
9

121 das
4. Licitacin privada para la construccin
36 das
7. Adquisicin de
muebles y enseres
Granda Romero
Procura
Granda Romero
Planeacin de los
Riesgos del Proyecto
Granda Romero
Planeacin de los Riesgos
del Proyecto
Un riesgo (Risk) en un proyecto es una condicin
incierta que si se produce , tiene un efecto positivo
o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto
como tiempo, costo, alcance o calidad.
El proceso de planeacin de los riesgos incluye:
- Identificar el riesgo
- Cualificar y cuantificar el riesgo
- Planes de accin para minimizar los riesgos
- Plan de contingencias
Granda Romero
Planificacin de los Riesgos
Planificacin de la gestin de Riesgos
Identificacin de Riesgos
Anlisis Cualitativo de Riesgos
Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planificacin de la Respuesta a los riesgos
Seguimiento y Control de Riesgos
Granda Romero
RBS : Estructura de Desglose de Riesgos
Proyecto
Tcnico Externo Organizacional Direccin del Py
Recursos
Especializacin
Planificacin
Comunicacin
Requisitos
Tecnologa
Complejidad
Rendimiento
calidad
Contratistas
Proveedores
Mercado
Cliente
Clima
Dependencia
Financiacin
Estimacin
Control
Granda Romero
Riesgos
Matriz de Evaluacin del Riesgo
Granda Romero
Planeacin de la Calidad
del Proyecto
Granda Romero
Calidad del proyecto
El aseguramiento de la calidad conocido por su siglas en ingls como
QA (Quality Assurance) es la aplicacin de actividades planificadas
y sistemticas relacionadas a la calidad de todos los procesos que
se aplican en el desarrollo del proyecto.
QA
PLAN DE
CALIDAD
PROCESOS
ESTANDAR
PROYECTO 1
PROYECTO 2
Granda Romero
Estas actividades de aseguramiento de la calidad normalmente son
supervisadas por un departamento de calidad o por una organizacin
Similar.
Herramientas y tcnicas :
Diagramas de flujo
Muestreo estadstico
Diagrama de Ishikawa
Inspeccin
Checklist
Diagrama de control
Diagrama de Paretto
Protocolo de Pruebas
Granda Romero
EJEMPLO :
CRITERIO METRICA DE CONTROL
Excelente Regular Malo
Nmero de defectos <= 2 <=5 >5
en los entregables
Granda Romero
PREGUNTAS ?

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