CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

Por: Lennin Castellanos Jean F. Torres

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

Cada empresa, cada individuo es nico, aunque encontremos infinidad de modelos de culturas es solo una la que se alinea a nuestra organizacin. El enfoque f que el l autor t nos muestra t de d Cultura C lt O Organizacional, i i l nos da d a entender los elementos que la componen y adems nos explica cmo podemos identificar el tipo de cultura que requerimos como empresa, para luego ajustarnos y facilitar nuestras actividades en la misma. De los aspectos ms relevantes en este libro fueron: los valores practicados, practicados tablas, supuestos compartidos, coaching entre otros, estn narrados de forma muy amena y fcil de entender, gracias a que usan una gran variedad de ejemplos e ilustraciones. De esta manera nos hacen ver que la cultura no solo es generada por la empresa sino por las personas que la conforman, por los mitos que salen de cada rea o de cada personaje que es importante para la organizacin. El Liderazgo nos da una perspectiva ms amplia, en el contexto de la cultura organizacional, ya que el lder es el artfice y formador de las creencias y t traumas d las de l empresas. La importancia de la cultura en las organizaciones, como definirla, como ayudar a cambiar y eliminar todos los comportamientos que nos afectan, la importancia de la direccin de la empresa y sus colaboradores, situaciones y la importancia que tiene el liderazgo. liderazgo Es muy importantes para quienes creemos que la gente en una empresa puede sobresalir en un mercado, puede ser competitivo logrando que los negocios sean totalmente sostenibles.

LOS NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL

CAPITULO1

El liderazgo es una gran puerta que se abre al beneficio de la empresa, pero resulta indispensable la creacin de una cultura organizacional en la que se involucren una serie de caractersticas que la los lideres o las altas gerencias las que deberan tener en cuenta para el cambio y buen funcionamiento de la empresa. No solo el hacer dinmicas de trabajo en equipo, entregas de diplomas, frases motivadoras entre otras incentivan al individuo esta cultura tiene un fondo ms profundo. Al crear una cultura organizacional exige ser invariable con nuestros actos, hacer lo que se dice El autor nos habla sobre los niveles de cultura en una empresa: El artefacto: es todo es todo lo que podemos ver, oir y sentir en un entorno cultural, pero hay que tener cuidado en sacar conclusiones sobre su significado. a. Arquitectura y Diseo: Es todo lo que podemos percibir en el entorno de una empresa como: los edificios, espacios, parquederos, su arquitectura antigua o moderna etc. En Si lo que la empresa muestra de s misma ante el mundo en estos casos encontramos unos supuestos que nos hacen pensar en Qu creencias transmite ese espacio? Nos da mucho que especular acerca de qu empresa es o que personas trabajan t b j en ella. ll

b. Estilo: Es la parte amigable, amigable espontneo, espontneo cercana a las personas; en donde todos tenemos un valor en el fondo donde no interesan en si las jerarquas. El estilo forma creencias en donde la cultura horizontal seria lo indicado la guerra de poderes y la frialdad quedan de lado en si todos somos iguales as uno gane o tenga mejor cargo que el otro. Frases como: Todos valemos como personas. Las jerarquas no son importantes son para ejercer y respetar y no solo que queden colgadas o expuestas en un muro. c. Lenguaje: Se debe transmitir a travs de la difusin de la igualdad a travs de la palabra y la comunicacin, de forma amigable y clida. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales. H Hacer sentir i a su trabajador b j d como colaborador, l b d que el l mismo i se empodere d d la de l empresa y no sea solo un mueble ms de la organizacin. d. Smbolos: Estos transmiten valores y creencias de la organizacin; los cuales pueden ser placas de reconocimiento o mensajes de servicio al cliente, pueden ser tambin globos de colores que enuncian alegra en el servicio al cliente, por ejemplo en un banco. Nos Indican la importancia de este en la organizacin y su dependencia en nosotros mismos. mismos Se colocan con facilidad en la empresa pero no siempre coinciden con la cultura de la misma. La cultura no se cambia solo por un smbolo. e. Rituales: Estas con ceremonias de iniciacin, reconocimiento, premiacin, comunicacin, transicin o terminacin; que sirven ante todo para afianzar los valores y creencias de la organizacin. i i
Rituales: De iniciacin. De Reconocimiento. De premiacin. De comunicacin. De transicin De finalizacin.

97% de personas se sintieron reconocidas despus que sus empresas ofrecieran buenas ceremonias de reconocimiento y slo un 37% se sintieron reconocidas despus de una ceremonia pobre de reconocimiento. f. Historias, Mitos y leyendas:Se entienden como Leyendas Urbanas las cuales se repiten y se repiten transmitiendo un mensaje de cmo funcionan la organizacin, tales como: respeto a las jerarquas, procedimientos, la igualdad e importancia de sus participantes. Esta comunicacin es para el personal ms nuevo de la compaa. Estas personas quedan en su g q que p pueda tener trascendencia o no sea relevante p para la mente con un historial de algo compaa. g. Formas de relacionarse con la autoridad: Una comunicacin abierta y transparente, dejando de lado las jerarquas, guindose hacia un balance en la organizacin brinda el ptimo servicio para los trabajadores y los clientes. Por otra parte hace que los altos mandos y los colaboradores tengan una mejor comunicacin sin tapujos o resentimientos. h. Formas de tomar decisiones: Los buenos jefes son aquellos que buscan consenso al momento de tomar las decisiones en la organizacin, sin dejar de lado el factor tiempo y la competitividad requerida; muy opuesto son los que castigan la iniciativa prudente y razonable. i. Como se resuelven los conflictos: Diciendo lo que pensamos sin que esto traiga represaras, respetando d las l opiniones i i d los de l dems d y evitando i d los l rumores, quejas j y actitudes i d negativas i en la organizacin y posiblemente una ofensiva de las personas con altos cargos. j. Como te enteras de las cosas: No en todas las empresas se dice lo que se piensa y desafortunadamente se escuchan los tpicos rumores de pasillo a espaldas de los gerentes. Otras empresas se habla pblicamente sin importar la jerarqua o el poder de esta manera es ms sencillo que los altos mandos resuelvan los conflictos internos. internos Los lderes son aquellos que buscan consenso al momento de tomar las disposiciones en la compaa, sin dejar de lado el factor de tiempo y la competencia. k. Reflexin final sobre los artefactos: La planificacin, estrategia, ejecucin e instalacin de los artefactos, es para que en realidad ayuden a formar la cultura que la empresa requiere.

2. Los Valores: Los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas a los trabajadores. trabajadores Los valores en la cultura organizacional son muy importantes ya que se convierten en un elemento que motiva de las acciones y del proceder humano creando un sentido de identidad del colaborador con la organizacin. Son primordiales para sus trabajadores, porque identifican los resultados que la mayora espera, van de d la l mano con nuestros t criterios it i y determinan d t i si i nuestra t organizacin i i tendr t d un futuro. Beneficios de los valores: moral alta, confianza, colaboracin, productividad, xito y resultados. Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles i l d la de l empresa, para unificar ifi un criterio i i que fortalezca f l l los i intereses d los de l trabajadores de la organizacin. Los valores contienen supuestos Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, transparencia los supuestos que podra contener ese valor seran: Aqu se dice la verdad aunque duela. La informacin se comunica a todos de manera oportuna. Aqu no se oculta nada. Supuestos del servicio al cliente: El cliente es importante. El cliente siempre tiene la razn. El buen trato empieza con escuchar . escuchar Valores aprendidos y enunciados Los valores ms comunes de las empresas son: Orientacin a resultados. Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia /Trabajo en equipo / Servicio al cliente /Liderazgo. Los valores vividos en la organizacin son sntesis de un conjunto de creencias, para facilitar f ilit su aprendizaje di j y difusin. dif i

Supuestos de la cultura Se mediran mediante el xito o fracaso aprendido en la empresa, de los conflictos presentados y de sus respuestas de esta manera el individuo solo conoce lo que debe hacer no lo que podra llegar a hacer.

PROFUNDIZACIN EN LA CULTURA CAPITULO 2

Los Supuestos Disfuncionales Existe una cultura ideal para una empresa? Existen una serie de cuestionarios que nos permiten medir la cultura: O g i ti Organizational l Culture C lt I Inventory t (OCI) los (OCI), l resultados lt d nos indicaran i di que clase l d cultura de lt es como: cultura agresiva, pasiva o constructiva. Siguiendo las indicaciones se hace un test de supuestos funcionales y se evala. Total de 20 preguntas, luego se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha. Despus se suman el puntaje de las preguntas. Por ltimo se hace la interpretacin, existen cuatro formas de calificacin (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto). Diferencia entre clima laboral y cultural El clima laboral se tiene muy en cuenta en estos ltimos tiempos al invertir dinero, tiempo y recursos se obtienen bi l respuestas a estos temas. las La cultura empresarial es la personalidad del individuo y el clima laboral es su estado de nimo de este. Clima laboral es realmente la medida que la empresa ha realizado para competir mejor en el mercado. Lo que s es cierto es que las personas, al resolver un cuestionario de clima laboral, estn ms expuestas a contestar positiva o negativamente segn su estado de nimo. Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad El autor nos relata que fue contratado por una empresa, para la que planteo un cuadro donde haba aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. empresas Luego de avisar al dueo de la compaa estos resultados negativos explic que ya lo saba y que no era nada nuevo para l y que por su parte no los quera modificar porque a pesar de esto su empresa produca bien.

Claro es el momento cuando aparezca un competencia los supuestos positivos o que no estn tenidos en cuenta se van a ir en contra, por esta razn hay que anticipar y crear una cultura en la compaa para la competencia en el futuro. 4. Las Subculturas Homogeneidad en las empresas. Las empresas no pueden trabajar separadas ya que sera como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o rea totalmente independientes. Este sera el caso del vehculo que tiene 4 llantas pero cada una de ellas va hacia otro lugar, estara muy complicado manejarlo para llegar a un destino. 5. Poniendo en prctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial.
a a. b. Realice talleres de sensibilizacin y diagnstico de cultura a distintos niveles jerrquicos en la empresa. Identifique los valores practicados y los valores enunciados. Observar en una empresa los valores que se practican y los valores explicitos y que estn realmente comunicados. comunicados c. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/ funcionales.

Se debe llegar a un consenso con el grupo de cules son los supuestos funcionales/ disfuncionales instaladas en la cultura, cultura en divide en 2 categoras:
e. Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado. Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organizacin. Seleccione supuestos y creencias ms relevantes. Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas. Seleccionamos los ms importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.

Cambiando la Cultura Empresarial: No tener supuestos disfuncionales, el segundo es que sea una cultura que apoye la estrategia de la empresa. Es decir, que la cultura ayude a consolidar las ventajas que la empresa necesita para competir. Si la empresa p compite p p por costos la cultura tiene q que ayudar y a conseguir g estas ventajas: j

Austeridad. Calidad. Mejora continua. Para una empresa que quiere competir con productos nuevos al mercado entose su cultura debe incluir:

Innovacin. Velocidad. Para cada empresa una cultura y unos rasgos distintos los cuales las van a caracterizar en el mercado.

MODELO ESTRATGICO DE CULTURA CAPITULO 3

1. Entorno Empresarial El modelo estratgico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar el entorno de la empresa, entre los que encontramos:

El competitivo (agresivo). Consolidaciones y fusiones. Protegido Regulado. Emergente. Una buena analoga del entorno es el mar, antes de navegar con una embarcacin empresarial tengo que saber cmo est el clima, las corrientes, el oleaje, la marca, si hay peas, rocas o zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea del entorno marino al que se enfrenta, podr navegar y ganar la carrera con la embarcacin empresarial. empresarial Cuando nos fijamos en el entorno, lo ms relevante es fijarnos en la competencia y la competencia potencial aunque tambin en los compradores. Contra quien compite su empresa? Son S sus clientes li o Proveedores? P d ?

2. Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser nico Segn Michael Porter, la mayora de empresas define su estrategia como ser la mejor empresa en la l industria, i d t i pero si i todos t d quieren i ser los l mejores, j entonces t copiaran i l que lo hace el resto y no habr diferencias entre los competidores. Las empresas pretenden que su estrategia es una forma de organizarse, tener la mayor participacin de mercado sin mencionar porque la propuesta de valor de la empresa es nica, en otras palabas, por qu los clientes compraran a ellos y no a la competencia. M h empresas confunden Muchas f d la l visin i i con la l estrategia i y es algo l muy distinto. di i L visin La i i es el sueo que se quiere alcanzar y la estrategia es como lograr ese sueo. Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su competencia tratara de copiarlo, salvo que este patentado, las ms sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades interrelacionadas en la empresa. empresa 3. Cultura: La pelcula Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta pelcula y escucha los dilogos en la Marina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta de trabajo en equipo, desidia y falta de sentido de urgencia, es fcil entender el resultado final, la pelcula t termina i con el l bombardeo b b d japons j a Pearl P l Harbor. H b El caso de d Pearl P l Harbor H b es el l tpico t i caso de una organizacin que tena una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el entorno, y termino destruida por La Competencia. A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son compartidas por las personas que integran una organizacin. Las creencias son la base de una cultura, pero que se agrupan en valores o pilares culturales para simplificar el manejo. manejo 4. Generando la nueva cultura empresarial: La cultura empresarial es como un gran bloque de granito. Si se quiere moverla o cambiarla de sitio solo, le ser muy difcil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una direccin diferente, el bloque no avanzara, solo lo har cuando se unan fuerzas y se jale en la misma direccin. direccin

Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es tpico ver en empresas que las estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en una misma direccin, terminan contradicindose y confundiendo a las personas, Muchas empresas hablan de formar equipos, fomentar su formacin, pero solo reconocen el trabajo individual. Otras empresas hacen un esfuerzo por introducir en la cultura la orientacin a las personas, organizando actividades de confraternidad, reconocimientos, preocupacin i por su empleado, l d pero ascienden i d a personas que maltratan l a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre en una organizacin, se requiere todas las prcticas de recursos humanos y conductas de liderazgo de gerentes y jefes.

PRCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA

CAPITULO 4 Para que el mundo regrese al orden, mi nacin primero debera cambiar. Para que mi Nacin cambie, mi pueblo debera volverse a hacer. Para que mi pueblo se re-ordene, mi familia debera regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.
A. Purnell Bailey. Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organizacin no modelan las nuevas conductas que se quieren implementar. Dar ejemplo es el primer paso. Normalmente los Gerentes siempre se entusiasman con la posibilidad de este cambio cultural, contratan consultores, gastan una fortuna en eventos y comunicaciones. comunicaciones Pero primero deben estar totalmente convencidos y dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organizacin. De lo contrario el dinero ser totalmente perdido. Para generar este tipo de cambios en la empresa y sus empleados, es necesario i arriesgarse, i cambiar bi mtodos t d de d comunicacin i i hasta h t la l forma f d de realizacin de las reuniones mas importantes de la empresa.

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CAPITULO 4
Aqu hay un ejemplo base de esta situacin inicial:

El gerente se una cadena de supermercados quera que su cultura fuese mas Horizontal y ms creativa, con ms sentido del humor. Decidi cambiar la forma en que hacia sus reuniones trimestrales con sus gerentes. Antes las reuniones eran las tpicas de presentacin de resultados y de informacin del negocio. Decidi disfrazarse y hacer una pequea actuacin con la alta direccin para modelar el cambio de estilo que quera en la compaa. La presentacin de resultados con grficos PowerPoint fue cambiada por grficos de barras reales que se armaban en el escenario usando cajas de comestibles, con unos empleados disfrazados de mimos que hacan un gran papel cmico.
Todo el evento transmita justamente el tipo de cultura que quera crear: creatividad, horizontalidad y sentido del humor. El Gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar.

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CAPITULO 4
A) A qu le presta atencin el lder? Utilizando algunos recursos de la lectura LIDER LIDER 360 360 podemos establecer el vinculo con esta parte, pues se trata de enfocar todas las habilidades en el objetivo. Ej: Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papael l debajo, d b j observamos b cmo, en pocos segundos, d el l papel l se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atencin de los lideres. Si un lder concentra su atencin en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: Los resultados son importantes. Muchas veces el gerente no modela ni presta atencin a las conductas que ellos mismos quieren cambiar. Jams lograrn darle o moldear una creencia en su cultura.

La magia de la atencin del lder es tan importante como el moldeamiento de las conductas

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CAPITULO 4
B) El Coaching para desarrollar lideres y crear Cultura Un gerente general contrato un coach porque senta que su empresa necesitaba ser ms innovadora y pensaba que para eso l debera de cambiar. l era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo. El coach h no impone i cambio, bi el l deseo d de d cambio bi debe d b venir i d de la l persona. Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso p de la alta direccin, , proponiendo p p q que todos p participen p es muy provechoso. No solo ayudar a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener. Es muy importante el termino de COMUNICACIN en este paso, pues comunicando y creando recordacin se logran los objetivos y que la meta estn siempre una y otra vez presente. El libro compara este paso mucho con COMERCIALES DE TV, la necesidad de repeticin seguida, para que el mensaje quede claro.

PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

CAPITULO 5 La prctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.
En un estudio se entrevist a ms de trescientos analistas sobre como valoraban el precio de la accin en la bolsa. Antes, hasta la dcada de 1990, las utilidades de la empresa precedan 90% del precio de la accin. Pero lo que se encontr en el estudio, segn los analistas de bolsa, es que el precio de la accin solo predice 65% del valor de la compaa. Se constat que el otro 35% estaba principalmente relacionado con cmo la empresa manejaba sus recursos humanos. Los Recursos Humanos han tomado una vital importancia en la ltima lnea empresarial.

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CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA A) La prctica de la Comunicacin:

Comunique que comunicar no es suficiente.

En comunicacin nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar an ms. No desaproveche sus reuniones peridicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Disee sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.

B) Reconocimiento

Todos estamos sedientos del agua g del reconocimiento, , pero en las empresas hay sequa.
Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, adems de ser uno de los ms fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.

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CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA C) La prctica de la induccin

Evitar la indiferencia hace la diferencia. diferencia

Un programa de induccin muestra con hechos que las personas s son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implcito de que las personas son respetadas y valoradas. Pero dentro del modelo de cultura el programa de induccin debera formar a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener. D) Seleccin y desvinculacin

Poderosas estrategias de formacin de cultura.

Cuando traemos a una persona a la organizacin, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la organizacin, adems de las competencias profesionales que debe tener cada puesto. Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas psicolgicas segn la cultura y el perfil del puesto En cuanto la desvinculacin, la forma de hacerse debe estar segn el tipo de cultura que se quiere crear.

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CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA E) Evaluacin del desempeo

Si la tienes, tienes no ests contento; si no la tienes, tienes no ests contento.

Cmo sabe qu tanto las personas se comportan segn las conductas que usted seleccion para su cultura? Justamente la evaluacin de desempeo es el mejor indicador de qu tan arraigada est su cultura. F) Actividades A ti id d de d camaradera d y celebraciones l b i

Una actividad puede ser utilizada para fomentar mas de un Pilar Cultural.
En E Plaza Pl V Vea, una empresa de d supermercados, d celebran l b el l Da D de d la Bondad, que cae la segunda semana de febrero. Un da de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro. Saben q que mientras ms bondad exista entre las p personas, , habr ms felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.

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CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA G) Capacitacin

La La enseanza no garantiza el aprendizaje aprendizaje.

Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la nica que se usa para formar cultura termina fracasando. Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitacin, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El rea de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios. Durante de Capacitacin. Se ha demostrado que la retencin aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quiz contando historias, ancdotas personales, etc. Despus del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicacin. En esta etapa tambin es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.

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CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA H) Chequeo de la realidad

RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la bsqueda de experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organizacin con respecto a su cultura y objetivos estratgicos.
Ejemplo: Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cmo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco. banco I) Organizacin

Sacando Sacando el freno de mano de la empresa. empresa.

La supervaloracin de las estructuras jerrquicas y territorios frena la comunicacin, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la informacin al siguiente, d demoramos d demasiado. i d E Este t ti tipo d de organizaciones i i son como autos t que andan con el freno de mano puesto.

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CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA J) Compensaciones y ascensos

Dime Dime lo que premias y te dir qu te importa importa

Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa tambin una sensacin de logro, de realizacin y de pertenencia al grupo de los ganadores.

El libro ha presentado una ruta para crear un entorno cultural l l que ayude d a la l empresa a ganar ventajas j competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los empleados dar lo mejor de si.
Las principales estrategias de formacin de la cultura es el Modelamiento y la atencin de los lideres de las conductas que se requiere para formar en la cultura. Si el l gerente t general l o presidente id t no toma t en sus manos el l compromiso i de d formacin de cultura, si no le da la importancia, la cultura NUNCA CAMBIARA.

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PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA J) Compensaciones y ascensos

Dime Dime lo que premias y te dir qu te importa importa

Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa tambin una sensacin de logro, de realizacin y de pertenencia al grupo de los ganadores.

El libro ha presentado una ruta para crear un entorno cultural l l que ayude d a la l empresa a ganar ventajas j competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los empleados dar lo mejor de si.
Las principales estrategias de formacin de la cultura es el Modelamiento y la atencin de los lideres de las conductas que se requiere para formar en la cultura. Si el l gerente t general l o presidente id t no toma t en sus manos el l compromiso i de d formacin de cultura, si no le da la importancia, la cultura NUNCA CAMBIARA.

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CAPITULO 5
PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA

Quizs el objetivo mas importante en cualquier ejercicio es alinear a la compaa con el sueo del ao.
Estas son unas caractersticas de los sueos, para que estos funcionen y movilicen a la organizacin: 1) Deben ser muy retadores, per alcanzables. En el primer momento deben venir de arriba hacia abajo. Luego, con el tiempo, es l misma la i gente t la l que propone los l sueos a la l gerencia. i 2) Deben tener su parte cuantitativa, como metas de ventas, margen o participacin de mercado. 3) Deben tener su parte cualitativa (Relacionada siempre con la gente o la comunidad). 4) Los colaboradores deben sentir profundamente que su se cumple el sueo Ganamos Todos!. sueo, Todos!