FACULTAD DE INGENIERIA DE

SISTEMAS
DINAMICA DE SISTEMAS
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DISCIPLINAS DE UNA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
Mag. Ing.. ROLANDO CHAVEZ GUILLEN
En la actualidad, cinco nuevas tecnologas
de componentes convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Aunque se
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desarrollaron por separado, cada cual resulta
decisiva para el xito de las dems, tal como
ocurre con cualquier conjunto.
Cada cual brinda una dimensin vital para la
construccin de organizaciones con autntica
capacidad de aprendizaje, aptas para
perfeccionar continuamente su habilidad para
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perfeccionar continuamente su habilidad para
alcanzar sus mayores aspiraciones.
Estas cinco disciplinas son:
Dominio Personal.
Modelos mentales.
Construccin de una visin compartida.
Aprendizaje en equipo.
Pensamiento Sistemico
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DOMINIO PERSONAL
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DOMINIO PERSONAL
Dominio puede sugerir la dominacin de personas o
cosas. Pero dominio tambin alude a un nivel muy
especial de habilidad.
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Un maestro artesano domina la alfarera o el tejido,
pero no ejerce dominacin sobre estas actividades.
DOMINIO PERSONAL
La gente con alto nivel de dominio personal es capaz
de alcanzar coherentemente los resultados que ms
le importan: aborda la vida como un artista
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abordara una obra de arte. Lo consigue
consagrndose a un aprendizaje incesante.
DOMINIO PERSONAL
El dominio personal es la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar
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personal, concentrar las energas, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente.
Es una piedra angular de la organizacin inteligente,
su cimiento espiritual.
DOMINIO PERSONAL
El afn y la capacidad de aprender de una
organizacin no pueden ser mayores que las de sus
miembros. Las races de esta disciplina se nutren de
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tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, as
como de tradiciones seculares.
DOMINIO PERSONAL
Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones
alientan el crecimiento de sus integrantes.
Esto genera un gran derroche de recursos. Las
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personas ingresan en los negocios como individuos
brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energas y
deseos de introducir cambios dice Bill O'Brien, de
Hanover Insurance.
DOMINIO PERSONAL
Cuando llegan a los treinta aos, algunos se
concentran slo en su propia promocin y los dems
reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en
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el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido
de misin y el estmulo con que iniciaron su carrera.
Aprovechamos muy poco de sus energas y casi nada
de su espritu.
DOMINIO PERSONAL
Muy pocos adultos se afanan por desarrollar
rigurosamente su dominio personal.
Cuando preguntamos a los adultos qu quieren de la
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vida, la mayora habla primero de aquello que
querran quitarse de encima: Ojal mi suegra se
mudara a otra parte, Ojal se me fuera esta
molestia de la espalda.
DOMINIO PERSONAL
La disciplina del dominio personal, en
cambio, comienza por aclarar las cosas que de
veras nos interesan, para poner nuestra vida al
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veras nos interesan, para poner nuestra vida al
servicio de nuestras mayores aspiraciones.
DOMINIO PERSONAL
Aqu interesan ante todo las conexiones entre
aprendizaje personal y aprendizaje organizacional,
los compromisos recprocos entre individuo y
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los compromisos recprocos entre individuo y
organizacin, el espritu especial de una empresa
constituida por gentes capaces de aprender
MODELOS MENTALES
Y
PARADIGMAS PARADIGMAS
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Los modelos mentales son supuestos
hondamente arraigados, generalizaciones e
imgenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.
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comprender el mundo y actuar.
A menudo no tenemos conciencia de nuestros
modelos mentales o los efectos que surten sobre
nuestra conducta.
Los modelos mentales de conducta empresarial
tambin estn profundamente arraigados. Muchas
percepciones acerca de mercados nuevos o de
prcticas organizacionales anticuadas no se llevan
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a la prctica porque entran en conflicto con
poderosos y tcitos modelos mentales.
Royal Dutch/Shell, una de las primeras
organizaciones grandes que comprendi las
ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional,
lleg a reparar en la profunda influencia de los
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lleg a reparar en la profunda influencia de los
modelos mentales ocultos, sobre todo los
compartidos por gran cantidad de personas.
El extraordinario xito administrativo de Shell
durante los drsticos cambios en el imprevisible
mundo petrolero de los aos 70 y 80 se debi en
gran medida a que aprendi a revelar y desafiar los
modelos mentales de los directivos. (A principios
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modelos mentales de los directivos. (A principios
de los 70 ,Shell era la ms dbil de las siete
grandes compaas petroleras; a fines de los 80
era la ms fuerte ) .
El retirado Arie de Geus, ex coordinador de
Planificacin de Grupo de Shell, declar que la
adaptacin continua y el crecimiento en un mbito
cambiante dependen del aprendizaje institucional,
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que es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales
compartidos acerca de la compaa, sus mercados
y sus competidores.
Por esta razn, pensamos que la planificacin es
aprendizaje y la planificacin empresarial es
aprendizaje institucional.
La disciplina de trabajar con modelos mentales
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empieza por volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imgenes internas del
mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a
un riguroso escrutinio.
Tambin incluye la aptitud para entablar
conversaciones abiertas donde se equilibre la
indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin,
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donde la gente manifieste sus pensamientos para
exponerlos a la influencia de otros.
La Clase de modelo de la realidad que se puede
disponer es muy variable. Desde un modelo
mental fuertemente condicionado por factores
psicolgicos , que incluso puede variar a lo largo psicolgicos , que incluso puede variar a lo largo
de una conversacin , hasta un modelo formal
altamente elaborado. La visin del mundo que
tiene cada uno, no es sino un modelo mental del
mismo.
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Utilizando modelos mentales , el hombre analiza
los resultados que sus acciones pueden generar en
el entorno y las contribuciones de ellas para lograr el
estilo de vida que desea.
Cada persona tiene entonces modelos mentales para
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Cada persona tiene entonces modelos mentales para
cada uno de los fenmenos del mundo, dichos
modelos mentales son ms o menos complejos de
acuerdo a la profundidad del conocimiento que
el individuo tenga del fenmeno.
Los modelos mentales no son unvocamente
comunicables, y su incompletitud e
imprecisin no los hace los ms eficaces para
la toma de decisiones, se hace necesario
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la toma de decisiones, se hace necesario
entonces su formalizacin a travs de un
lenguaje (por ejemplo Dinmica de Sistemas).
Dicha formalizacin recibe el nombre de modelo
formal, de esta manera otros pueden conocer la
interpretacin del mundo que ha realizado un
individuo y compararla con la suya
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individuo y compararla con la suya
cuestionndola, de este cuestionamiento se
puede lograr nuevos modelos mentales o la
reformulacin de los ya existentes.
En el caso de los modelos formales realizados con
Dinmica de Sistemas, son simulables en el
computador y con ellos se puede realizar algo que
no es posible con los modelos mentales, y es
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no es posible con los modelos mentales, y es
mostrar las consecuencias dinmicas resultantes
de la interaccin entre los diferentes componentes
del sistema.
En general, la mente humana no est especialmente
capacitada para proyectar en el tiempo dichas
interacciones. Una posible razn de ello es que en
el modelo educativo actual predomina una
tendencia a pensar en trminos de relaciones causa-
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tendencia a pensar en trminos de relaciones causa-
efecto unidireccionales, olvidando la estructura de
realimentacin que se manifiesta en los fenmenos
reales.
En la Organizacin Empresarial, en la hora
actual resulta de gran preocupacin en el
mundo empresarial, los diversos cambios que
se vienen suscitando en el manejo estratgico se vienen suscitando en el manejo estratgico
de las organizaciones, originado principalmente
por la alta tasa de cambio en la tecnologa,
primordialmente de informacin.
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La informacin toma un nuevo rol, como nunca
antes se vio, como herramienta estratgica y
ventaja competitiva en esta era de
reconfiguracin mundial.
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Sin embargo, el problema fundamental no descansa
solo en la tecnologa, y en concreto en la
tecnologa de la informacin en s, pues si los
esquemas que se emplean siguen siendo los esquemas que se emplean siguen siendo los
tradicionales, por ms innovacin tecnolgica que
se aplique, sta ser sobre la base de concepciones
organizacionales que ya no son vigentes para las
exigencias actuales y futuras.
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Dnde entonces radica la clave del manejo
estratgico en esta reconfiguracin mundial?.
Muchos pensadores y futuristas de renombre,
piensan que sta radica en la concepcin como los piensan que sta radica en la concepcin como los
seres humanos en general y los directivos de
organizaciones en particular conciben y entienden
los fenmenos que ocurren a su alrededor.
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Todo esto en consecuencia, tiene que ver con
paradigmas y modelos mentales, que a manera de
"software" tiene instalado cada ser humano en su
mente. mente.
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Dependiendo de la calidad de dichos modelos
mentales, se estar en condiciones de concebir
organizaciones orientadas hacia el desarrollo o al
subdesarrollo.
Surge como tema de importancia a considerar el
manejo estratgico organizacional con criterios de
calidad.
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Pero qu implica el concepto de calidad?, y
qu relacin tiene el manejo estratgico de
calidad con los modelos mentales que poseen los
directivos y cmo hacer para cambiar modelos directivos y cmo hacer para cambiar modelos
mentales inadecuados?.
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Paradigmas
La palabra proviene del griego paradeigma, que
quiere decir modelo, patrn, ejemplo.
Un paradigma es un conjunto de reglas y
disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas:
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disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas:
Establece o define lmites, y
Indica cmo comportarse dentro de los
lmites para tener xito.
Esperando el Futuro
Veamos con un ejemplo como operan los modelos
mentales o paradigmas en un caso concreto:
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La industria de los relojes en Suiza.
Esperando el Futuro
En 1968 los suizos dominaban la
fabricacin de relojes.
Con el 65% de las ventas y el 80% de las
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Con el 65% de las ventas y el 80% de las
utilidades del mercado mundial.
Y eran pioneros de la investigacin en
relojera e innovadores constantes.
Esperando el Futuro
En 1980, su participacin en el mercado
disminuy a menos del 10%.
Su participacin en las utilidades cay por
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Su participacin en las utilidades cay por
debajo del 20%.
En 12 aos, los suizos haban dejado de
liderar el mercado mundial de relojes.
Esperando el Futuro
Qu sucedi? Algo muy profundo
Chocaron con un cambio paradigmtico, un
cambio en las reglas fundamentales de la
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cambio en las reglas fundamentales de la
fabricacin de relojes.
El mecanismo mecnico estaba a punto de dar
paso al mecanismo electrnico: los relojes a
cuarzo.
Esperando el Futuro
Para Japn este cambio constituy una
oportunidad nica.
En 1968, tenan menos del 1% del mercado
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mundial de relojes.
En el cambio, Seiko lider la acometida.
Actualmente los japoneses controlan un tercio del
mercado y de los beneficios.
Esperando el Futuro
La irona es que el movimiento del cuarzo
electrnico fue inventado por suizos.
Los fabricantes suizos pensaron que del pulsar del
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cuarzo no podra surgir el reloj del futuro.
No tena resortes, ni ejes, pocos engranajes,
funcionaba con pilas, era electrnico, es decir, no
se pareca a un reloj suizo.
Esperando el Futuro
Por qu personas inteligentes realizan un mal
trabajo anticipando el futuro?
Porque estas personas al igual que nosotros son
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Porque estas personas al igual que nosotros son
prisioneras de sus paradigmas.
Qu es el efecto paradigma?
Lo que percibimos de la realidad est determinado
por nuestros paradigmas.
Lo que a una persona puede resultar muy notorio,
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Lo que a una persona puede resultar muy notorio,
perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible
para otra persona con un paradigma diferente.
En esto consiste, el efecto paradigma.
Qu es el efecto paradigma?
Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, lo
primero que debe conocer es la influencia que
ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra
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ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra
percepcin del mundo que nos rodea.
En caso contrario, ver el futuro con anteojeras
como los caballos de tiro.
Qu es el efecto paradigma?
Frases habituales que dan cuenta de la presencia del
efecto paradigma:
Eso es imposible
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Aqu no hacemos las cosas de ese modo
Ya lo intentamos y no dio resultado
Qu es el efecto paradigma?
Hacerlo de ese modo va contra nuestra poltica
Si usted llevara aqu todo el tiempo que yo llevo,
comprendera que lo que sugiere es completamente
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comprendera que lo que sugiere es completamente
absurdo!.
Qu es el efecto paradigma?
Un paradigma es entonces como una espada de doble
filo:
Nos permitir ver, analizar y trabajar con la
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informacin del mundo (los datos) que concuerda
con el paradigma.
Nos aparta de los datos que corren en sentido
opuesto al paradigma.
Qu es el efecto paradigma?
Por consiguiente:
Vemos mejor lo que esperamos ver
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Vemos mal, o no vemos en absoluto, los datos que
no se ajustan al paradigma.
Ejemplo
La figura del frente es
un cuadrado definido
por cuatro puntos.
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por cuatro puntos.
Moviendo dos de los
cuatro puntos intente
crear un cuadrado del
doble de tamao.
Solucin al ejemplo
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Caractersticas de los paradigmas
Son funcionales:
Los paradigmas son necesarios.
Sin reglas orientadoras estaramos confundidos
siempre porque el mundo est demasiado lleno de
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siempre porque el mundo est demasiado lleno de
datos.
Nos ayudan a distinguir los datos importantes de
aquellos que no lo son. Sus reglas nos indican
cmo mirar los datos y cmo tratarlos.
Caractersticas de los paradigmas
El efecto paradigma invierte la sensata relacin
entre ver y creer:
Postura comn: Cuando lo vea, lo creer
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Postura comn: Cuando lo vea, lo creer
Situacin real: Lo ver cuando lo crea.
En realidad, para ver necesitamos los
paradigmas.
Parlisis paradigmtica
Enfermedad fcil de adquirir y a menudo fatal que
consiste en convertir nuestro paradigma en el
paradigma.
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En tiempos turbulentos, tener la forma correcta de
hacer las cosas y carecer de habilidad para
explorar alternativas es en extremo peligroso.
Flexibilidad paradigmtica
Es el remedio a la parlisis paradigmtica y la mejor
estrategia en tiempos turbulentos.
Consiste en la bsqueda intencional de nuevos modos
de hacer las cosas.
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de hacer las cosas.
Cuando escuche algo loco sobre su campo de
experiencia, preste atencin.
Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, no
se defienda, reljese y escuche.
CONSTRUCCION DE UNA
VISION COMPARTIDA VISION COMPARTIDA
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CONSTRUCCION DE UNA VISION
COMPARTIDA
Si hay una idea sobre liderazgo , que ha
inspirado a las organizaciones durante miles de
aos, es la capacidad para compartir una imagen
del futuro que se procura crear.
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del futuro que se procura crear.
Cuesta concebir una organizacin que haya
alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y
misiones que sean profundamente compartidos
dentro de la organizacin.
CONSTRUCCION DE UNA VISION
COMPARTIDA
IBM tena servicio; Polaroid tena fotografa
instantnea; Ford tena transporte pblico para las
masas; Apple tena informtica para las masas.
Aunque muy diferentes en especie y contenido,
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Aunque muy diferentes en especie y contenido,
estas organizaciones lograron unir a la gente en
torno de una identidad y una aspiracin comn.
CONSTRUCCION DE UNA VISION
COMPARTIDA
Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a
la familiar formulacin de visin), la gente no
sobresale ni aprende porque se lo ordenen
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sino porque lo desea.
Pero muchos lderes tienen visiones personales
que nunca se traducen en visiones
compartidas y estimulantes.
CONSTRUCCION DE UNA VISION
COMPARTIDA
Con frecuencia, la visin compartida de una
compaa gira en torno del carisma del lder, o de
una crisis que acicatea a todos temporariamente.
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una crisis que acicatea a todos temporariamente.
Pero, dada la opcin, la mayora de la gente
prefiere perseguir una meta elevada, no slo en
tiempos de crisis sino en todo momento.
CONSTRUCCION DE UNA VISION
COMPARTIDA
Lo que falta es una disciplina para traducir la visin
individual en una visin compartida: no un
recetario, sino un conjunto de principios y
prcticas rectoras.
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prcticas rectoras.
La prctica de la visin compartida supone
aptitudes para configurar visiones del futuro
compartidas que propicien un compromiso genuino
antes que mero acatamiento.
CONSTRUCCION DE UNA VISION
COMPARTIDA
Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden
que es contraproducente tratar de imponer una
visin, por sincera que sea.
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visin, por sincera que sea.
Aprendizaje en equipo
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APRENDIZAJE EN EQUIPO
Cmo puede un equipo de managers talentosos con
un cociente intelectual de 120 tener un cociente
intelectual colectivo de 63?.
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intelectual colectivo de 63?.
La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta
paradoja. .
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Sabemos que los equipos pueden aprender; en los
deportes, en las artes dramticas, en la ciencia y
aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos
donde la inteligencia del equipo supera la
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donde la inteligencia del equipo supera la
inteligencia de sus integrantes, y donde los
equipos desarrollan aptitudes extraordinarias
para la accin coordinada.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Cuando los equipos aprenden de veras, no slo
generan resultados extraordinarios sino que sus
integrantes crecen con mayor rapidez.
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La disciplina del aprendizaje en equipo comienza
con el dilogo, la capacidad de los miembros
del equipo para suspender los supuestos e
ingresar en un autntico pensamiento conjunto.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo
del significado a travs del grupo, lo cual permita
al grupo descubrir percepciones que no se
alcanzaban individualmente.
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alcanzaban individualmente.
Es interesante sealar que la prctica del dilogo se
ha preservado en muchas culturas primitivas,
tales como las del indio norteamericano, pero se ha
perdido totalmente en la sociedad moderna.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Hoy se estn redescubriendo los principios y la
prctica del dilogo, y se procura integrarlos a un
contexto contemporneo. (Dilogo difiere de
discusin, que tiene las mismas races que
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discusin, que tiene las mismas races que
percusin y concusin, y literalmente
consiste en un peloteo de ideas en una
competencia donde el ganador se queda con
todo.)
APRENDIZAJE EN EQUIPO
La disciplina del dilogo tambin implica
aprender a reconocer los patrones de
interaccin que erosionan el aprendizaje en un
equipo.
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equipo.
Los patrones de defensa a menudo estn
profundamente enraizados en el funcionamiento
de un equipo.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se
los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden
acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad
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fundamental de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo sino el equipo.
Aqu es donde la llanta muerde el camino: si los
equipos no aprenden, la organizacin no puede
aprender.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
S la organizacin inteligente fuera una
innovacin en ingeniera, como el aeroplano o el
ordenador personal, los componentes se
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denominaran tecnologas.
Para una innovacin en conducta humana, es
preciso ver los componentes como disciplinas.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Por disciplina no se alude a un orden
impuesto o un medio de castigo, sino un
corpus terico y tcnico que se debe estudiar y
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dominar para llevarlo a la prctica.
Una disciplina es una senda de desarrollo para
adquirir ciertas aptitudes o competencias.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Al igual que en cualquier disciplina, desde la
ejecucin del piano hasta la ingeniera elctrica,
algunas personas tienen un don innato, pero
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con la prctica cualquiera puede desarrollar un
grado de habilidad.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
La prctica de una disciplina supone un
compromiso constante con el aprendizaje. Nunca
se llega: uno se pasa la vida dominando
disciplinas.
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disciplinas.
Nunca se puede decir: Somos una organizacin
inteligente, as como nadie puede decir: Soy una
persona culta. Cuanto ms aprendemos, ms
comprendemos nuestra ignorancia.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Una empresa no puede ser excelente, en
el sentido de haber alcanzado una
excelencia permanente; siempre est
practicando las disciplinas del aprendizaje, al
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practicando las disciplinas del aprendizaje, al
borde de ser mejor o peor.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
No es novedad que las organizaciones se
puedan beneficiar merced a las disciplinas. A
fin de cuentas, las disciplinas de administracin
tales como la contabilidad existen desde hace
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tales como la contabilidad existen desde hace
tiempo.
Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren
de las disciplinas ms tradicionales de la
administracin por ser personales.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Cada cual se relaciona con nuestro modo de
pensar, con lo que queremos y con nuestra
manera de interactuar y aprender mutuamente. En
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este sentido, se parecen ms a las disciplinas
artsticas que a las disciplinas administrativas
tradicionales.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Ms an, aunque la contabilidad es buena para
contar el puntaje, nunca hemos abordado las
tareas ms sutiles de construir organizaciones,
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de realzar su aptitud para la innovacin y la
creatividad, de modelar la estrategia y disear
polticas y estructuras mediante la asimilacin de
disciplinas nuevas.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Practicar una disciplina es diferente de emular un
modelo.
A menudo las innovaciones en administracin se
describen haciendo referencia a las mejores prcticas
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describen haciendo referencia a las mejores prcticas
de las llamadas empresas lderes.
Aunque estas descripciones son interesantes, causan
ms daos que beneficios y generan una copia
fragmentaria y el afn de alcanzar a los dems.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
No creemos que las grandes organizaciones se
construyan mediante el intento de emular a otras, as
como la grandeza individual no se logra tratando de
copiar a otra gran persona.
80
copiar a otra gran persona.
Cuando las cinco disciplinas que componen el
aprendizaje hayan confluido, no crearn la
organizacin inteligente, sino una nueva oleada de
experimentacin y progreso.
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