AO DE LA INVERSION PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA CURSO DOCENTE CICLO : ING. INDUSTRIAL : ING. DE MATERIALES : ING. ALDO LAOS : IV FLORES HOLGUIN, LUIS SUAREZ ANDRADE, ENZO

INTEGRANTES : CALDERON GONZALES, ANGEL

PRESENTACIN

Nosotros

como

estudiantes

universitarios

debemos

tener

una

constante

preocupacin por el desarrollo de la educacin y la investigacin cientfica, por eso este trabajo lo he elaborado con el nico afn de explicar y cubrir en forma concreta y sencilla las interrogantes sobre los INFRASONIDOS E INTELIGENCIA EMOCIONAL. Este trabajo de investigacin se enfoca, en todo lo referente a los infrasonidos e inteligencia emocional, describiendo conceptos; para conocer ms a fondo los temas a tratar. Presento este trabajo de investigacin a consideracin de todas aquellas personas que nos brindaron las facilidades y datos precisos sobre el tema para hacer de todos estos un cumulo de informacin el cual se plasma de una manera didctica y que active el sentido creativo y crtico.

RESUMEN.

El siguiente trabajo se presenta como una introduccin a la teora que abarca el estudio de las ondas infra snicas enfocada principalmente al proceso de Recepcin. Como este estudio se encuentra relacionado directamente con las ondas acsticas, el material se dividi en los tres elementos fundamentales para su anlisis, es decir: Fuente, medio de transmisin y receptor. Con la informacin obtenida del proceso de recepcin y anlisis de las ondas de infrasonido, se gener un programa que simula el procesamiento digital aplicado a las seales que arriban a una estacin receptora de infrasonidos, con el principal objetivo de evaluar el algoritmo utilizado para determinar la velocidad aparente y el azimuth. Con esto se demostr que el proceso de anlisis para las seales del arreglo funciona correctamente y que en situaciones prcticas es importante realizar una evaluacin de la eficiencia con respecto al tiempo de clculo. Al finalizar este trabajo se obtiene como principal conclusin que los infrasonidos son ondas acsticas con caractersticas propias, debidas a su rango de frecuencias, lo que implica un estudio particular. Y, que este estudio puede ser realizado con costos e infraestructura relativamente baja en comparacin a los importantes resultados que se pueden obtener, sobre todo en Chile donde existen variadas fuentes infra snicas como son volcanes, sismos, avalanchas y microbaroms.

Historia de los ultrasonidos

Los primeros registros de ondas de infrasonido que existen en la historia son los provocados por los eventos fsicos de mayor envergadura entre el siglo XIX y XX. El primero de ellos fue la explosin del volcn Krakatoa en Indonesia en el ao 1883 que tuvo tal magnitud que los sonidos fueron escuchados a distancias de 5000 kilmetros y los infrasonidos fueron registrados en los bargrafos de todo el mundo, mostrando fluctuaciones peridicas de presin durante el paso del frente de onda. El segundo, fue el gran estampido supersnico provocado por la colisin de un meteorito con la tierra en el ao 1908 en Tunguska, regin de Siberia, el cual gener infrasonidos que fueron constatados de la misma forma. Ya en pleno siglo XX los das 6 y 9 de agosto de 1945 se observaron los eventos de mayor envergadura provocados por el hombre en toda su historia, la detonacin por parte de Estados Unidos de las bombas nucleares en Hiroshima y Nagasaki (Japn), que pusieron fin a la segunda guerra mundial. Estas dos explosiones de 20 kt cada una provocaron infrasonidos de gran magnitud, lo que transform esta tcnica en una de las principales formas de anlisis y deteccin de explosiones atmicas. En 1949 se deton la primera bomba nuclear Sovitica comenzando la Guerra Fra, dndole un gran empuje al estudio del infrasonido con fines de monitorear ensayos nucleares. Posteriormente, los estudios se centraron en definir una teora de propagacin para los infrasonidos y desarrollar tecnologas para su deteccin. Sin embargo, no fue hasta fines de los 50 cuando Daniels F.B., dise el reductor de ruido de caeras y junto al desarrollo de las teoras de propagacin modal y radial iniciaron el estudio formal del infrasonido que fue una gran carrera para el perfeccionamiento de las tcnicas de recepcin y modelamiento de la propagacin. En Latino Amrica la primera estacin de monitoreo y fuente de estudio de las ondas infrasnicas fue la Estacin Geofsica de Peas dependiente del Observatorio de San Calixto en Bolivia inaugurada en 1964 A fines de los aos 60 los estudios referidos al infrasonido fueron en decrecimiento ya que el Tratado Parcial de prohibicin de Ensayos Nucleares,

PTBT, no exiga ningn medio de verificacin para su cumplimiento, quedando en los aos 80 como una tcnica olvidada utilizada muy escasamente por estudiosos de volcanes, tornados y fenmenos atmosfricos de gran envergadura. Sin embargo, en 1996 en Nueva York se firma un nuevo tratado, el CTBT, que incluye al infrasonido como una de las tcnicas de verificacin, lo que reinici el estudio del infrasonido de una manera explosiva y que hasta hoy no se ha detenido.

EL INFRASONIDO.

El odo humano tiene la capacidad de detectar ondas acsticas en el intervalo de frecuencias de 20 a 20.000 Hz, normalmente llamado rango audible. Las frecuencias que se encuentran fuera de este intervalo tienen el nombre de ondas ultrasnicas para las frecuencias superiores a 20 kHz e infra snicas para las que se encuentran por debajo de los 20Hz. Estas dos nomenclaturas son extradas de las convenciones adoptadas aproximadamente dos siglos atrs para las ondas luminosas fuera del rango visible: infrarrojo para las ondas con frecuencias inferiores al rojo y ultravioleta las mayores al violeta; estos dos prefijos derivan del latn infra inferior y ultra superior. De lo anterior se deduce que los infrasonidos estn definidos como las ondas acsticas con frecuencias menores a los 20 Hz. El hecho de que el odo humano este limitado en cuanto a la recepcin de seales de muy baja frecuencia es tremendamente favorable; la constante llegada de seales de diversos eventos, avalanchas, tornados, temblores, erupciones volcnicas, algunos ocurridos a varios kilmetros de distancia inundaran nuestro sentido de la audicin impidindonos la concentracin en cualquier sonido especfico. El rango de frecuencias infra snico puede ser clasificado en tres partes segn Bedard Jr.; primeramente, el Infrasonido cercano que se encuentra en el rango de frecuencias entre 20 Hz a 1 Hz, luego el Infrasonido propiamente tal entre 1 Hz hasta 0.01 Hz, y finalmente, las ondas acsticas de gravedad que tienen frecuencias menores a 0.01 Hz. [25], estas ltimas son ondas que se ven afectadas por la fuerza de gravedad. En realidad existe una clase ms de ondas de baja frecuencia que son las ondas de gravedad puras que tienen un rango de frecuencias an menor.

Rango de frecuencias en que se encuentran algunos fenmenos sus amplitudes y su clasificacin del rango infra snico (infrasonido cercano, infrasonido y ondas acsticas de gravedad)

Un infrasonido es una onda acstica u onda sonora cuya frecuencia est por debajo del espectro audible del odo humano (aproximadamente 20 Hz). Animales que lo detectan y aprovechan: Se sabe que algunas ballenas, principalmente la ballena azul, se comunica mediantes ondas de infrasonido. El agua marina es muy buen conductor de dichas vibraciones, de forma que la comunicacin entre grupos o ejemplares de ballenas puede alcanzar hasta casi los mil kilmetro de distancia. Las diferencias de temperatura y presin en las profundidades marinas hacen el efecto de tubos de comunicacin, lo que canaliza la energa de los sonidos y evita que se disperse. Al parecer se usan los infrasonidos para atraer a las parejas, alertar a los rivales, o para avisar acerca de la presencia de comida entre miembros de un grupo. Adems de las ballenas, los elefantes tambin se comunican por medio de los infrasonidos.elefantes-cerebro Los elefantes son uno de los animales ms ruidosos del planeta. Sin embargo, aunque parezca mentira, la mayora de los sonidos que emiten no son perceptibles por el odo humano, ya que son infrasonidos. Estos mensajes `silenciosos les permiten mantener el contacto en distancias de hasta 10 kilmetros y son usados para aparearse, guiar al grupo o buscar a las cras. Un equipo internacional de cientficos ha descubierto el mecanismo por el que los elefantes son capaces de producir los infrasonidos. Veamos algunas caractersticas de los infrasonidos: Emisin en forma de ondas esfricas. Son difciles de concentrar. Menor absorcin que a altas frecuencias, aunque sta depender de la temperatura del gas en el que viajan, el peso molecular del mismo y la direccin del viento. Los emisores existentes suelen ser de mala calidad. Debido a una menor atenuacin, los infrasonidos pueden llegar m s lejos que las dems ondas. Esto es utilizado para la deteccin de grandes objetos a grandes distancias como montaas o el fondo marino.

En todo fenmeno transitorio se producen infrasonidos; de esta forma, en una vulgar conversacin los producimos (de forma menos notable en las vocales y ms en las consonantes fricativas como la "f" y la "s"). Generadores de infrasonidos

en primer lugar cabe sealar la dificultad de crear emisores de infrasonidos funcionando peridicamente con una potencia suficiente y que a su vez se transmitan varios kilmetros. Ejemplos de emisores de infrasonidos pueden ser altavoces, tubos de resonancia, silbatos, motores de pistn con filtros acsticos paso bajo adaptados a los infrasonidos, etc., pero ninguno de ellos lleg a generar infrasonidos puros cuya intensidad sobrepasara los 160 dB. A todo lo anterior hay que aadir la no directividad de las ondas (stas son ondas esfricas), lo que implica una rpida dispersin de stas. Pasemos a explicar la dificultad de conseguir una intensidad suficiente en los infrasonidos. Debido a que las ondas son esfricas, la presin y velocidad de las partculas tienen un desfase de /2 que desaparecer a una distancia de aproximadamente la longitud de onda. La expresin de la intensidad de radiacin viene dado por la siguiente frmula. Donde p es la presin, v la velocidad y el desfase entre ambas. Como hemos dicho, al principio el desfase era de /2 con lo que la intensidad se hace nula y comenzar a tener importancia cuando el desfase sea 0 que ocurra a una distancia de una longitud de onda, momento en el que las ondas estn muy debilitadas (se hace difcil llegar a las altas amplitudes). En conclusin, lo que se generan realmente son pseudo infrasonidos en recintos cerrados donde se hace variar la presin y cuyos efectos son parecidos a los de los infrasonidos verdaderos. Adems la concentracin de estos es bastante difcil ya que se haran necesarios unos reflectores con un dimetro de algunas decenas de metros.

Infrasonidos producidos por fuentes naturales

En una situacin cualquiera, puede ocurrir que aparezcan infrasonidos de gran intensidad cuyas causas pueden ser muchas y muy variadas (a menudo desconocidas) como pueden ser la superficie mar enfurecido, ciclones, terremotos, movimientos de la ionosfera producidos por rayos csmicos o meteoritos, etc. Cabe destacar entre las ondas generadas aquellas cuya frecuencia ronda 1 Hz ya que se propagan sin casi perder energa. Un ejemplo de ellas ocurri en la erupcin del volcn Krakatoa cuando una onda de infrasonidos dio varias veces la vuelta al mundo. Otros ejemplos de infrasonidos producidos por fuentes naturales son la cada de un meteorito en un bosque de Siberia en 1908 y el viento en un hospital de Copenhague, que provocaba reacciones en los enfermos. Como ya se ha visto, para generar infrasonido la fuente debe tener grandes dimensiones y potencia; en la naturaleza, entindase como todo evento realizado sin la accin del hombre, encontramos variadas situaciones que cumplen con estas dos condiciones generando infrasonido. Estas son las fuentes naturales. Por las consecuencias y magnitudes de este tipo de fuentes es de gran inters para la ciencia obtener la mayor informacin acerca de ellas a fin de cuantificarlas, ubicarlas y eventualmente llegar a predecirlas. En cuanto a esto ltimo, la prediccin de algunos fenmenos naturales a travs del anlisis de las ondas infrasnicas provenientes de los mismos, es a menudo limitada al rango de velocidades del evento en s; por ejemplo, las ondas infra snicas generadas por la cada de meteoritos a travs de la atmsfera tienen velocidades menores a la de dichos meteoritos, es decir, el meteorito llega a la superficie de la tierra antes que la onda de presin al receptor. Sin embargo, a travs del anlisis de las ondas infra snicas generadas se puede determinar su velocidad y tamao. En este mismo contexto toma gran importancia una de las propiedades del infrasonido, su baja absorcin en la atmsfera. Esto implica que la deteccin y la obtencin de datos no se realizan necesariamente en las cercanas de la fuente, sino que puede hacerse a distancias de varios kilmetros de ellas, asegurando la integridad de los equipos y la inamovilidad de las estaciones de monitoreo. Esta

propiedad se ver con ms detalle en el captulo referido a la propagacin. A continuacin se describen algunas fuentes infra snicas naturales.

Erupciones Volcnicas. Dependiendo de la escala y violencia de las erupciones volcnicas se pueden generar sonidos de baja frecuencia del tipo explosivo cuyo rango de frecuencias se encuentra entre los 1.2 MHz a 20Hz.[5] . El rpido colapso de la caldera volcnica alcanza suficientes niveles de energa como para provocar ondas de presin en la atmsfera de frecuencias por debajo de los 20 Hz; stas viajan por ductos atmosfricos y son detectadas a kilmetros de distancia por micrfonos o micro barmetros. En algunas situaciones se pueden recibir seales antipodales en los arreglos, es decir, se recibe una primera seal correspondiente a la onda llegando a travs de la trayectoria ms corta y una segunda viajando por el camino ms largo alrededor del planeta. Esto ha sido constatado variadas ocasiones en los detectores infrasonidos del mundo, como por ejemplo, la explosin del Krakatoa (100 a 150 MT), en la que se generaron ondas que viajaron por lo menos tres veces alrededor del globo. Las seales debidas a erupciones volcnicas por lo general son bastante complejas ya que se deben a un conjunto de explosiones y no a un evento singular, lo que resulta en un conjunto de varias seales de diferentes perodos solapadas. Por lo general se presentan dos tipos de ondas: Un conjunto de seales impulsivas debidas a las explosiones y un largo tren de onda con seales peridicas irregulares de diferentes frecuencias debidas a los cambios de temperatura y movimientos de la montaa

Infrasonidos producidos por fuentes artificiales

Una fuente artificial importante en la generacin de infrasonidos es una cmara de combustin, lo cual se convierte en un grave problema. Se cree que la causa de este fenmeno radica en el fenmeno de la resonancia, el cual veremos con ms detalle en el apartado de generacin de ultrasonidos.

Otros ejemplos de fuentes infra snicas artificiales son los motores de cohetes y, como ejemplo particular, la explosin de un artefacto en la Primera Guerra Mundial. Caso curioso el de este ltimo ya que se pudo apreciar una onda sonora en un radio de los 100 primeros kilmetros y ms all de los 200 sin que entre los 100 y los 200 hubiera sonido alguno. Pasemos a explicar este fenmeno: Una explosin genera tanto onda sonora audible como infrasonidos. La onda sonora lleg hasta los 100 kilmetros (de all no pas por atenuacin) pero el infrasonido sigui viajando tanto horizontalmente como hacia arriba (onda esfrica). sta ltima se reflej en la ozonsfera y se sum a la que se transmiti en la horizontal dando una mayor intensidad y generando de nuevo una onda sonora apreciable por el ser humano. Silbatos emisores de infrasonidos Resonadores y bocinas.

La forma en que el hombre ha podido generar infrasonido controlado es a travs de bocinas de grandes dimensiones y resonadores de Helmholtz sintonizados en las frecuencias de inters La figura 2.5 muestra generadores de infrasonidos utilizados para la calibracin de arreglos. Estas fuentes obtienen su energa del compresor que les entrega el aire que vibra a la frecuencia determinada por sus dimensiones fsicas. Maquinarias. La exposicin de un ser humano a altos niveles de infrasonidos, puede producir desde nauseas e indisposicin hasta graves cuadros estomacales, respiratorios y cardacos, por esto, se han realizado varios estudios con respecto a los niveles de emisin de ondas de baja frecuencia que tienen determinadas maquinarias como lo son, por ejemplo: Turbinas, mquinas de impacto de envergadura, transportes, bombas, etc... En la figura 2.6 se muestra el espectro obtenido en un automvil.

Explosiones Nucleares La energa de una explosin nuclear esta confinada a un volumen relativamente pequeo donde los gases alcanzan temperaturas mayores a los 10.000.000C y presiones extremas de 1.000.000 de atmsferas. En estas condiciones los gases radian grandes cantidades de dbiles rayos X, estos se absorben dentro de distancias de aproximadamente 1 mt., generando una rpida expansin cclica de este sistema. A continuacin la bola de fuego de alta luminosidad puede llegar a tener un dimetro de 100 mts. En los primeros milisegundos despus de la explosin, entonces, la velocidad supersnica de expansin comienza a desacelerar hasta alcanzar los 100 m/s. Es en este momento cuando la bola de fuego da paso a la conocida forma toroidal de una explosin atmica. Esta forma sube a travs de la atmsfera hasta alcanzar la parte superior de la troposfera.

Deteccin de infrasonidos

Los dispositivos de deteccin de infrasonidos se basan en la variacin de una capacidad o de una resistencia elctrica. Tambin nos encontramos dificultades a la hora de detectar la seal infra snica al igual que al generarlas. Los micrfonos usuales de audiofrecuencia son inservibles: los electrodinmicos estn basados en el desplazamiento rpido de una bobina dentro de un campo magntico y los infrasonidos la moveran de forma lenta, los de carbn son inestables y los piezoelctricos no son lo suficientemente sensibles. Normalmente se han utilizado los micrfonos electroacsticas. Existen problemas de igual manera para la medicin de las ondas infra snicas, especialmente a causa de la gran longitud de onda que presentan. Efectos de los infrasonidos No se conoce mucho acerca de los posibles daos producidos por los infrasonidos. Nos limitaremos a exponer los efectos fisiolgicos de los mismos. En funcin del

nivel de intensidad de las ondas infra snicas, los efectos se pueden dividir en cuatro regiones: Infrasonidos con una intensidad superior a 180 dB: provocan desgarro de los alvolos pulmonares e, incluso, la muerte. Infrasonidos con una intensidad comprendida entre 140 y 150 dB: (ejemplo: lanzamiento de cohetes). Con un tiempo de exposicin menor a dos minutos, su efecto es casi nulo para personas en buen estado fsico. Infrasonidos con una intensidad comprendida entre 120 y 140 dB: Despus de mucho tiempo expuesto a estas ondas aparecen perturbaciones fisiolgicas y fatiga. Ejemplos pueden ser un automovilista o un aviador cuyos vehculos son fuentes artificiales de infrasonidos. Infrasonidos con una intensidad menor a 120 dB: No se conoce muy bien su accin a estos niveles pero una exposicin de unos pocos minutos (unos 30 ms o menos) no produce dao alguno. Lmite de los infrasonidos peligrosos

Cabra pensar que los infrasonidos afectan principalmente al odo; pues bien, esto no es as. Los infrasonidos, especialmente los de baja intensidad, tienen efectos fisiolgicos que pueden ser muy serios puesto que afectan al sistema nervioso o se transmiten a travs del mismo. Pueden ir acompaados de ruido audible, seales luminosas, variaciones de temperatura y otros factores internos del organismo. En general, la respuesta del organismo ante el infrasonido depende de: Los componentes que forman dicho estmulo. La combinacin de estos dentro del estmulo. La constitucin del organismo. A reaccin o decisin del receptor.

Debido a todas estas dependencias, es muy difcil conocer los efectos de los infrasonidos. Para ello, se deberan reforzar los niveles de los infrasonidos y mantener invariables los dems componentes del conjunto. Como podemos

imaginar, esto es algo complicado de conseguir. De todas formas es bien conocido el efecto de los infrasonidos en el equilibrio y en el movimiento de los seres humanos. Una intensidad de 140 dB puede provocar una prdida de equilibrio o incluso a ms baja intensidad teniendo en cuenta los defectos del odo. Por otro lado, tambin se sabe que la generacin de infrasonidos de alta intensidad provocada por grandes masas en movimiento (instalaciones industriales), afecta tanto a personas como a edificios. Las consecuencias de una exposicin a la onda infrasnica con suficiente intensidad dependen de la frecuencia de las ondas y del tiempo de exposicin. Segn la frecuencia podemos encontrarnos con los siguientes sntomas:

|0,1 - 10 Hz: Deficiencias de movimiento. | |1 - 100 Hz: Dificultad de respiracin y habla. | |4 - 100 Hz: Resonancias en el cuerpo. | |4 - 800 Hz: Prdida de visin. | |2 - 1000 Hz: Bajo rendimiento en el trabajo. | Existen infinidad de efectos que se cree que pueden estar relacionados con los infrasonidos, por ejemplo, en general, durante una fuerte tormenta (generadora de infrasonidos), el rendimiento en el trabajo es menor que en un da soleado. De la misma forma, se han hecho estudios en temas tan variados como los accidentes automovilsticos o el fracaso escolar, llegando a la conclusin de que la exposicin a los infrasonidos de una cierta intensidad influa en estas situaciones. Finalizamos este apartado destacando un par de frecuencias "crticas. La primera de ellas es la de 7 Hz que, segn fuentes consultadas, impide todo trabajo intelectual. Por otro lado, la frecuencia de 12 Hz no precisa de un excesivo nivel de intensidad y un largo tiempo de exposicin para que provoque malestar. Hemos visto, pues, que los infrasonidos no son inofensivos. De hecho, los estudios de las ondas infra snicas suelen ser secretos y restringidos puesto que infrasonidos a ciertas frecuencias y amplitudes pueden constituir el llamado ruido negro que puede causar la muerte de las personas. En la mayora de las investigaciones, dado

que no se sabe exactamente el tipo de onda sonora que se va a producir se suelen utilizar robots manejados a distancia y aislados. Aplicaciones de los infrasonidos

La principal aplicacin de los infrasonidos es la deteccin de objetos. Esto se hace debido a la escasa absorcin de estas ondas en el medio, a diferencia de los ultrasonidos, como veremos. Por ejemplo una onda plana de 10 Hz se absorbe cuatro veces menos que una onda de 1000 Hz en el agua. El inconveniente es que los objetos a detectar deben ser bastante grandes ya que, a tales frecuencias, la longitud de la onda es muy grande lo cual limita el mnimo dimetro del objeto. Como ejemplo diremos que un infrasonido de 10 Hz tiene una longitud de onda de 34 m en el aire, luego los objetos a detectar deben tener un tamao del orden de 20 m en el aire y 100 m en el agua. La comunicacin de los elefantes

Ejemplo de aplicaciones de las ondas infra snicas se encuentran en el mundo animal y la comunicacin entre individuos de una misma especie. El ejemplo ms representativo y ms importante lo tenemos en los elefantes. Cmo es posible que los elefantes aprecien los infrasonidos? La clave est en la distancia entre sus odos: Los animales con cabezas pequeas, que por tanto tienen los odos ms cercanos, pueden or sonidos de frecuencias ms altas que aquellos con odos ms separados; esto se debe esencialmente a las longitudes de onda ya que percibimos sonidos con longitudes de onda del tamao de nuestro cuerpo aproximadamente. A partir de esto, dado que los infrasonidos tienen longitudes de onda grandes, podemos concluir que los elefantes pueden or y producir este tipo de ondas sonoras debido a que poseen una cavidad bucal y craneal bastante grande. Futuras aplicaciones del infrasonido

Los investigadores del infrasonido estn interesados en sonidos de 10 Hz y ms bajos (hasta 0,001 Hz). De hecho, este rango de frecuencias es el mismo que utilizan

los sismgrafos para monitorear terremotos o los sensores infrasnicos para descubrir las seales acsticas provenientes de las explosiones. Debido a que tanto volcanes, tornados, turbulencias como meteoros, producen infrasonido, se podra detectar dichas ondas y prevenir algn desastre natural. En un futuro no muy lejano se construirn estaciones de infrasonidos con el fin de resolver, por ejemplo, los problemas de falsas alarmas. Otras tcnicas acsticas se pueden utilizar en el campo de la medicina, por ejemplo en relacin con la enfermedad de los huesos u osteoporosis. Esto ltimo se est desarrollando en la actualidad y todava no presenta una interpretacin clara. Veremos que los ultrasonidos tienen ms aplicacin en este campo. Curiosos fenmenos ligados a los infrasonidos

Los infrasonidos pueden alcanzar largas distancias atravesando obstculos slidos. Pueden ser odos por algunos animales con el odo adaptado a percibir frecuencias distintas a las del humano. Por ejemplo, los elefantes pueden or 15 Hz a 2 km de distancia, tambin tigres y ballenas usaran infrasonidos para comunicarse.

Los infrasonidos son tambin normalmente producidos por el cuerpo humano, por ejemplo los msculos al resbalar unos sobre otros para permitir movimientos pueden producir infrasonidos de 25 Hz, el corazn produce infrasonidos en torno a los 20 Hz, incluso las orejas provocan infrasonidos (emisin otacstica espontnea)

Se considera que los infrasonidos aunque no son conscientemente perceptibles pueden provocar estados de ansiedad, tristeza, temblores en ocasiones por imperceptibles desplazamientos de aire.2 Por ejemplo, ondas de elevado volumen pero comprendidas entre los 0,5 y 10 Hz, son suficientes para hacer vibrar al vestbulo (parte del laberinto auricular, en el odo interno).

Los infrasonidos producidos por motores como los de ciertos acondicionadores de aire o aviones de reaccin pueden provocar vrtigos, nuseas y cefaleas al ser afectado el laberinto auricular

INTELIGENCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN

CAPITULO I

1. INTELIGENCIA

La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de variables como la atencin, la capacidad de observacin, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos de nuestras actividades diarias depende en gran medida de la atencin que les prestemos, as como de la capacidad de concentracin que manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta que, para tener un rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo, un estado emocional estable, una buena salud psico-fsica o un nivel de activacin normal.

La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar informacin y utilizarla para resolver problemas, cosa que tambin son capaces de hacer los animales e incluso los ordenadores. Pero el ser humano va ms all, desarrollando una capacidad de iniciar, dirigir y controlar nuestras operaciones mentales y todas las actividades que manejan informacin. Aprendemos, reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas ms sin saber cmo lo hacemos. Pero tenemos adems la capacidad de integrar estas actividades mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra atencin o con el aprendizaje, que deja de ser automtico como en los animales para focalizarlo hacia determinados objetivos deseados.

1.1 SOBRE LA INTELIGENCIA HUMANA

La inteligencia humana no tiene lmites, es casi infinito nuestro potencial, diferentes textos y expositores plantean el poder que tiene la visin, los sueos, las ganas de hacer las cosas, la actitud mental positiva. Tambin se ha determinado que existen siete inteligencias: Inteligencia Lingstica: Que tiene que ver con la habilidad para expresar ideas con claridad, Perspectiva, pensamientos, sentimientos, agudeza, aqu estn los grandes oradores, los escritores, poetas, etc. Inteligencia espacial: La habilidad de formar modelos mentales del mundo espacial y poder maniobrar u operar con esos modelos, navegantes, arquitectos, escultores, etc. Inteligencia musical: Sensibilidad ante la meloda, el ritmo y el tono. Inteligencia lgico-matemtica: Razonamiento matemtico, habilidad con los nmeros y las cadenas de razonamiento. 2. LAS EMOCIONES.

Las emociones son los estados anmicos que manifiestan una gran actividad orgnica, que refleja en los comportamientos externos e internos.

Las emociones es una combinacin compleja de aspectos fisiolgicos, sociales, y psicolgicos dentro de una misma situacin polifactica, como respuesta orgnica a la consecucin de un objetivo, de una necesidad o de una motivacin.

Las emociones pueden agruparse, en trminos generales, de acuerdo con la forma en que afectan nuestra conducta: si nos motivan a aproximarse o evitar algo.

Robert Plutchik, quien identific y clasific las emociones en el 1980, propuso que se experimentan 8 categoras bsicas de emociones que motivan varias clases de conducta adoptiva.

Temor, sorpresa, tristeza, disgusto, ira, esperanza, alegra y aceptacin; cada una de estas nos ayudan a adaptarnos a las demandas de nuestro ambiente aunque de diferentes maneras. Las diferentes emociones se pueden combinar para producir un rango de experiencias an ms amplio. Estas emociones varan en intensidad, la ira.

2.1 Emociones Primarias

Ira: La sangre fluye a las manos, y as resulta ms fcil tomar un arma o golpear un enemigo; el ritmo cardaco se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que se podr cumplir cualquier accin vigorosa

Miedo: La sangre va a los msculos esquelticos, en especial a los de las piernas, para facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de alerta general y la atencin se fija en la amenaza cercana.

Felicidad: Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo est mejor preparado para encarar cualquier tarea, con buena disposicin y estado de descanso general.

Amor: Se trata del opuesto fisiolgico al estado de "lucha o huye" que comparten la ira y el miedo. Las reacciones parasimpticas generan un estado de calma y satisfaccin que facilita la cooperacin.

Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor iluminacin en la retina, lo que ofrece ms informacin ante un suceso inesperado.

Disgusto: La expresin facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior torcido y la nariz fruncida) y se tratara de un intento primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento perjudicial.

Tristeza: El descenso de energa tiene como objeto contribuir a adaptarse a una prdida significativa (resignacin).

2.2 El mapa cerebral de la emocin

Este sistema emocional de reaccin instantnea, casi reflejo, que parece imponerse nuestra voluntad consciente, est bien guardado en las capas ms profundas del cerebro. Su base de operaciones se encuentra en lo que los neurlogos conocen como sistema lmbico, compuesto a su vez por la amgdala, que se podra definir como el asiento de toda pasin, y el hipocampo. All surgen las emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se guardan los "recuerdos emocionales" asociados con ellos.

Este ncleo primitivo est rodeado por el neocrtex, el asiento del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexin, la capacidad de prever y de imaginar. All tambin se procesan las informaciones que llegan desde los rganos de los sentidos y se producen las percepciones conscientes. Simplificando un poco las cosas, se podra decir, por ejemplo, que el impulso sexual corresponde al sistema lmbico y el amor al neocrtex.

Normalmente el neocrtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los rganos de los sentidos a la amgdala, "puenteando" la supervisin racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del neocrtex y no nos permiten pensar correctamente.

Algunos pacientes neurolgicos que carecen de conexin entre la amgdala y el neocrtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo, su vida es una sucesin de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y neutros, no estn teidos por las emociones del pasado.

2.3 CARACTERSTICAS DE LA MENTE EMOCIONAL.

1. Siguiendo a Daniel Goleman, la mente emocional es infantil, en cuanto a que es categrica, todo es blanco o negro, para ella no existen los grises.

2. Todo lo enfoca personalizndolo en una misma.

3. Es auto confirmante, ya que obvia y no permite la percepcin de todo aquello que socava las propias creencias o sentimientos y se centra exclusivamente, en lo que los confirma.

4. Impone el pasado sobre el presente, lo cual quiere decir que si una situacin posee alguna caracterstica o rasgo que se asemeje de alguna forma a un suceso del pasado cargado emocionalmente (esto es, que suscito en nosotras gran emocin), la mente emocional ante cualquier detalle que considere semejante, activa en el presente los sentimientos que acompaaron al suceso en el pasado, con la aadida de que las reacciones emocionales son tan difusas, que no nos apercibimos del hecho de que estamos reaccionando, de una determinada forma, ante una situacin que probablemente no comparta ms que algunos rasgos, con aquella que desencaden esa misma reaccin en el pasado.

5. S auto justifica en el presente utilizando la mente racional, de forma que sin tener idea de lo que est ocurriendo, tenemos la total conviccin de que lo sabemos perfectamente.

6. Realidad especfica de estado, esta caracterstica se refiere al hecho de que cada emocin tiene su propio repertorio de pensamientos, sensaciones y recuerdos asociados, que el cerebro percibe y emite automticamente sin control racional. As pues la visin de la realidad se modifica en funcin de la emocin que estemos sintiendo; lo que percibo no es lo mismo si me siento furioso o enamorado.

7. La mente emocional tambin posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual implica, que ante una situacin emocional determinada, reorganiza los recuerdos y las posibles alternativas de forma que sobresalgan los que considera relevantes.

8. Es asociativa, esto es considera los elementos que activan los recuerdos como si fuera la realidad, y ya sabemos que un solo rasgo similar puede evocar la totalidad de los

sentimientos asociados, por esto el lenguaje de las artes, metforas, leyendas, fbulas, le hablan directamente.

9. El tiempo no existe para ella y no le importa como son las cosas, sino como se perciben y lo que nos recuerdan.

10. Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo de mente, podemos hablar de rapidez, impaciencia, relacionarse, decisiones a partir de ensayo error, globalizar, orientada a las emociones, sentir, creer, intuir, vincular.

11. Es clida, imprecisa y est orientada bsicamente a las relaciones con nosotros mismos y con los dems.

2.4 DIFERENCIAS ENTRE EMOCIONES, SENTIMIENTOS SENTIMENTALISMO, ETC

Las emociones son agitaciones del nimo producidas por ideas, recuerdos, apetitos, deseos, sentimientos o pasiones.

Las emociones: son estados afectivos de mayor o menor intensidad y de corta duracin. Sentimientos: Tendencias o impulsos, estados anmicos. (orgnicos) Sentimiento: Estado afectivo de baja intensidad y larga duracin. Pasin: Estado efectivo muy intenso y de larga duracin. Schock Emocional: Estado afectivo de intenso de muy corta duracin. Difusin: estado en el que hay un rompimiento con la realidad. El sentimentalismo: es el carcter o cualidad de lo que muestra demasiada sensibilidad o sensiblera. La sensibilidad: Es la capacidad propia de los seres vivos de percibir sensaciones y de responder a muy pequeas excitaciones, estmulos o causas.

2.5 APRENDER A VIVIR LAS EMOCIONES

La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carcter emocional, no intelectual.

Hemos aprendido desde pequeos que el sentimentalismo (as se ha llamado al hbito de sentir a flor de piel las emociones y a mostrar en pblico esa forma de interpretar las vivencias) era propio de personas dbiles, inmaduras, con dficit de autocontrol. Adems, se ha extendido en nuestro imaginario colectivo el lugar comn, machista como pocos, de que las emociones o -ms an- el llanto, pertenecen al mbito de lo femenino. Sin embargo, todo evoluciona y va ganando terreno la conviccin de que vivir las emociones es un elemento insustituible en la maduracin personal y en el desarrollo de la inteligencia. Tenemos muy en cuenta nuestro espacio intelectual y no slo le hemos dedicado tiempo y esfuerzo, sino que incluso la valoracin que hacemos de una persona pasa, en buena medida, por sus conocimientos y habilidades intelectuales. Desde la educacin, tanto reglada como no acadmica, se nos ha motivado para que saquemos el mximo partido a nuestros recursos intelectuales.

Nadie discute la necesidad de adquirir conocimientos tcnicos y culturales para prepararnos (y reciclarnos) para la vida profesional, pero en una equivocada estrategia de prioridades olvidamos a veces la importancia de educarnos para la vida emocional. Aprender a vivir es aprender a observar, analizar, recabar y utilizar el saber que vamos acumulando con el paso del tiempo. Pero convertirnos en personas maduras, equilibradas, responsables y, por qu no decirlo, felices en la medida de lo posible, nos exige tambin saber distinguir, describir y atender los sentimientos. Y eso significa contextualizarlos, jerarquizarlos, interpretarlos y asumirlos. Porque cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un momento determinado pueden verse "contaminados" por nuestro estado de nimo e interferir negativamente en la resolucin de un conflicto o en una decisin que tenemos que tomar.

2.6 UNA HABILIDAD MUY ESPECIAL

Mimar nuestro momento emocional, aprender a expresar los sentimientos sin agresividad y sin culpabilizar a nadie, ponerles nombre, atenderlos y saber cmo descargarlos, es uno de los ejes de interpretacin de lo que nos ocurre. Cada vez que dudamos ante una decisin, que nos proponemos comprender una situacin, no hacemos estas operaciones como lo hara un ordenador o cualquier otro ingenio de inteligencia artificial, sino que ponemos en juego, traemos a colacin, todo nuestro bagaje personal (incluyendo lo que nos ha podido pasar hace un rato o unas horas) y el pesado fardo de nuestra herencia cultural. De ah que vivir nuestras emociones es una habilidad relacional que nos capacita como seres que se desarrollan en un contexto social. Slo cuando conectamos con nuestros sentimientos, los atendemos y jerarquizamos, somos capaces de empatizar con los sentimientos y circunstancias de los dems. No es ms inteligente quien obtiene mejores calificaciones en sus estudios, sino quien pone en prctica habilidades que le ayudan a vivir en armona consigo mismo y con su entorno. La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carcter emocional, no intelectual. Los profesionales ms brillantes no son los que tienen el mejor expediente acadmico, sino los que han sabido "buscarse la vida" y exprimir al mximo sus habilidades. 2.7 GESTIONAR ADECUADAMENTE LAS EMOCIONES SUPONE psicolgico. reflejan en nuestro cuerpo, en lugar de hacer una descripcin general ("estoy triste", "estoy nervioso acusaciones ni malas formas y detallando qu situacin o conducta es la que nos ha afectado. generan las emociones. an esas emociones.

ciones no son buenas o malas, salvo cuando por nuestra falta de habilidad hacen dao, a nosotros o a otras personas.

CAPITULO II

1. EL ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La Inteligencia Emocional es un campo de estudio que surgi en la dcada de los 90 como reaccin al enfoque de inteligencias meramente cognitivas, sumando crticas a los detractores de los tests de inteligencia tradicionales.

El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. El concepto de Inteligencia Emocional, aunque est de actualidad, tiene a nuestro parecer un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psiclogo Edward Thorndike (1920) quien la defini como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas. 1.2 DEFINICIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Varios autores han teorizado que una alta inteligencia emocional puede llevar a grandes sentimientos de bienestar emocional y son capaces de tener una mejor perspectiva de la vida. Existe tambin evidencia emprica que parece demostrar que la alta inteligencia emocional se asocia con menor depresin, mayor optimismo y una mejor satisfaccin con la vida. Es un conjunto de competencias que determinan el comportamiento de un individuo, sus reacciones, sus actitudes, su estilo de afrontar la vida y de comunicarse.

Estamos hablando de una forma diferente de sabidura que implica darnos cuenta de cmo actuamos, como nos perciben, como regulamos nuestro comportamiento para que acte a nuestro favor, de qu manera nos relacionamos, que tanto podemos trabajar en equipo y nuestra habilidad de ser lderes. La Inteligencia Emocional se entiende como un conjunto de habilidades que implican emociones. Varios autores han sealado diferentes definiciones de Inteligencia Emocional:

incluye las reas de conocer las propias emociones, manejar emociones, motivarse a uno mismo, reconocer emociones en otros y manejar relaciones Goleman (1995) un conjunto de capacidades, competencias y habilidades no cognitivas que influencian la habilidad propia de tener xito al afrontar las demandas y presiones del medio ambiente" Bar On (citado en Mayer, 2001) se refiere a la habilidad para reconocer el significado de las emociones y sus relaciones, y para razonar y resolver problemas en base a ello. Tambin incluye emplear las emociones para realzar actividades cognitivas Mayer et al. (2001)

En una serie de estudios conducidos por Schutte y colaboradores (2002) se centraron en encontrar relacin entre los niveles de inteligencia emocional y la autoestima y el estado de nimo positivo, encontrando una relacin positiva entre la Inteligencia Emocional y ambas variables.

Por tanto, esto sugiere un vnculo entre inteligencia emocional y bienestar emocional.

La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social.

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen ms probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida.

1.2.1 SEGN SOLOVEY Salovey acua sobre la definicin de Gardner de la inteligencia personal sus conceptos sobre lo que sera para l la inteligencia emocional en cinco esferas:

Conocer Las Propias Emociones: La conciencia de uno mismo, es la capacidad de controlar sentimientos de un momento a otro, es fundamental para la penetracin psicolgica y la comprensin de uno mismo. En este punto los autores coinciden manejado este punto por los dems como autoconocimiento.

adecuados, es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. Este punto se maneja como lo veremos como Auto- control, tal vez medular de esta Inteligencia que como vimos depende tambin de cuestiones fisiolgicas.

La Propia Motivacin: capacidad de ordenar las emociones al servicio de un objetivo esencial.

Llamado tambin Auto-motivacin que es buscar los motivos por los que hago las cosas. emociones de los otros. Punto en el que se busca en parte social del manejo de las emociones, saber que siente el otro, me da la pauta para empezar a pensar en los dems. la adecuacin a nuestro ser social, parte esencial del desarrollo con los dems.

1.2.2 SEGN MAYER

Mayer expone diferentes estilos caractersticos para responder ante las emociones:

Consiente De S Mismo: Los que su cuidado los ayuda a manejar sus emociones. Son las personas que buscan cambiar.

Sumergido: se trata de personas que a menudo se sienten abrumados y emocionalmente descontrolado. Es una persona que se da cuenta de lo que sucede pero no sabe por qu por lo tanto no puede cambiar.

Aceptador: personas que suelen ser claras en lo que sienten, pero no hacen nada para cambiar.

Persona que se da cuenta de lo que le sucede, pero que llega a pensar que as es y que no lo puede cambiar. 1.2.3 SEGN GOLEMAN.

En base en las investigaciones realizadas por los dos investigadores anteriores y comparndole con las Inteligencias Mltiples, Goleman afirm en su ltima conferencia en Madrid, que la inteligencia emocional, este trmino incluye dos tipos: La Inteligencia Personal: est compuesta a su vez por una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo:

Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a s mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de auto-confianza.

Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia son sinceras e ntegras, controlan el estrs y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.

Auto-motivacin: es la habilidad de estar en un estado de continua bsqueda y persistencia en la consecucin de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa econmica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecucin de sus objetivos.

1.2.4 SEGN JOS ANTONIO ALCZAR

Este autor ha manejado en el 2001 este tema la Inteligencia emocional llamado a este Educacin de la afectividad en su ltima exposicin virtual dice lo siguiente:

"Si quieres conocer a una persona, no le preguntes lo que piensa sino lo que ama". San Agustn

Los afectos constituyen nuestro ncleo ms personal y peculiar.

La inteligencia debe gobernar las pasiones como el navegante gobierna la embarcacin, con el timn y las velas. Una buena educacin sentimental ha de ayudar, entre otras cosas, a aprender, en lo posible, a disfrutar haciendo el bien y sentir disgusto haciendo el mal.

Habla Jos Antonio de un desarrollo evolutivo de esta afectividad: El recin nacido siente malestar o sosiego. Llora o re. Y alguien va a entenderle. Su mundo es de necesidades, afectos y acciones.

El primer trato con la realidad es afectivo. Ya a los dos meses los ojos de su madre son el centro preferido de su atencin. Si se satisfacen todos sus antojos, se le impedir desarrollar su capacidad de resistir el impulso y tolerar la frustracin y su carcter se ira volviendo egocntrico y arrogante.

Hacia los 18 meses ya se han conectado las estructuras corticales con las profundas del cerebro, lo que permite la aparicin de una afectividad inteligente. En los primeros aos va configurndose el temple bsico del nio. Hacia el primer ao la madre va a enseando al nio si hay que sentir y qu hay que sentir sobre el entorno. La seguridad del afecto de la madre es lo que permite al nio apartarse, explorar, dominar los miedos y los problemas. Una correcta educacin proporciona la seguridad y el apoyo afectivo necesarios para sus nuevos encuentros. El desarrollo de la inteligencia est muy ligado a la educacin de los sentimientos. Sentirse seguro es sentirse querido. En la familia uno es querido radical e incondicionalmente. Las experiencias infantiles impregnadas de afecto pasan a formar parte de la personalidad a travs de la memoria. Aprende a andar y a hablar y su mundo se expande. Perturban intencionalmente, se saltan las prohibiciones, tantean... Y anticipan el sentimiento de sus madres. Hacia los dos aos entran en su mundo las miradas ajenas. Disfrutan al ser mirados con cario: mira cmo...! A partir de ahora cobra gran fuerza educativa la satisfaccin ante el elogio o ante las muestras de aprobacin de aquellos a quien l aprecia. Hacia los 7-8 aos nos convertimos en actores y jueces: reflexin y libertad. Y aparecen el orgullo y la vergenza aunque no haya pblico. Hacia los 10 aos pueden integrar sentimientos opuestos. Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben controlarse. Hacia los 7-8 aos nos convertimos en actores y jueces: reflexin y libertad. Y aparecen el orgullo y la vergenza aunque no haya pblico. Hacia los 10 aos pueden integrar sentimientos opuestos.

Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben controlarse La adolescencia es una etapa decisiva en la historia de toda persona Los sentimientos fluyen con fuerza y variabilidad extraordinarias Es la edad de los grandes nimos y desnimos. Muchos experimentan la rebelda de no poder controlar sus sentimientos ni comprender su complejidad. El descubrimiento de la libertad interior es importante para la maduracin del adolescente. Al principio pueden identificar obligacin con coaccin, el deber con la prdida de libertad. Al ir madurando comprende. Que hay actuaciones que le llevan a un desarrollo ms pleno y otras que le alejan. Que lo que apetece no siempre conviene. Que una libertad sin sentido es una libertad vaca.

CAPITULO III

1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

Actualmente son muchas las empresas que estn invirtiendo mucho dinero en formar a sus trabajadores en Inteligencia Emocional. Y esto es as porque se han dado cuenta de que la clave del xito, la clave de las ventas, est en el grado en el que los trabajadores de una empresa conozcan y controlen sus emociones y sepan reconocer los sentimientos de los clientes.

Imaginen el caso de un vendedor que no tuviera habilidades de trato con el pblico, un empresario sin motivacin por su empresa o un negociador sin autocontrol. A estas personas un Master en Harvard no les servir de nada, porque tardarn poco el echar a perder su trabajo por un mal conocimiento de sus emociones. Tengan en cuenta que en las selecciones de personal se tiende cada vez ms a poner al candidato en situaciones incomodas o estresantes para ver su reaccin. Los tiempos del simple test y curriculum pasaron a la historia, puesto que es necesario ver cmo reacciona el individuo ante las situaciones clave que se encontrar en su trabajo.

El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Snchez 2000) determina que las condiciones intelectuales. Determina que las condiciones intelectuales no son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador motivndolo emocionalmente a ser productivo . Una vez que una persona entra en una Organizacin para que pueda dar lo mejor de s, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan.

Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer. Segundo, que sepa cmo hacerlo. Tercero que sienta que lo que est haciendo tiene un valor significativo, que l est contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente.

1.1 SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN NUESTRO TRABAJO QU ES, DE QU SIRVE Y CMO LA PRACTICAMOS.

Si observamos a nuestro alrededor, vemos como las personas que obtienen el mayor xito en las organizaciones, no son siempre las que tienen ms capacidades, y ni siquiera las que tienen ms mritos y eficacia real . Todo eso son parmetros importantes, pero no suficientes: el verdadero xito requiere algo ms: habilidad para tratar de forma conveniente a las personas convenientes: inteligencia emocional (a partir de ahora I.E).

Todos sabemos que la inteligencia emocional es la capacidad de percatarse de los propios Sentimientos, as como de los de los dems, y gestionarlos de forma beneficiosa. Quien posee I.E. reconoce sus sentimientos y esto le permite expresarlos de forma adecuada: Es difcil perder los nervios cuando uno comprende sus propios sentimientos. Por otro lado, el comprender los sentimientos de quienes nos rodean, nos permite tenerles en cuenta como personas, y reconocerles. Esta capacidad es clave para lograr que nuestros colaboradores, compaeros y superiores se sientan satisfechos o pre - dispuestos a esforzarse.

Obviamente, igual que si queremos afeitarnos requerimos un espejo, si deseamos mejorar nuestra inteligencia emocional debemos empezar por ver como "somos"; lo que hacemos.

Al tratar con nuestros subordinados, colegas y superiores. Para ello, es preciso hacer el esfuerzo personal de enfrentarse a uno mismo. Se trata de observarse en el "espejo implacable" que son los dems. En el presente curso, las prcticas con el resto de participantes le ofrecern la oportunidad de reconocerse para intentar mejorar.

Igual que para aprender a nadar es indispensable lanzarse al agua, tambin en el terreno afectivo, por muy interesantes que sean las teoras, solamente logra cambios efectivos en su carrera quin se implica en la prctica.

2. IMPORTANCIA QUE REVISTE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS

La importancia y justificacin desde el punto de vista de la investigacin, la representa el hecho de que para que se produzca un cambio en los procesos organizacionales, es necesario que inicialmente se origine un proceso de aprendizaje organizacional y emocional, a travs del uso de la inteligencia emocional, la cual ha demostrado ser un elemento clave para el buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida del ser humano en general.

Este estudio permitir obtener una visin actual de cmo, a travs de la inteligencia emocional, se pueden solucionar muchos inconvenientes que usualmente pueden llegar a afectar a los empleados dentro de las organizaciones, y subsanar estos inconvenientes para as poder crear un amiente ptimo que repercutir en el aumentos de los estndares operacionales de la empresa como de los empleados. La inteligencia emocional es dos veces ms importante que las destrezas tcnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeo de la alta gerencia. En ms de una ocasin nos habremos preguntado qu es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafos de manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se haba considerado incorporar en el anlisis un concepto tanto o ms importante que el cociente intelectual, como lo es la inteligencia emocional.

Cuando los sentimientos son ignorados o minimizados, es natural que nos invada la soledad, la frustracin, la desesperacin, nos sentimos desconectados, incomprendidos, enojados. Las organizaciones son el lugar perfecto para promover el aprendizaje de las competencias de la Inteligencia Emocional. El trabajo cumple un rol central en la vida de las personas, por consiguiente nuestra identidad, autoestima y actitudes estn afectadas por las experiencias laborales, ya sea positiva o negativamente.

3. BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN AL INCREMENTAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE SU GENTE

Los expertos coinciden hoy en da en que escalar posiciones rpidamente en la empresa depende ms que nada de un alto grado de Inteligencia Emocional y quienes posean este ingrediente sern ms exitosos, se sentirn ms realizados y disfrutarn del respeto de sus directivos, compaeros y subalternos. Adems estarn ms satisfechos con su vida, su sistema inmunolgico se fortalecer y como consecuencia su estado de salud.

Incrementando el Capital Emocional de la organizacin, aumentaremos la energa personal, la motivacin, la claridad de la misin, el compromiso con los objetivos de la empresa, lo que se traducir en un incremento en la satisfaccin personal y en la productividad.

A travs de la Inteligencia Emocional podemos optimizar el desempeo personal, la comunicacin y por consiguiente el clima laboral. La gente sentir que es tomada en cuenta lo que podr disminuir el ausentismo y la rotacin, aumentar la autoestima de los individuos y sus actitudes tendrn una tendencia positiva. Habr una mayor adaptabilidad a los procesos de cambio, porque se sabr manejar el miedo y la incertidumbre. Con este modelo, podemos tambin facilitar procesos de cambio de cultura, sobre todo en fusiones de empresas de culturas diferentes.

Se podr solucionar conflictos con mayor facilidad y hasta prevenirlos, as como tambin resolver problemas y como consiguiente se manejarn mejor las relaciones interpersonales, lo que permitir una mejor integracin de equipos de trabajo. Este modelo resulta efectivo en el desarrollo del equipo de ventas de la organizacin, obteniendo como resultado una mayor satisfaccin al cliente y una mejor actitud de servicio. Tambin, a travs del desarrollo de la Inteligencia Emocional surgirn lderes internos y se optimizarn las habilidades de liderazgo en los puestos directivos.

La importancia del Capital Emocional en la organizacin es indiscutible y puede convertirse en una fuente de energa positiva o negativa; esto depender de la Inteligencia Emocional de la gente.

4. GESTIN APOYADA EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

En el mundo empresarial se est cada da ms convencido de que aquellas personas que ms alto o ms rpidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional. .

La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez (el hombre primitivo cuando vislumbraba una sombra tena slo milsimas de segundo para decidir si haba localizado una presa o la presa era l). Gestin de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con contenido emocional -evaluacin del desempeo, por ejemplo- son nublados por una reaccin emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cmo las personas se relacionan -o no lo hacen- entre s, elemento clave para una colaboracin con xito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos.

5. LA MANO DEL PODER HUMANO.

Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto que llamo "La Mano del Poder Humano", son:

El poder de la imaginacin, el poder de la alianza, el poder del compromiso y el poder de la contribucin. Los he distribuido asocindolo con lo que representa cada uno de nuestros dedos. El pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la vez comunicarnos, representa el poder de la voz; el ndice, dedo que levantamos para pedir la palabra e indicar que deseamos compartir algo, representa el poder de la imaginacin, pues al levantar nuestro ndice estamos listos para compartir nuestras ideas; el dedo corazn, que est ms cerca de las dems personas cuando extendemos nuestra mano para servirles, para retribuirles, es el que uso para hablar de poder de la retribucin; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; por ltimo el meique que unidos al de otra persona para hacer la "liga", representa el poder de la asociacin. 1.- El Poder de la Voz:

Por muy buena que sea una idea, un mtodo, un concepto, una teora, ste no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que ms que organizaciones de aprendizaje, lo ms necesitamos es organizaciones de educacin, donde la voz de quienes ms saben o estn preparados se traduzca en el vehculo para facultar a cada vez ms personas en las competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente.

2.- El Poder de la Imaginacin:

Las empresas y las personas que manejarn con xito el siglo venidero sern las que en su actuar, generen conductas cnsonas con la imaginacin que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, disearlos, crearlos y ponerlos en prctica en nuestras realidades.

Las personas que con su imaginacin vislumbren un presente y futuro diferente, ms rpido, ms efectivo, ms rentable y ms placentero, sern las que estarn guando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio. 3.- El Poder de la Retribucin:

El ltimo poder tiene que ver con el emergente tpico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el mbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, ms empresas estn realizando acciones sociales de retribucin a las comunidades con las cuales interactan. La razn es que el personal desarrolla un sentido de conexin con la gente que eleva el espritu y al motivacin, aumentando la identificacin con la firma y la productividad global. Present como ejemplo los aportes de IBM a la educacin de varios pases latinos y asiticos, y de otra empresa de su lista de clientes que creo el Da Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y empleados de esta empresa en el mundo realizaron una obra social annima y sin publicidad, solo buscando la satisfaccin personal de cada uno de ellos. 4.- El Poder del Compromiso:

En una posicin claramente opuesta a la de su colega del MIT, Lester Thurow, en lo relativo al compromiso de los trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirm que la lealtad an existe y que son una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Lo que si resalt claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonoma de accin, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, adems de la posibilidad de permitirle al empleado el aduearse del proceso.

5.- El Poder de la Asociacin:

Cada vez ms surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre pases, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la accin de otro, los contactos de uno y la fuerza de

otro. Las alianzas, aun cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociacin es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera ms efectiva y productiva.

Una vez que la Organizacin tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Organizacin, como al gente se beneficia. Pero despus hay ciertos mecanismos que tiene toda Organizacin, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en definitiva la gente es gerenciada por otra gente. Entonces, el gerente tiene que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otros. Y cuando digo influir en la conducta de otros qu quiero decir? Que nosotros como persona tenemos ciertas necesidades y preferencias, y que yo como gerente debo estar en capacidad d entender aquello y de reconocer los esfuerzos y resultados de los dems y de esta forma se sentirn ms a gusto conmigo. Yo puedo ser muy competente, pero si no le doy importancia a la gente que trabaja a mi alrededor, no le reconozco sus esfuerzos, ni si quiera le comunico que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le voy a ayudar en ese trabajo, yo lo que estoy generando en los dems son expectativas negativas y estos se van a sentir muy incmodos, sentirn que no podrn hacerlo y cada vez que interacten conmigo como supervisor se van a sentir muy mal.

6. LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES.

El mismo Goleman y dems autores definen el xito de gerentes lderes y trabajadores en personas de alto nivel de desempeo, destrezas, habilidades tcnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen ms competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad. . Las competencias emocionales que ms se repitieron como decisivas en el xito de los lderes y sus empresas, fueron clasificadas en cuatro categoras, contando con varias competencias cada una para presentar as.

Las 20 Competencias Emocionales Claves, las cuales mencionaremos y comentaremos a continuacin: Las competencias emocionales ms relevantes para el xito caen dentro de los tres grupos siguientes.

1. Competencias Personales Desde El Punto De Vista De La Inteligencia Emocional. Conciencia De Uno Mismo: Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones. Conciencia Emocional: Reconocer las propias emociones y efectos Valoracin adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza En Uno Mismo: Seguridad en la valoracin que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades Autorregulacin: Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos.

La habilidad para controlar y re direccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientacin a resultados e iniciativa Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios

Innovacin: Sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informacin. Motivacin: Las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos. Motivacin de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia. Compromiso: Segundar los objetivos de un grupo u organizacin. Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin. Optimismo y persistencia: En la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y los contratiempos. Competencia social: Determinan el modo en que nos relacionamos con los dems Socializacin: Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categora son: desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en equipo. .

6.1 Satisfaccin Para Ser Competitivo

Las 7 SE de la Persona Competitiva y Feliz

1. Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energa requerida en su trabajo intelectual, emocional y fsico. Realiza un chequeo mdico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afeccin. Est lleno de vitalidad y contagia energa.

2. Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de nimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea auto control, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amgdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina tcnicas de auto relajacin.

3. Sincero: Acta en sus conversaciones y acciones basado en la tica, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideracin. 4. Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus xitos se los debe a otras personas. 5. Simptico: Es corts, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillacin, discriminacin, generalizacin y juicios sin sustentacin. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegra y disfrute en su interaccin humana.

6. Servicial: Emplea el poder de la retribucin y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, hacindose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a travs del servicio logra una elevacin espiritual que le beneficia en otros mbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los dems. 7. Sinrgico: Coopera y crea climas de cooperacin y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa... Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinacin, el apoyo, a la humildad para aprender, la visin comn, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.

CAPITULO IV

1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una importancia crucial.

A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados ms competitivos y dinmicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalizacin lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestin.

Debido a lo anterior, los empleados debern desarrollar nuevas caractersticas para adaptarse o mejor an destacarse.

Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es cuestin de tiempo y dinero, pero ser mucho ms complicado encontrar al ms apto. Lo anterior significa competencia tcnica e "inteligencia emocional". Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser paradjicamente negativos para el xito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad de aceptar crticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas".

Anlogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados y as poder transmitir los mensajes de la manera ms eficaz posible, es otro punto de inters. Lo anterior est estrechamente relacionado con el liderazgo.

 La Empata Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro dir con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de nimo ajenos.

Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de odo emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empata es tratar a los dems como si fueran estereotipos y no los individuos nicos que son.

La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel ms alto, la empata significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

Los elementos sealados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo sealramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interaccin entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es ms importante para un "buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente. La Influencia El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes.

Poder influir sobre los dems no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los dems compartan la visin del mundo, misin y objetivos de la organizacin.

 El Contagio De Las Emociones Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagindose" las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economa interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.

Lo que vale para el ntimo intercambio de la psicoterapia no es menos vlido en el taller, en la sala de directorio o en el invernculo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los estados de nimo, eso se debe a que pueden ser seales vitales para la supervivencia. Nuestras emociones nos indican en qu concentrar la atencin, cundo prepararnos para actuar. Son captadores de atencin, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etctera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten informacin crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un mtodo de comunicacin hipereficiente. Manejar Las Emociones Ajenas Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activndonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresin desinhibida de sentimientos txicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organizacin.

Los trabajadores ms efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cmo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interaccin en la mejor direccin posible.

Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empata, permitindonos la sintonizacin emocional, son tambin los que abren el camino al contagio de los estados anmicos.

 Manejo De Conflictos: Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotadas de esta aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles. Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la discusin franca. Ofrezcan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar.

Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el xito en trabajos tan delicados como la auditora, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin. Liderazgo Inspirar y guiar a individuos o grupos

Las personas dotadas de esta aptitud: Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad Guan mediante el ejemplo

 El equipo de aptitudes del lder. Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito.

Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica y la empata.

Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin inspirada. Ser Duros En La Direccin Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo mostrarse firme (por ejemplo, haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea) y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte.

Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.

La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a coger las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos.

Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo.

Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error. Catalizador De Cambios Iniciar o manejar los cambios

Las personas dotadas de esta aptitud: Pero a medida que no acercamos al nuevo milenio, cada vez son ms las compaas que buscan a gente capaz de liderar la mutacin. Cules son las cualidades que convierten a alguien en un efectivo catalizador de cambios? "Cuanto trabajamos con una empresa para ayudarla a transformar su actividad, tienen muchsima importancia las habilidades personales del lder de su equipo", segn un consultor de Deloitte y Touche Consulting. "Supongamos que estamos ayudando a una empresa a reducir el tiempo requerido para entregar un pedido. Para eso es preciso trabajar a travs de los distintos silos de la organizacin. Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos Desafan el status quo para reconocer la necesidad de cambio Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros

Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un terico, sino alguien con bastante experiencia prctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situacin real: a menudo es un gerente de segundo nivel."

Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. "Se necesita un gerente de segundo nivel que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qu debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos".Por ejemplo, en una gran compaa de servicios financieros, que pasaba por el caos de la desregularizacin y la nueva competividad del mercado, los lderes ms seguros de su capacidad encabezaban divisiones que florecan a pesar de los cambios.

Adems de un alto grado de seguridad en s mismos, quienes son efectivos lderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivacin, iniciativa y optimismo, as como intuicin para la poltica empresaria. "Se necesita a alguien que no lo tome slo como trabajo, sino como misin; que se apasione por el cambio y despierte pensando en l. Algo as como la diferencia entre quien alquila y quien es propietario: los propietarios ponen dedicacin. Esto es crucial, porque tambin se requiere perseverancia: se levantan muchas cortinas de humo, hay mucha resistencia. Es preciso saber cmo sacar provecho de nosotros, los consultores, para presentar el caso a las personas adecuadas y en el momento adecuado. Y hay que seguir defendindolo, armando coaliciones de apoyo, hasta llegar u una masa crtica que pase por encima".

1.1 CAMBIO EN LA ORGANIZACIN . En ocasiones, la nica manera de obtener un rendimiento significativo es llevar a cabo importantes cambios en la organizacin, cambios que suponen un intento previamente planificado por la direccin de mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la propia organizacin, mediante la modificacin de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se lleva cabo de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el xito

1.1.1 Tipos de Cambio.

De acuerdo al desarrollo que las organizaciones van experimentado, se puede realizar una clasificacin de los distintos cambios que enfrenta.

Cambio No Planeado.

Es un cambio circunstancial, "simplemente sucede" y que en algunas ocasiones puede llegar a tener carcter de accidental. Cambio Planeado.

Es una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin.

Gestin Para el Cambio Planeado.

No cabe duda que de que el proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado.

Mediante el poder.

La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejercer una relevante influencia en la organizacin.

Mediante la Razn.

La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por s sola no bastara para generar el cambio.

Mediante la Reeducacin.

Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional.

Agentes de Cambio

Una persona o grupo de personas que entra en una organizacin actual o en partes de una organizacin con la misin de ser facilitador del proceso de cambio, ofreciendo una perspectiva diferente que permita dirigir y coordinar todas las actividades que sean necesarias para apoyar a los que toman decisiones claves en la organizacin, as pues la modalidad que adopte la intervencin representa una decisin crucial. Agentes De Cambio Externos

Habitualmente son empleados contratados por el tiempo que dura el proceso de cambio, entrando en contacto la organizacin con empresas entre las que figuran universidades, consultoras y organismos de capacitacin, con este tipo de formacin el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio.

Agente De Cambio Interno

Es una persona que trabaja en la organizacin con cierto conocimiento de los problemas que le aquejan, siendo habitual que sea un ejecutivo en proyeccin, logrando con esto un enfoque con expectativas de cambios necesarias. La Resistencia Al Cambio

Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de conflicto funcional, pero puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rpidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafo para la inteligencia emocional, lo representa la administracin de la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles prdida de lealtad para la organizacin prdida de motivacin para trabajar, mayor nmero de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por " enfermedades " y, por tanto, ms difciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vnculo entre la fuente de la resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede producir lo que parece slo una reaccin mnima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo cambio que en s y de por s puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reaccin al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulacin de cambios anteriores

2. El Lder De La Transformacin

Los lderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien los primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quienes originan la innovacin. Para las organizaciones montadas en las olas del cambio (acaso hay alguna que no lo est, en la actualidad?), la gerencia tradicional no basta. En tiempos de transformacin se requieren un lder carismtico e inspirador. El modelo de "liderazgo para la transformacin" va ms all de la gerencia conocida; esos lderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visin son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una fuerte conviccin en lo que avizoran y entusiasman a otrospar que lo busquen con ellos. Adems, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen. A diferencia de otros tipos de lder, ms racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el lder de la

transformacin va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertndole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepcin del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmacin moral, una demostracin de compromiso para con una misin mayor, que forma en cada uno la sensacin de compartir una identidad apreciada.

Para hacer esto se requiere que el lder articule una visin convincente de las nuevas metas de la organizacin. Aunque stas puedan ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en s, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al lder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeo de los subordinados, con lo que su trabajo resulta ms efectivo. 2.1 Dirigir Las Emociones.

Hemos odo muchas veces "controla tus emociones", y en demasiadas ocasiones nos hemos confundido y, en vez de controlar, lo que hemos hecho es simplemente "ahogar nuestras emociones". Esto es un craso error porque las emociones no son en s mismas ni buenas ni malas. La que puede ser buena o mala es nuestra respuesta. En todo caso, las emociones nos dan pistas que nos permitirn analizarlas para lograr finalmente que trabajen a nuestro favor. Puede trazarse un paralelismo entre la gestin de la Inteligencia Emocional y el funcionamiento de los componentes de un PC (disco duro, monitor, impresora...). stos son elementos que interfieren unos con otros y que armonizan su funcionamiento para una realizacin ptima. Si un componente falla, falla todo el sistema.

En el caso de nuestras emociones, los componentes seran: nuestros pensamientos o valoraciones cognoscitivas, nuestros cambios psicolgicos o acciones basadas en la excitacin nerviosa y nuestras tendencias comportamentales. Para un buen manejo de este parmetro de la Inteligencia Emocional necesitaramos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir oportunamente nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionadores de problemas.

Por tanto, en la gestin de problemas, es necesario ser muy conscientes de que: El problema real no es quin est involucrado. El problema real es cmo respondemos. El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es cmo me siento. El problema real no es cmo ha ocurrido. El problema real es cundo lo tratamos de resolver. Algunas de las pautas a seguir que nos pueden ayudar a realizar esta difcil tarea seran, en primer lugar, comprender la naturaleza de los problemas y posteriormente, interiorizar la idea de que son las respuestas a las situaciones las que causan los problemas. . Es vital admitir realmente que los problemas son parte normal de la vida y no hemos de sentirnos obsesionados por ellos cuando los tenemos. La clave no est en negar los problemas, sino en solucionarlos

. 2.2 Las emociones como fuente de motivacin emocional. .

Desde un punto de vista tcnico, la motivacin es la capacidad para enviar energa en una direccin especfica con un propsito especfico. En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento. La secuencia de este proceso virtuoso responde a la siguiente cadencia:

Sintona de pensamientos e interpretaciones. Uso de frases motivadoras y dilogos internos constructivos. Sentido del humor. Relajacin. Actividad fsica. Uso de tcnicas de resolucin de problemas. Apoyo en nuestro equipo de personas-soporte. Reapreciacin de metas y establecimiento de otras nuevas.

Teniendo en cuenta estos ejercicios de dominio del carcter, las etapas que van desde un revs a la construccin de una plataforma de xitos podran ser las siguientes: Desconfianza (negar la realidad de la crisis). Ira (positivizante a travs de la Direccin de Emociones). Ansia por una vuelta al pasado. Depresin Aceptacin Esperanza (retorno al optimismo). Actividad positiva. Reconocimiento de las emociones en otros.

CAPITULO V

1. PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Recepcin: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos. Retencin: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin almacenada. Anlisis: Funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la informacin. Emisin: Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del pensamiento. Control: Funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas. Estos cinco principios se refuerzan entre s. Por ejemplo, es ms fcil recibir datos si uno est interesado y motivado, y si el proceso de recepcin es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la informacin de manera eficiente, es ms fcil retenerla y analizarla. A la inversa, una retencin y un anlisis eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir informacin.

De modo similar el anlisis que abarca una disposicin compleja de las tareas de procura miento de informacin, exige una capacidad para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de anlisis se ver afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la informacin. Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o expresin ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de aquella que se ha recibido, retenido y analizado La quinta categora la del control, se refiere a la actividad general del cerebro por la cual ste se constituye en " desertor " de todas nuestras funciones mentales y fsicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta categora es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen recibir, retener, analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial.

1.1 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Segn Daniel Goleman los principales componentes de la inteligencia emocional son: Conocer las propias emociones Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): Se refiere al conocimiento de nuestras propias emociones y cmo nos afectan. En muy importante conocer el modo en el que nuestro estado de nimo influye en nuestro comportamiento, cules son nuestras virtudes y nuestros puntos dbiles. Nos sorprenderamos al saber cuan poco sabemos de nosotros mismos.

Autocontrol emocional (o autorregulacin): El autocontrol nos permite no dejemos llevar por los sentimientos del momento. Es saber reconocer que es pasajero en una crisis y qu perdura. Es posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero si nos dejsemos siempre llevar por el calor del momento estaramos continuamente actuando irresponsablemente y luego pidiendo perdn por ello.

Automotivacin: Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la motivacin y fijar nuestra atencin en las metas en lugar de en los obstculos. En esto es necesaria cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y actuemos de forma positiva ante los contratiempos.

Reconocimiento de emociones ajenas (o empata): Las relaciones sociales se basan muchas veces en saber interpretar las seales que los dems emiten de forma inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello que los dems sienten y que se puede expresar por la expresin de la cara, por un gesto, por una mala contestacin, nos puede ayudar a establecer lazos ms reales y duraderos con las personas de nuestro entorno.

No en vano, el reconocer las emociones ajenas es el primer paso para entenderlas e identificarnos con ellas. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales): Cualquiera puede darse cuenta de que una buena relacin con los dems es una de las cosas ms importantes para nuestras vidas y para nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que nos parece simptico, a nuestros, amigos, a nuestra familia. Sino saber tratar tambin exitosamente con aquellos que estn en una posicin superior, con nuestros jefes, con nuestros enemigos...

1.2 Habilidades Tcnicas Cognoscitivas y Emocionales

Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de insatisfaccin emocional originado por los resultados de nuestro sistema, tal insatisfaccin est presente en las opiniones que expresan los diferentes sectores de la comunidad, a travs de los medios de comunicacin y conversaciones cotidianas interpersonales.

La insatisfaccin apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las condiciones ambientales, conocimientos, Procedimientos, capacidades y destrezas, tcnicas como conjunto que se emplean en el arte y ciencia, por medio de la educacin, formacin y entretenimiento. Segn los grandes filsofos Platn, Marco Fabio, Juan Ams y otros determinan la Educacin como:

-"El objeto de la educacin es proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfeccin y belleza de que uno y otra son susceptibles". -"La educacin tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la humanidad". -"La educacin verdadera y natural conduce a la perfeccin, la gracia y la plenitud, de las capacidades humanas". Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes verdades, porque para que la sociedad trasmita la herencia cultural y emocional a la dems sociedad y los contenidos de una buena educacin cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hbitos, tcnicas, podramos definir la educacin como la suma total de procesos por medio de los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las tareas que desempeara en el proceso psicolgico, potencial y social, este proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre en toda su extensin, la cual es cambiante al pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia, adolescencia, juventud, madurez y senectud .

Es as como se forma el sistema fsico, psquico y emocional dentro de lo social, poltico y cultural, por esta razn es importante mejorar nuestras habilidades, capacidades y disposicin para ejecutar con gracia, amor, paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el organismo, empresa o institucin donde servimos como entes receptores y trasmisores de Valores Humanos Universales.

1.3 LAS CARACTERSTICAS DE LAS CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. Independencia. Cada persona aporta una contribucin nica al desempeo de su trabajo. 2. Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de los dems. 3. Jerarquizacin: las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. 4. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no garantiza que se acaben desarrollando. 5. Genricas: se puede aplicar por lo general para todos.

1.4 IMPLICACIONES EN LA VIDA Y LA EDUCACIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. Antes definir estos dos conceptos, segn Coopers smith la autoestima es la abstraccin que la persona hace desarrollar acerca de sus atributos, capacidades, objetos y actividades que posee o persigue; esta abstraccin es presentada por el smbolo mi, que consiste en la idea que la persona posee de s misma. El autoconcepto segn Tamayo la concibe como un proceso psicolgico cuyos contenidos y dinamismos son determinados socialmente y que le permiten comprender el conjunto de percepciones, sentimientos, autoatribuciones y juicios de valor referentes a uno mismo.

Buscar esto en las personas es fundamental para llegar a tener una verdadera inteligencia emocional esto se busca con la asesora. Otras maneras para el control de las emociones son las siguientes:

Lograr expresar con palabras lo que sentimos. Verbalizar. no entiendes bien qu te pasa? pues empieza a explicarlo. Cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos damos un gran paso hacia el gobierno de nuestros sentimientos. "Una vez que tienes el valor de mirar al mal cara a cara, de verlo por lo que realmente es y de darle su verdadero nombre, carece de poder sobre ti y puedes destruirlo" Lloyd Alexander

Pensar, leer y hablar sobre los sentimientos. Es muy til plantearse si no tendr yo los defectos que identifico en los dems.

Identificar nuestros defectos y valores dominantes. Actitud crtica hacia el origen de la preocupacin Cul es la posibilidad real de que eso suceda? Qu es razonable hacer para evitarlo? Sirve de algo que siga dndole vueltas?

Reflexionar sobre las causas. qu pensamientos se esconden en el ncleo de la tristeza?

Cuestionar su validez y considerar alternativas positivas. Que la reflexin no acabe en lamento. No slo hay males que denunciar, tambin hay buenos ejemplos para seguir. Centrarse en lo constructivo La distraccin es muy til cuando los pensamientos deprimentes no tienen causa directa clara con moderacin. Evitar pensamientos victimitas. Desahogo con quien nos pueda ayudar. Esforzarse en ver lo positivo de cualquier situacin. Descansar. Pensar en los dems. Descargar el enfado casi nunca es positivo. En los momentos de enfado se piensan, se dicen y se hacen cosas de las que nos habremos arrepentido al poco tiempo, pero producen heridas que son difciles de curar. Hay que aprender a buscar una salida a los enfados que no perjudique a los dems.

2. En el principio, la autoevaluacin.

Dentro de este parmetro es clave averiguar cmo hacemos nuestras evaluaciones y cmo simultaneamos nuestros papeles de actores y observadores en este aspecto. La autoevaluacin es vital porque la realidad de la Inteligencia Emocional slo puede empezar cuando la informacin efectiva entra en nuestro sistema perceptivo. Lo que en la prctica necesitamos es incrementar nuestra autovaloracin con algunas serias reflexiones y tener la valenta de explorar cmo reaccionamos ante las personas y los sucesos de la vida real. Unas reflexiones nos ayudarn en este empeo:

o Examinar cmo hacemos las valoraciones . o Cmo sintonizamos con nuestros sentidos . o Cmo entramos en contacto con nuestros sentimientos . o Cmo aprendemos sobre nuestras intenciones reales . o Cmo prestamos atencin a nuestras acciones. 2.1 Hemos De Tener Muy En Cuenta:

Que es la valoracin y no el comportamiento del otro lo que causa nuestra reaccin. Ser muy conscientes de que nuestra valoracin es slo nuestra. Aceptar que las valoraciones estn sujetas a cambio. Ejercicios personales de anotar, analizar y rehacer mentalmente nuestras Autovaloraciones errneas son vas de desarrollo en esta primera dimensin de la Inteligencia Emocional.

CAPITULO VI

1. MODELOS TRADICIONALES SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Los principales modelos que han afrontado la Inteligencia Emocional en la dcada de los 90 son los de Mayer et al. (2001) (Modelo de las 4 ramas), el modelo de competencias de Goleman y el Modelo Multifactorial de Bar On. 1.1 Mayer (2001) agrupa estos modelos distinguiendo entre aproximaciones mixtas y aproximaciones de habilidades: Aproximaciones de Habilidades: El modelo de 4 ramas de Mayer el divide la Inteligencia Emocional en cuatro reas de habilidades: 1) Percibir emociones: Capacidad de percibir emociones en caras o imgenes. 2) Usar emociones para facilitar el pensamiento: Capacidad de usar las emociones para realzar el razonamiento.

3) Comprensin de emociones: Capacidad de comprender informacin emocional acerca de las relaciones, transiciones de una emocin a otra e informacin lingstica acerca de las emociones.

4) Manejo de las emociones: Capacidad para manejar emociones y relaciones emocionales para el crecimiento personal e interpersonal. Estos autores sealan que las ramas 1,3 y 4 incluyen razonar acerca de las emociones, mientras que la rama 2 nicamente incluye el uso de las emociones para realzar el razonamiento. Jerrquicamente estas 4 ramas estaran dispuestas de modo que "percibir emociones" estara a la base, mientras que "Manejo de emociones" estara a la cima. Aproximaciones Mixtas: Estas aproximaciones populares incluyen atributos personales que estn ms comnmente relacionados con la efectividad personal y el funcionamiento social (Barret y Gross, 2001; Mayer, 2001).

1.2 Modelo de Competencias Emocionales de Goleman:

Incluye cinco competencias:

1. El conocimiento de las propias emociones 2. La capacidad de controlar las emociones 3. La capacidad de motivarse a uno mismo 4. El reconocimiento de las emociones ajenas 5. El manejo de las relaciones 1.3 Modelo Multifactorial de Bar On: Bar On

Realiza una conceptualizacin multifactorial de la inteligencia emocional, conformada por los siguientes componentes factoriales:

1) C.F. Intrapersonales: Autoconcepto: Esta habilidad se refiere a respetarse y ser consciente de uno mismo, tal y como unos es, percibiendo y aceptando lo bueno y malo. Autoconciencia Emocional: Conocer los propios sentimientos para conocerlos y saber qu los caus. Asertividad: Es la habilidad de expresarse abiertamente y defender los derechos personales sin mostrarse agresivo ni pasivo. Independencia: Es la habilidad de controlar las propias acciones y pensamiento uno mismo, sin dejar de consultar a otros para obtener la informacin necesaria. Autoactualizacin: Habilidad para alcanzar nuestra potencialidad y llevar una vida rica y plena, comprometindonos con objetivos y metas a lo largo de la vida.

2) C.F. Interpersonales: Empata: Es la habilidad de reconocer las emociones de otros, comprenderlas y mostrar inters por los dems. Responsabilidad social: Es la habilidad de mostrarse como un miembro constructivo del grupo social, mantener las reglas sociales y ser confiable. Relaciones Interpersonales: Es la habilidad de establecer y mantener relaciones emocionales caracterizadas por el dar y recibir afecto, establecer relaciones amistosas y sentirse a gusto. La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia tambin est compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los dems:

Empata: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los dems y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.

Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los dems, en saber persuadir e influenciar a los dems. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.

3) C.F. de Adaptabilidad: Prueba de realidad: Esta habilidad se refiere a la correspondencia entre lo que emocionalmente experimentamos y lo que ocurre objetivamente, es buscar una evidencia objetiva para confirmar nuestros sentimientos sin fantasear ni dejarnos llevar por ellos. Flexibilidad: Es la habilidad de ajustarse a las cambiantes condiciones del medio, adaptando nuestros comportamientos y pensamientos. Solucin de problemas: La habilidad de identificar y definir problemas as como generar e implementar soluciones potencialmente efectivas. Esta habilidad est compuesta de 4 partes:

1) Ser consciente del problema y sentirse seguro y motivado frente a l 2) Definir y formular el problema claramente (recoger informacin relevante) 3) Generar tanto soluciones como sea posible. 4) Tomar una solucin sobre la solucin a usar, sopesando pros y contras de cada solucin.

4) C.F. de Manejo del Estrs: Tolerancia al estrs: Esta habilidad se refiere a la capacidad de sufrir eventos estresantes y emociones fuertes sin venirse abajo y enfrentarse de forma positiva con el estrs. Esta habilidad se basa en la capacidad de escoger varios cursos de accin para hacerle frente al estrs, ser optimista para resolver un problema, y sentir que uno tiene capacidad para controlar influir en la situacin. Control de impulsos: Es la habilidad de resistir o retardar un impulso, controlando las emociones para conseguir un objetivo posterior o de mayor inters. 5) C.F. de Estado de Animo y Motivacin: Optimismo: Es mantener una actitud positiva ante las adversidades y mirar siempre el lado bueno de la vida. .

 Felicidad: Es la habilidad de disfrutar y sentirse satisfecho con la vida, disfrutarse uno mismo y a otros, de divertirse y expresar sentimientos positivos. En todos estos modelos podemos ver que la autorregulacin emocional (entendida como la capacidad de regular los estados emocionales a un punto de referencia) es un elemento principal de los modelos. As, el modelo de las 4 ramas de Mayer et al. Sita al Manejo de las Emociones arriba de su escala jerrquica, Goleman la incluye como capacidad de controlar las propias emociones y Bar on incluye elementos de autorregulacin emocional en varias de sus habilidades, como el Control de Impulsos y la Flexibilidad. . En el siguiente punto nos centraremos en el mecanismo psicolgico de la autorregulacin, ofreciendo dos modelos de autorregulacin emocional. 1.4 AUTORREGULACION EMOCIONAL:

Como hemos visto, los principales modelos de Inteligencia Emocional dan mucha importancia a la regulacin de las propias emociones. De hecho, se trata de la piedra angular del concepto, ya que de nada sirve reconocer nuestras propias emociones si no podemos manejarlas de forma adaptativa. La autorregulacin emocional se englobara dentro de lo que sera el proceso general de autorregulacin psicolgica, el cual es un mecanismo del ser humano que le permite mantener constante el balance psicolgico. Para ello necesita de un sistema de feedback de control que le permita mantener el estatus en relacin a una seal de control. Bonano (2001) expone un modelo de autorregulacin emocional que se centra en el control, anticipacin y exploracin de la homeostasis emocional. La homeostasis emocional se conceptualizara en trminos de metas de referencia pertenecientes a frecuencias, intensidades o duraciones ideales de canales experienciales, expresivos o fisiolgicos de respuestas emocionales. En este sentido, Valls y Valls (2003) sealan que puesto que las emociones tienen tres niveles de expresin (conductual, cognitivo y psicofisiolgico) la regulacin del comportamiento emocional afectar a estos tres sistemas de respuesta.

1.5 Modelo Secuencial de Autorregulacin Emocional

Este modelo propuesto por Bonano (2001) seala tres categoras generales de actividad autorregulatoria: 1) Regulacin de Control: Se refiere a comportamientos automticos e instrumentales dirigidos a la inmediata regulacin de respuestas emocionales que ya haban sido instigadas. Dentro de esta categora se incluyen los siguientes mecanismos: disociacin emocional, supresin emocional, expresin emocional y la risa.

2) Regulacin Anticipatoria: Si la homeostasis est satisfecha en el momento, el siguiente paso es anticipar los futuros desafos, las necesidades de control que se puedan presentar. Dentro de esta categora se utilizaran los siguientes mecanismos: expresin emocional, la risa, evitar o buscar personas, sitios o situaciones, adquirir nuevas habilidades, revaloracin, escribir o hablar acerca de sucesos angustiosos 3) Regulacin Exploratoria: En el caso que no tengamos necesidades inmediatas o pendientes podemos involucrarnos en actividades exploratorias que nos permitan adquirir nuevas habilidades o recursos para mantener nuestra homeostasis emocional. Algunas de estas actividades pueden ser: entretenimiento, actividades, escribir sobre emociones 1.6 Modelo Autorregulatorio de las Experiencias Emocionales

La idea principal de la que parten Higgins , Grant y Shah (1999) es que las personas prefieren algunos estados ms que otros y que la autorregulacin permite la ocurrencia de los estados preferidos ms que de los no preferidos. Igualmente sealan que el tipo de placer y el tipo de malestar que la gente experimenta depende de qu tipo de autorregulacin est funcionando. Estos autores sealan tres principios fundamentales implicados en la autorregulacin emocional:

1) Anticipacin regulatoria: Basndose en la experiencia previa, la gente puede anticipar el placer o malestar futuro. De esta forma, imaginar un suceso placentero futuro producir una motivacin de acercamiento, mientras que imaginar un malestar futuro producir una motivacin de evitacin. . 2) Referencia regulatoria: Ante una misma situacin, se puede adoptar un punto de referencia positivo o negativo. Por ejemplo, si dos personas desean casarse, una de ella puede anticipar el placer que significara estar casados, mientras que la otra persona podra imaginar el malestar que les producira no casarse. Por tanto la motivacin sera la misma, pero una de ellas estara movida por un punto de referencia positivo y la otra por un punto de vista negativo. 3) Enfoque regulatorio: Los autores hacen una distincin entre un enfoque de promocin y un enfoque de prevencin. Por tanto se distingue entre dos diferentes tipo de estados finales deseados: aspiraciones y autorrealizaciones (promocin) vs. responsabilidades y seguridades (prevencin).

1.7 EL MODELO DE PROCESOS DE BARRET Y GROSS

Ya hemos visto diferentes modelos de Inteligencia Emocional que se han propuesto, tanto desde mbitos populares y aplicados (Modelos de Goleman y de Bar On) como desde perspectivas ms experimentales (Modelo de las Cuatro Ramas de Mayer y Salovey). Tambin hemos discutido la importancia que en estos modelos se les da a los procesos autorregulatorios a nivel emocional, analizando los modelos de Bonano y de Higgins y cols. 1) Los modelos vistos sobre inteligencia emocional la definen como un juego de habilidades y atributos personales o competencias sociales. Esto implicara dos asunciones bsicas (Barret y Gross, 2001): Las emociones propias o las de otros se ven como entidades fijas sobre las que se pueden hacer juicios correctos o incorrectos.

2) La inteligencia emocional se ve como un conjunto esttico de habilidades En contraste, el modelo de procesos de Barret y Gross entiende las emociones como un fenmeno emergente y fluido que resultara de la interaccin entre procesos explcitos e implcitos, por lo cual no habra sitio para una evaluacin correcta o incorrecta.

En este esquema de procesos, existiran dos aspectos de gran importancia. Por una parte, el cmo se representan las emociones (el como la persona representa mentalmente las emociones y se hace consciente de ellas). Por otra parte, el cmo y cundo se regulan las emociones.

Sobre la representacin de las emociones solo diremos aqu que existiran tres procesos principales implicados en la generacin de las emociones: la disponibilidad del conocimiento sobre las emociones, la accesibilidad del conocimiento sobre emociones y la motivacin para construir experiencias emocionales discretas, y por ltimo, la localizacin de los recursos de funciones como la memoria de trabajo. 1.8 El Modelo de Gross de Autorregulacin Emocional (Barret y Gross, 2001; Gross y John, 2002; Gross, 2002)

Sobre el cual se desarrolla el modelo de procesos de Inteligencia Emocional, se describen cinco puntos en los que las personas pueden intervenir para modificar el curso de la generacin de emociones, esto es, autorregularse emocionalmente. Mostramos un esquema general del modelo a continuacin. Los cinco elementos de este modelo seran: 1) Seleccin de la situacin: Se refiere a la aproximacin o evitacin de cierta gente, lugares u objetos con el objetivo de influenciar las propias emociones. Esto se produce ante cualquier seleccin que hacemos en la que est presente un impacto emocional. En el esquema vemos que se seleccin S1 en vez de S2 (se marca en negrita) .

2) Modificacin de la situacin: Una vez seleccionada, la persona se puede adaptar para modificar su impacto emocional, lo cual podra verse tambin como una estrategia de afrontamiento centrada en el problema (S1x, S1y, S1z). 3) Despliegue atencional: La atencin puede ayudar a la persona a elegir en qu aspecto de la situacin se centrar (distraernos si la conversacin nos aburre o tratar de pensar en otra cosa cuando no preocupa algo) (a1, a2, a3 representan los diferentes aspectos de la situacin a los que podemos atender)

4) Cambio cognitivo: Se refiere a cul de los posibles significados elegimos de una situacin. Esto es lo que podra llevar al reappraisal y sera el fundamento de terapias psicolgicas como la reestructuracin cognitiva. El significado es esencial, ya que determina las tendencias de respuesta. 5) Modulacin de la respuesta: La modulacin de la respuesta se refiere a influenciar estas tendencias de accin una vez que se han elicitado, por ejemplo inhibiendo la expresin emocional. En el esquema, se muestran signos y + para representar la inhibicin o excitacin de estas respuestas a diferentes niveles.

Como se aprecia en el modelo, las cuatro primeras estrategias estaran centradas en los antecedentes, mientras que la ltima de ellas estara centrada en la respuesta emocional.

CAPITULO VII

1. LAS EMOCIONES EN LA INFANCIA (Cmo Se Desarrollan)

Grandes filsofos, entre ellos Platn, ya hablaban de la Educacin como medio cuyo fin era proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfeccin y belleza de que una y otra son susceptibles. As, desde este punto de vista, podramos definir la Educacin como la suma total de procesos por medio de los cuales un grupo social transmite sus capacidades y poderes reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar al individuo a las tareas que desempear en el proceso psicolgico a lo largo de su vida (desde la infancia hasta la senectud). La Inteligencia Emocional, como toda conducta, es transmitida de padres a nios, sobre todo a partir de los modelos que el nio se crea. Tras diversos estudios se ha comprobado que los nios son capaces de captar los estados de nimo de los adultos (en uno de estos se descubri que los bebs son capaces de experimentar una clase de angustia emptica, incluso antes de ser totalmente conscientes de su existencia. Goleman, 1996).

El conocimiento afectivo est muy relacionado con la madurez general, autonoma y la competencia social del nio. 2. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL CONTEXTO FAMILIAR

La personalidad se desarrolla a raz del proceso de socializacin, en la que el nio asimila las actitudes, valores y costumbres de la sociedad. Y sern los padres los encargados principalmente de contribuir en esta labor, a travs de su amor y cuidados, de la figura de identificacin que son para los nios (son agentes activos de socializacin). Es decir, la vida familiar ser la primera escuela de aprendizaje emocional.

Por otro lado, tambin van a influir en el mayor nmero de experiencias del nio, repercutiendo stas en el desarrollo de su personalidad. De esta forma, al controlar la mayor parte de las experiencias de los nios, los padres contribuyen al desarrollo de la cognicin social.

Partiendo del hecho de que vosotros, los padres, sois el principal modelo de imitacin de vuestros hijos, lo ideal sera que vosotros, como padres, empecis a entrenar y ejercitar vuestra Inteligencia Emocional para que vuestros hijos puedan adquirir esos hbitos.

La regla imperante en este sentido, tal y como dijeran M. J. Elas, S. B. Tobas y B. S. Friedlander (2000), es la siguiente: Trate a sus hijos como le gustara que les tratasen los dems. Si analizamos esta regla podemos obtener 5 principios:

- Sea consciente de sus propios sentimientos y de los de los dems. - Muestre empata y comprenda los puntos de vista de los dems - Haga frente de forma positiva a los impulsos emocionales y de conducta y regulelos - Plantese objetivo positivo y trace planes para alcanzarlos - Utilice las dotes sociales positivas a la hora de manejar sus relaciones 2.1 Para Poder Resolver Cualquier Situacin Problemtica De mbito Familiar, Sera Aconsejable Contestar Una Serie De Preguntas Antes De Actuar: 1- Qu siente usted en esa determinada situacin? Qu sienten sus hijos? 2- Cmo interpreta usted lo que est pasando? Cmo cree que lo interpretan sus hijos? Cmo se sentira usted si estuviera en su lugar?

3- Cul es la mejor manera de hacer frente a esto? Cmo lo ha hecho en otras ocasiones? Ha funcionado realmente?

4- Cmo vamos a llevar esto a cabo? Qu es preciso que hagamos? Cmo debemos abordar a los dems? Estamos preparados para hacer esto?

5- Contamos con las aptitudes necesarias? Qu otras formas pueden existir de resolver el problema?

6- Si nuestro plan se topa con imprevistos, qu haremos? Qu obstculos podemos prever?

7- Cundo podemos reunirnos para hablar del asunto, compartir ideas y sentimientos y ponernos en marcha para obtener el xito como familia?

2.2. Por otra parte, un estudio demostr los tres estilos de comportamiento ms inadecuados por parte de sus padres son:

- Ignorar completamente los sentimientos de su hijo, pensando que los problemas de sus hijos son triviales y absurdos - El estilo laissez-faire. En este caso, los padres s se dan cuenta de los sentimientos de sus hijos, pero no le dan soluciones emocionales alternativas, y piensan que cualquier forma de manejar esas emociones inadecuadas, es correcta (por ejemplo, pegndoles) - Menospreciar o no respetar los sentimientos del nio (por ejemplo, prohibindole al nio que se enoje, ser severos si se irritan...) 3. Comunicacin Efectiva

En el desarrollo de habilidades de comunicacin efectivas y la comprensin y valoracin de las emociones de los otros es cuando la gestin de la Inteligencia Emocional pasa de intrapersonal a interpersonal. Los grandes temas de este apartado son los siguientes: Autoapertura: es no hablar desde lo absoluto sino desde la interpretacin que nosotros damos a nuestros datos, siendo sensibles a los sentimientos del otro y cuidando mucho el lenguaje corporal. Asertividad: En Gestin de la Inteligencia Emocional, a la asertividad le damos una acepcin especial basada en la habilidad de mantener nuestros derechos, opiniones, creencias y deseos, respetando al mismo tiempo las del otro, lo que contrasta con la agresividad, que no las tiene en cuenta, o la pasividad, que ignora las propias . Escucha activa: En la escucha activa hemos de poner nfasis en desactivar nuestros filtros de recepcin, sintetizar las declaraciones del otro, usar frases de dinamizacin, dar noticia de que somos conscientes de los sentimientos del otro y usar apropiadamente las pistas no verbales de quien se nos dan. Respecto al criticismo, hemos de lograr convertirlo en productivo, preparndonos antes de la crtica para desenvolvernos constructivamente durante la sesin, y analizar y valorar posteriormente lo positivo de la misma.

 Dominar las relaciones interpersonales El manejo de relaciones se divide en dos mbitos. El primero es el de las relaciones espordicas y el segundo el de las relaciones en el tiempo. Tanto en uno como en otro, los intercambios de cortesas, informacin sobre hechos, pensamientos, ideas, sentimientos y deseos, deben armonizarse con el grado de sintona de los dos interlocutores, establecindose claramente las fronteras de cada estadio de la intimidad. Dentro de este marco de relaciones interpersonales algunas pautas deben tenerse en cuenta:

o Separar las personas de los temas . o Enfocar en intereses y no en posiciones . o Establecer metas precisas de la negociacin . o Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan ambas partes . o La inteligencia al servicio de las emociones

En las relaciones interpersonales la dosificacin de la proporcin de emotividad y racionalidad debe graduarse cuidadosamente en cada etapa de la relacin, y el nfasis en las clsicas salidas de lucha-huida debe elegirse segn la naturaleza del marco, el poder del oponente y la importancia de la meta.

La Gestin de la Inteligencia Emocional en la empresa ha de hacerse dentro de un enfoque de caja negra (como el manejo del mando a distancia del televisor, que sabemos hacerlo funcionar pero no conocemos en profundidad su tecnologa). Querer convertir el Gerente en Psicoanalista resultara fatal. En definitiva, la Gestin de la Inteligencia Emocional sirve para ser usada y no slo para ser conocida. De una posicin a otra le jugamos el ser gerentes de xito o solamente ser gerentes ilustrados.

4. Aprender a desarrollar la inteligencia emocional

Esta sociedad de las "buenas maneras" y el control social han hecho de nosotros autnticos robots de las apariencias. En la Universidad de Mlaga los doctores Fernndez Berrocal y Extremera han abordado la inteligencia emocional como la habilidad (esencial) de las personas para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos adecuadamente y la destreza para regular y modificar nuestro estado de nimo o el de los dems. En la inteligencia emocional se contemplan cuatro componentes: Percepcin y expresin emocional. Se trata de reconocer de manera consciente qu emociones tenemos, identificar qu sentimos y ser capaces de verbalizarlas. Una buena percepcin significa saber interpretar nuestros sentimientos y vivirlos adecuadamente, lo que nos permitir estar ms preparados para controlarlos y no dejarnos arrastrar por los impulsos. Facilitacin emocional, o capacidad para producir sentimientos que acompaen nuestros pensamientos. Si las emociones se ponen al servicio del pensamiento nos ayudan a tomar mejor las decisiones y a razonar de forma ms inteligente. Comprensin emocional. Hace referencia a entender lo que nos pasa a nivel emocional, integrarlo en nuestro pensamiento y ser conscientes de la complejidad de los cambios emocionales. Para entender los sentimientos de los dems, hay que entender los propios. Cules son nuestras necesidades y deseos, qu cosas, personas o situaciones nos causan determinados sentimientos, qu pensamientos generan las diversas emociones, cmo nos afectan y qu consecuencias y reacciones propician. Empatizar supone sintonizar, ponerse en el lugar del otro, ser consciente de sus sentimientos. Hay personas que no entienden a los dems no por falta de inteligencia, sino porque no han vivido experiencias emocionales o no han sabido gestionarlas. Regulacin emocional, o capacidad para dirigir y manejar las emociones de una forma eficaz. Es la capacidad de evitar respuestas incontroladas en situaciones de ira, provocacin o miedo. Supone tambin percibir nuestro estado afectivo sin dejarnos arrollar por l, de manera que no obstaculice nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores y las normas sociales y culturales.

CONCLUSIONES

La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin daarse ni daar a los dems.

Eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con mejores relaciones, lo que har en su vida personal y profesional.

Desarrollar la inteligencia emocional nos har mejores personas, y nos ayudar a que los dems lo sean. En este trabajo hemos intentado ofrecer un panorama del estudio de la Inteligencia Emocional centrndonos en uno de sus componentes principales: la autorregulacin emocional. Como hemos podido apreciar, existe an multitud de modelos que hacen que a nivel de constructo no exista claridad de qu elementos conforman la Inteligencia Emocional.

BIBLIOGRAFA Inteligencia Emocional Aplicada Al Liderazgo En Las Organizaciones Robert K. Cooper, Ayman Sawaf 1998. Psicoactiva, www.psicoactiva.com www.inteligencia-emocional.org Goleman, Daniel. La inteligencia emocional, Jos Vergara Editor. Comportamiento organizacional: Impacto de las emociones Eduardo Soto 2001. www.losrecursoshumanos.com / inteligenciaemocional-organizaciones.