Control de Calidad 1) Desarrollo del Producto Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una caracterstica

del producto. Cada caracterstica del producto debera: Satisfacer las necesidades de los clientes Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores) Satisfacer la competencia Optimizar los costes combinados de nuestra empresa nuestros clientes. Cuanto m!s numerosas son las caractersticas del producto" ma or es la necesidad de una planificaci#n formal de la calidad. $na %erramienta importante para tratar con las numerosas caractersticas del producto es la %o&a de an!lisis para planificar la calidad. Otras %erramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificaci#n de la calidad son: 'l sistema de fases (a subdivisi#n del producto 'l an!lisis de criticidad 'l an!lisis de la competitividad 'l an!lisis de vendibilidad 'l an!lisis para evitar fallos 'l an!lisis de valor. (a %o&a de an!lisis comprime muc%a informaci#n en poco espacio. Sin embar)o" no proporciona respuestas* las almacena. +. Optimizaci#n del Dise,o del Producto 'l ob&etivo #ptimo de calidad tiene que : Satisfacer las necesidades de los clientes proveedores por i)ual. -inimizar sus costes combinados $n )rave obst!culo para alcanzar el ob&etivo #ptimo es la suboptimizaci#n. 'l principal remedio a la suboptimizaci#n es la planificaci#n con&unta. (a suboptimizaci#n es un obst!culo dentro de las empresas as como entre empresas. (a participaci#n es otro remedio a la suboptimizaci#n. Para proporcionar la participaci#n %ace falta un dise,o especial de or)anizaci#n. (a participaci#n se puede or)anizar por medio de: (os coordinadores (os equipos interdepartamentales (os participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los ob&etivos: (a detecci#n precoz de los problemas futuros (os datos que a udan a la optimizaci#n $n reto a las teoras. (a resoluci#n de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios" especialmente del an!lisis de la tecnolo)a la economa. (a resoluci#n de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obst!culos debidos al comportamiento %umano. Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas las acciones que est!n en &ue)o.

'l proceso de Coonle . /)ne0 para resolver las diferencias estipula tres condiciones: (as partes ne)ociadoras tienen que identificar sus !reas de coincidencia de desacuerdo (1el punto e2acto en que la carretera se bifurca1). (as partes tienen que ponerse de acuerdo en qu3 no est!n de acuerdo. 'ntonces tienen que decidir qu3 van a %acer al respecto. (as alternativas de 4ollet para resolver las diferencias son: 'l predominio 'l compromiso 'l conflicto constructivo 5. Desarrollo del Proceso $n proceso es una serie sistem!tica de acciones diri)idas a lo)rar un ob&etivo. $n proceso debera estar orientado %acia un ob&etivo" ser sistem!tico" capaz le)timo. 'l fin de la planificaci#n de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para cumplir los ob&etivos operativos. 'l resultado final de la planificaci#n de un proceso consiste en: 'l pro)rama o descripci#n del proceso 'l equipo fsico o instalaciones materiales (as instrucciones para el uso (a capacidad del proceso es la capacidad intrnseca que tiene un proceso para suministrar el comportamiento. 'l comportamiento del proceso es lo que un proceso %ace en realidad* la capacidad del proceso es lo que el proceso podra %acer. 'l dise,o del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se %an de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los ob&etivos. /ntes de planificar el proceso" los ob&etivos deberan %aber sido revisados por las personas impactadas. 'l planificador del proceso debera comprender tener en cuenta: (a comprensi#n del proceso por parte del usuario C#mo se usar! ( mal usar!) el proceso6 7Cu!les ser!n los ambientes durante el uso6 (a %o&a de an!lisis para el dise,o del proceso permite llevar ordenadamente la meta de los ob&etivos del proceso las caractersticas del proceso correspondientes que %acen falta para cumplir los ob&etivos del producto. 'l uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el dise,o del proceso. 'n ausencia de datos sobre la capacidad del proceso" los planificadores pueden acudir a: $sar la informaci#n de procesos similares 'nsa ar alternativas /dquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos. (a simulaci#n (as tareas de los dise,adores de proceso inclu en: 'stablecer la relaci#n entre las variables del proceso los resultados del producto Proveer capacidad de las medidas 'stablecer la capacidad de a&uste 8ransferir a operaciones Para colocar los traba&adores en un estado de autocontrol %ace falta proveerles con: (os medios para saber cu!l es su comportamiento real (os medios para saber el comportamiento buscado

(os medios para a&ustar el proceso de forma que satisfa)a el comportamiento buscado. (a asi)naci#n de la responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente se)9n la criticidad del proceso. (a %o&a de an!lisis de control del proceso es una a uda para planificar el control de proceso. :. Optimizaci#n: Probar la calidad del proceso (a optimizaci#n inclu e las relaciones e2ternas requiere una relaci#n de traba&o en equipo con los proveedores e2ternos. (a optimizaci#n interna requiere lle)ar a un equilibrio entre el traba&o de la planificaci#n el traba&o posterior de las operaciones. Para a udar a lo)rar ese equilibrio son la revisi#n del dise,o la planificaci#n con&unta. (a planificaci#n de la calidad debera incluir la provisi#n para reducir los errores %umanos. 'l comportamiento del traba&o debera transmitir un mensa&e al traba&ador. (a comprobaci#n de los errores %umanos se debera planificar sobre una base (1activa1)" que e2i)e la atenci#n e2clusiva a la tarea de comprobaci#n. (os procesos a prueba de fallos . prote)erse de los efectos de los errores %umanos . inclu en: (a eliminaci#n de las operaciones con tendencia a fallar (a sustituci#n de los traba&adores que tienden a cometer fallos por m!quinas 'n los procesos que son crticos para la se)uridad personal (o que arries)uen elevadas cantidades de dinero)" la planificaci#n de la calidad debera proveer: 8iempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis Criterios para la cualificaci#n del personal operativo Oportunidad de ensa ar o simular Criterios de mantenimiento ;etroalimentaci#n sistem!tica de la informaci#n procedente de las operaciones (a planificaci#n del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del proceso. 'n ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas directas" los planificadores deberan recurrir a los ensa os" las pruebas piloto" el proceso de validaci#n" la simulaci#n. (a simulaci#n puede incluir el uso de modelos matem!ticos. 'l mundo de la simulaci#n es mu diferente del mundo a la operaci#n a )ran escala. (a e2trapolaci#n desde los procesos simulados a los procesos a )ran escala requiere datos de ambos mundos. 'n los procesos crticos" la planificaci#n debera incluir la prueba de la controlabilidad %umana. (a me&or prueba de la controlabilidad %umana es la demostraci#n. (a (1transferencia a operaciones1) inclu e la transferencia de los conocimientos pr!cticos adquiridos durante el proceso de planificaci#n. (os medios para transferir los conocimientos pr!cticos inclu en: (as especificaciones del proceso (os procedimientos (as sesiones informativas (a formaci#n en el traba&o Cursos de formaci#n (a participaci#n previa (a transferencia de planificaci#n a operaciones se %ace me&or por medio de un enfoque estructurado. <. /diestramiento o 'ntrenamiento para la Calidad

=o proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar. Demasiados son los casos en que el entrenamiento se da a un )ran n9mero de personas que tienen mu pocas o nin)una oportunidad de usarlo %asta muc%os meses despu3s (si lo usan). $n enfoque muc%o me&or es el de pro)ramar el entrenamiento para cada )rupo en el tiempo en que se va a usar . entrenamiento 1&usto a tiempo1. 4alta de participaci#n de los )erentes de lnea al dise,ar el adiestramiento. Sin esta participaci#n" el adiestramiento con frecuencia tiene una orientaci#n t3cnica m!s que una orientaci#n %acia los problemas los resultados. Confiabilidad en el m3todo de ense,anza del adiestramiento. 'n particular en el mundo industrial" el adiestramiento debe ser altamente interactivo" es decir" debe permitir al adiestrado aplicar los conceptos durante el proceso de entrenamiento. 4alta de comunicaci#n durante el adiestramiento. (a tecnolo)a de calidad" en particular la metodolo)a estadstica" puede ser confusa para al)unas personas. 's posible obtener muc%os beneficios si se %ace %incapi3 en el uso de un len)ua&e sencillo t3cnicas )r!ficas. (os pro)ramas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en el comportamiento. /l aplicar estas e2periencias se pueden prevenir tales fracasos. 'l entrenamiento proveer! empleados con buenos conocimientos %abilidades bien acentuados que le permitir!n realizar contribuci#n efectiva para incrementar la e&ecuci#n de la or)anizaci#n. (as or)anizaciones no deber!n tener un lmite del poder de entrenamiento por nin)una raz#n. Desde estas races como una or)anizaci#n de entrenamiento la consultora de >uran puede ofrecer este contenido un proceso e2perimentado para %acer entrenamiento como un ve%culo de infinita facultad para )erentes empleados de i)ual forma. =osotros tenemos lo e2perimentado asociaciones" la tecnolo)a para establecer las necesidades de entrenamiento" planes" dise,os entre)ar ambas costumbres terminar el entrenamiento para profundizar ampliar la esencia de las competencias de cualquier or)anizaci#n. ?. Conclusiones 'l estadounidense" >osep% >uran desempe,# un papel crucial a la %ora de promocionar la idea de vi)ilar la calidad crear m3todos de control. 'ntre los pasos que estableci# para controlar la calidad destacar: (a importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control f3rreo de la calidad (a b9squeda de m3todos de me&ora 'l establecimiento de ob&etivos de calidad la aplicaci#n de todo tipo de medidas cambios para poder alcanzar estas metas. (a necesidad de comprometer a los traba&adores en la obtenci#n de una ma or calidad mediante pro)ramas de formaci#n profesional" comunicaci#n aprendiza&e. (a revisi#n de los sistemas proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado. Se)9n >uran" la palabra calidad tiene m9ltiples si)nificados: Comportamiento /usencia de deficiencias o fallas 4inalmente" >osep% >uran dice que calidad es la adecuaci#n al uso. 'l lo)ro de la calidad requiere el desempe,o de varias actividades identificadas de calidad. >uran su visi#n )lobal de la calidad e2tensa fructfera de la carrera en los campos de profesor" investi)ador" conferencista" consultor por s fuera poco )ua de la calidad. Siempre se adecu# al cambio" manteni3ndose al da a trav3s del mundo con su fundaci#n >uran. 'n todos los aspectos un autor que no se centraliza en un punto de problemas" sino %erramientas para cualquier parea de una empresa as solucionarlos. (a espiral del pro)reso de la calidad muestra una recurrencia tpica de actividades para poner un producto en el mercado es una versi#n altamente simplificada de lo que ocurre en una )ran empresa.

(a trilo)a de >uran consiste en desarrollar los productos procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes comprende las si)uientes actividades b!sicas: @dentificar los clientes sus necesidades Desarrollar un producto que responda a sus necesidades Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto A. Biblio)rafa >.-. >uran. 1>uran la planificaci#n para la calidad1. 'diciones Daz de Santos. 'nciclopedia -icrosoft (r) 'ncarta (r). CD. Control de Calidad. 1CC5.1CCA. -icrosoft Corporation >. -. >uran 4. -. 8r na. /n!lisis planeaci#n de la calidad. -c Era0 Fill. Fumberto Cant9 Del)ado 'd. -cEra0.Fill Primer edici#n 1CCA CO=OC@-@'=8O 'S 4$8$;O (ui)i Gald3s Se2ta 'dici#n 1CC? /D-@=@S8;/C@H= $=/ P';SP'C8@G/ E(OB/( Farold Ioontz.Feinz Jei%ric% 'd. -cEra0.Fill Se2ta edici#n 1CCD (/ C/(@D/D (/ F/C'-OS 8ODOS (uis Casta,eda -32ico /D-@=@S8;/C@H= PO; C/(@D/D -anuel /burto >im3nez 'dit. C'CS/ /D-@=@S8;/C@H= PO; C/(@D/D 8O8/( >o%n S. OaKland 'dit. C'CS/ 7L$M 'S '( CO=8;O( 8O8/( D' C/(@D/D6 Iarou @s%iKa0a 'dit. =orma >$;/= N (/ P(/=@4@C/C@H= P/;/ (/ C/(@D/D >.-. >uran 'dit. Daz de Santos P(/='/C@H= 'S8;/8ME@C/ N CO=8;O( D' C/(@D/D /lfredo /cle 8omasini 'dit. Eri&albo