Fundamentos de la motivacin

Una vez ms cmo motivar a sus empleados? Desde que F. Herzberg realizara hace algunas dcadas el grueso de su investigacin en una gama muy completa de empleados (desde directivos y supervisores hasta tcnicos y administrativos de diferentes tipos de organizaciones), las cosas no han cambiado mucho en el mbito de los resultados de la investigacin, aunque se han enriquecido en el mbito de su interpretacin. Los resultados de aquella sugeran que los factores que producen satisfaccin en el trabajo son diferentes de los que producen insatisfaccin. Es decir, que lo opuesto a la satisfaccin en el trabajo no es la insatisfaccin, sino la no-satisfaccin. As, aparecen implicadas dos necesidades diferentes de la persona. Un tipo de necesidades son aquellas inclinaciones que estn condicionadas a la satisfaccin de las necesidades bsicas, o fundamentales, sin cuya satisfaccin es muy difcil orientarse a otras categoras de necesidades. El otro tipo de necesidades se refiere a una caracterstica singular del ser humano, la capacidad de logro, y a travs del logro la experimentacin de crecimiento psicolgico. Los estmulos que incitan las necesidades de crecimiento en el entrono laboral constituyen el contenido del trabajo. Por el contrario, aquellos estmulos que producen comportamientos tendentes a evitar el dao de las necesidades fundamentales se encuentran en el entorno del trabajo. Los factores de crecimiento y desarrollo (factores motivadores) son el logro, reconocimiento, el trabajo en s mismo, responsabilidad y desarrollo profesional. Los factores que tienen relacin con el proceso de evitar el dao (factores de mantenimiento de la motivacin o factores higinicos) son extrnsecos al contenido del trabajo, e incluyen las normas y procedimientos de gestin de la organizacin, la supervisin, relaciones interpersonales, salario, seguridad y condiciones de trabajo. Por otra parte, desde Douglass Mc Gregor se ha venido subrayando la influencia de las expectativas de la direccin en las estructuras organizativas convencionales y en las polticas y prcticas en vigor, lo que a su vez condiciona la expectativa y el comportamiento de los empleados. El estilo de liderazgo de gua y control - ya sea llevndolo a la prctica por el sistema duro, por el suave o por el firme aunque sea justo - no da resultado en las condiciones actuales, porque la presin y el control resultan mtodos intiles para motivar a las personas cuyas necesidades ms elementales se encuentran razonablemente satisfechas. Las personas que son privadas de oportunidades para satisfacer en el trabajo sus necesidades ms importantes, se comportan exactamente como podra predecirse: con indolencia, con pasividad, con resistencia al cambio, con escasa responsabilidad, con tendencia a solicitar beneficios irrazonables. Las condiciones impuestas por la teora tradicional de la organizacin en muchos entornos de trabajo han encadenado a los hombres a tareas de carcter

limitado que no aprovechan sus conocimientos, han desalentado la toma de responsabilidades, han estimulado la pasividad y han eliminado el inters inherente al trabajo. Por el contrario, es funcin de la direccin y los dems responsables jerrquicos, la creacin de condiciones y mtodos de trabajo facilitadores, proporcionando oportunidades y estimulando las capacidades, de manera que los colaboradores puedan alcanzar sus objetivos personales al dirigir sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. Las costumbres, la actitud y las esperanzas de muchos miembros de organizaciones pblicas y privadas han quedado condicionadas por su experiencia bajo circunstancias empobrecedoras. El cambio ser lento, y para hacerlo firme se requerir una constante voluntad para cambiar las actitudes adoptadas por lderes y colaboradores. Es cierto que el comportamiento humano en determinadas organizaciones se ajusta a las percepciones que frecuentemente tienen los gerentes y jefes de equipo respecto a la falta de compromiso de sus empleados. De hecho, puede ser observado y constatado por el observador. Pero es seguro que este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del trabajador. Ms bien, es el resultado de la naturaleza de las organizaciones, as como de la filosofa, la conducta y la prctica adoptadas por la direccin. El enfoque convencional se basara, por tanto, en unas nociones equivocadas de lo que es causa y de lo que es efecto. As pues cmo incrementar la eficacia? Siguiendo los pasos de R. Likert hemos constatado que los lderes que centran su atencin en sus colaboradores y realizan una supervisin general, tienden a lograr departamentos ms productivos que los que centran su atencin en las tareas y realizan una estrecha supervisin. Los valores culturales de la sociedad actual hacen que esta situacin vaya en aumento. Sin embargo, tambin debemos darnos cuenta de que hay excepciones a esta tendencia. En todo caso, es una hiptesis bien fundada de la psicologa social el que los empleados responden bien ante las altas expectativas y la confianza genuina de sus superiores y tratan de justificar lo que sus jefes esperan de ellos. El alto rendimiento resultante fortalecer esta confianza porque es fcil confiar y respetar a la gente que cumple y supera lo que se espera de ella. Al analizar este fenmeno, J. Sterling Livingston, se refiere a las palabras de Eliza Dolittle en la obra de George Bernand Shaw Pygmalion, en que se basa el xito musical My Fayr Lady: Ve usted, real y verdaderamente, a parte de las cosas que cualquiera puede lograr (vestirse, hablar de una manera correcta y otras cosas similares), la diferencia entre una dama y una vendedora de flores no es la forma en que se porta, sino la forma como se le trata. Para el profesor Higgins, siempre ser una vendedora de flores, porque siempre me trata como a una vendedora de floras, y siempre lo har; pero s que para usted puedo ser una dama porque siempre me trata como a una dama y siempre lo har.

A travs de sus investigaciones, Livingston ha encontrado que algunos jefes siempre tratan a sus colaboradores de una manera en que los impulsan a superarse. Pero, como sucede con el profesor Higgins, la mayora, sin darse cuenta, los trata de una manera que los lleva a hacer las cosas peor de lo que podran. La forma en que tratan a sus colaboradores est sutilmente influenciada por lo que esperan de ellos. Si sus expectativas son elevadas, es probable que la productividad sea excelente y si son bajas, es probable que la productividad sea deficiente. Es una ley de comportamiento social que produce un aumento o disminucin en la actuacin de los seguidores para poder cumplir con las expectativas de sus lderes. Abundantes investigaciones revelan que: Lo que un lder espera de sus colaboradores y la forma en que les trata, determina en gran medida su rendimiento y el progreso en su carrera. Una caracterstica sobresaliente de los gerentes altamente respetados es su habilidad para crear expectativas de alto rendimiento que cumplen los empleados. Otros directivos menos eficaces no logran desarrollar expectativas similares y, como consecuencia, conducen a una baja productividad de sus empleados.

Desde otra perspectiva, fundamentamos que toda persona tiene necesidad de ser considerada y reconocida por los dems, incluidos sus superiores jerrquicos. El reconocimiento es una necesidad biolgica y psicolgica que el Dr. Berne califica como hambre, tan importante como la de comer y otras necesidades bsicas. El hambre de reconocimiento es apaciguada con caricias, las cuales son cualquier acto que implique el reconocimiento de la presencia de otro. Las caricias pueden ser dadas en forma de toque fsico real o por medio de alguna forma simblica de reconocimiento como una mirada, una palabra, un gesto o cualquier acto que signifique Yo s que t ests ah. La caricia es la unidad de reconocimiento social, por lo que su intencin y/o efecto no siempre es positiva. Tambin puede ser negativa o condicional, y sta a su vez condicional positiva o condicional negativa. En el entorno de trabajo, las caricias estn detrs de usos y acciones de salutacin, estmulo, feedback, mencin, consideracin, crtica, premio y castigo, entre otros. Productividad es de nuevo una palabra clave. Hay estilos de liderazgo que suelen con frecuencia crear o reforzar caricias improductivas en otros. Debido a nuestro Padre Crtico interno, muchos son los jefes que no dan reconocimiento cuando las cosas van bien, porque suponen que sus empleados tienen que realizar siempre un buen trabajo para eso se les paga! No obstante, si un lder seala siempre problemas, faltas, errores, decisiones y hbitos de trabajo a sus empleados, ello puede tener el efecto contrario. Para los empleados que tienen expectativas de caricias negativas, esto har que reciban las caricias negativas que necesitan para reforzar su expectativa y no harn mucho para cambiar y consecuentemente su rendimiento no mejorar. Para los empleados con expectativas de caricias positivas o condicionales positivas, esto har que no reciban las caricias predecibles que

necesitan y consecuentemente empezarn a rendir negativamente para atraer la atencin del lder, o buscarn otra organizacin con un ambiente de caricias ms predecible. Uno de los aspectos ms importantes para el xito de un lder es saber dar reconocimiento a sus colaboradores. Es fundamental que todas las personas tengan la habilidad de dar reconocimiento a los dems de manera eficiente, tambin a los compaeros de trabajo y an a sus propios lderes, no solo por la incidencia que ello tiene en el ambiente general de trabajo sino tambin por las consecuencias que el reconocimiento tiene en la respuesta y el comportamiento de los dems.

Mariano Oper, Febrero 2014