Investigaciones

Europeas de Direccin y Economa Vol. 8, N 1,2002, pp 97-118

ISSN: 1135-2523

de la Empresa

MODELOS DE IMPLANTACIN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN DE LA CALIDAD, EL MEDIO AMBIENTE Y LA SEGURIDAD
Ferguson Amores, M.e. Garca Rodrguez, M.
Universidad de Cdiz

Bornay Barrachina, M.M.

Universidad Pablo de Olavide

RESUMEN En la actualidad los sistemas de calidad basados en las normas ISO 9000 se han tornado insuficientes para la implementacin de las estrategias competitivas. Aunque son muchas las empresas que disponen por separado de sistemas de gestin de la calidad, el medio ambiente y la seguridad laboral, son muy pocas las que han conseguido desarrollar un efectivo Sistema Integrado de Gestin (SIG). El trabajo analiza los diferentes niveles y modos de implantacin, las relaciones entre los diversos estndares de certificacin que ayudan a la integracin de los sistemas y las ventajas e inconvenientes de la misma. Finalmente se plantea un modelo de implantacin de los SIG a partir del anlisis exploratorio de cinco casos de empresas espaolas que han llevado a cabo tal proceso de integracin. PALABRAS CLAVE: Calidad, Medio ambiente, Seguridad laboral, Sistemas integrados de gestin, ISO 9000, ISO 14001, BS 8800, UNE 81900

1. INTRODUCCIN
Durante los ltimos aos ha habido un fuerte inters en el mbito acadmico por la gestin de la calidad. A partir de las propuestas universalistas de los llamados "pioneros de la calidad" (Crosby, 1979; Deming, 1986; Feigenbaum, 1983; Ishikawa, 1985; Juran, 1986), la articulacin de un concepto sobre la gestin de la calidad en las empresas se ha ido produciendo con mayor intensidad gracias a trabajos de gran rigor acadmico (Anderson et al., 1994; Chiles y Choi, 2000; Dean y Snell, 1991; Dow, Samson y Ford, 1999; Hackman y Wageman, 1995; Lawler, Mohrman y Ledford, 1992; Port et al., 1992; Schonberger, 1992; Seymour y Collett, 1991; Sitkin, Sutcliffe y Schroeder, 1994). El concepto de calidad ha incluido de forma general tres grandes preceptos en su planteamiento: la satisfaccin del cliente, la mejora continua y la consideracin sistmica de la organizacin. El enfoque tradicional de agente interno vs agente externo ha derivado hacia otro ms sugerente, el de las "partes interesadas" (as denominado en la serie ISO 9000: 2000) o "stackeholders", incluyendo no slo a empleados, accionistas, clientes y proveedores, sino tambin a los grupos de inters y la comunidad en general (Figura 1). Este planteamiento ms abierto y proactivo est en lnea con las nuevas propuestas de sistemas de gestin de la calidad ms orientados al aprendizaje que al control (Senge, 1999). El cambio de enfoque ha supuesto que la sola preocupacin por la calidad sea insuficiente para crear una "imagen" consistente de cara a satisfacer las expectativas del cliente, y que la cuestin se traslade a la consideracin de la calidad, el medio ambiente y la seguridad en el trabajo. La implantacin de sistemas de gestin de la calidad basados en las normas de la serie ISO 9000 se ha tornado insuficiente para la implementacin de las estrategias competitivas de las empresas.

Ferguson Amores, M.C.; Garcia Rodriguez; M.; Bomay Barrachina, M.M.

Figura 1. Diagrama de anlisis de "stackeholders"

Ac cionstas

Gobierno Central

Ayuntamiento _______ Gobierno ,Au!nom o Socios Industrial y comercial Empresas filiales

<,
Privada Subcontratistas Trabajadores fuera de planti 11 a

Fuente: Adaptado de la empresa Tborsman and

ea. (UK)

2. HACIA UN CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN: CALIDADMEDIO AMBIENTE-SEGURIDAD

Durante los aos noventa fueron apareciendo las normas nacionales, europeas e internacionales para la calidad (ISO 9000), la proteccin medio ambiental (ISO 14001 Y Reglamento EMAS: ISO 14000 ms la realizacin y validacin de una Declaracin Medio Ambiental Pblica anual, el cumplimiento ms estricto y documentado de la legislacin, y la aplicacin de requisitos a los contratistas), y para la seguridad e higiene en el trabajo (BS 8800 y BSI - UK ; OHSAS 18001 y 18002 - USA). Particularmente, en Espaa ya se cuenta con el R.D. 2200/95 donde se regula la infraestructura de calidad, seguridad laboral y medio ambiente, as como con la transformacin del marco normativo relativo a la seguridad de productos y servicios y la seguridad en el trabajo, mediante la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales (LPRL) y el Reglamento de los Servicios de Prevencin. Aunque son muchas las empresas que disponen de sistemas de gestin de la calidad - SOC (Quality Management Systems - QMS) y, gracias a la experiencia conseguida, sistemas de gestin del medio ambiente - SGMA (Environmental Management Systems - EMS) y sistemas de seguridad e higiene en el trabajo - SGS (Occupational Health and Safety Management Systems OH&SMS), sin embargo, son muchas menos las que han conseguido desarrollar un efectivo sistema integrado de gestin - SIG (Integrated Management System - IMS). Tngase en cuenta, adems, que ms all de los SOC, la orientacin posterior hacia los SGMA y SGS presenta la caracterstica diferenciadora de una legislacin de obligado cumplimiento y de normas sancionadoras.
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La ausencia de integracin ha alcanzado en mayor medida a las PYMEs, por lo que Europa ha puesto en marcha un proyecto para guiar la implementacin de la misma. El Euro Info Centre EICIIT 378 ha encargado al Centro de Investigacin para la Calidad y el Medio Ambiente de la Universidad de Padova (Italia) el desarrollo de una gua para la implementacin de los SIG (Scipioni et al., 2001), aunque se encuentra actualmente en fase inicial. La existencia de separacin entre los sistemas de gestin SGC, SGMA y SGS ocasiona dificultades y duplicidades de esfuerzo, por lo que ciertas empresas se estn planteando la integracin como un modo de disminuir los costes y simplificar las actuaciones, gracias a la generacin de sinergias, y la eliminacin de la confusin y la suboptimizacin (Beechner y Koch, 1997). El inters por la aplicacin de los SIG se est comprobando tanto en la literatura sobre la prctica directiva (Kaerkes, 1999; Mangelsdorf, 1999; Reyero, 2000; Daz, 2000; Arteche, 2000) como en la ms acadmica (Bamber, Sharp y Hides, 2000; Chan et al., 1998; Karapetrovic y Willborn, 1998; Pheng y Shiua, 2000; Scipioni et al., 2001; Sissell, 1996; Wilkinson y Dale, 1999). No obstante, la lentitud con la que se estn produciendo las aplicaciones empresariales de los SIG tiene que ver, en primera instancia, con la ausencia de una normativa especfica que hace que sean las propias empresas las que tengan que realizar diseos ad hoc segn sus caractersticas y contingencias (Cruzado, 2000), aunque tales implementaciones tienen en su base un concepto implcito de SIG como un enlace de sistemas con prdida parcial o total de independencia y ganancia de las sinergias propias de un "sistema de sistemas". El SIG, por tanto, es un "sistema de sistemas" que retiene en todo caso la identidad propia de los sistemas individuales (Wilkinson y Dale, 1999). El SIG se facilita gracias a los enlaces previstos entre ISO 9000 (1994, 2000), ISO 14001 (1996), BS 8800 (1996 - enfoque ISO 14001) Y UNE 81900: 1996 EX. Los tres estndares normativos proporcionan una gran capacidad de combinacin, al facilitar que las documentaciones de cada uno de ellos puedan integrarse en una nica documentacin bajo autoridad y responsabilidad tambin nica, lo cual facilita adems los procesos de aplicacin y auditora tanto en su implantacin como en su seguimiento. Puesto que es la normativa la que proporciona una gua para la integracin, es necesario un anlisis ms detallado de la misma. Tanto ISO 14001 como los estndares de la serie ISO 9000 han sido emitidos por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, esto hace que posean elementos comunes que facilitan su integracin. Sin embargo, en el caso del sistema de seguridad e higiene no existe un estndar internacional tan claro. Mientras que en Europa, el Instituto Britnico para la Estandarizacin (BSI), creador de normas precursoras de las ISO 9000 Y 14001, emiti la normativa BS 8800, en Estados Unidos se sigue otro rumbo bajo las normas emitidas por la Administracin para la Seguridad y Salud en el Trabajo (OSHA) y por la Asociacin Americana para la Higiene Industrial (AIHA). Adems, existe un proyecto de ISO 18000 (Health and Safety Standars) que an no ha sido aprobado y que tardar tiempo en salir, al tiempo que en junio de 1996 se public en Espaa la norma UNE 81900 EX sobre reglas generales para la implantacin de un sistema de gestin de la prevencin de riesgos laborales. De entre las mencionadas normas cabe resaltar la norteamericana "Serie de Aseguramiento de la Seguridad y Salud Ambiental (ORSAS), especificacin ORSAS 18001" que fue emitida oficialmente en abril de 1999 y ha sido desarrollada para ser compatible con la ISO 9000 e ISO 14001. Existe tambin la gua para su implantacin denominada ORSAS 18002.

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OHSAS 18001 se ha basado en la norma Britnica BS 8800 "Normas gua para la Gestin de los Sistemas de seguridad y Salud en el Trabajo" publicada en 1997, que representa una ayuda para la implantacin del sistema de gestin de la seguridad y salud laboral. La diferencia entre la BS 8800 y la OHSAS 18001 es que la primera no tiene como objetivo la consecucin de la certificacin lo cual hace que se desarrollen diferentes esquemas para su aprobacin, mientras que la OHSAS unifica tales esquemas y crea un estndar fcilmente auditable. 3. IDENTIDADES, VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS SIG (SGC-SGMA-SGS)

Parece lgico que aquellas empresas que han obtenido buenos resultados en la implantacin de sistemas de calidad basados en las normas ISO 9000 quieran gestionar del mismo modo los aspectos medio ambientales y de seguridad laboral (Craddock, 1997; Gilbert, 1993; Jordan, 1995; Riemann y Sharrat, 1995; Sunderland, 1997), dado que se evita la probabilidad de error/coste y se facilita la integracin de las auditoras con el consiguiente ahorro de tiempo y reduccin de interrupciones y costes. No es slo una cuestin de reduccin de esfuerzos y costes (Riemann y Sharrat, 1995; Sunderland, 1997) la que justifica la integracin. La implementacin de la estrategia organizativa se beneficia de un enfoque nico, y no mltiple, hacia los objetivos de negocio (Tranmer, 1996; Uzumeri, 1997). El alineamiento organizacional de la estrategia se potencia mediante la integracin real de los sistemas de gestin. Por otro lado, la existencia inicial de identidades filosficas y tcnicas entre los sistemas individuales (optirnizacin de los recursos, multidisciplinaridad, mejora de la imagen, etc.) hace que para aquellas empresas en las que est implantada la cultura de alguno de ellos, sea ms fcil el avance hacia la integracin total. La nueva estructura documental integrada hace ms visible la misin de la organizacin y las polticas que la desarrollan, adems de clarificar en mayor medida la red de responsabilidades (Bamber, Sharp y Hides, 2000). El trabajo de Karapetrovic y Willborn (1998) aclara las principales ventajas y mejoras que se obtienen de la integracin de los sistemas, que son: mejora del desarrollo y la transferencia tecnolgica, mejora de la ejecucin operativa, mejora en los mtodos internos de gestin y en los equipos multifuncionales, mayor motivacin del personal y menor nmero de conflictos interfuncionales, reduccin y mayor coordinacin de las mltiples auditoras, aumento de la confianza de los clientes e imagen positiva en la comunidad y el mercado, reduccin de costes y una reingeniera ms eficiente. No obstante, la integracin no slo conlleva numerosas ventajas sino tambin serios inconvenientes que hay que conocer, estudiar y hacer frente para conseguir los objetivos marcados. Los principales problemas que pueden presentarse en el diseo de un SIG tienen que ver con la propia naturaleza del cambio que supone la integracin. La dificultad en la implantacin puede ser consecuencia de una inadecuada formulacin del cambio en cuanto a sus repercusiones organizativas e individuales (Klein y Sorra, 1996). La denominada "inercia organizativa" (Rumelt, 1995), en este caso, la persistencia firme del funcionamiento de los sistemas por separado, es uno de los principales obstculos a la integracin. Esa inercia puede tener su origen en una percepcin distorsionada del significado de la integracin, en la insuficiente motivacin de algunos directivos que creen ver en la integracin una prdida de poder respecto a otros, o en la falta de conexin de las acciones integradoras por falta de capacidades organizativas, herramientas de gestin o metodologa para afrontar la integracin (Jonker y Klaver, 1998). Son

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muchas las duplicidades, relaciones documentales y requisitos que han de resolverse en el marco de un proyecto que integra no slo sistemas, sino tambin reas funcionales implicadas que pueden no estar bien coordinadas de antemano. Aunque el proceso de confeccin del SIG se facilita gracias a la gran capacidad combinatoria normativa y los enlaces previstos entre ISO 9000, ISO 14001 Y BS 8800, pueden surgir dificultades operativas en la integracin del primero con los dems, dado que los dos ltimos mantienen una fuerte orientacin a procesos y al ciclo de mejora continua de Deming: "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA-PDCA) (Reyero, 2000). Las modificaciones introducidas en la nueva versin de la serie ISO 9000: 2000 facilitan la integracin sobre todo al incluir bajo el "Principio 4 de la gestin de la calidad" el cambio hacia un "enfoque basado en procesos". Finalmente, algunos autores se han referido a la posibilidad de que el SIG reduzca la flexibilidad organizativa (Crowe, 1992; Wilkinson y Dale, 1999) si la integracin queda simplemente en una cuestin burocrtica y se pierde de vista la finalidad estratgica de la misma. 4. MODELOS DE IMPLANTACIN DEL SIG (SGC-SGMA-SGS)

Dada la inexistencia de normativa aplicable especficamente para implementar los SIG, existen numerosos modelos o frmulas procedentes principalmente del mundo empresarial, concretamente de consultoras y, en menor medida, del acadmico (Cubero, 1997). La filosofa de todos ellos consiste en integrar los principios que rigen la calidad y la mejora continua en un concepto ms amplio enfocado a minimizar el riesgo laboral y los efectos medio ambientales. El acierto en la frmula elegida asegurar su efectividad y la obtencin de sinergias. Mientras que normativamente algunos enlaces entre los tres sistemas quedan inicialmente perfilados en la propia normativa: calidad (ISO 9001), medio ambiente (ISO 14001) Y seguridad (BS 8800 enfoque ISO 14001 - norma britnica; UNE 81900 EX - norma espaola sobre implantacin de un sistema de gestin de la prevencin de riesgos laborales) (Tabla 1), sin embargo, desde el punto de vista operativo vemos adecuado sintetizar las principales propuestas (Chan et al., 1998; Mangelsdorf, 1999; Scipioni et al., 2001; Reyero, 2000; Wilkinson y Dale, 1999) mediante la consideracin de dos dimensiones definitorias del modelo de integracin: el nivel de integracin y el modo de integracin.

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Tabla 1. Enlaces normativos SGC-SGMA-SGS SGC(') ISO 9001 (1994) ISO 9001: 2000 5.1,5.3, 5.4.1,5.5.1, 5.5.2,5.6.1, 6.1,6.2.1, 8.5.1 4.1,4.2.1, 4.2.2,5.4.2, 7.1 5.2,7.2.1, 7.2.2,7.2.3 7.2.1,7.3.1 a 7.3.7 SGMA(") ISO 14001 (1996) 4.2,4.3.1 a 4.3.4,4.4.1,4.6 SGS BS 8800 (1996) UNE 81900 (1996) 4.1,4.4,4.5, 4.3.1,4.3.2, 4.9.2

Responsabilidad de la direccin (4.1.1,4.1.2,4.1.3)

4.1,4.3.1, 4.3.2,4.5

Sistema de la calidad (4.2.1,4.2.2,4.2.3) 4.3 Revisin del contrato 4.4 Control de diseo

4.1,4.4.4,4.4.6 4.4.6 4.4.6

4,4.3.2,4.3.5, 4.2 4.5 4.2

4.2,4.6.1,4.6.2 4.6.3

Control de los documentos y los 4.4.5 4.3.5 4.2.3 datos 7.4.1 a 7.4.3 4.4.6 4.2 4.6 Compras Control producto suministrado 7.5.4 4.4.6 4.2 cliente Identificacin del producto y traza7.5.3 4.2 bilidad 4.4.6 6.3,6.4 4.9 Control del proceso 4.2 4.7.1 4.4 7.1,7.4.3 4.10 Inspeccin y ensayos 4.7.2,4.7.3 4.5.1 4.11 Inspeccin, medicin y equipo 7.6 4.5.1 4.2 de ensavo 4.4.1 4.12 Estado de inspeccin y ensayos 7.5.3 4.2 4.13 Control de productos no con4.7.4 8.3 4.5.2 4.2 formes 4.14 Acciones correctivas y pre4.2,4.4 4.7.4,4.7.5 8.5.2, 8.5.3 4.5.2 ventivas 4.15 Manejo, almacenaje, embala4.4.6 7.5.1,7.5.5 4.2 4.7.1 ie, etc. 4.16 Control de los registros de 4.2.4 4.5.3 4.4 4.8 calidad 4.4.4 4.5.4 4.17 Auditoras de calidad interna 8.2.2, 8.2.3 4.9.1 4.4.2 4.3.3, 4.3.3.2 4.18 Formacin 6.2.2 4.1 4.4.6 4.19 Servicio posventa 4.2 7.5.1 4.4 4.4.1 4.20 Tcnicas estadsticas 8.1, 8.2.3 (')Para la transicin de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 de 1994 a la ISO 9001: 2000 se ha acordado un plazo de tres aos desde la publicacin de las nuevas normas. (") La relacin que se propone entre ISO 900l: 2000 e ISO 14001 es slo inicial. La reciente revisin de las normas ISO 14001 e ISO 14004 por el Comit ISOrrC 207/SCl proporcionar en el futuro la oportunidad de aumentar la compatibilidad real entre la nueva norma ISO 9001: 2000 y la ISO 14001.
Fuente: Anexo A (BS 8800 - 1996); Anexo B (ISO 140011996); Normativa UNE 81900: 1996 EX

En cuando a la primera dimensin, se consideran tres niveles progresivos de integracin: alineamiento, combinacin e integracin total (Tabla 2). El alineamiento de los tres sistemas ocurre cuando cada uno de ellos est bajo la rbita de un departamento o unidad cuyo responsable sigue autnomamente sus propias metas y objetivos. La integracin es slo documental y, aunque simplifica la burocracia, no es real desde el punto de vista de la estrategia
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organizativa. Por su parte, la combinaci6n de los sistemas es un nivel de integracin que mantiene la separacin departamental de las responsabilidades, las polticas, planes y objetivos, los procedimientos de emergencia y el sistema de evaluacin y revisin de los resultados. Aparecen los procedimientos operativo s comunes tanto para el control de la documentacin y el registro de los datos, como para las acciones correctoras y preventivas, la formacin y la auditora interna. Por ltimo, la integraci6n total de los sistemas es el estado final con un sistema nico SIG (SGC - SGMA - SGS) plenamente integrado en sus aspectos documentales (poltica, manual de gestin, procedimientos operativo s y procedimientos tcnicos administrativos de apoyo), y en los referentes a la autoridad y direccin. En relacin con la segunda dimensin, la integracin puede ser realizada por polticas, de modo cultural y por procesos (Arteche, 2000). En el primer caso, por polticas, la direccin fija las polticas y objetivos globales que se desplegarn en reas de mejora por proyectos, no existiendo mucha discrecionalidad en los niveles operativos. Si la integracin es cultural es en los mismos niveles operativos donde se defmen las reas de mejora por proyectos, mientras que si se realiza por procesos, las polticas y objetivos globales definidos por la direccin se desplegarn y se harn operativos sobre la base de los procesos existentes y no de los proyectos a desarrollar.
Tabla 2. Niveles de integracin SGC-SGMA-SGS Elementos del sistema Alineamiento 1 A A A A A A A A A A Combinacin 1 A A A 1 1 1 1 1 A A Integracin total 1 1 1
1

Documentacin y su control Polticas Planes y objetivos Procedimiento de emergencia Procedimiento de control documental Procedimiento de registro de datos Procedimiento correctores y preventivos Procedimiento de formacin Procedimiento de auditora interna Sistema de evaluacin y revisin de resultados Autoridad y direccin
Leyenda: A = Proceso autnomo o independiente;

1 1 1 1 1 1 1

1 = Proceso integrado o comn

En el estado final, con la puesta en marcha de un SIG plenamente integrado se trata de lograr que en la realizacin de los procesos los empleados no distingan entre calidad, medio ambiente y seguridad. Para ello, Reyero (2000) propone que los procesos se activen con los datos explcitos de partida (requisitos de calidad del cliente) y las condiciones que generan implcitamente los pedidos (implicaciones de lo solicitado en el medio ambiente y la seguridad). A continuacin, se aplicarn los recursos (materiales, personas e informacin y, dentro de este ltimo, indicadores de calidad, medio ambiente y seguridad), as como los controles (a travs de los procedimientos, especificaciones, legislacin, objetivos y formacin) de modo que si se procesa todo correctamente, se habr conseguido la satisfaccin del cliente (calidad), de la sociedad (medio ambiente) y de las personas de la organizacin (salud y seguridad). La gestin del SIG deber ser focalizada, las responsabilidades repartidas y aplicados programas on-line de ltima generacin para garantizar la rapidez y eficacia en el control y transmisin de los datos, y la mayor efectividad del sistema (Chan et al., 1998; Cruzado, 2000).

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El inicio de la integracin requiere tomar decisiones de cmo ser realizada. Muchas empresas encuentran ms fcil, al menos inicialmente, alinear sus tres sistemas en vez de acometer la integracin completa de los mismos o integrar primero los sistemas de calidad y medio ambiente, y luego el de seguridad (Karapetrovic y Willbom, 1998; Madu, 1996), evitando as posibles frustraciones o confusiones directivas. El objetivo de este estudio es realizar un anlisis exploratorio inicial de los modelos de integracin SIG (SGC, SGMA y SGS) seguidos por algunas empresas espaolas, intentar aclarar sus principales elementos de cara a la efectividad de la integracin y proponer un modelo terico para la investigacin. 5. METODOLOGA

5.1. Modelo terico preliminar

Los estudios previos proporcionan informacin para elaborar un modelo de integracin calidad, medio ambiente y seguridad (Figura 2), aunque lo limitado de la investigacin existente lo convierte en tan slo preliminar y sujeto a posibles cambios futuros consecuencia no slo de este estudio, sino de otros posteriores. De acuerdo con los postulados generales del anlisis terico realizado, la efectividad del modelo de integracin depender de la relacin entre el nivel de integracin y el modo de realizarla. Figura 2. Modelo terico preliminar SIG (SGC, SGMA y SGS)
NIVEL DE INTEGRACiN

Alternativas
Alineamiento Combinacin Integracin total

MODO DE INTEGRACiN Por poltica s Cultural Por procesos

+ Factores individuales
Docu mentacin y su control Polticas Planes y objetivos Procedimiento de emergencia Procedimiento de control documental Procedimiento de registro de datos Procedimiento correctores y preventivos Procedimiento de formacin Procedimiento de au ditor a intern a Sistema de eva luacin y revisin de resu ~ados Autoridad y direccin EFECTIVIDAD DE LA INTEGRACiN

Ventajas de la integracin
Tecnolgica s y operativas D ireclivas y orga nizativas De costes y mercado

Adems, se pueden establecer dos proposiciones de acuerdo a la literatura revisada:

de partida en cuanto a dicha relacin,

Proposicin 1: Sea cual sea el nivel de integracin que se alcance (sistemas alineados, sistemas combinados o sistemas totalmente integrados), conducir el cambio "por procesos" genera mayor efectividad que hacerla por polticas o de modo cultural.
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Proposicin 2: Si los sistemas estn alineados y el cambio ha sido conducido "por polticas" no se perciben ventajas reales en el funcionamiento del nuevo sistema. 5.2. Seleccin de los casos Tomando como referencia a Yin (1989), se busca la lgica de la rplica al elegir un estudio exploratorio de casos mltiple para la mejora del conocimiento de los SIG (SGCSGMA-SGS), que recoja evidencias de los mismos, eligiendo como unidad de anlisis la empresa, como impulsora e implementadora de las actuaciones normativas y operativas de la integracin. La poblacin elegida ha sido la de las mayores empresas y organismos pblicos en Espaa por nmero de empleados. En concreto, se eligi aqullas con ms de 5.000 empleados, segn DUNS 50.000: 2001 (Ver Anexo 1), para explorar el grado de avance de los SIG (SGC-SGMA-SGS) en las grandes estructuras organizativas espaolas por plantilla, multiplanta o multicentro. El trabajo de campo comenz con un contacto previo telefnico con los responsables de calidad, medio ambiente y seguridad, o aquellos directivos que tenan a su cargo esas responsabilidades, de las 51 organizaciones que cumplan con el requisito de tamao. De stas, el 47 por 100 estaban acreditadas por la Asociacin Espaola de Normalizacin (AENOR) en la serie ISO 9000. Lo ms concluyente es que slo tres de ellas tenan integrados los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad: Necso Entrecanales Cubiertas y Ferrovial Agroman, ambas del sector de la construccin, y Eulen del subsector de servicios de limpieza y mantenimiento de edificios. Esto indicaba la muy escasa proyeccin en Espaa de los SIG en plantillas grandes, superiores a 5.000 empleados. Dada la situacin, y para enriquecer el estudio de casos, se eligieron otros tres casos piloto correspondientes a empresas que se haban caracterizado por su reflexin pblica acerca de la implantacin de sus propios SIG (Recoleto s Conferencias y Formacin: Sistemas de Gestin Integrados, 1999), stas son: Dow Chemical Ibrica, Visteon y Azucarera Ebro Agrcolas (Tabla 3). Las mtodos elegidos para el estudio de los cinco casos fueron: el manejo de datos econmico-financieros (obtenidos del Registro Mercantil), la entrevista inicial no estructurada con los responsables de calidad, medio ambiente y seguridad, y la cumplimentacin de un cuestionario semicerrado sobre el modelo de integracin (Anexo 2).

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Tabla 3. Casos seleccionados en el estudio Empresa Eulen Actividad (SIC) Servicio limpieza y conservacin edificios
(7394)

Nmero de empleados
34.000

Calidad ISO 9002

(94)

Medio ambiente ISO 14000

Seguridad LPRL

Contratistas de edifiNecso Entrecanales cios residenciales Cubiertas

(1522)

9.284

ISO 9001

ISO 14001

LPRL
UNE 81900

Ferrovial Agroman Azucarera Ebro Agrcolas Visteon Dow Chemical Ibrica (')LaUNE81900:
riesgos laborales

Construccin de edificios industriales

(1541)

5.584 2.216 771

ISO 9000 ISO 9000 ISO 9000

ISO 14001 ISO 14001 +EMAS

EX(')+LPRL
UNE 81900

Azcar de remolacha
(2063)

EX(')+LPRL

Recambios y piezas de motor

(3714)

ISO 14001 LPRL

Productosquncos orgnicosindustriales SC
(2869)

556

ISO 9000

ISO 14001

LPRL

1996 EX incluye reglas generales para la implantacin de un sistema de gestin de la prevencin de

5.3. Estudio de casos

El estudio de casos que se presenta a continuacin tiene dos partes: el anlisis y descripcin individual de las empresas y el anlisis comparado de las mismas. 1. Anlisis y descripcin de las empresas

DOW CHEMICAL IBRICA

a) Planificacin del cambio La empresa trabaja en el sector petroqumico y la integracin de los sistemas de gestin le ha permitido aportar ms valor al negocio a travs del aumento de la productividad de las personas directamente relacionadas con la gestin. Su visin les lleva a consolidar los sistemas actuales de gestin: disciplina de operacin, ISO 9000, QS 9000, ISO 14000, Cdigos de Conducta del Compromiso de Progreso, y otros estndares globales en un sistema integrado de gestin, trasladando la integracin a sus plantas de produccin. La utilizacin de un sistema integrado les ha facilitado los procesos de evaluacin y auditoras, as como la elaboracin de un manual SIG para la eliminacin de parte de la burocracia existente. Dow Chemical Ibrica ha aplicado el ciclo de mejora continua de Deming para la implantacin del sistema integrado. Partiendo de su sistema de calidad ISO 9000 han incorporado la gestin medio ambiental (aspectos medio ambientales, requisitos legales, objetivos y planes, exigencias del entorno, poltica medio ambiental, formacin, auditoras externas e internas, control operacional y acciones correctivas y preventivas), la gestin de la seguridad (protocolo, objetivos, estudio de causas bsicas, reuniones, inspecciones de puestos, sugerencias, programa de observaciones positivas y seguimiento), la gestin del riesgo (ndices de fuego y explosin, ndices de exposi106

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cin qumica, carta de interreactividad, revisiones de re actividad qumica, estudios de Hazop, revisiones de proyectos, revisiones de equipos de emergencia y simulacros) y la gestin de la higiene industrial/medicina ocupacional (programa, evaluacin y control de la exposicin, comunicacin y entrenamiento, evaluacin mdica inicial y para la vuelta al trabajo, y vigilancia de la salud). En el proceso fue fundamental la fijacin de objetivos globales desde el ao 1994 al 2005 como el reflejo de un compromiso voluntario hecho pblico por la direccin de la empresa. Los objetivos fueron los siguientes: Estructuracin Productivos. de los cdigos de conducta del Compromiso de Progreso en los Centros

Reduccin de los incidentes de seguridad, salud y medio ambiente (ndice de accidentabilidad, ndice por prdida de contencin, incidentes de transporte, incidentes de seguridad de los procesos e ndice de incidentes de vehculos). Reduccin de las emisiones al aire y al agua (calderas, hornos, antorchas, venteos ocasionales de la atmsfera, emisiones fugitivas y vertidos accidentales). Reduccin producido. de las aguas residuales y los residuos generados por unidad de producto

Reduccin de la energa usada por unidad de producto producido. b) Implantacin y ejecucin del cambio Tras el establecimiento de los objetivos, se impuls el proceso de gestin hacia los empleados y se hizo pblico parte de dicho proceso. Los elementos claves integrantes de la implantacin y ejecucin del sistema se presentan a continuacin. Procedimiento para la gestin del cambio. Este requisito exigi que los cambios que se produjeran fueran revisados por expertos en los temas de seguridad, prevencin de prdidas, salud, medio ambiente, calidad, etc., que fueran comunicados a las personas y que stas tuvieran el entrenamiento adecuado. Los cambios estaban documentados y toda la informacin puesta al da. Por ltimo, estos cambios deban ser revisados y haban de aportar algo de valor. Los cambios que se produjeron en los centros productivos fueron principalmente: en los procedimientos operativos, en las personas, en los estndares, en los suministradores de materias primas, en los aspectos de tipo fsico, en el control del proceso, en las funciones y responsabilidades. Seguimiento de los planes de accin a travs del correo electrnico. El seguimiento de las acciones correctoras se llev a cabo en los centros productivos mediante el uso del correo electrnico, como elemento clave para recordar a los propietarios, con la frecuencia que se le haba asignado al sistema, las acciones pendientes que tenan por delante, y para contestar electrnicamente desde el propietario del sistema al administrador del mismo sobre la situacin de cualquier accin correctora que procediera del sistema de gestin. Este seguimiento permiti tener una documentacin que ayudaba a la investigacin de causas, fechas de implantacin o correccin, etc. La importancia de los simulacros de emergencia para el sector petroqumico. Los centros productivos de Dow Chemical Ibrica en Tarragona se rigen por la Directiva 96/82/CE, y uno de los aspectos de la Declaracin Obligatoria es el Plan de Emergencia
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Interior que se hace operativo mediante la realizacin de simulacros de emergencia, entendidos como una "leccin pedaggica" durante la cual se comprueban aspectos organizativos, equipos de lucha contra incendios y comunicaciones internas e internas. Evaluacin de Riesgos Laborales (seguimiento de la Ley 31/1995). El procedimiento para evaluar los riesgos en los puestos de trabajo fue preparado por un equipo de personas multidisciplinar abarcando las reas de seguridad, higiene industrial, salud y ergonoma. En cuanto a la metodologa de trabajo se puso mucho nfasis en la participacin y as, para los distintos puestos de trabajo, el equipo mnimo de personas que se reunan inclua: el operario del puesto de trabajo, un miembro del servicio de prevencin y un delegado de prevencin. El equipo confeccion dos formatos, el primero recoga la descripcin de las actividades durante la jornada laboral, las categoras de riesgo de exposicin y los tiempos; el segundo formato recoga en nmeros los datos del primer formato y elaboraba un ndice de riesgos para establecer prioridades en cuanto a las medidas preventivas. A continuacin se comenz la migracin de estos datos al sistema informtico de administracin. Gestin de los residuos. Dentro de su sistema de gestin medio ambiental ISO 14001, un captulo muy importante fue el procedimiento general de gestin de los residuos cuyo objetivo bsico era el de asegurar un tratamiento interno adecuado y la gestin externa de acuerdo a la legislacin aplicable. El procedimiento general inclua los apartados siguientes: responsabilidad, definiciones, procedimientos especficos para cada planta, requisitos generales, fichas de aceptacin, tramitacin de hojas de seguimiento, seguimiento de la gestin de los residuos y los anejos para las fichas de aceptacin, seguimiento y la legislacin aplicable. Dentro del apartado de los requisitos generales se puso gran nfasis en los aspectos siguientes: ficha/hoja de aceptacin; ficha/hoja de seguimiento; norma de que slo pueden transportar residuos los transportistas autorizados por la Junta de residuos; fijacin del tiempo mximo de almacenamiento de un residuo en el centro en seis meses; la norma de que no se pueden tratar residuos dentro de las instalaciones sin autorizacin expresa de la administracin, ni mezclar residuos de diferentes categoras; prestar especial atencin a la interreactividad entre los residuos y a la compatibilidad entre stos y los materiales o recipientes que los contienen; y, fmalmente, la norma de que no se deben mezclar residuos sin haber comprobado previamente su interreactividad. e) Comprobacin del cambio En cuanto al control y las acciones correctoras, los elementos clave de esta etapa fueron: mediciones, acciones preventivas/correctoras, gestin de registros, auto-inspecciones, investigaciones y auditoras (de las secciones de la Disciplina de Operacin, de la gestin del riesgo, por sistemas de calidad, y por compaas de seguro). El xito del programa preventivo dependa de la prevencin de los incidentes/accidentes mediante la estructuracin de un sistema de comunicacin sobre los accidentes potenciales. Se incidi en la necesidad de esforzarse en el anlisis proactivo de los incidentes con la participacin de las personas de la organizacin que podan hacer que el resultado pudiera ser utilizado para establecer estrategias de prevencin. Era importante que los incidentes que tuvieran un potencial significativo fueran investigados con prontitud siguiendo el procedimiento establecido. El procedimiento deba asegurar que en la investigacin participaran las personas involucradas y que se determinaran las acciones correctoras con los responsables y las fechas en que podan asegurar que el incidente/accidente no volvera a producirse.

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d) Revisin del cambio Los lderes junto con la participacin de otros empleados de la empresa revisaban el sistema de gestin con una frecuencia determinada para comprobar la eficacia del mismo o identificar las oportunidades de mejora.

VISTEON
a) Planificacin del cambio La empresa pertenece al grupo Visteon que se dedica a la fabricacin de componentes para automacin y ha llevado a cabo una integracin progresiva de los tres sistemas. La situacin de partida en la gestin de los sistemas en las distintas reas era la siguiente: En el rea de calidad, el sistema de gestin era completo, moderno, complejo, muy desarrollado con certificaciones ISO 9000 y en constante evolucin, como demandaba el sector de automacin. En el rea de seguridad y salud laboral, la situacin de partida era la existencia de un sistema de gestin de la seguridad y salud laboral bsico, con un cierto grado de desarrollo, aunque lejano al nivel de excelencia y con muchas posibilidades de mejora. El rea de medio ambiente era inexistente. Si bien existan aspectos de gestin ambiental, como la gestin de residuos, o la preocupacin de estar al corriente y cumplir con la legislacin ambiental, se trataba de elementos sueltos que no constituan un verdadero SGMA. Desde esta situacin, pretender crear un sistema integrado era una tarea difcil y complicada ya que ni el SGC poda adaptarse al nivel de los SGMA y SGS, ni viceversa. Se consider as que sera ms asequible realizar la integracin SGMA - SGS, y unirlos a continuacin con el SGc. Esto planteaba un manual y una documentacin comn que, a su vez, requeriran superar las auditoras de una certificacin comn. Se consider que ello aumentara la dificultad y la carga de trabajo y que se complicara la situacin. b) Implantacin y ejecucin del cambio La va que se sigui fue la de desarrollar e implantar por separado los sistemas SGS y SGMA, a continuacin certificar el SGMA y, finalmente, ir realizando la integracin de los tres sistemas progresivamente. A partir de esta premisa, los sistemas SGMA y SGS se disearon con una estructura compatible con el SGC ya existente, procurando aprovechar las partes comunes con este ltimo. Actualmente, existen dos unidades claramente diferenciadas: la de calidad, con su propia planificacin y objetivos, y la de medio ambiente y seguridad con planificacin y objetivos integrados. Ello viene a recalcar que la empresa tiene los sistemas alineados y no integrados totalmente. En cuanto al SGMA, el objetivo fue lograr la implantacin del mismo certificado segn ISO 14001 en las cuatro fbricas de la empresa. En una de ellas se pretendi adems la certificacin segn EMAS, de forma simultnea con ISO 14001. El plazo previsto para todo el proceso, desde el inicio hasta la certificacin fue de 10 meses. Se contrat para la realizacin del proceso a una empresa externa de consultara. Cabe resaltar que al inicio aparecieron dificultades para lograr la sensibilizacin y el apoyo tanto del personal como de los directivos. Para superarla se dise la aplicacin de una campaa de sensibilizacin e informacin al personal, con acciones formativas a varios niveles, reuniones de grupo, publicaciones internas, etc. Otra
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dificultad inicial fue consensuar las responsabilidades y repartir la tareas. Para soslayarla se cre un comit de medio ambiente durante el proceso de implantacin. Una vez conseguida la certificacin fue el comit de seguridad y salud quien asumi la responsabilidad. El proceso queda claramente expuesto por el propio director de seguridad y medio ambiente: "Se poda haber tratado de conseguir un SGMA muy desarrollado desde el inicio, pero se pens que podra ocasionar problemas operativos y tensiones sociales internas. Para evitarlo se fij un objetivo realista de implantar un SGMA bsico que se perfeccionaria en fases posteriores. " Respecto a la implantacin del SGS el objetivo inicial no era la certificacin del sistema sino conseguir garantizar el cumplimiento de la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales (LPRL) y reducir al mximo la siniestralidad. El diseo del sistema sigui para ello la estructura de la norma de referencia UNE 81900: 1996 EX sin descartar que en un futuro se alcance la certificacin. El sistema abarc un concepto ms amplio de seguridad que la circunscrita a la LPRL, incluyendo conceptos como proteccin fsica de instalaciones, accesos, informacin, comunicaciones, etc. Este sistema qued estructurado con un esquema similar al de los sistemas SGC y SGMA, incluyendo ciertas analogas que facilitaron la integracin. En la actualidad, Visteon tiene plenamente integrados los tres sistemas en los aspectos de la formacin y la gestin y calibracin de instrumentos, mientras que la gestin de recursos humanos y la planificacin son conjuntos slo en el terreno medio ambiental y de seguridad. e) Comprobacin del cambio La empresa busc la sensibilizacin y apoyo de empleados y directivos para la aceptacin del proceso. El hecho de que fuera el propio marco legislativo el que obligara hizo menos complicado el logro del involucramiento. Por otro lado, en el sector de automacin es ms sencillo convencer de la necesidad de implantar un SGMA que un SGS debido a que existe una razn de mercado clara. Adems, en el SGMA se pueden obtener subvenciones importantes que no existen para el SGS y que la empresa aprovech. d) Revisin del cambio Al igual que en el caso anterior, se establecieron reuniones peridicas de revisin del proceso de integracin para identificar las oportunidades de mejora. AZUCARERA EBRO AGRCOLAS

a) Planificacin del cambio Azucarera Ebro Agrcolas (AEA) es el primer grupo agroindustrial de Espaa, la primera empresa arrocera en Europa y la cuarta empresa europea del sector azucarero. Su actividad principal consiste en la extraccin del azcar de la remolacha y la obtencin de dos principales subproductos: pulpa y melaza. La mayor parte de esta ltima se dedica a la fabricacin de alcohol en destileras propias. La empresa actual es el resultado de un largo proceso de concentracin iniciado en 1968 y finalizado en el ao 1998 con la fusin de SGAE, S.A. y EBRO AGRCOLAS, S.A., encaminado a construir un potente grupo alimentaro espaol con capacidad competitiva en el escenario europeo.
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El cambio hacia la integracin de los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad se realiz a travs de la creacin de un rea nica bajo la responsabilidad de un directivo de la central. Mientras tanto, en cada centro el director del mismo era la mxima autoridad operativa para los tres sistemas. Adems, se cre un comit nico corporativo para los tres sistemas y un comit nico en cada centro de trabajo. En la planificacin del cambio se establecieron objetivos corporativos y por centros de trabajo: horizontales, verticales y puntuales, atendiendo a las diferentes lneas de negocio (azucareras, destileras, fbricas de piensas, etc.). b) Implantacin y ejecucin del cambio El mapa del SIG de AEA distingue la situacin en los diferentes centros de trabajo, que son: Esla (Benavente, Zamora): Certificado de Registro de Empresa 1994 y Certificado de Gestin Medio Ambiente 1997. Carrin (Monzn, Palencia), Leopoldo (Miranda, Burgos), Jdula (Cdiz), Salamanca: Certificados de Registro de Empresa 1995. La Baeza (Len), Salobrea (Granada), Duero (Toro): Certificados Empresa 1996. de Registro de

Laboratorio de investigacin y calidad I+C (Valladolid): Primer laboratorio de ensayo acreditado en el sector alimentario por la Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC). Guadalete (El Portal, Cdiz): Certificado de Registro de Empresa 1995 y Certificado de Gestin Medio Ambiente 1998. Guada1cacn (Cdiz): Certificado de Registro de Empresa 1996 y Certificado de Gestin Medio Ambiente 1999. Villafranca (Barcelona): Certificado de Registro de Empresa 1998. La Rinconada (Sevilla): Certificado de Registro de Empresa 1998 y Certificado de Gestin Medio Ambiente 1999. Se fue produciendo slo la integracin normativa a todos los niveles de un modo progresivo y afectando a un vocabulario comn interno, informes preceptivos externos, formato s de documentos, instrucciones de trabajo, etc. Sin embargo, dada la alta especificidad de los procedimientos y planes de control, stos no se integraron voluntariamente, al igual que tampoco lo hicieron los sistemas de I+D y los procedimientos con alto nivel de desequilibrio por exigencias externas. Ello anticip la cuestin de que los sistemas de AEA estaban alineados. En palabras del Director responsable corporativo de calidad, medio ambiente y seguridad: "Se trataba de no romper prioridades existentes, no deformar los objetivos estratgicos y no crear un exceso de informacin innecesaria acerca de los requisitos administrativos pactados, los requisitos de los clientes y los requisitos estratgicos." e) Comprobacin del cambio El grupo realiza auditoras mediante auditores internos polivalentes para los tres sistemas con un coordinador nico en cada centro de trabajo. Investigaciones Europeas, Vol. 8, N" 1,2002, pp. 97-118 111

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d) Revisin del cambio La direccin responsable realiza peridicamente revisiones de la situacin en los diferentes centros de trabajo. El objetivo de la revisin de los sistemas es la adecuacin y la eficacia. 11.Anlisis comparativo de los resultados Del estudio comparativo de los casos se puede concluir que la primera proposicin del modelo preliminar parece confirmarse (Tabla 4). Las tres empresas que integran por procesos (Eulen, Necso Entrecanales Cubiertas y Dow Chemical Ibrica) dicen alcanzar mayores ventajas comparativas que las dems, 10 cual no hace sino reafirmar los planteamientos y resultados de los trabajos anteriores al respecto (Bamber, Sharp y Hides, 2000; Chan et al., 1998; Reyero, 2000; Wilkinson y Dale, 1999). En cuanto a la segunda proposicin, la nica empresa con los sistemas alineados y el proceso realizado por polticas (Azucarera Ebro agrcolas) no slo no perciba ventajas reales de su nivel de integracin, sino que adems los responsables de los sistemas mostraban una actitud opuesta a la integracin. No obstante, no se puede concluir que la proposicin se confirmara plenamente, puesto que se apreci otro factor "ajeno" desencadenante de la falta de efectividad, que no haba sido considerado en el modelo preliminar. Dicho factor se refiere a la ausencia de una percepcin clara, en los responsables de implementar la integracin, de la razn por la que se pretendan integrar los sistemas (Tabla 5), y a la oposicin que ello generaba en los mismos. Tabla 4. Modelo de integracin: nivel de integracin, modo de realizacin y efectividad Empresa Eulen Nivel Integracin total Modo Por procesos Principales ventajas obtenidas Mejora desarrollo y transfer. tecnolgica Mejora de equipos multifuncionales Aumento de la confianza de los clientes Mejora de la imagen Mejora de los mtodos internos de gestin Mejora de la ejecucin operativa Mejora en la coordinacin de auditoras Mejora de la imagen Reduccin de costes Mejora de los mtodos internos de gestin Ninguna en particular Reduccin de costes Mejora de formacin polivalente del personal Mejora desarrollo y transfer. tecnolgica Mejora de la ejecucin operativa Mejora de los mtodos internos de gestin Mejora de formacin polivalente del personal Aumento de la confianza de los clientes Disminucin de la burocracia

NecsoEntrecanalesCubiertas

Integracin total Combinacin Alineamiento Combinacin

Por procesos Cultural Por polticas Cultural

Ferrovial Agroman Azucarera Ebro agrcolas Visteon

Dow Chemicallbrica

Integracin total

Por procesos

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Tabla 5. Razones principales para la integracin y obstculos a salvar Empresa Eulen Necso Entrecanales Cubiertas Ferrovial Agroman Azucarera Ebro agrcolas Visteon Razones Excelencia del sistema de gestin Excelencia del sistema de gestin Excelencia del sistema de gestin Estatus de empresa lder Ninguna en particular Sistema comn entre las empresas del grupo Excelencia del sistema de gestin Estatus de empresa lder Obstcnlos Falta de coordinac. entre reas funcionales Desgaste organizativo y personal Carencia de herramientas de gestin integradoras Olvido del enfoque de mejora continua Falta de coordinac. entre reas funcionales Desgaste organizativo y personal Inercia ante el cambio Todos Falta de metodologa para la integracin Dificultad de integracin del sistema de calidad con los otros sistemas por falta de orientacin a procesos Existencia de duplicidades Dificultad de manejabilidad documental Inercia al cambio

Dow Chemical Ibrica

Ello condujo a la reelaboracin del modelo introduciendo una variable intermedia: la percepcin del proceso de integracin por parte de los responsables de su implementacin. La cuestin puede dar la razn a los planteamientos de realizacin escalonada de la integracin (Karapetrovic y Willbom, 1998; Madu, 1996) para evitar la confusin de los directivos y empleados ante el cambio. El modelo final se observa en la Figura 3.
Figura 3. Modelo terico final

sro

(SOC, SOMA

y SOS)

NIVEL DE INTEGRACiN

Alternativas
Alineamiento Combina cin Integracin tota I

MODO DE
INTEGRACiN Por polticas Cultural Por procesos

PERCEPCiN DE LA INTEGRACiN Percepcin de los responsables de la implementacin)

+ Factores individuales
D ocu mentacin y su control Polticas Planes y objetivos Procedimiento de emergencia Procedimiento de control documental Procedimiento de registro de datos Procedimiento correctores y preventivos Procedimiento de formacin Procedimiento de auditora interna Sistema de eva luacin y revisin de resu fiados Autoridad EFECTIVIDAD DE LA INTEGRACiN

I---.i.-------'--~..Tecnolgica

Ventajas de la integracin

s y operativas Directivas y organizativas De costes y mercado

y direccin

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6. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO

El trabajo presentado ha tratado de aclarar los principales elementos que hacen efectiva la implantacin de los sistemas integrados de gestin. Esto incluye el anlisis de las razones iniciales que han impulsado a las empresas a realizar la implantacin de un SIG, las ventajas que con ella han obtenido, los problemas superados y la normativa de referencia utilizada. Para profundizar en el modelo de implantacin que se ha propuesto, hay que tener en cuenta el nivel global de integracin (alineamiento, combinacin e integracin total) y sus factores individuales, as como el modo en que se ha realizado la misma (por polticas, cultural o por procesos). En los casos planteados se confrma que para cualquier nivel de integracin se genera una mayor efectividad cuando el cambio se realiza por procesos y no por polticas o cultural, ello reafirma la necesidad de las empresas certificadas en calidad de adaptarse al nuevo estndar ISO 9000: 2000, orientado al enfoque por procesos, como facilitador de un posterior proceso escalonado de integracin con medio ambiente y seguridad. Adems, se ha comprobado que cuando se alcanza el alineamiento de los sistemas mediante polticas, no se perciben ventajas reales en el funcionamiento del SIG. Tanto en este caso como en los dems, parece que es necesario considerar que la efectividad del proceso de cambio tambin se ver influida por otra variable intermedia: la percepcin mental que del proceso (razones, ventajas, nivel, modo, etc.) hagan los responsables de la implantacin. Otros aspectos a resaltar en el estudio son: el bajo nivel de implantacin de los SIG (slo el 0,6 por 100) en las estructuras organizativas de mayor tamao, con ms de 5.000 empleados, y el hecho de que todas las empresas integradas que se han analizado tomen como referencia la normativa ISO 9000 (calidad), ISO 14001 (medio ambiente) y LPRL (seguridad). En general, la implantacin del SIG ha supuesto un aumento de valor para las empresas, ha facilitado los procesos de evaluacin y auditoras, adems de eliminar parte de la burocracia existente y mejorar los mtodos internos de gestin y la imagen. Sin embargo, entre los principales obstculos que ha habido que superar, destacan la falta de coordinacin entre reas funcionales, el desgaste organizativo y personal y la inercia al cambio. En cuanto al ritmo de la integracin, en algunos casos se ha partido del sistema de calidad ISO 9000 al que se ha incorporado el medio ambiental y de seguridad, mientras que en otros se ha realizado primero la integracin de los sistemas medio ambientales y de seguridad, para posteriormente unidos al de calidad. Sin duda, en todas las empresas analizadas la planificacin del cambio, la implantacin, la comprobacin y el seguimiento del mismo han sido las piezas fundamentales del proceso. Al margen del valor que pueda tener este estudio desde el punto de vista exploratorio de un grupo de casos de empresas espaolas que han desarrollado un SIG y de la propuesta de un nuevo modelo de implantacin de la integracin, se ha de reconocer la limitacin existente en la muestra de referencia que slo ha incluido a las empresas de ms de 5.000 empleados, por lo que habra que explorar la realidad de los SIG en otras de menor tamao y mayor exigencia de integracin. Dada una situacin actual donde el compromiso con la calidad es amplio, cabe pensar que la integracin est avanzando ms en aquellos sectores de actividad donde la propia reglamentacin est presionando a las empresas a cumplir con requisitos aadidos de responsabilidad medio ambiental y de seguridad laboral, y en donde el cliente percibe en mayor medida el valor de ese compromiso.
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Ferguson Amores, M.e.; Garcia Rodriguez; M.; Bomay Barrachina, M.M.

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Modelos de implantacin de los sistemas integrados de gestin ...

ANEXO 1. POBLACIN DE ORGANIZACIONES (DUNS 50.000 DE 2001)

Empresa/Organismo Hulleras del Norte Necso Entrecanales Cubiertas Fomento de Construcciones v Contratas Ferrovial Azrornan Neumticos Michelin Aceralia Corporacin siderrgica Citroen Hispania Fabricacin de Automviles Renault Ford Espaa Opel Espaa de Automviles Seat Volkswazen Navarra Construcciones Aeronuticas Empresa Nacional Bazn Iberia Lneas Areas de Espaa AENA Telefnica Televisin Espaola lberdrola FCC Medio Ambiente Grupo Unigro Alcampo Carrefour El Corte Ingls Eroski 1211 1522 1541 1541 3011 3312 3711 3711 3711 3711 3711 3711 3721 3731 45 II 4583 4811 4833 4911 4953 5141 5311 5311 5311 5311 5311 5411 5411 5812 6011 6011 6011 6011 6011 6058 6058 7011 7011 7394 7394 7392 7393 7393 7399 8011 8062 8062 8091 8641 9121 9121

CON Ms DE 5.000 EMPLEADOS

AENOR
(.)

SIC/ Actividad Extraccin de hulla y lignito Contratistas de edificios residenciales Construccin de edificios industriales Construccin de edificios industriales Neumticos v cmaras Fundicin acero laminado en caliente Automviles y carroceras turismos Automviles y carroceras turismos Automviles y carroceras turismos Automviles y carroceras turismos Automviles y carroceras turismos Automviles v carroceras turismos Aviones Construccin y reparacin de buques Transportes areos, lneas regulares Servicios en terminales de aeropuertos Comunicaciones telefnicas Emisoras de televisin Produccin y servicios elctricos Recogida y tratamiento de basura Comestibles en general Grandes almacenes Grandes almacenes Grandes almacenes Grandes almacenes Grandes almacenes Tiendas de comestibles y supermercados Tiendas de comestibles v supermercados Restaurantes Bancos comerciales Bancos comerciales Bancos comerciales Bancos comerciales Bancos comerciales Caias de ahorro Caas de ahorro Hoteles Hoteles Serv. limpieza y conservacin edificios Serv. limpieza v conservacin edificios Asesora y relaciones pblicas emnresas Servicios de seguridad, detectives Servicios de seguridad, detectives Servicios comerciales SC Medicina general, ciruga y oftalmologa Hospitales de medicina general y ciruga Hospitales de medicina general y ciruga Servicios mdicos SC Asociaciones cvicas sociales Gobierno local Gobierno local 9001, 9002 9003)

Empleados 7.400 9.284 14.349 5.584 7.886 6.592 9.532 12.403 8.000 9.020 14.465 5.500 7.436 7.352 23.964 9.207 58.127 6.065 10.884 6.058 8.600 10.300 34.900 56.537 11.029 5.522 7.395 12.000 6.000 20.250 6.510 11.944 11.600 29.174 18.641 10.179 7.333 5.821 34.000 6.700 5.380 5.096 8.600 8.529 75.168 7.000 6.500 6.159 47.200 12.249 65.000

Hipercor
Distribuidora Internacional Alimentacin Mercadona McDonald's Sistemas de Espaa Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Banco de Sabadell Banco Espaol de Crdito Banco Popular Espaol Banco Santander Central Hispano Caixa D'Estavils i Pensions de Barcelona Caia Madrid Inmotel Inversiones Sol Meli Eulen Ramel Andersen Consulting Prosegur Compaa de Seguridad Securitas Seguridad Espaa Atento Telecomunicaciones Espaa Servicio Andaluz de Salud Hospital General Univ. Gregorio Maran Hospital Vall D'Hebron Cruz Roja Espaola ONCE Aiuntament de Barcelona Correos y Telgrafos

No S S S No S S No No S No S S No S No S No S S No No S S S S No No No S No No No S S No S S No No No S S S No No No S No No No

,.) Marca AENOR de empresa registrada (UNE-EN-ISO

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FergusonAmores,

M.C.; Garca Rodriguez, M.; Bornay Barrachina, M.M.

ANEXO 2. TEMAS BSICOS DEL CUESTIONARIO

DE LA INVESTIGACIN

1. Normativa: calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14001, Reglamento EMAS), seguridad (BS 8800, OHSAS 18001, AIHA, UNE 81900 EX, Ley de Prevencin de Riesgos Laborales - LPRL) 2. Niveles de integracin: sistema alineado, sistema combinado, sistema totalmente integrado Documentacin y su control, polticas, planes y objetivos, procedimientos, sistema de evaluacin y revisin de resultados, autoridad y direccin de los sistemas 3. Modo de realizacin del proceso de intezracin: por polticas, cultural, por procesos 4. Razones iniciales para la integracin Reduccin de costes, disminucin del tiempo empleado en auditoras, alcanzar estatus de lder, integracin de las empresas del grupo, excelencia en el sistema de gestin 5. Ventajas posteriores generadas por el sistema integrado Desarrollo y transferencia tecnolgica, mejora de la ejecucin operativa, mejora de los mtodos internos de gestin, mejora en los equipos multifuncionales, mayor motivacin del personal, mejora de la formacin polivalente, reduccin de los conflictos interfuncionales, mejor implementacin de las auditoras, aumento de la confianza del cliente, mejora de la imagen, reduccin de costes 6. Barreras que se han tenido que superar en el proceso de integracin Duplicidades, manejabilidad de excesivas relaciones documentales, participacin de personas de reas poco coordinadas, desgaste personal en el cambio, carencia de herramientas de gestin apropiadas, dbil orientacin a los procesos, falta de metodologa para la integracin, orientacin muy administrativa y poco orientada a la mejora continua, disminucin de la flexibilidad por rigideces informativas, prdida de vista de los objetivos de la integracin por parte de los responsables

La Revista Investigaciones Europeas de Direcci6n y Economa de la Empresa recibi este artculo el 2 de agosto de 2001 y fue aceptado para su publicacin el 4 de febrero de 2002.

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