UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INFORME: CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Autores: David Prez. Carina Crespo Franny Gmez Secci : ED!"MOV

Barquisimeto, Marzo 201

I tro#ucci

!" #a$"ar de" %ontenido de" Cuadro de Mando &nte'ra", de$e entenderse que e" mismo de$e %onstar de %uatro pro%esos para su imp"ementa%in. (n primer "u'ar se de$e %onstatar de )orma %"ara, en se'undo, %u*"es son "os aspe%tos %"aves m*s importantes a tener en %uenta para "a %orre%ta medi%in de "a 'estin en un *rea determinada. +e'uidamente de "a identi)i%a%in de "as varia$"es que puedan ser %uanti)i%adas a travs de "a )ormu"a%in de indi%adores pre%isos, y en "os per,odos de tiempo que se %onsideren oportunos, para posteriormente ser sometidos a un %ontro" a travs de indi%adores, donde ser* ne%esaria "a %ompara%in entre "o previsto y "o rea"izado, e-trayendo "as di)eren%ias positivas o ne'ativas que se #an 'enerado. .os prin%ipa"es e"ementos que pueden #a%er que e" Cuadro de Mando muestre nota$"es di)eren%ias %on respe%to a otras #erramientas %onta$"es y de 'estin son/ (" %ar*%ter de "a in)orma%in uti"izada. .a re"a%in entre e" Cuadro de Mando y e" per)i" %ara%ter,sti%o de "a persona destinataria. .a so"u%in de pro$"emas mediante a%%iones r*pidas. &n)orma%iones sen%i""as y po%o vo"uminosas.

(" Cuadro de Mando &nte'ra" se asienta, )undamenta"mente, so$re "a e"a$ora%in de un mapa estrat'i%o, en e" que se re)"e0an "as metas y o$0etivos estrat'i%os, y en e" dise1o de una %o"e%%in de indi%adores que permitan medir "a %onse%u%in de "os o$0etivos esta$"e%idos por "a or'aniza%in en ta" sentido para e"a$orar"o de$e %ontener "os si'uientes e"ementos )undamenta"es/

Pers$ecti%& Fi & cier&

(" %uadro de mando inte'ra" es una #erramienta para diri'ir a una or'aniza%in #a%ia e" p"eno %ump"imiento de "a misin, a travs de %ana"izar "as ener',as, #a$i"idades y %ono%imientos espe%,)i%os de "a 'ente en "a or'aniza%in #a%ia e" "o'ro de metas estrat'i%as de "ar'o p"azo. Permite 'uiar tanto e" desempe1o a%tua" %omo apuntar e" desempe1o )uturo. 2na de "as %uatro %ate'or,as que se uti"iza para "a medi%in de "os o$0etivos es "a perspe%tiva )inan%iera. !unque se %onsidera quiz*s "a %ate'or,a m*s importante, es ne%esario sa$er que "as medidas puramente )inan%ieras no son su)i%ientes para medir e" desempe1o '"o$a" de un ne'o%io3 no o$stante, su $uen desarro""o es %r,ti%o para "a o$ten%in de un $uen %uadro de mando inte'ra". .a perspe%tiva )inan%iera se'4n 5!P.!6, 7.+. y D.P. 687986 tiene %omo o$0etivo e" responder a "as e-pe%tativas de "os a%%ionistas. (sta perspe%tiva est* parti%u"armente %entrada en "a %rea%in de va"or para e" a%%ionista, %on a"tos ,ndi%es de rendimiento y 'arant,a de %re%imiento y mantenimiento de" ne'o%io. .as tres prin%ipa"es estrate'ias que puede adoptar una or'aniza%in dentro de" *m$ito )inan%iero ser,an "as si'uientes/ : Fase de %re%imiento o e-pansin/ en esta )ase se sue"en "anzar nuevos produ%tos o servi%ios, se a$ordan nuevos mer%ados, se amp",a "a %apa%idad, et%. .o importante en esta situa%in es aumentar "as ventas 'enerando va"or a" a%%ionista. (" prin%ipa" o$0etivo estrat'i%o en esta )ase es e" aumento de "as ventas o de "a %"iente"a. .a renta$i"idad no sue"e ser un par*metro re"evante, %omo "o prue$a e" #e%#o de que numerosas empresas operan en esta )ase %on )"u0os de %a0a ne'ativos y retornos de" %apita" muy $a0os. (n

esta )ase "a visin es tota"mente prospe%tiva y "os o$0etivos 'enera"es sue"en estar %entrados en indi%adores de %re%imiento %omo in'resos y; o %uota de mer%ado. : Fase de mantenimiento o sosteni$i"idad/ en esta )ase se en%uentran "a mayor,a de "as or'aniza%iones. .os retornos de" %apita" invertido son mu%#o m*s e"evados y si'ue siendo atra%tivo invertir en e" ne'o%io. (" prin%ipa" o$0etivo es "a m*-ima renta$i"idad %on "a menor inversin3 "os o$0etivos se de)inen en torno a indi%adores de produ%tividad y renta$i"idad <in'resos operativos, va"or a1adido o$tenido, 78&, retorno de %apita" %ir%u"ante, m*r'enes $rutos, et%.=. (n esta )ase, "a determina%in o po"ariza%in #a%ia o$0etivos de %re%imiento o de renta$i"idad resu"ta %r,ti%a, siendo un e"emento primordia" para "a %on)i'ura%in de" mapa estrat'i%o3 es de%ir, "a prioriza%in de o$0etivos en esta o%asin ser* )undamenta". : Fase de madurez o re%o"e%%in/ en esta )ase e" mer%ado se en%uentra saturado y "a empresa ya no %re%e m*s. (s en esta )ase donde #a de re%o"e%tar e" )ruto de "o 'enerado en "as otras dos )ases. .as inversiones rea"izadas en esta o%asin son meramente de mantenimiento de" propio a%tivo. Ma-imizar e" 78& <return on investments= minimizando "os %ostes resu"ta un o$0etivo re"evante en esta situa%in. .os requerimientos de %ir%u"ante #an de minimizarse i'ua"mente. <+e'4n "a pu$"i%a%in Como elaborar el Cuadro de Mando: Manuales Practico de la PYME) Para i"ustrar "a perspe%tiva )inan%iera se muestran a %ontinua%in a"'unos e0emp"os de o$0etivos estrat'i%os enmar%ados en sta/ (0emp"os de o$0etivos estrat'i%os de "a perspe%tiva )inan%iera/ : &n%rementar "a renta$i"idad. : !umentar e" vo"umen de ventas. : !umentar e" va"or de "a empresa de )orma %ontinuada. : Conse'uir una renta$i"idad e"evada de nuestras inversiones. : !umentar "a diversi)i%a%in de nuestras )uentes de in'resos. : Me0orar "a 'estin de nuestros a%tivos.

: Mantener una estru%tura )inan%iera s"ida. : Ma-imizar retorno de "as inversiones. : !se'urar una apropiada estru%tura )inan%iera. : +osteni$i"idad a "ar'o p"azo. +ostiene >!?&(7 C!9!.&6!, que de )orma 'enri%a y %onsiderando "as @ etapas de" %i%"o de vida, podemos tener en %uenta posi$"es v,as de a%%in o e"ementos $*si%os que en esta perspe%tiva/ 1. !umento de &n'resos y de C"ientes <%artera=. 2. 8ptimiza%in de Costes y me0ora de Produ%tividad. @. 2so de !%tivos y nuevas &nversiones <redu%%iones de %ir%u"ante, uso de a%tivos o%iosos, et%.=. &'ua"mente se1a"a >!?&(7 C!9!.&6! que entre "os prin%ipa"es o$0etivos estrat'i%os que #a$itua"mente se mane0an en esta perspe%tiva podemos se1a"ar "os si'uientes/ 1. Crea%in de ?a"or/ Genera"mente es e" o$0etivo )ina" de %ua"quier mapa estrat'i%o en empresas %on *nimo de "u%ro. Pare%e a priori una medida simp"e, aunque tiene %ierta %omp"e0idad, de #e%#o, si %onsu"tamos "a evo"u%in de" ,ndi%e +tandard A PoorBs desde ini%ios de "os noventa, %ompro$aremos que e" va"or de mer%ado <marCet va"ue= de "a empresas %otizadas est* %ada vez m*s por en%ima de" va"or %onta$"e <$ooC net va"ue= de "as mismas. De #e%#o, sa$emos que una de "as op%iones que pueden p"antearse %on e" Ba"an%ed +%ore%ard es %onsiderar"o %omo una #erramienta y;o mode"o de 'estin estrat'i%a de" va"or. De a"'una )orma tratamos de me0orar "a 'estin )inan%iera tradi%iona" $asada en "os %omponentes tan'i$"es. De "o que se trata es de 'estionar %orre%tamente "os %omponentes intan'i$"es Dpor otro "ado %ada vez m*s re"evantes en "as or'aniza%ionesD de )orma que o$ten'amos "a Crea%in de va"or se1a"ada. .o %ierto es que "a %rea%in de va"or nos permite un

an*"isis, una %uanti)i%a%in y una optimiza%in de" rendimiento de "a or'aniza%in, )orta"e%iendo "a %omuni%a%in interna. 2. Cre%imiento <Cuota de mer%ado ; &n'resos=/ ?isto as, se trata de un o$0etivo muy 'enera"ista, pero #ay que %onsiderar en mu%#as o%asiones Dy m*s dentro de este tipo de o$0etivosD tanto "a %antidad %omo "a %a"idad. Por e0emp"o, %uando #a%emos re)eren%ia a e"ementos de %antidad nos pronun%iamos por o$0etivos %omo e" ECre%imiento de "as ?entasE o e" E!umento de "a Cuota de mer%adoE. (n %am$io, si nos %entramos en "a %a"idad, podemos estar #a%iendo re)eren%ia a o$0etivos %omo ECre%imiento de "as ?entas en "a 7e'in (steE, EF ?entas en "a nueva ",nea produ%tivaE, EF de ?entas de" nuevo equipo %omer%ia"E, et%. @. Mantenimiento <+osteni$i"idad=/ +e trata de un o$0etivo ne%esariamente a .P, que a%ompa1a en o%asiones a" o$0etivo de Crea%in de ?a"or. (n numerosas %ir%unstan%ias #ay que sa%ri)i%ar va"or )uturo a CP para o$tener"o a .P, y este puede ser un o$0etivo que nos ayude a e""o. . !umentar 7enta$i"idad/ 2n o$0etivo por e-%e"en%ia, aunque tiene m*s aspe%tos de indi%ador que de o$0etivo. (" aumento de "a 7enta$i"idad imp"i%a un $uen nive" de ?entas, una $uena 'estin de "os a%tivos, una %orre%ta 'estin de "os Fondos propios de "a %ompa1,a, et%. (n de)initiva, e" en)oque #a%,a par*metros de renta$i"idad D)inan%iera <78(=, $urs*ti" o e%onmi%a <78& y 78!=D es un e"emento %om4n en mu%#os mapas estrat'i%os. G. &nversiones/ (n este %aso una $uena orienta%in en "a Ma-imiza%in de" 78& <7eturn on investments= o de" 78! <7eturn on !ssets=, %on%eptos aso%iados a "a 7enta$i"idad (%onmi%a de "os a%tivos. !simismo, o$0etivos %omo me0ora de "a %apa%idad %on e" o$0eto de asi'nar %iertos a%tivos a otras a%tividades de ,ndo"e estrat'i%o, o e"

%onse'uir unos nive"es %on%retos de inversin, pueden ser o$0etivos interesantes en este ma%ro o$0etivo de E&nversionesE. H. Gestin (strat'i%a de Costes/ &ni%ia"mente, de "as posi$"es %"asi)i%a%iones de %ostes que pueden p"antearse, quiz* "a distin%in entre Costes Fi0os <estru%tura"es= y Costes ?aria$"es sea "a m*s ade%uada para poder matizar "a optimiza%in que se1a"amos. Pre%isamente, e" %oste que no var,a por )a$ri%ar m*s o menos, o que no var,a por varia%iones en e" vo"umen de ventas, tiene "a %onnota%in de Fi0o y;o (stru%tura", y sue"e ser este e" que m*s nos interesa optimizar en este o$0etivo de E8ptimiza%in de CostesE. .a Gestin (strat'i%a de Costes es uno de "os %on%eptos m*s mane0ados en ese sentido. I. (stru%tura Finan%iera/ Gestionar %orre%tamente "os Fondos a0enos de "a empresa imp"i%a a"%anzar una (stru%tura Finan%iera ptima a travs de un (ndeudamiento apropiado. (n numerosas or'aniza%iones resu"ta %"ave este o$0etivo para "a ma-imiza%in de" va"or de" propio a%%ionista. J. Gestin de !%tivos/ (n "as empresas industria"es, e" pro%eso de )a$ri%a%in esta$"e%e una di)eren%ia $*si%a %on respe%to a "as %omer%ia"es y de servi%ios. Pre%isamente, para "a o$ten%in de a"'unos de "os o$0etivos que #emos se1a"ado #asta aqu, resu"ta impres%indi$"e en numerosas o%asiones "a %orre%ta Gestin de" !%tivo. .o %ierto es que de a"'4n modo e" en)oque de "os o$0etivos )inan%ieros #a evo"u%ionado. !ntes, e" %ometido de "a )un%in )inan%iera era de %ontro", "a visin era retrospe%tiva, se ana"iza$an datos #istri%os3 a%tua"mente, "a visin es de )uturo, "a me0ora %ontinua est* presente en mu%#os de sus %ometidos y, %omo #emos podido %ompro$ar, e" en)oque es de Crea%in de ?a"or. De a"'una manera "o que se trata es de )ide"izar a" a%%ionista, propor%ionar"e ?a"or !'re'ado es un %ometido estrat'i%o de primer orden en esta perspe%tiva. .o se1a"ado anteriormente %oin%ide %on e" %uadro so$re

perspe%tiva )inan%iera de 5!P.!6 7. y D. 687986, que a %ontinua%in se e-p"ana en e" 'ra)i%o 1.

Gr&'ico () Pers$ecti%& Fi & cier&)

Pers$ecti%& #e* C*ie te

Cada vez que "os pro%esos son e-%e"entes y se #an e"iminado todos aque""os %ostos super)"uos e inne%esarios, "os %"ientes pasan a ser "a si'uiente pieza $*si%a o )undamenta" de "a %adena de an*"isis en e" Ba"an%ed +%ore%ard. C"iente, Mer%ado y Competen%ia ser*n trminos que vamos a emp"ear %on %ierta asiduidad en esta perspe%tiva. !qu, de$emos aprender a 'estionar %orre%tamente "as ne%esidades y;o prioridades de nuestra %"iente"a, no podemos %orrer ries'os inne%esarios de manera que %omen%emos a ser po%o %ompetitivos y perdamos mer%ado. !si, en sinton,a %on "as ",neas estrat'i%as mar%adas por "a or'aniza%in y %on su visin, de$emos ana"izar muy $ien a nuestros %"ientes, ana"izar muy

$ien nuestras posi$i"idades en e" mer%ado a travs de sus se'mentos y, evidentemente, todo #a de estar a"ineado %on "os o$0etivos )inan%ieros que deseemos %onse'uir. De a"'4n modo nuestro o$0etivo prin%ipa" es "a 'enera%in o propuesta de ?a"or para e" C"iente, o$teniendo "a ya %ono%ida +atis)a%%in de" %"iente y su %onsi'uiente Fide"idad. De entre "as variadas estrate'ias que pueden se'uirse en este *m$ito, vamos a desta%ar tres de e""as <M. 9rea%y A F. Keirsema, E9#e dis%ip"ine o) marCet "eadersE, !ddison Kes"ey Pu$"is#ers=/ 1. (strate'ias de .ideraz'o de Produ%to/ <para ser ",deres en e" mer%ado %on nuestro produ%to= 2. (strate'ias de &ntimidad %on "a C"iente"a/ <%on e" o$0eto de %ono%er a "os %"ientes y satis)a%er"os ade%uadamente= @. (strate'ias de (-%e"en%ia operativa/ <Para ser e)i%ientes en %ostes, %on re"a%iones de %a"idadDpre%io im$ati$"es= .o m*s importante es "o'rar "a e-%e"en%ia en una de e""as, y mantener "as otras dos en un nive" a%epta$"e.

Liderazgo de Producto

2na empresa que se pre%ie de tener un .ideraz'o de produ%to, #a de demostrar"o, #a de ir m*s a""* de "o %onven%iona", m*s a""* de "o que antes se #aya intentado y m*s a""* de "o que es desea$"e. .a idea es o)re%er e" me0or produ%to. De$emos o)re%er a nuestros %"ientes una %a"idad e-%ep%iona", te%no"o',a y una 'ran )un%iona"idad. De$emos innovar, superar "o produ%tos que ya se en%uentran en e" mer%ado e in%"uso $us%ar nuevas ap"i%a%iones a "os produ%tos que ya tenemos. 7esumiendo de$emos orientarnos #a%ia "a (-%e"en%ia de nuestros produ%tos y servi%ios, o)re%iendo una %a"idad, te%no"o',a y )un%iona"idad superior.

Intimidad con la clientela

.a %apa%idad de 'enerar v,n%u"os %on e" %"iente resu"ta esen%ia" en esta perspe%tiva, se "es intenta %ono%er y propor%ionar"es a medida ese produ%to y;o servi%io que ne%esita en e" momento idneo. .a idea es o)re%er "a me0or so"u%in inte'ra", e" me0or servi%io '"o$a". De$emos %onvertirnos en autnti%os so%ios de nuestra %"iente"a3 de$emos anti%iparnos a "as ne%esidades de nuestros %"ientes, propor%ionar"e respuestas a sus pro$"emas.

Excelencia operativa

.as empresas que tratan de o)re%er sus servi%ios manteniendo un pre%io %ompetitivo y o)re%iendo un equi"i$rio entre %a"idad y )un%iona"idad estar,an dentro de esta )ami"ia. .a idea prin%ipa" es o)re%er e" me0or %oste tota".

Objetivos Estratgicos

.os o$0etivos de "a empresa van a quedar %ondi%ionados por "a (strate'ia se"e%%ionada, "o %ua" nos ""eva a %on%"uir que "os mapas estrat'i%os de empresas de un mismo se%tor %ompetitivo ser*n muy simi"ares si "a (strate'ia se"e%%ionada #a sido "a misma. (n %am$io, si "a

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(strate'ia no )uese "a misma, "os mapas no tendr,an pare%ido a"'uno. Como se di0o anteriormente "o m*s importante es "o'rar "a e-%e"en%ia en una de "as estrate'ias, y mantener "as otras dos en un nive" a%epta$"e. Pare%e que no tiene mu%#o sentido ser ",der en %ostes, intentando innovar y o)re%er e" me0or produ%to. .o de $ueno, $onito y $arato en "as empresas si'ue siendo un reto. .a %"ave para e" desarro""o de "os o$0etivos estrat'i%os ade%uados est* en "a identi)i%a%in de "os patrones de va"or que "as or'aniza%iones proye%tar*n so$re sus se'mentos de mer%ado o$0etivo.

Pers$ecti%& #e* Proceso I ter o

(stamos ante una de "as perspe%tivas e"ementa"es, re"a%ionada estre%#amente %on "a %adena de va"or por %uanto se #an de identi)i%ar "os pro%esos %r,ti%os estrat'i%os, para e" "o'ro de "os o$0etivos p"anteados en "as perspe%tivas e-ternas/ )inan%iera y de %"ientes. Di%#o de otro modo/ LCu*" de$e ser e" %amino a se'uir para a"%anzar "a propuesta de va"or de)inida para "a %"iente"a y %mo mantener satis)e%#os a mis a%%ionistasM De$e %ono%erse per)e%tamente "a %adena de va"or de "a empresa, s"o as, se podr*n dete%tar ne%esidades y pro$"emas. M.(. Porter, pro)esor de "a %*tedra de !dministra%in de 6e'o%ios EC. 7o"and C#ristensenE en "a Narvard +%#oo", introdu0o este %on%epto por primera vez en 1OJG. Porter evo"u%ion de" an*"isis )un%iona" en "a empresa #a%ia e" an*"isis de a%tividades, estudiando sus re"a%iones y su va"or en e" pro%eso produ%tivo. Pa en 1OJ0, en su "i$ro E(strate'ia CompetitivaE, %onsider amp"iamente di%#o %on%epto, in%idiendo en "as ideas de .ideraz'o en %ostes y Di)eren%ia%in, ya que esta$an enormemente in)"uen%iadas por "as a%tividades %onsideradas por "a or'aniza%in para ""evar a %a$o su a%tividad. ?er 'r*)i%o 2

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Gr&'ico !) Di&+r&,& #e *& I 'r&estructur& #e *& e,$res&)

.a %adena de va"or est* inte'rada por todas "as a%tividades empresaria"es que 'eneran va"or a're'ado y por "os m*r'enes que %ada una de e""as aportan. Fundamenta"mente podemos desta%ar @ partes $ien di)eren%iadas/

Actividades de Soporte

Di%#as a%tividades son e" %omp"emento ne%esario para "as a%tividades primarias. Prin%ipa"mente, estamos #a%iendo re)eren%ia a "a in)raestru%tura de "a empresa, %omo son "a 'estin de "os re%ursos #umanos, "a 'estin de aprovisionamientos de $ienes y servi%ios, "a 'estin re"ativa a" desarro""o te%no"'i%o <te"e%omuni%a%iones, automatiza%in, desarro""o de pro%esos e in'enier,a, investi'a%in=, otras *reas de simi"ar importan%ia %omo "as )inanzas, "a %onta$i"idad, "a 'estin de "a %a"idad, "as re"a%iones p4$"i%as, %uestiones )is%a"es y "e'a"es.

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Actividades Primarias

Na%e re)eren%ia a" a$ani%o de a%tividades que %onstituyen "a esen%ia de" pro%eso produ%tivo3 (st*n %onstituidas por "os pro%esos de innova%in <!n*"isis de mer%ado, Desarro""o de produ%tos y;o +ervi%ios=, por "os pro%esos operativos <Produ%%in y Distri$u%in= y por "os pro%esos re"a%ionados %on "os servi%ios de venta <?enta y +ervi%io postDventa=. (stos pro%esos est*n en sinton,a %on "o que M.(. Porter denomina/ Cadena de va"or de "os Proveedores Cadena de va"or de "os Cana"es Cadena de ?a"or de "os Compradores.

Margen

(" va"or ,nte'ro o$tenido menos "os %ostes en "os que se #a in%urrido en %ada a%tividad 'eneradora de va"or %on)orma di%#o Mar'en. 7etomando "as posi$"es estrate'ias ap"i%a$"es en "a Perspe%tiva de C"ientes, e-isten en %ada una de e""as un %on0unto de pro%esos en re"a%in %on "as a%tividades primarias que podr,amos se1a"ar %omo %r,ti%os3 estos pro%esos ya se1a"ados anteriormente son muy importantes y de$en ""evarse a %a$o %orre%tamente, pues, dependiendo de "a propuesta de va"or se"e%%ionada en "a perspe%tiva de C"ientes, desta%ar* aque" pro%eso que ten'a un impa%to mayor en di%#a propuesta. .os otros pro%esos sue"en ser %omp"ementarios <Ede apoyoE=, siendo e" prin%ipa" e" se"e%%ionado en %ada %aso.

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Pers$ecti%& #e A$re #i-&.e / Creci,ie to

(sta perspe%tiva viene a sim$o"izar e" motor impu"sor de "as anteriores perspe%tivas, ya que re)"e0a "os %ono%imientos y #a$i"idades que "a empresa u or'aniza%in posee tanto para desarro""ar sus produ%tos o servi%ios %omo para %am$iar y aprender. (n e" desarro""o de esta perspe%tiva se de$e "o'rar %omo o$0etivo primordia" que e" aprendiza0e y e" %re%imiento de "a or'aniza%in sean diseminadas en una manera transversa" en "as otras perspe%tivas, tomando %omo insumos $ases de" pro%eso de esta perspe%tiva "as %ompeten%ias de" persona", e" uso de "a te%no"o',a %omo me%anismo 'enerador de va"or, "a disponi$i"idad de in)orma%in estrat'i%a y por 4"timo "a %rea%in de un %"ima %u"tura" propio para a)ianzar "as a%%iones trans)ormadoras de" ne'o%io. +e'4n "a pu$"i%a%in Como elaborar el Cuadro de Mando: Manuales Practico de la PYME esta$"e%e %omo e"ementos %"aves en e" desarro""o de esta perspe%tiva "os si'uientes/ Personas y %u"tura/ %apita" #umano, )orma%in y desarro""o, retri$u%in e in%entivos, %"ima "a$ora", "ideraz'o, et%. 9e%no"o',a y sistemas de in)orma%in/ %antidad y %a"idad de "a in)orma%in para "a toma de de%isiones, sistemas de in)orma%in, te%no"o',a y %omuni%a%iones, pro%esos de 'estin de "a te%no"o',a, et%. !"ianzas/ )usiones, adquisi%iones, a"ianzas estrat'i%as, a%uerdos %on proveedores, et%. 8r'aniza%in/ estru%tura or'anizativa, %am$ios en pro%esos, me%anismos de %oordina%in. Con e" pasar de "os a1os "os dire%tivos de "as or'aniza%iones %ayeron en %uenta que %uando eva"ua$an so"amente "a a%tua%in )inan%iera a %orto
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p"azo presenta$an 'enera"mente pro$"emas de inversin que "es permitiera sostener "os 'astos de "a %apa%idad de" persona", "os sistemas y pro%esos de "a or'aniza%in. (" %uadro de Mando &nte'ra" mantienen dentro de su perspe%tiva "a inversin no so"o en estos e"ementos tradi%iona"es que de por si "a empresa de$en mantener a%tua"izados sino que propi%ia "a inversin en e" desarro""o de nuevos produ%tos, as, %omo en e" desarro""o y me0ora %ontinua de su in)raestru%tura. <5ap"an y 6orton/ 2002= Por otro "ado, se'4n "os mismos 5ap"an y 6orton su'ieren que en esta perspe%tiva intervienen tres varia$"es %"aves/ %apa%idades de "os emp"eados, %apa%idades de "os sistemas de in)orma%in, motiva%in "i'ada de"e'a%in de poder y a "a %o#eren%ia de "os o$0etivos y "as estrate'ias.

Capacidades de los Empleados .as empresas %on e" devenir de %am$ios de "as modernidad a "a postmodernidad #an %onsideraron e" %apita" que poseen en sus tra$a0adores y que sim$o"izan un verdadero a%tivo dentro de "a empresa. (n una po%as de %am$ios se de$en 'enerar nuevas ideas para a)rontar esos %am$ios y poder propor%ionar"es me0ores a"ternativas a" %"iente, es a"", donde entra en a%%in e" su0eto %apaz de rea"izar o 'enerar esas ideas innovadores y es en resumidas %uentas su propi tra$a0ador, para "o %ua" de$e desp"e'ar un sin n4mero de estrate'ias "i'adas a "a %apita%in de "os mismos. +e de$e rea"izar una re%ua"i)i%a%in de "os tra$a0adores #a%iendo que sus mentes y reprodu%%iones %reativas se movi"i%en a" %ump"imiento de "os o$0etivos institu%iona"es. !#ora $ien, %omo se "o'ra esto, a travs de "a )ormu"a%in de indi%adores %"aves so$re "os emp"eados que vaya %on)i'urado en "as si'uientes dimensiones/ satis)a%%in, reten%in y produ%tividad de" emp"eado. +e'4n e" 'ra)i%o @ se puede apre%iar %omo seria "a interre"a%in de esas dimensiones.

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Gr&'ico 0) Estructur& #e *os i #ic&#ores #e &$re #i-&.e / creci,ie to) 9omado de" .i$ro de 5ap"an y 6orton <2002= Cuadro de Mando &nte'ra".

Por otro "ado, otra a%%in a tomar en e" desarro""o de esta perspe%tiva es que posterior a "a )ormu"a%in de "os indi%adores de emp"eados se de$en identi)i%ar %"aramente "os indu%tores de estos, "os %ua"es estar*n re"a%ionados %on e" per)e%%ionamiento de "a nmina, "as %apa%idades de "os sistemas de in)orma%in y "a propia motiva%in de "os tra$a0adores. (n e" 'ra)i%o se puede o$servar %mo se'4n 5ap"an y 6orton es posi$"e %"asi)i%ar estos indu%tores en unas %ondi%iones %on%retas y espe%,)i%as.

Gr&'ico 1) I #uctores #e &$re #i-&.es / creci,ie to) 9omado de" .i$ro de 5ap"an y 6orton <2002= Cuadro de Mando &nte'ra".

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Capacidades de los Sistemas de In ormaci!n

+i $ien es %ierto que depende mu%#o de "a motiva%in "o'rar que "os emp"eados se movi"i%en en e" %ump"imento de "as metas institu%iona"es, de nada va"dr* di%#a motiva%in si "os sistemas de in)orma%in de "a or'aniza%in presentas in)orma%in que no sea sin%era y oportuna so$re "os %"ientes, "os pro%esos internos y so$re "as %onse%uen%ias )inan%ieras de "as de%isiones, es a"", donde se #a%e )undamenta" e" )orta"e%er "os sistemas de in)orma%in de "a or'aniza%in. 2n sistema de in)orma%in de e-%e"en%ia son una e-i'en%ia para que "os emp"eados me0oren sus pro%esos, ya sea de )orma %ontinua a travs de "a 'estin de "a %a"idad tota", o de )orma dis%ontinua a travs de proye%tos de modi)i%a%in y a%tua"iza%in de "os pro%esos. <5ap"an y 6orton/ 2002=

Motivaci!n" #elegaci!n de Poder $ Co%erencia de los Objetivos

(n esto punto es %o#erente pensar que de$en )ormu"arse indi%adores que vayan a dar respuesta a "a motiva%in de" tra$a0ador, pero tam$in es importante medir "a %a"idad, tiempo y a%tua%in de "os mismos en $us%a de una me0ora %ontinua de "a or'aniza%in. (n primer "u'ar se de$en e"a$orar indi%adores de "as su'eren%ias que se #an #e%#o y se #an puesto en pr*%ti%a y tener un se'uimiento de" %ump"imiento de "as mismas, esto para de0ar por sentado que "a or'aniza%in est* es%u%#ando e" tra$a0ador en %uanto a sus su'eren%ias de" am$iente de tra$a0o. 8tro punto importante es "a rea"iza%in de indi%adores que permitan medir "a %o#eren%ia que e-iste entre "os o$0etivos individua"es, o$0etivos departamenta"es y "os propios o$0etivos estrat'i%os de "a or'aniza%in equiparado sus metas %on "as de "a

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or'aniza%in y arti%u"ados en e" Cuadro de Mando &nte'ra", es de%ir permitir visua"izar %omo e""os est*n %ontri$uyendo %on e" %ump"imiento de esa visin empresaria".

I #ic&#ores #e* Cu&#ro #e M& #o I te+r&* / *& Estr&te+i&

6o se puede #a$"ar de "os indi%adores de 'estin sin %ono%er en pro)undidad "os trminos e)e%tividad, produ%tividad, e)i%ien%ia y e)i%a%ia, entre otros. !" i'ua" que situarnos en "a mirada de "a or'aniza%in desde un punto de vista sistmi%o %on)ormado por e"ementos que interre"a%ionan entre s, %omo "o son/ e" %"iente, e" produ%to, e" pro%eso y "os re%ursos. Di%#os e"ementos intera%t4an y son independientes a "a vez, %ada uno %on una )un%in pero que en %on0unto "e propor%ionan a "a or'aniza%in e" "o'ro de sus o$0etivos en un sentido #o",sti%o. (" o$0etivo de %ua"quier sistema de medi%in <indi%adores= de$e ser motivar a todos "os dire%tivos y emp"eados de una or'aniza%in a que pon'an en pr*%ti%a "as estrate'ias de "a empresa. 7esu"ta -ito en "as empresas "o'rar traspasar e" %ump"imento de "as estrate'ias a travs de "a )ormu"a%in de indi%adores a su tra$a0adores a'uas a$a0o y as, %ump"ir %on "a verdadera misin y visin institu%iona". !#ora $ien, un %uadro de mando inte'ra" e-itoso es aque" donde se %omuni%an "a estrate'ia <a" persona" dire%tivo y emp"eado= a travs de un %on0unto inte'rado de indi%adores )inan%ieros y no )inan%ieros desp"e'ados en sus %uatro perspe%tivas. (s importante %onstruir un %uadro de mando que %omunique "a estrate'ia de$ido a que des%ri$e per)e%tamente "a visin de )uturo de "a or'aniza%in, %reando un entendimiento %ompartido por todos "os a%tores de esa or'aniza%in. 9am$in porque e" %uadro de mando %rea un mode"o #o",sti%o

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de "a estrate'ia vin%u"ando "os departamentos y sus individuos en "a me0ora %ontinua de "a institu%in. Depende de "a va"ora%in de "os paramentos de sensi$i"idad y transparen%ia para sa$er si un %uadro de mando inte'ra" est* verdaderamente %omuni%ando "a estrate'ia institu%iona", ya que, "os tra$a0adores y dire%tivos de$en ser %apa%es de entender a simp"e vista e" )un%ionamiento de" %uadro de mando y todo "o que se o%u"ta %omo %onse%uen%ia de su imp"ementa%in. <5ap"an y 6orton/ 2002= Para que e" %uadro de mando inte'ra" est vin%u"ado %on su estrate'ia de$e %oin%idir tres prin%ipios, en primer "u'ar que sea )ormado $a0o "a %rea%in de #iptesis %on re"a%iones %ausa y e)e%to, e-istiendo una sim$io%idad entres "as #iptesis y "os indi%adores para que puedan ser 'estionadas y %onva"idadas ade%uadamente. Por otro "ado, de$e poseer indu%tores de a%tua%in "i'ados a "os resu"tados que se esperan de "a or'aniza%in, indu%tores que re)"e0en por e0emp"o "a renta$i"idad, satis)a%%in y reten%in de" %"iente, para que as, re)"e0en "a se'uridad de" )un%ionamiento de "a unidad de ne'o%ios y por 4"timo se tiene "a vin%u"a%in de "as me0oras operativas %on "as )inanzas de "a or'aniza%in, sin perder de vista "os resu"tados )inan%ieros esperados %omo "o son e" rendimiento de" %apita" emp"eado y e" va"or a1adido e%onmi%o.

P*& i'ic&ci #e u Cu&#ro #e M& #o I te+r&*

Como todo ini%io de p"ani)i%a%in, "a p"ani)i%a%in de" %uadro de mando inte'ra" parte de "a de)ini%in y dimensin que se "e otor'ue a "os aspe%tos que %ondi%ionaran e" a%er%amiento de" %ump"imento de "a misin institu%iona" de manera e-itosa. (-istiendo en esta )ase una imp"i%a%in e"evada y %omprometida de "a parte dire%tiva y 'eren%ia" de "a or'aniza%in <piezas

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%"aves en esta etapa=, as, %omo "a %omuni%a%in o instru%%iones 'iradas a'uas a$a0o a todos y %ada uno de "os tra$a0adores. ! razn de esto, y teniendo %"aro "as responsa$i"idades de "a a"ta 'eren%ia en esta )ase, "o se'undo es e" dise1o de "os equipos de tra$a0o que arti%u"aran "os o$0etivos %on "as a%%iones, in%"uyendo en su %on)orma%in a representantes de todas "as *reas de "a empresa. Para dotar a" equipo de un mayor 'rado operativo se puede de)inir un %omit de dire%%in de proye%to )ormado por un n4mero menor de inte'rantes y en e" que se inte'rar* "a 'eren%ia y e" 0e)e de proye%to. !%ot*ndo"e en todo momento que "a adop%in de" %uadro de mando traer* %omo %onse%uen%ia una importante re%ar'a de tra$a0o, por "o que imp"i%ar* una e"evada dedi%a%in de" y a" equipo de tra$a0o. Por 4"timo, se de$e rea"izar un p"an de %omuni%a%in, en e" que se deta""ar*n "as a%%iones a rea"izar durante toda "a e0e%u%in de" proye%to y que ayudar* a "o'rar un mayor %ompromiso de "a or'aniza%in y a prevenir )uturos pro$"emas derivados de una %on%ep%in errnea de" %uadro de mando inte'ra" <Como elaborar el Cuadro de Mando: Manuales Practico de la PYME)

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Co c*usio es

Como %on%"usin y de manera resumida, se puede de%ir que e" %uadro de mando es una #erramienta de 'estin estrat'i%a de "a empresa, que %onsiste en "a )ormu"a%in de estrate'ia %onsistentes y transparentes, "a %omuni%a%in e)e%tiva de di%#as estrate'ias, "a %oordina%in y %o#eren%ia de "os o$0etivos individua"es, departamenta"es %on "os o$0etivos de "a or'aniza%in y "a %one-in de "os mismos %on "os resu"tados )inan%ieros y e%onmi%os de "a or'aniza%in, %on e" apoyo indis%uti$"e de "as te%no"o',as de "a in)orma%in y "a %omuni%a%in de punta. !#ora $ien %omo se vio en e" desarro""o de" presente in)orme "a estru%tura de" %uadro de mando inte'ra" se %on)i'ura en %uatro perspe%tivas/ perspe%tiva )inan%iera, en respuesta a "os a%%ionistas o due1os de "a empresa, por otro "ado, "a perspe%tiva de pro%esos internos, identi)i%ando "os pro%esos y pro%edimientos %"aves dentro de "a or'aniza%in y promoviendo "a me0ora %ontinua en "os mismos, as, %omo "a perspe%tiva de %"ientes, $us%ando responder a "as e-pe%tativas de" mer%ado y %"ientes de "a or'aniza%in y por 4"timo, pero no menos importante "a perspe%tiva de aprendiza0e y %re%imiento, %onsidera e" -ito de "a empresa en "as %apa%idades de su persona". Dentro de "as %ua"es, de$en )ormu"arse, medirse y dar"e se'uimiento a una serie de indi%adores )inan%ieros y no )inan%ieros que se en%uentren arti%u"ados a "os o$0etivos de todos "os nive"es de "a or'aniza%in y as, permitir monitorear %on datos rea"es e" desempe1o y "a e%onom,a de "as opera%iones en "a or'aniza%in

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Re'ere ci&s

Kaplan y Norton, <2002= Cuadro de Mando &nte'ra". (di%iones Gestin 2000, +.!. Bar%e"ona, (spa1a. D*vi"a, !. <1OOO=/ Q(" %uadro de mando inte'ra"R, 7evista de !nti'uos !"umnos de" &(+(, n.S IG. Bar%e"ona. Guerrero, D Principios de la Organi acion basada en la Estrategia! T7evista en .,nea;Datos en .,neaU Disponi$"e en #ttp/;;in'#enia.%om;Vordpress;200O;0O;1G;prin%ipiosDdeD"aDor'aniza%ionD en)o%adaDaD"aDestrate'ia. Consu"tado )e$rero 2G de 201 . "obar, #! Mode"os de Gestin. TDo%umento en .,neaU Disponi$"e en #ttp/;;medi%ina.un%oma.edu.ar;doVn"oad;post'rado;'estionWauditoria;$i$" io'ra)ia;modu"oW0G;mode"osDdeD'estion.pd). Consu"tado )e$rero 2G de 201 . .Fern*ndez, !. <2001=/ Q(" Ba"an%ed +%ore%ardR, 7evista de !nti'uos !"umnos de" &(+(, n.S J1, Bar%e"ona. Norv*rt# A Parners <2001=/ Dominar e" %uadro de mando inte'ra". Bar%e"ona/ (di%iones Gestin 2000. Mu1iz, y Mon)ort <200G=/ !p"i%a%in pr*%ti%a de" %uadro de mando inte'ra". Bar%e"ona/ (di%iones Gestin 2000. +!&6X D( ?&C2Y!, >. M. <200@=/ (" p"an estrat'i%o en "a pr*%ti%a. Madrid/ (+&C

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