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NDICE
0.
RESUMEN
1. CONCEPTOS GENERALES
1.1 PERDIDA DE RELEVANCIA DE LOS SIST. TRADICIONALES DE COSTOS Pg. 1
1.2 PRESENTACION
Pg. 1
Pg. 2
Pg. 3
LA ACTIVIDAD
Pg. 4
Pg. 4
3.
Pg. 7
4.
Pg. 8
5.
Pg. 9
6.
2.
6.1 FASES
Pg. 10
Pg. 11
Pg. 13
7.
Pg. 13
8.
Pg. 15
Pg. 16
Pg. 16
Pg. 16
Pg. 17
8.2.5 PERSONAL
Pg. 18
8.3 DESARROLLO
9.
8.3.1 EXPECTATIVAS
Pg. 20
Pg. 20
Pg. 21
Pg. 25
Pg. 30
CONCLUSIONES GENERALES
Pg. 32
10. BIBLIOGRAFIA
Pg. 34
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0. RESUMEN
El presente trabajo est dedicado a analizar una nueva y potente herramienta que brinda
soluciones a la necesidad de informacin para la toma de decisiones de acuerdo con la
condiciones actuales de la economa moderna. Nos referimos al ABC (Sistema de Costos
Basados en las Actividades).
En el primer punto se desarrollan las caractersticas generales que dieron paso a esta
nueva modalidad, como ser el just in time, el control de calidad total, etc. Los antecedentes
del modelo en donde se expone que debido a los cambios en los mtodos de la
produccin, cada vez mas complejos, la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez
mas de las actividades, instituyendo a estas como el factor clave en el presente modelo.
El segundo punto busca lograr la mejor definicin del concepto de actividad "... el modelo
ABC utiliza un concepto de actividad ms agregada, es decir, agrupando dentro de cada
actividad a diferentes tareas siempre que cumplan con dos condiciones: la primera, que ha
de existir una homogeneidad entre esas tareas encaminadas a la obtencin directa de un
bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. La segunda, que sean susceptibles de cuantificarse
empleando una misma unidad de medida." Sus clasificaciones de acuerdo al nivel de
actuacin con respecto al producto (en el mbito unitario, a nivel lote, a nivel lnea, a nivel
de empresa), a la frecuencia de realizacin (repetitivas y no repetitivas),y su capacidad
para aadir valor.
En el tercer punto se define a los generadores de costo "... resulta imprescindible encontrar
unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa relacin
entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona denomin Generadores
de Costos o Inductores de Costo para designar a esas unidades de medida y control y a
esas bases de asignacin." Sus cualidades deben ser la de ser el mas representativo de
las relaciones causa efecto existente entre costos, actividades y productos; y ser fcil de
medir y observar.
El cuarto punto establece las perspectivas de este modelo. Debido a su utilizacin como
herramienta para la planificacin y el control, y para la valoracin de la produccin en forma
conjunta, el modelo avanza adquiriendo mayor nmero de adepto, ya que logra el poder
detectar el despilfarro en la utilizacin de los recursos. Adems ha empezado a convivir
con otras tcnicas que persiguen el mismo fin (la mejora continua). Aqu se establece la
relacin con el ABM que toma informacin del ABC y se considera una herramienta
efectiva para los directivos para poder gestionar adecuadamente los costos.
En el quinto punto, se compara al ABC con los modelos tradicionales de Costos. Se discute
sobre si es un modelo especial o una variante de los tradicionales, y si es de costos
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histricos o estndar, adoptando el presente modelo cualquier alternativa, igual que los
sistemas tradicionales.
El sexto punto describe el proceso de asignacin en el modelo ABC. Se diferencian dos
fases: en la primera se determina el costo de las actividades de cada centro. Dentro de
esta, se localizan 6 etapas: la localizacin de los costos indirectos en los centros,
identificacin de actividades, eleccin de los generadores de costo, reclasificacin de
actividades, reparto de los costos entre las actividades y clculo del costo de los
generadores de costo. En la segunda fase, se procede a la determinacin del costo de los
productos. Se divide en dos etapas: asignacin de los costos de las actividades a los
materiales y a los productos, y asignacin de los costos directos a los productos.
En el sptimo punto se describen las caractersticas que deben reunir las Empresas para
que sea propicio la implantacin de un modelo ABC: "... importancia relevante de los costos
indirectos, sobre todos los relacionados con la actividad productiva de la empresa, una
apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa, una notoria variedad de
productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo relevante tambin que se
obtengan en cantidades apreciablemente distintas".
En el octavo punto se detalla un caso prctico de la aplicacin de este sistema a una
empresa de servicios, cuyo principal componente para el costo son las actividades. Se
detallan las actividades realizadas por un Estudio Contable para poder determinar el costo
de un proyecto. Se proporciona informacin de la Empresa, su entorno, situacin del
mercado, etc. y se detallan conclusiones del trabajo realizado.
En el noveno punto se encuentran las conclusiones del trabajo. En ellas se mantiene que
con el grado de avance tecnolgico de la era moderna, el cambio de escenario econmico
(del sector industrial al de servicios), etc. harn que la implementacin del sistema ABC se
generalice en las empresas para que estas puedan mantener su liderazgo en el mercado.
Los principales beneficios del ABC son: Costos de productos mas exactos que permiten
tomar mejores decisiones estratgicas relacionadas con la determinacin del precio del
producto, combinacin de productos, hacer frente a comprar, inversiones en investigacin y
desarrollo; y la mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una Empresa se
concentre mas en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las
actividades de alto costo, e identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor
agregado.
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1. CONCEPTOS GENERALES
1.2 Presentacin
El modelo ABC constituye una nueva y potente repuesta de la contabilidad de gestin a las
deficiencias de la informacin para la toma de decisiones de acuerdo con los principios y
organizacin de la gestin moderna.
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La globalizacion de la economa ha conducido a que, en primer lugar expertos de todo el
mundo intercambien experiencias y conocimientos y, en segundo lugar, como resultado de ello,
surjan planteamientos y propuestas alternativas, y por tanto tcnicas, donde elegir para intentar
soluciones para las cuestiones planteadas.
Una de las posibilidades que se abren dentro de la contabilidad de gestin estratgica es el
modelo ABC.
Johnson y Kaplan establecan que los Sistemas de Costos Basados en Actividades no han
supuesto nada mas que una vuelta a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta
aseveracin se fundamenta en que esta naci, cientficamente, pareja a la Revolucin Industrial
y como consecuencia de que la produccin empez a realizarse dentro de un mismo recinto y
bajo la supervisin directa del empresario. La necesidad de este de conocer la bondad en el
desempeo de las distintas tareas que realizaba el personal para fabricar el producto, hizo que,
en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las
actividades que se llevaban a cabo en la organizacin.
La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos, su desarrollo en distintos lugares
y la falta de medios tcnicos y informticos adecuados para poder medir y controlar
debidamente esas actividades, unido a otros motivos, fueron los factores que provocaron que la
Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como ncleo del
calculo de los costos y mas de las diferentes partes de la organizacin, al frente de las cuales
fueron apareciendo responsables de la gestin.
En la dcada de los 80 conscientes de los cambios que se gestaban en la tecnologa y en la
organizacin a que estabamos asistiendo obligaban a serias reconsideraciones en la
Contabilidad de Gestin y en la Contabilidad de Costos. Bromwich y Bhiamani convencidos sin
duda de que la Contabilidad siempre ha avanzado en un equilibrio entre la tradicin y el
progreso, ya anunciaban la caracterstica de la respuesta que se estaba dando por la
Contabilidad de Gestin: se trataba de una evolucin y no de una revolucin que concitaba, eso
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s, replanteamientos de la mas variada naturaleza entre los que ya se mencionaba el modelo
ABC.
En los ltimos aos de la dcada de los ochenta, al generalizarse las enormes posibilidades
tcnicas y tecnolgicas a disposicin de las empresas es cuando los Sistemas de Costos
Basados en la Actividad han experimentado un inters inusitado en el mundo cientfico y
empresarial.
El ncleo innovador del modelo ABC puede hacerse descansar en las siguientes ideas:
1) Uno de los conceptos claves, como recoge el propio nombre del modelo, son las
actividades. Por eso es preciso conocer cuales son las actividades que desarrolla una
empresa y clasificarlas adecuadamente.
2) Las actividades consumen recursos o valor de los factores productivos, no siendo los
costos nada mas que la expresin cuantificada en trminos monetarios de esos recursos o
factores productivos consumidos por las actividades, por lo que cabe deducir que son las
actividades.
3) Los productos
exigidas por los productos y servicios. Dicho de otra manera, los productos demandan
actividades. Los costos de las actividades se trasladan al producto de acuerdo con los
generadores de costos.
De estas aseveraciones se desprende que una adecuada gestin de costos habr de actuar
sobre los autnticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los originan.
Bajo esta perspectiva, los sistemas ABC vienen siendo utilizados para gestionar
adecuadamente las actividades a fin de alcanzar la mejora continua en su ejecucin,
consiguiendo reducir cada vez mas los costos que de ellas derivan. Tambin es posible
establecer una relacin causa - efecto determinante entre actividades y productos, de manera
que pueda afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un producto, habr que
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asignarle mayores costos y de acuerdo con esto, los sistemas ABC pueden ser utilizados para
asignar de una forma mas objetiva y precisa los costos.
2. LA ACTIVIDAD
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a) Actividades en el mbito unitario: Son aquellas que se ejecutan necesariamente cada vez
que se produce una unidad de un producto. Ej. El corte de la primera materia requerida
para fabricar cada unidad. Los consumos de recursos que realizan estas actividades
guardan una relacin directa con l numero de unidades producidas, es decir, varan al
variar el volumen de produccin. Dado el comportamiento de estas actividades, sus costos
pueden asignarse fcilmente a los productos.
b) Actividades a nivel de lote de productos: Se entiende por lote un conjunto de unidades de
producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel lote son aquellas
realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por lo tanto,
los costos o recursos consumidos por estas actividades varan en funcin del numero de
lotes procesados, pero son independientes del numero de unidades que componen cada
lote, es decir, tienen la consideracin de invariables con respecto a estas. Ejemplo:
preparar maquina para hacer determinada actividad.
c) Actividades a nivel de lnea de productos: Podemos considerar como lnea de produccin
aquella parte de las instalaciones que acta con independencia para realizar cierta tarea.
Las actividades a nivel de lnea son aquellas ejecutadas para hacer posible el buen
funcionamiento de cualquier lnea del proceso productivo. En definitiva, las actividades por
lnea de produccin permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos
adecuadamente, pero los costos por ellas consumidos son independientes tanto de las
unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relacin
con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o
con los cambios de ingeniera requeridos por el nuevo diseo. Ejemplo: instalaciones
dedicadas al envasado, su lugar y personal ocupado.
d) Actividades a nivel de empresa: Estas actividades son aquellas que actan como de
soporte o sustento general de la organizacin. A esta categora pertenecen las actividades
que tienen lugar en los mbitos de la administracin, de la contabilidad, de la financiacin,
asesora jurdica, asesora laboral, etc. Dado que las actividades a nivel de empresa son
comunes para todos los productos, es decir, para todo el proceso productivo, la utilizacin
de cualquier base de asignacin destinada a repercutir los costos que originan sobre los
productos comportara un elevado grado de subjetividad.
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Las tres primeras categoras, actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de lnea,
suelen denominarse genricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente
al objetivo funcional de la
comercializara en el mercado.
Mientras que las actividades a nivel de empresa son denominadas actividades secundarias, y
poseen la caracterstica de servir de apoyo a las actividades primarias.
- Su capacidad para aadir valor: Hay dos perspectivas, la interna y la externa. Desde una
perspectiva interna, sern consideradas actividades de valor aadido si son estrictamente
necesarias para obtener el producto, cuando por el contrario la eliminacin de una
actividad no comporte problema alguno para la obtencin del citado producto, estaremos
en presencia de actividades que no aaden valor.
Desde la perspectiva del cliente o externa, ser definida una actividad con valor aadido como
aquella que aplicada sobre el producto hace aumentar el inters del clientes por el, como
ejemplos citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En
sentido contrario, la actividad sin valor aadido no ejercer influencia alguna sobre el cliente en
su apreciacin por el producto.
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Una cuestin que puede plantearse es que entendemos por cliente. Hay un sentido amplio. El
cliente no es solamente el consumidor final, sino tambin el siguiente usuario del output de una
actividad.
Esto permite situar en las actividades que se efectan en todo el mbito o escenario de la
empresa autnticos detectores de despilfarro o de mala utilizacin de recursos. Si una actividad
no crea valor, habr que plantearse la razn de su existencia. Por otra parte si crea valor, pero
sus output cuestan mas o aporta menos valor
Se establece que los sistemas ABC pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los
procesos de asignacin de las cargas indirectas. Los procesos de asignacin basados en la
estrecha relacin existente entre la realizacin de las diferentes actividades y productos
parecen ser capaces de eliminar en gran medida esa subjetividad. Pero resulta imprescindible
encontrar unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa
relacin entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona denomin
Generadores de Costos o Inductores de Costo para designar a esas unidades de medida y
control y a esas bases de asignacin. En este trmino se quiere hacer referencia directa a
aquellos factores que, dentro de cada actividad, causan, generan o inducen el costo.
En los procesos de asignacin practicados bajo los modelos ABC, los generadores de costos
desempean un papel anlogo a las unidades de obra utilizadas en los procesos de asignacin
mediante el modelo de costos completos. Sin embargo no son equivalentes.
Una diferencia fundamental radica en que como tendremos ocasin de observar al tratar los
procesos de asignacin con los primeros el grado de precisin que se logra de los procesos de
asignacin es bastante mayor que los realizados tomando como referencia a las unidades de
obra.
Ello es debido a que los generadores de costos son capaces de establecer relaciones causales
ms exactas entre productos y consumo de actividades que las que las unidades de obras
utilizan para relacionar los costos indirectos con los productos.
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Dentro de cada actividad, igual que ocurra en el mbito de los centros con las unidades de
obra, es posible establecer o detectar la existencia de varios generadores de costos diferentes
entre s, por lo que el problema que aparece es el de elegir l mas adecuado para acometer el
proceso de asignacin.
En trminos generales, este problema de eleccin del generador de costos puede quedar
resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos:
-
Ser ms representativo de las relaciones causa efecto existente entre costos, actividades y
productos.
Una cuestin que se plantea es la diferencia que pueda haber entre generadores de costos y
medida de la actividad. A este respecto se ha considerado que mientras la medida de la
actividad representa el factor con relacin a la cual varia mas directamente el costo de un
determinado proceso, el generador de costos es el factor cuya ocurrencia o aparicin origina el
costo.
Este modelo presenta dos perspectivas que se orientan a dos de los objetivos de la
contabilidad de costos: la planificacin y el control, por un lado, y la valoracin de la produccin
por otro.
En la perspectiva del anlisis del proceso productivo, se piensa que la consideracin de las
actividades como autnticos causantes de los costos y la indagacin de sus relaciones con los
productos, puede ofrecer ventajas a la eliminacin de despilfarros en la utilizacin de los
recursos y a la consecucin de otros propsitos derivados del anlisis del rendimiento apoyado
en las actividades y en los generadores de costos. La aplicacin del Modelo ABC para anlisis
del proceso productivo, de cara a mejorar el rendimiento, ha empezado a convivir en los pases
mas avanzados con otras tcnicas que persiguen el mismo objetivo, como ser la gestin de
calidad total, las tcnicas de mejoras continuas, los sistemas de organizacin just in time. En
particular se ha revelado especialmente til el modelo ABC para potenciar las tcnicas de
mejoras continuas.
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En esta lnea ha aparecido el ABM (Activity Based Managment) que aprovecha la informacin
suministrada por el modelo ABC. El ABM pretende ser una herramienta til para los directivos
de diferentes niveles para gestionar adecuadamente los costos, mediante la consecucin de la
mejora continuada en la realizacin de las actividades. El ABM hace uso especialmente de la
distincin entre las actividades con y sin valor aadido, a fin de eliminar las segundas y ejecutar
correctamente y con un consumo mnimo las primeras.
Adems, el ABM puede ser utilizado para adoptar algunas decisiones estratgicas adecuadas,
entendiendo por decisiones estratgicas las decisiones a largo plazo relacionadas con la
consecucin de los objetivos de la empresa; a travs de estas decisiones se intenta entre otras
cosas mejorar las condiciones competitivas. En particular se pretende mejorar la posicin ante
los clientes para, por ese camino, conseguir otros objetivos que van desde la mejora de la
rentabilidad hasta conseguir mejorar la actividad productiva.
En la perspectiva de la asignacin de costos, se piensa asimismo que el modelo ABC va a
presentar diferentes ventajas, entre las que podemos mencionar la eliminacin de asignaciones
de costos indirectos que se consideran ms imperfectas que las conseguidas por el modelo
ABC.
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3. Puede defenderse que estamos ante un modelo de costos completos en cuanto consigue
que todos los costos pasen a formar parte de los productos
4. Se plantea que el ABC es un modelo diferente, que tiene elementos de los modelos
conocidos.
-
6.1 Fases:
Se distinguen dos fases:
-
En la primera Fase se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los diferentes
centros, de esa forma las actividades se convierten en ncleo del modelo.
En la segunda fase se asignan a los productos los costos de las actividades, y adems se
asignan a esos mismos productos los costos correspondientes.
FASES
ETAPAS
1- Localizacin de los costos indirectos en los centros
CENTRO
4- Reclasificacin de actividades
5- Reparto de los costos entre las actividades
6- Clculo del costo de los generadores de costo
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1. Asignacin de los costos indirectos a los centros : En esta etapa se procede a localizar las
cargas indirectas respecto del producto en cada uno de los centros en cada uno de los
centro en que se encuentra dividida la empresa.
2. Identificacin de las actividades por centros : Se identifican y clasifican cada una de las
actividades que se realizan en cada centro. Este proceso es una de las etapas mas
delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el
cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros. Las actividades han de
recibir solo costos directos con relacin a ellas, la seleccin de estas ha de eliminar la
existencia de costos indirectos con respecto a ellas.
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simplificar los procesos de asignacin y determinar los costos de cada una de ellas con
independencia de su localizacin concreta en un determinado centro.
5. Distribucin de los costos del centro entre las actividades: Este reparto no es complejo
dado que la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple
los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro.
6. Clculo del costo unitario del generador de costos: Este costo se determina dividiendo los
costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. El costo
unitario de cada generador representa la medida del consumo de recursos que cada
inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin.
7. Asignacin de los costos de las actividades a los materiales y a los productos: Esta etapa
tiene una honda significacin en el modelo. Ya sabemos que los productos consumen
actividades y las actividades consumen recursos, siendo los generadores o inductores, los
que relacionan de manera directa a unos y a otros. Llegado este momento son conocidos
los costos generados por cada portador de costos, y de acuerdo a la correspondencia
directa entre estos y los productos, podemos saber de manera inmediata el consumo de
cada unidad de producto, cada lote y cada lnea de producto han hecho de cada actividad.
El consumo realizado de cada actividad vendr expresado por el nmero de prestaciones
con las que la actividad ha contribuido a la formacin del producto en cualquiera de los
niveles.
8. Asignacin de los costos directos a los productos: Los costos directos respecto del
producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso del modelo ABC. Esta
etapa culmina trasladando los costos directos respectos del producto a cada uno de ellos.
Conviene hacer un apartado, explicando que los costos directos a repartir solo harn
referencia a los materiales consumidos que se trasladarn al costo de los productos a nivel
unitario de acuerdo con las cantidades fsicas que hayan necesitado, y no a la mano de
obra directa, porque el modelo la contempla incorporada a las actividades.
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6.3 EJEMPLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN MODELO ABC
CENTRO
COMPRAS
CORTADO
MONTAJE
ACTIVIDAD
Emisin de Ordenes de Compras (A 1)
GENERADORES DE COSTOS
Nmero de Ordenes cursadas
Transporte interno (A 2)
Corte de la primera materia (A 3)
Nmero de Transportes
Horas-Mquina
Transporte Interno (A 5)
Nmero de transportes
Cambios de Ingeniera (A 6)
Montaje de Partes (A 7)
Tiempos empleados
Horas-Mquina
Nmero de transportes
Sealaremos algunas caractersticas que han de reunir la realidad empresa para que sea mas
propicia la implantacin del modelo ABC. Entre ellas las siguientes:
-
importancia relevante de los costos indirectos, sobre todos los relacionados con la actividad
productiva de la empresa.
una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo
relevante tambin que se obtengan en cantidades apreciablemente distintas.
Para la implantacin del modelo ABC es necesario por parte de las empresas la exigencia de
una organizacin adecuada, como as tambin una implantacin adecuada de la informtica
para el tratamiento de los datos. El volumen de informacin que mueve un modelo ABC con un
nmero razonable de actividades hace que las empresas necesiten un grado de informatizacin
adecuado.
CUADRO N 1: PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN UN SISTEMA ABC.
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COSTOS INDIRECTOS
CENTRO DE
COMPRAS
A1
A2
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 1
MATERIA
PRIMA X
CENTRO DE
CORTADO
A3
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 2
A4
CENTRO DE
MONTAJE
A5
A6
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 3
MATERIA
PRIMA Y
A7
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 4
PRODUCTO
A
A8
A9
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 5
PRODUCTO
B
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La presente Etapa corresponde a un estudio realizado por un importante Estudio Contable. Los
nombres fueron cambiados por expreso pedido del Estudio
Mediante el presente trabajo se intenta describir los pasos necesarios para ayudar a la
empresa TOMADATO S.R.L. a establecer con mayor precisin los costos reales de las
actividades que realiza.
La empresa se encuentra ante el proceso de diseo de un nuevo sistema integral, que va a
funcionar como sistema de informacin para la empresa y sistema de procesamiento. De esta
manera, la empresa necesita informacin para evaluar cules son las actividades que debern
suprimirse, mejorarse o terciarizarse, puesto que el mtodo de costeo tradicional no permite
arribar a resultados que puedan ser de utilidad a la hora de tomar decisiones al respecto. En
definitiva lo que la empresa desea es, en base a la informacin que ha sido recopilada, realizar
una anlisis de costo-beneficio de cada actividad.
Con el objeto de realizar el presente trabajo debi desarrollarse un esquema de los pasos a
seguir, que puede resumirse del siguiente modo:
Reunin con los responsables de la empresa para conocer cules son sus expectativas
respecto del trabajo que se nos ha encomendado.
Reunin con los responsables de cada rea en particular para recabar informacin sobre
las actividades que se desarrollan dentro de cada una, personal que las lleva a cabo y
toda otra informacin que pudiera ser relevante para la investigacin tales como tiempo
especfico que consumen las tareas para la confeccin del producto final, costo de ese
tiempo y los insumos utilizados.
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-
Esta empresa se dedica desde hace 15 aos a prestar un servicio denominado Auditora de
Mercado. La actividad principal de la empresa est orientada hacia empresas productoras que
desean comprobar el cumplimiento de los centros que distribuyen sus productos
(supermercados e hipermercados) en cuanto a lo estipulado para la exhibicin y distribucin de
sus productos, o analizar la posicin de sus propios productos respecto de la competencia de
acuerdo a los precios. A tal efecto se concurre a las bocas a tomar los datos que una vez
procesados darn origen a distinto tipo de informes con un mayor o menor valor agregado, con
resmenes, promedios, comparaciones, evoluciones y grficos. Tambin se elaboran informes
detallados de precios para los distribuidores.
Adicionalmente se realizan relevamientos especiales, a solicitud del cliente. Ejemplos de estos
trabajos especiales pueden ser, por un lado, anlisis de precios en otros canales de distribucin
tales como autoservicios o almacenes, o bien censos y encuestas. Al final del trabajo se
realizar un anlisis de aplicacin de costos por actividades sobre uno de estos trabajos
especiales.
Dentro del mercado en que funciona la empresa, la competencia est centrada en dos grandes
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consultoras, que trabajan en un nivel superior, en cuanto a dotacin de personal y tecnologa.
La ventaja competitiva que tiene Tomadato S.R.L. consiste en realizar trabajos especiales a
pedido de los clientes, y modificando las salidas de los informes tradicionales para adaptarlas a
los requerimientos de cada uno. Esto requiere muchas veces de un trabajo casi artesanal que
las grandes empresas, con salidas ms estandarizadas, en general no realizan.
Al tratarse de una empresa netamente de servicios, no tiene relacin con grandes proveedores
que pudieran influir en la toma de decisiones dentro de la misma, los principales insumos que
consume son los relacionados con la salida de informes: papel, tinta y thoner para impresoras,
diskettes, etc.
Los que se podra considerar como una suerte de proveedores para esta
Crdoba
Mar del Plata
Santa Fe
Tucumn
Roca Cipolletti
Neuqun
Rosario
Mendoza
Paran
Resistencia
Corrientes
Baha Blanca
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8.2.5 Personal
La dotacin de personal que trabaja en la sede de Capital Federal, sin contar al personal que
realiza las tomas o relevamiento de datos est distribuida de acuerdo al grfico siguiente en
los distintos sectores.
Operaciones
40%
Sistemas
16%
Cmputos
8%
Comercial
12%
Organigrama
Gerencia
8%
Administracin
16%
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L u is C a b a lle r o
S o c io G e r e n t e
L e d a D ia z
G e r e n t a d e O p e r a c io n e s
L u is S o r ic h e t t i
S o c io G e r e n t e
C la u d ia A lv a r e z
G e r e n t a C o m e r c ia l
D a n ie l C o it i o
J e fe d e S is te m a s
F e d e r ic o C a b a lle r o
J e fe d e P e r s o n a l
M a rta R o s
P a b lo S o r ic h e t t i
L u c ila M o r t a r a
V anesa M anso
F a b ia n a F e r n a n d e z
B a rb a ra B o rz a n i
S e r g io F e r n a n d e z
M a r ia n a D o m in g u e z
F e d e r ic o L a p id o
J u a n C a r lo s P a r d o
M a x im ilia n o C o r d iv io la
L a u r a V id a l
L e o n o r N a v a rro
D a n ie la E c h e r a g a y
S t e lla M a r is P a lm ie r i
L a u ra N a v a rro
P a t r ic ia A d a m o
Los tres primeros servicios, tradicionales, se realizan tanto en GBA como en Interior pero cada
una de las posibles combinaciones tiene frecuencias de toma y de salida de informes distinta.
Los servicios de distribucin y exhibicin brindan adicionalmente informacin sobre la ubicacin
del producto en la gndola o en la boca, la presencia de ofertas o promociones por parte del
productor o del distribuidor. La distribucin y exhibicin que se toman en forma quincenal
conforman un producto denominado EFIDIS. Existe un tipo de servicio de informacin de
distribucin en el que se releva el total de bocas en una semana, pero la informacin se
entrega al cliente en tres adelantos semanales y un resumen. Este servicio se denomina
Quiebre.
Los informes tienen asimismo dos posibilidades de formato de envo a los clientes: impresos
en papel o en formato electrnico, que va adquiriendo cada vez mayor popularidad por una
serie de ventajas como lo son la rapidez y la posibilidad de incorporar los datos directamente al
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sistema del cliente, o bien procesarlo de acuerdo a su gusto. Este ltimo tipo de formato el
cliente lo recibe por correo tradicional en un diskette o bien por correo electrnico.
8.3 Desarrollo
8.3.1 Expectativas
diferentes actividades con la finalidad de compararlos con los costos de terceros, lo cual
implicar decisiones estratgicas, como la de terciarizar actividades. De este anlisis deberan
surgir los puntos a deben enfatizar en el diseo del nuevo sistema, que va a funcionar en forma
integrada como sistema de informacin de accesible a todos los usuarios, de acuerdo con el
nivel de seguridad de cada uno.
La amplia variedad de informes que resultan de las distintas combinaciones de datos, formatos
de salida y mtodo de envo de informes implican, adems de los derivados problemas de
administracin, que sea difcil determinar el costo de los mismos en forma unitaria, por lo que la
aplicacin del mtodo ABC para analizar los costos de los distintos informes estara
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plenamente justificada. Pero adems para el requerimiento especfico de la empresa es el
mtodo analizado que ms se ajusta ya que el centro de costos es precisamente la actividad.
Asignar a cada actividad los costos que le corresponden: De acuerdo a estudios realizados
dentro de cada sector, con el seguimiento de las tareas especficas se ha llegado a
confeccionar la planilla detallada de actividades y porcentaje de dedicacin. Como ya se
ha visto que los insumos corresponden a un bajo costo con respecto a la mano de obra, la
mayora de las asignaciones se realizaron por cantidad de horas asignadas a cada
actividad dentro del total de horas trabajadas por sector. Para el sector Cmputos, que
consume la mayor parte de insumos como papel y tinta, los porcentajes de estos que se
insumen por actividad fueron aplicados junto con la cantidad de horas de trabajo a fin de
lograr asignaciones ms precisas. Una de las razones que lleva a la aplicacin de este
mtodo es la proporcin de costos indirectos y directos, siendo estos ltimos netamente
inferiores a los primeros. Debido a la confidencialidad de los datos de la estructura de
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costos de la empresa, no se exponen en la planilla de resultados los totales de costos en
pesos sino su porcentaje sobre los costos totales de cada Sector.
Sectores
Operaciones
%
23%
10%
10%
15%
22%
20%
tradicional
Toma
100%
5%
5%
5%
45%
30%
10%
Carga Interna
100%
22%
20%
18%
15%
10%
15%
45%
cobranza)
Compras y Pagos a Proveedores
35%
20%
Comercial
Atencin de Clientes
Recepcin de pedidos de Informes Especiales
45%
55%
Gerencia
Tareas Gerenciales
100%
Tomadores
Cmputos
Carga
Sistemas
Administracin
Determinar para cada actividad cost-drivers o generadores de costos adecuados: Una vez
distribuidos los costos a las actividades, se buscaron generadores adecuados para asignar
los costos de cada actividad a los productos de la empresa. Esta tarea se realizo en
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general mediante preguntas o encuestas al personal que realiza las tareas as como al
personal de compras para incorporar a la evaluacin el cotos de los insumos consumidos
por sector. Algunos de los generadores encontrados fueron:
Asignar a los productos los costos de cada una de las actividades que ellos atraviesan, a
travs de los cost-drivers o generadores de costos referidos, con el objeto de obtener el
costo unitario de cada uno. La aplicacin prctica de este punto se ver en la evaluacin
del proyecto especial, ya que el objetivo del trabajo en s es llegar al costeo por actividades,
y no al costo por producto.
A fin de apreciar de una forma mas clara la distribucin de costos por actividad dentro de cada
sector, se han confeccionado una serie de grficos que se exponen a continuacin.
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Grficos de % de dedicacin a cada actividad por Sector
Sector Cmputos
5%
10%
5%
5%
30%
45%
Incorporacin de datos de carga externa
Emisin de listados para control de carga
Incorporacin de correcciones por errores de Toma o Carga
Procesamiento de datos
Impresin de Informes
Envo de archivos por mail
Sector Operaciones
15%
10%
22%
10%
20%
23%
ABM Informes
Control de Toma
Control de Carga
Sector Sistemas
15%
22%
10%
20%
15%
18%
Mantenimiento de sistemas actuales
Desarrollo de Informes Especiales a pedido del cliente
Procesamiento de Informes Especiales
Procesamiento de determinados informes
Impresin de determinados informes
Desarrollo de nuevos Sistemas
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Sector Administracin
20%
45%
35%
Tareas Administrativas en General (facturacin y cobranza)
Compras y Pagos a Proveedores
Administracin del Personal
Sector Comercial
45%
55%
Atencin de Clientes
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Adems de realizar la evaluacin del proyecto por el mtodo del Valor Actual Neto y proyectar
los ingresos durante los seis meses de duracin prevista del relevamiento, la empresa
mencion la posibilidad de vender el producto a otro cliente del mismo rubro, lo que implicara
un nuevo desarrollo y procesamiento, pero una mejor distribucin de los costos de las otras
actividades.
Para realizar la aplicacin del VAN se considera como tasa de corte, o sea la tasa sobre la cual
la empresa realizara el proyecto, la tasa de ganancia habitual de la empresa, reducida por el
efecto que producira la prdida del cliente.
Las actividades representadas en la evaluacin son las ms relevantes no se incluye el costo
por ejemplo de la facturacin a un cliente, porque sera nfimo respecto de los costos
analizados
Actividades que
Sector a
Por
Costo
involucra
Desarrollo
Organizacin de toma
cargo
Sistemas
Comercial
especial
3 Toma Especial
Externa
Toma dentro de proceso
4
Operaciones
normal (Interior)
5 Control de Toma
Comercial
6 Carga Especial
Cmputos
Carga dentro de proceso
7
Cmputos
normal (Interior)
Emisin de listados de
8
Sistemas
control de carga
9 Control de carga
Comercial
10 Ingreso de correcciones Sistemas
11 Procesamiento
Sistemas
Ingreso por cliente:
Tasa habitual ganancia ajustada
Frecuencia
Inicio del proyecto
cliente
Si
Inicio de c/ perodo
No
$ 3.000,00
No
$ 89,62
No
$ 222,12
$ 1.239,46
No
No
$ 24,17
No
$ 286,02
No
$ 296,16
$ 286,02
$ 715,05
No
No
Si
$ 1.430,10
$ 296,16
$ 7.000,00
25,0%
Para la asignacin de los costos a las actividades, se utilizar en principio el porcentaje de los
costos por sector que representa cada actividad de acuerdo al anlisis realizado previamente, y
un porcentaje que representa la asignacin de prioridad a la tarea en particular dentro de las
actividades de cada sector, que de acuerdo a la estimacin dada por los responsables de la
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empresa es del 75 % para el Sector de Sistemas y del 40 % para el Sector Comercial. Las
tareas cuya asignacin de costos puede hacerse de forma especfica como son la toma
(incluye cargos por viticos) y la carga se asignan por cantidad de registros en base a los
valores por registro para tareas normales y para trabajos especiales.
9534
1906,80
1430,10
6730,83
3701,96
740,39
296,16
1007
0,089
Costo Total
89,62
6730,83
3701,96
555,29
222,12
6 Cantidad de registros
Costo por registro
6558
0,189
Costo Total
7 Cantidad de registros
Costo por registro
1007
0,024
Costo Total
1239,46
24,17
9534
381,36
286,02
9534
953,40
715,05
La asignacin del porcentaje por actividad especficas que no estaban dentro del detalle de
actividades anterior se realizo mediante estimaciones del tiempo que insumira cada tarea,
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aplicado al porcentaje que sobre el total del sector representa la tarea general
A continuacin se presenta el grfico del Valor Actual Neto (VAN) con su evolucin a lo largo
de doce perodos y las variaciones al introducir en el anlisis uno o dos clientes ms.
Grfico de VAN
$ 57.500
$ 52.500
$ 47.500
$ 42.500
$ 37.500
$ 32.500
1 cliente
$ 27.500
2 clientes
$ 22.500
3 clientes
$ 17.500
$ 12.500
$ 7.500
$ 2.500
$ 2.500
10
11
12
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Con este anlisis se llega a la conclusin de que el proyecto es rentable si se realiza por ms
de tres meses, a fin de recuperar la inversin inicial en desarrollo del sistema, o bien si se
incorporan ms clientes, lo que permite distribuir mejor los costos normales del proceso.
Tambin se observa en este anlisis las grandes diferencias de costo de las mismas
actividades, como son la toma y la carga si se realizan dentro o fuera del circuito normas de la
empresa.
Analizando los datos obtenidos mediante la aplicacin del mtodo ABC, se ha llegado a la
conclusin de que hay actividades que consumen costos de la empresa, en forma
desproporcionada con el valor que agregan al producto. En particular las actividades que
presentan este desfasaje son las referidas al control tanto de los datos obtenidos de la toma
como los obtenidos por la carga as como todas las relacionadas con los procesos especiales,
que incluso abarcan ms de un sector.
La primera de las dos tareas se caracteriza por ser realizada casi completamente en forma
manual, con la revisin de listados detallados de todos los datos relevados en cada proceso, lo
que conlleva un gran prdida de tiempo y de recursos humanos, al colaborar en esa tarea
personal de todo el Sector Operaciones, independientemente de sus capacidades. Lo ideal
para este problema sera el desarrollo de sistemas que permitan agilizar esta tarea incluyendo
la menor mano de obra, produciendo listados en los que estn presentes los datos fuera de
rango o con caractersticas especiales que hagan que merezcan ser revisados. Tambin sera
recomendable incluir la deteccin de ciertos errores dentro del mismo proceso de carga, lo que
reducira el tiempo de revisin posterior.
Las actividades de todos los sectores relacionadas con el desarrollo, puesta en marcha control
y proceso de trabajos especiales diseados a pedido del cliente, en general tienen costos
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desproporcionados con respecto a las actividades normales de la empresa, por lo que se le
recomendara tratar de incluirlos lo ms posible dentro del circuito normal de la empresa.
El mtodo ABC sirvi para poder asignar a cada actividad los costos que les corresponden, lo
que result muy til al momento de evaluar las posibilidades de nuevos proyectos, ya que de
contar nicamente con costos por producto, por tipo de informe en este caso, este tipo de
anlisis se complicara. Debido a que en el momento la empresa se dedica principalmente al
desarrollo de este tipo de informes denominados "especiales", los realizados siguiendo
especificaciones propias de cada cliente, este anlisis por actividad permite asignar mucho ms
fcilmente los costos a este tipo de servicio.
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9. CONCLUSIONES
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los productos de mayor margen y aquellos que no logran con su precio de venta cubrir los
costos Adems, como se conoce perfectamente como se compone el costo de los productos
(por actividades), se pueden enfocar refuerzos para lograr una reduccin de los mismos.
En cuanto a los proveedores, permite analizar todos los componentes del costo de una compra,
y no juzgar solamente a los mismos por el precio de compra que es solo una parte del
componente del costo total de las adquisiciones. El mejor proveedor es el que entrega a un
costo mas bajo, sin que esto signifique a un precio mas bajo.
Otro concepto interesante que brinda este sistema, es que permite identificar las actividades
que consumen mas recursos dentro de la organizacin (generalmente el 20 % de las
actividades de una Empresa consumen el 80 % de los recursos). A su vez puede clasificar
estas actividades como aquellas que son percibidas por el cliente (adicionan valor al producto o
al servicio), aquellas no percibidas por los mismos (no generan valor), si es terciarizada, si se
realiza para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, y con este anlisis poder
accionar para reducir costos.
En resumen, el sistema ABC es sumamente valioso para una Empresa porque proporciona
informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios
especficos y los usos estratgicos son:
1. Costos de productos mas exactos que permiten tomar mejores decisiones estratgicas
relacionadas con la determinacin del precio del producto, combinacin de productos,
hacer frente a comprar, inversiones en investigacin y desarrollo.
2. La mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una Empresa se concentre
mas en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades de
alto costo, e identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado.
Es por todo lo antes expuesto que creo que el sistema ABC lograr en el futuro la aceptacin
de las Empresas y su uso se generalizar muy rpidamente.
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10. BIBLIOGRAFIA
Brimson, J. A. Costo Basado En Las Actividades. John Wiley Y Sons Inc. Nueva York.
1999. 1 Edicin
"Los Mtodos Tradicionales de Costeo Vs. ABC: una Propuesta Superadora", de Marcelo
Capasso, Fernando Granda y Alejandro Smolje; trabajo presentado al III Congreso
Internacional, Madrid 1993. Editado por UCA.