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CURSO: LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EL MARCO DEL

DESARROLLO LOCAL.1
por Miguel Anselmo Bitar.
1.-POLTICAS PBLICAS MUNICIPALES Y PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Las polticas pblicas municipales, consisten en las tomas de posicin o los
modos de intervencin del gobierno local frente a los problemas que se le presentan con
la pretensin de resolverlos.
Estas tomas de posicin generan a su alrededor la articulacin de una serie de
actores Aquellos que estn involucrados o afectados por la cuestin y que en lo
concerniente al desarrollo local pueden provenir de tres sectores: 1er. sector, pblico o
estatal, entidades pblicas con fines pblicos (la toma de decisin); 2do. sector,
entidades privadas con fines de lucro o privados (empresariado); 3er sector, entidades
de origen privado con fines pblicos o de bien comn (organizaciones de la sociedad
civil). Debemos tener en cuenta que cada uno de estos actores concurre a la escena
provisto de su propia posicin frente al problema sobre el que trata de incidir.
Por lo que hablar de polticas pblicas municipales implica afirmar la dimensin
multiactoral de las mismas, la presencia de muchos actores con diferentes intereses y
posiciones ante el problema.
En un contexto como el actual, en el que los problemas que se presentan al
municipio son cada vez mayores en calidad y cantidad (problemas sociales,
econmicos, de desocupacin, de seguridad, etc.), a los que debe atender desde una
situacin presupuestaria muy limitada, la necesidad de efectuar el gasto de una manera
eficaz y eficiente y a la vez satisfacer las demandas es ms urgente que nunca. Todo
esto se combina en un marco multiactoral inestable.
El planeamiento estratgico es una herramienta para ayudar a resolver esta
cuestin. Porque supone la participacin de los actores involucrados en un contexto
turbulento e impredecible, en la delimitacin del camino a seguir para solucionar los
problemas, porque mediante su participacin los diagnsticos, ejecuciones y
evaluaciones pueden ser ms acertados y los ajustes necesarios reconocidos a tiempo.

El planeamiento estratgico:
Parte del principio de que todo poder es compartido, es decir supone la participacin
de una multiplicidad de actores.
Al dar participacin a los diversos actores sociales del territorio en la fijacin de los
objetivos a corto, mediano y largo plazo, reduce los riesgos de los cambios de
criterios producidos por los cambios de liderazgos polticos.
No se confunde con un diseo normativo. Es slo un compromiso con la accin
cuyo diseo puede ser modificado siempre que la realidad lo indique.
Aplicado al territorio trata de establecer una serie de objetivos sobre su desarrollo y
definir las actuaciones que permiten alcanzarlos, teniendo en cuenta el
comportamiento del entorno tanto local como externo.

El presente documento es resultado de una capacitacin brindada a funcionarios y

tcnicos municipales de la ciudad de Gualeguaych, provincia de Entre Ros,
Repblica Argentina. Este curso fue dictado con la modalidad de taller y tuvo una
duracin de 12 hs reloj.-

Se concentra en los temas seleccionados como prioritarios, considerando la

disponibilidad de recursos.
Analiza las fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas del territorio.
Se orienta a la accin con nfasis en los resultados prcticos.
Busca un camino entre el problema y su solucin, permite superar obstculos,
relacionando el presente con el futuro. Gestionar el cambio de modo sistemtico.

El planeamiento estratgico parte de un diagnstico que consiste en el anlisis de la

situacin inicial que coincide con la situacin actual de un problema o de los problemas
en el territorio, considera lo que sucedera si no se interviene y como se modificar la
situacin si se intervine estratgicamente para lograr la situacin deseada (imagen
objetivo). As podemos imaginar un camino, una de cuyas cabeceras es la situacin
inicial y la otra la situacin deseada u objetivo. La planificacin estratgica consistir en
la estrategia, el plan, programas y proyectos que nos permitan llegar de una cabecera a
la otra, definindolas.
2.- PLANIFICACIN ESTRATGICA Y DESARROLLO LOCAL.
Antes que nada debemos aclarar el contenido del concepto de territorio en el marco del
desarrollo local. No entendemos por territorio slo el espacio fsico donde se desarrolla
la vida de una comunidad, sino el conjunto de las relaciones sociales, econmicas y
polticas que en l se constituyen. Es decir todas sus realizaciones y las posibilidades de
desarrollo que estas tienen.
La planificacin estratgica que se orienta al desarrollo local supone un anlisis y una
concertacin en los que participen el conjunto de los actores locales, identificando las
reas problemticas o temticas, los objetivos, las lneas estratgicas, los problemas,
alternativas, programas y proyectos concretos de accin para lograr los objetivos que se
proponen en el territorio.
En la Unidad Didctica 5 del Programa DelNet de la Organizacin Internacional del
Trabajo (1999) se afirma que Durante largo tiempo, promover el desarrollo local se
entenda como favorecer y apoyar distintas iniciativas locales de desarrollo: la suma de
estas iniciativas creara por s misma un cambio en el entorno y una nueva dinmica de
desarrollo.
Sin embargo, este planteamiento inicial con relacin al desarrollo local no daba
respuesta satisfactoria a algunas cuestiones esenciales:

La importancia de tener una visin holstica o totalizadora del desarrollo del

territorio.
La necesidad de tener una visin y unos objetivos del desarrollo de nuestro territorio
compartidos por los actores socio-econmicos y, en general, por la sociedad civil.
La necesidad de generar estrategias que faciliten el actuar local desde una
perspectiva global, es decir, teniendo en cuenta los contextos nacionales e
internacionales.
La necesidad de establecer criterios que posibiliten decidir de forma adecuada las
prioridades y la asignacin de recursos.

La planificacin estratgica del desarrollo local comenz pues a ser introducida como
instrumento capaz de proporcionar respuestas a este tipo de temas clave.

En la actualidad, la preparacin e implementacin de planes estratgicos es, sin lugar a

dudas, uno de los ejes centrales de cualquier poltica de desarrollo local coherente,
participativa y sostenible.

No obstante, es importante tener en cuenta que la planificacin estratgica no es la

panacea que va a resolver todos los problemas de nuestro territorio.
Si se utiliza con realismo como herramienta de anlisis y concertacin para enfocar
los temas clave, aquellos que se consideran fundamentales para el futuro de nuestra
comunidad, la planificacin ser un primer paso en la direccin adecuada.
2.1.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y EL DESARROLLO
LOCAL.

En este contexto, la planificacin estratgica puede definirse como un modo

sistemtico de gestionar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una
determinada organizacin, entidad, empresa o territorio. Es un proceso creativo
para identificar y realizar las acciones ms importantes, teniendo en cuenta los puntos
fuertes y dbiles, y los retos y oportunidades futuras.
La planificacin estratgica puede ayudar a los gobiernos locales y a los organismos
pblicos y privados a gestionar con xito los rpidos cambios que han experimentado en
los ltimos aos.

La planificacin estratgica aplicada al territorio local trata de establecer una

serie de objetivos, a medio y largo plazo, sobre la organizacin del desarrollo del
territorio y definir aquellas actuaciones que permitirn alcanzar los objetivos
teniendo en cuenta el comportamiento probable del entorno tanto local como
externo.

Las caractersticas principales del proceso de planificacin estratgica a nivel local son
las siguientes:
1. Se concentra en los temas seleccionados como claves y prioritarios.
2. Considera explcitamente la disponibilidad de recursos.
3. Analiza los puntos fuertes y dbiles del territorio en relacin con su propio
desarrollo.
4. Contempla los grandes acontecimientos y cambios que estn ocurriendo fuera
del entorno estrictamente local (a nivel nacional o internacional).
5. Se orienta a la accin, con un fuerte nfasis en los resultados prcticos.
2.2.- OPORTUNIDAD DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
El entorno de nuestras ciudades, provincias, departamentos y regiones se ha modificado
drsticamente durante la pasada dcada. Desequilibrios demogrficos, obsolescencia de
las infraestructuras, prdida de empresas y empleos, dificultad para equilibrar gastos e
ingresos pblicos, etc., son algunos de los rasgos que identifican esas transformaciones.
Enfrentadas a esos problemas, cuya solucin no puede producirse de la noche a la
maana, algunas comunidades locales han reconocido la creciente necesidad de la
planificacin estratgica para poder tener una direccin a largo plazo y un marco
operativo a corto plazo. La planificacin estratgica ayuda a los lderes locales a
determinar hacia dnde debe encaminarse la comunidad local, a identificar los recursos

que necesita para llegar a dicho punto y a desarrollar los planes de accin a largo y corto
plazo requeridos para alcanzar los objetivos propuestos.
Puesto que la mayora de las comunidades locales no disponen de recursos suficientes
para poder solucionar todos los problemas con los que se enfrentan es de gran
importancia poner la atencin en los problemas vitales para su futuro. Las tcnicas de
planificacin usuales, como el presupuesto anual, tienen un escaso valor en ese
contexto. Es necesario un enfoque ms amplio, a ms largo plazo y ms estratgico para
la gestin.
2.3.- BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.
El inters de la planificacin estratgica reside en que provee de criterios de forma
sistemtica y est concebida para gestionar recursos limitados y para abordar temas
claves para la vitalidad econmica y social de una comunidad a medio y largo plazo.
Especficamente, la planificacin estratgica a nivel local desempea un papel
importante en:
1. Obtener una imagen integrada de la posicin actual de la comunidad y de sus
perspectivas futuras de desarrollo.
2. Identificar tendencias y direcciones que cohesionen a la comunidad y la ayuden a
establecer un nuevo rumbo.
3. Incentivar a la comunidad a buscar oportunidades y a actuar, en vez de simplemente
reaccionar a los cambios.
4. Asignar recursos a los problemas ms acuciantes.
5. Identificar aquellas acciones, polticas e inversiones que tendrn el mayor impacto
positivo en la situacin futura de la comunidad.
6. Asegurar que las estrategias de desarrollo del territorio tenga objetivos claros a
medio y largo plazo tratando de minimizar el riesgo de que los mismos se vean
drsticamente comprometidos o modificados por un cambio en el liderazgo poltico.
7. Proveer un mecanismo para la cooperacin entre los sectores pblico y privado.

En definitiva, se puede considerar la planificacin estratgica tanto un proceso

como un instrumento. Como proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que
involucran a los actores polticos, sociales y econmicos en la bsqueda de
claridad respecto a la definicin de objetivos y a la implementacin de acciones
adecuadas. Como instrumento, constituye un marco conceptual que facilita la
concertacin en la toma de decisiones.2
3.- LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y EL ROL DE LOS ACTORES
SOCIALES LOCALES.

Distintos son los procedimientos empleados por cada gobierno local y los otros actores
sociales, para el desarrollo de la planificacin estratgica. En cada ocasin los distintos
liderazgos posibles, se realizan de forma creativa, adecuados a la particularidad del
caso, recursos financieros y humanos disponibles, experiencia de la comunidad en
espacios participativos o de gestin asociada, reas de inters especfico sobre la que se
2

En los puntos 2, 2.1, 2.2, 2.3 y 2.4 se ha citado fundamentalmente el material correspondiente a la
Unidad Didctica 5 del Programa DelNet de la OIT.

proponen trabajar, etc. Lo que es importante es que el gobierno local asuma su rol de
conector, de animador, de catalizador fundamental en estos procesos, es decir que sin
este rol del gobierno local se dificulta la viabilidad del plan estratgico para el
desarrollo local.
Pero esta centralidad del gobierno local es afirmada con relacin a la participacin del
conjunto de los actores sociales, los que deben estar presentes en los diversos momentos
del Plan Estratgico (o se debe intentar llegar a este grado de participacin), desde su
convocatoria hasta su presentacin y ejecucin. En este sentido es decisivo la
participacin de los diversos actores sociales en cada una de las instancias de debate y
propuestas que se definirn continuacin. Se debe tener presente que un Plan
Estratgico es un espacio poder compartido, en el que los actores sociales deben
colaborar, concertar, cooperar, consensuar, de manera tal que el liderazgo o el rol
motorizador del mismo puede cambiar de manos, aunque siempre es deseable la
presencia del gobierno local en los trminos enunciados.
4.- MOMENTOS OPERATIVOS DEL PLAN ESTRATGICO.
4.1.- 1er. MOMENTO: CONVOCATORIA. COSNTITUCIN DEL CONSEJO
EJECUTIVO DEL P.E.
Es imprescindible aclarar previamente que no hay ninguna prescripcin posible que
pueda definir los momentos operativos (momentos: trmino que refiere a la naturaleza
abierta, referencial, a cada uno de ellos de carcter opuesto a la etapa como cerrada y
vuelta sobre s misma) de un planeamiento estratgico para el desarrollo local de un
modo estricto y exhaustivo, por lo que los momentos que se proponen a continuacin
son tentativos y estn sujetos a la creatividad y condiciones concretas en los que cada
planeamiento se pueda realizar. No obstante se puede afirmar que es imprescindible la
secuencia:
PREDIAGNSTICO - DIAGNSTICO - OBJETIVOS - LNEAS ESTRATGICAS PROYECTOS ESTRATGICOS O DE DESARROLLO CONCRETOS.
Es importante tener en cuenta que durante el desarrollo del P.E. debe realizarse una
estrategia permanente de comunicacin hacia el conjunto de los actores involucrados y
hacia la comunidad.
En general, el primer momento operativo destinado a articular su matriz organizacional,
consiste en una convocatoria que el gobierno local puede realizar a las instituciones y
organizaciones de su comunidad para la concrecin de la Asamblea General del Plan
Estratgico. En esta Asamblea, se explican las caractersticas del proceso a seguir y los
fines a obtener y se compromete la participacin de comunidad. Esta participacin se
puede consolidar institucionalmente con la creacin de un Consejo Ejecutivo del Plan
Estratgico, en el que se debe intentar que participe el conjunto de las instituciones. El
gobierno local (si es quien convoc), puede sugerir o en algunos casos decidir, las reas
crticas de intervencin o reas temticas que se abordarn, es aconsejable en este
sentido llegar a esta instancia con consenso respecto de esta cuestin, por lo que otra
manera de llegar a ello es, que estas reas sean propuestas al Consejo por el equipo
tcnico, previa investigacin y consulta al conjunto de las organizaciones e instituciones
urbanas y la consulta a expertos (Etapa de prediagnstico).
4.2.- 2do. MOMENTO: FORMACIN DEL EQUIPO TCNICO.

A partir de la convocatoria se debe presentar la necesidad de constituir un equipo

tcnico que articule las distintas etapas del plan, este equipo puede ser convocado por el
Consejo Ejecutivo del P.E. Debe tener la capacitacin necesaria para la tarea prescrita o
debe estar en condiciones de acceder a la misma. Segn el Plan Estratgico de Rafaela
(Argentina): El perfil del equipo debe ser interdisciplinario, buen comunicador,
disponer de capacidad de sntesis y de comprensin, para tomar una multitud de ideas y
proyectos que deber ordenar, clasificar o clarificar con el objetivo de centrar los
correspondientes debates y conclusiones. Conviene remarcar que se trata de un equipo
de coordinacin en la medida que en el proceso de planificacin se involucran otros
tcnicos y expertos, de acuerdo con las necesidades concretas de cada una de sus fases.
Se debe en lo posible constituir con integrantes provenientes tanto del sector pblico
como del sector privado de la ciudad. Algunos municipios optan por contratar equipos
tcnicos externos, es decir de otra ciudad o de alguna universidad, si no tienen la
capacidad instalada en su ciudad. Como terminamos de afirmar otros optan por
capacitar los suyos.
Al cabo de estos momentos tenemos constituida la organizacin operativa del P.E.:
Asamblea, Consejo Ejecutivo (con atribuciones polticas), Equipo Tcnico (con
atribuciones tcnicas).
4.3.- 3er. MOMENTO: DEFINICIN DE LAS REAS TEMTICAS O DE
INTERVENCIN. PREDIAGNSTICO.
reas Crticas de Intervencin o reas Temticas: su constitucin deriva de la
necesidad de alcanzar mayor profundidad en los anlisis. El Plan Estratgico Santa Fe S
XXI afirma: La particin que se hace de la realidad en temas especficos es slo con
fines analticos, existiendo entre las cuestiones a evaluar innumerables interrelaciones.
Las permanentes vinculaciones que surjan en este proceso enriquecern los resultados y
permitirn una mejor definicin del objetivo general y de los objetivos particulares del
Plan. Como se afirmaba anteriormente estas reas pueden ser definidas por el
gobierno local o producto del consenso y el aporte del conjunto de las organizaciones e
instituciones urbanas, siendo esto ltimo lo que se corresponde ms con el espritu de la
planificacin estratgica, su condicin de ser un espacio de poder compartido, de
cooperacin, consenso y colaboracin. Frente a esta tarea el equipo tcnico suele
enfrentar su primer gran desafo, pues es este equipo el que debe realizar el
prediagnstico en consulta permanente con los distintos sectores de la comunidad, que
permitan definir las reas y realizar la propuesta al Consejo Ejecutivo del P. E. quien la
propondr a la comunidad.
Tanto en la definicin de las reas como en el diagnstico de la situacin estratgica de
cada una de ellas, es necesario que los distintos actores comprometidos en el Plan
respondan a la idea Pensar global, actuar local. Es decir que comprendan que su
propia realidad no es independiente de los contextos externos y de las tendencias
futuras (Plan Estratgico Rafaela 1999) debiendo situarlas en estos escenarios y
procesos.
A los efectos prcticos y para poder avanzar en esta exposicin supondremos que el
equipo tcnico, trabajando junto a las diversas organizaciones e instituciones de la
ciudad, como as tambin consultando a los expertos y especialistas, tanto locales como
externos, ha realizado el prediagnstico y lo ha presentado al Consejo Ejecutivo del P.
E. A partir de este prediagnstico, (que el Consejo, constituido por el conjunto de los
actores involucrados acepta) el Consejo, convoca a las Comisiones respectivas para que

realicen los talleres correspondientes. El prediagnstico define las siguientes reas

Temticas o de Intervencin:

PROBLEMTICA AMBIENTAL.
PROBLEMTICAS SOCIALES.
DESARROLLO ECONMICO.
POSICIONAMIENTO DE LA CIUDAD EN LA REGIN Y EN EL MUNDO.
DESARROLLO URBANO.
IDENTIDAD Y EDUCACIN.
4.4.- 4to. MOMENTO: CONVOCATORIA A LOS TALLERES PARTICIPATIVOS
PARA LA REALIZACIN DEL DIAGNSTICO DE CADA REA.

A partir de la definicin de las reas Temticas, el Consejo Ejecutivo convocar a los

Talleres Participativos, uno para cada tema, los que sern coordinados por miembros del
equipo tcnico. Estos talleres debern expedirse en plazo determinado de tiempo sobre
el diagnstico de cada una de estas reas.
Se debe tener presente que la planificacin estratgica no es la solucin a todos los
problemas, pero s un instrumento y un proceso que permite disear una visin de futuro
para nuestro territorio: lo qu el territorio debera ser en el futuro (futuro deseado) a
partir de la situacin actual y cmo se alcanzar ese futuro deseado.
El mtodo utilizado para realizar el diagnstico ser el denominado FODA o anlisis de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que podemos identificar en nuestro
territorio. Este diagnstico nos servir de marco de referencia para definir los objetivos
y las lneas estratgicas a alcanzar:

En ltima instancia se trata de conseguir que un entorno territorial determinado

aproveche sus oportunidades, neutralice las amenazas que se presentan en el
entorno externo, utilizando sus puntos fuertes y eliminando y/o superando las
debilidades internas. El diagnstico se constituye as, en un instrumento clave de
todo proceso de Planificacin Estratgica (DelNet 1999).

El diagnstico se compone de:

Un anlisis externo (oportunidades y amenazas).
Un anlisis interno (fortalezas y debilidades).
El anlisis externo, tiene por funcin, ubicar a la comunidad en el escenario que
describen las principales tendencias econmicas, sociales, polticas y culturales, de la
regin y el mundo, que la comunidad local no puede controlar. Este anlisis permite
detectar las oportunidades y amenazas que la comunidad puede aprovechar y tratar de
evitar respectivamente.
El anlisis interno, tiene por funcin, identificar los puntos fuertes y dbiles de la
comunidad frente a sus temas clave y que a la vez constituyen factores controlables por
la misma. Supone describir las ventajas que la comunidad local puede tener en cada
rea, por ej. si tiene ventajas econmicas en el rubro turstico, si tiene el desarrollo
infraestructural necesario, si dispone de un espacio asociativo capaz de aprovechar esta
fortaleza o si por el contrario esta carencia convierte este en un punto dbil, etc. Este

anlisis supone identificar y priorizar aquellos factores que pueden tener un impacto
mayor a largo plazo sobre la situacin de la comunidad.
Es imprescindible comprender que el diagnstico no es slo un producto de laboratorio
ni solamente terico, este debe hacerse de forma participativa, involucrando a todos los
actores sociales locales que tengan que ver con el tema o que puedan aportar a su
anlisis, a partir de su experiencia. Esto implica que tambin frente a determinados
casos la investigacin que el diagnstico supone pueda convocar el aporte de expertos
externos a la localidad. As, el diagnstico supone que la comisin deber realizar:
investigacin documental (estadsticas, informes sobre la cuestin, documentos, etc.),
visitas e investigaciones in situ que aporten a fuentes primarias, para la comprensin de
los procesos, encuestas (que permitan conocer mejor las tendencias, opiniones y
posiciones frente a la cuestin), entrevistas y consultas.
Una vez realizado el anlisis FODA, es importante redactar un informe con los
resultados obtenidos. Este informe posibilita ir delineando una visin compartida del
problema, por lo que merece ser ampliamente discutido con los distintos actores del
territorio con el propsito de ir creando consenso respecto al diagnstico y los objetivos
y estrategias que se desprendern del mismo.
Una vez realizado el diagnstico hemos logrado constituir una de las cabeceras del
camino estratgico: aquella correspondiente a la situacin actual o inicial.
El objetivo de la planificacin estratgica es, que un entorno territorial
determinado sea capaz de:

aprovechar sus oportunidades,

neutralizar las amenazas que proceden del entorno externo,
utilizar en su favor sus puntos fuertes y
eliminar y/o superar las debilidades internas.
4.5.- 5to. MOMENTO: DEFINICIN DEL OBJETIVO GENERAL DEL PLAN.

Una vez realizado el diagnstico y sobre su base es posible formular el objetivo general
o central del Plan Estratgico. Por ejemplo el objetivo central del P. E. de Barcelona es:

Una metrpoli europea emprendedora, con incidencia en una macro-regin, con

una calidad de vida moderna y equilibrada socialmente, que garantice la
continuidad de la dinmica econmica y fuertemente arraigada en la cultura
mediterrnea

El objetivo central del Plan Estratgico de Rafaela es:

Potenciar a Rafaela como centro productivo regional con proyeccin internacional,

desarrollndola como ncleo de capacitacin y tecnologa, que proyecte su
identidad cultural con base solidaria y garantice equilibrio urbano, calidad
ambiental y de vida para todos.

Una vez realizado el anlisis FODA, se est preparado para revisar y ajustar la finalidad
ltima del P.E. formulando el objetivo central. En esta finalidad consiste la misin
especfica del P.E., ella gua su accionar. As la misin opera como una gua o norte que

los integrantes del P.E. deben conocer y compartir. La misin define la identidad del P.
E. Supone:

La razn de existir del P.E.

El propsito del P.E.
La labor asignada, su obligacin.
Describe lo que el P.E. deber realizar.
Implica, lo que el P.E. no deber hacer.

El objetivo central contiene tambin la visin del P.E. Cuando hablamos de visin
estamos pensando en la ciudad que deseamos para el futuro y de acuerdo a la cual
proyectamos nuestro accionar actual.
En la construccin de la visin juegan un papel importante los valores e ideales que
comparten los participantes del P.E. y que orientan su comportamiento. Indica a las
personas por qu sentirse satisfechas y en consecuencia es una herramienta para la toma
de decisiones.
A partir del objetivo central del Plan es posible establecer una serie de implicaciones u
objetivos especficos que es necesario alcanzar para llegar a dicho objetivo central.
Siguiendo el ejemplo de Barcelona, alcanzar el objetivo central implica:

Facilitar la transformacin del tejido industrial tradicional a una estructura

industrial avanzada, con el necesario complemento de actividades de servicios, a
fin de aumentar su capacidad de creacin de riqueza.
Garantizar el equilibrio social a partir de una calidad de vida mejor.
Replantearse formalmente la gestin administrativa de la ciudad.

Rafaela se propuso analizar cul es el objetivo generador de cambios, con implicancia

en varios aspectos y que puede ser el objetivo desencadenante de los efectos deseados
(P.E.R. 1999). El objetivo central debe contener y sintetizar las oportunidades y
fortalezas derivadas de la situacin del entorno y de los cambios que se desean y son
posibles producir en l en un mediano y en un largo plazo. Es necesario que los
objetivos sean posibles, concretos, evaluables y basados en potencialidades de la ciudad
para que puedan provocar un cambio.
El modo de definir el objetivo central obedece tambin a la naturaleza participativa y
multiactoral del planeamiento estratgico. Debe contar con el consenso del conjunto de
los actores intervinientes. Un modo de trabajo para producirlos puede consistir en el
debate abierto de los representantes autorizados por las diferentes entidades
participantes, logrando as el compromiso de los distintos actores de la ciudad. Este
debate puede ser realizado por representantes de estas entidades que realicen sus aportes
en talleres de trabajo o en talleres ad-hoc que renan representantes de las distintas
Comisiones Temticas del P.E. El o los objetivos definidos sern luego presentados al
Consejo Ejecutivo del P.E. y por este a la Asamblea del Plan junto con los Proyectos
Estratgicos o de desarrollo producidos.
Una vez definido el objetivo general y los objetivos especficos, podemos afirmar que
hemos constituido la otra cabecera del camino estratgico: la de la situacin deseada o
imagen objetivo.
4.6.- 6to. MOMENTO: DEFINICIN DE OBJETIVOS Y DE LA LNEA
ESTRATGICA A SEGUIR EN CADA REA TEMTICA.

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Una vez realizado el anlisis FODA y definido el objetivo central del P.E., se deben
elaborar los objetivos generales de cada rea temtica (los que sern los objetivos
especficos del P.E.) y las principales lneas de accin a desarrollar o estrategias.
Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las exigencias
del entorno y ubicar a la ciudad en una relacin ventajosa para el futuro.
La estrategia no es un fin en s mismo sino slo un medio con miras a alcanzar los
objetivos de largo plazo. Implica la voluntad de tomar un conjunto de decisiones
concretas y de involucrar en las mismas a los actores sociales. Cada estrategia
constituye un conjunto de acciones o medidas tcticas, que permite a la ciudad
desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos humanos y su capital.
Cuando pensamos estratgicamente estamos abriendo caminos haca los programas y
proyectos especficos que nos permiten cumplir con la misin.
Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las amenazas,
impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visin de
futuro y de la misin.
Como afirmbamos, una vez definidos los objetivos, en particular el objetivo central del
P.E.y el general de cada rea, de acuerdo a ellos se deben definir las lneas estratgicas
o los grandes ejes de actuacin que van a articular las actuaciones concretas del P.E. en
cada una de las reas Temticas y nos permitirn alcanzar el objetivo. El desarrollo de
estrategias debera tratar de capitalizar las oportunidades externas ms importantes y los
puntos fuertes internos, mientras que debera neutralizar las amenazas y los puntos
dbiles ms serios (DelNet 1999).
Se impone como ms viable tratar de seleccionar un objetivo general y una lnea
estratgica por rea Temtica, previo trabajo y debate en talleres que permitan
realizarlo consensuadamente. Dado los inconvenientes que puede presentar un debate en
este sentido y para encuazarlo puede resultar provechoso que el Equipo Tcnico fije una
serie de criterios para tomar las decisiones, establecer las estrategias y priorizarlas. Se
debe analizar la pertinencia de las estrategias de acuerdo a los recursos que ellas puedan
implicar en su ejecucin y la disponibilidad de los mismos. Otras cuestiones a
considerar pueden ser:

El impacto.
La viabilidad de la ejecucin.
La potencialidad sinrgica de cada estrategia.
La aceptacin de los distintos sectores de la sociedad civil y del gobierno local.
La compatibilidad con otras estrategias.

Los objetivos y lneas (estratgicas) vinculan varios aspectos de la realidad para

vertebrar juntos un camino comn; que no necesariamente son la contracara de los
problemas, sino tambin propuestas originales y creativas que podrn generar
transformaciones importantes. La definicin de estas lneas estratgicas no implica
negacin de otros temas planteados, sino seleccin de aquellos que resultan de mayor
importancia sobre la realidad y las fortalezas y oportunidades que se le presentan a la
ciudad (P.E.R. 1999).
Una vez definidas las lneas estratgicas hemos comenzado a vertebrar el camino que
nos conducir de una cabecera: la situacin actual, a la otra cabecera: la situacin
objetivo.

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4.7.- 7mo. MOMENTO: ELABORACIN DE LOS PROYECTOS CONCRETOS DE

INTERVENCIN EN CADA COMISIN TEMTICA A PARTIR DE LA LNEA
ESTRATGICA DEFINIDA.
Como vimos las lneas estratgicas definen las grandes opciones que la comunidad local
puede realizar ante el futuro, pero cada una de estas lneas puede componerse de uno o
varios proyectos concretos de intervencin o desarrollo. Estos proyectos de intervencin
se tornan estratgicos en la medida que son los ejes del desarrollo de un territorio
concreto, los cuales permiten una reasignacin de los recursos que posee el mismo, la
atraccin de recursos externos y por tanto la obtencin de ventajas comparativas
respecto de la situacin actual del territorio (DelNet 1999).
El eje del funcionamiento y produccin de cada Comisin Temtica coordinada por el
Equipo Tcnico ser de aqu en ms la lnea estratgica propuesta para el rea en
cuestin, articulada con la cual se debern producir los proyectos de desarrollo.
La tcnica ms productiva en este sentido es la tcnica de talleres participativos de los
cuales participan el conjunto de los actores locales involucrados y a los que pueden
concurrir expertos a asesorar sobre temticas concretas o los mismos pueden ser
consultados en la etapa investigativa de los proyectos por el equipo tcnico del P.E. o
por otros integrantes de la Comisin Temtica.
Tal vez no sea conveniente en un principio limitar el nmero de propuestas de
proyectos, pero ellas deben tener como lmites la posibilidad de hacerse efectivas de
acuerdo a la realidad en la que deben implantarse. Luego s deben ser seleccionados de
acuerdo a pautas fijadas por el Equipo Tcnico, las que adems de incluir a las ya
citadas para la seleccin de las lneas estratgicas pueden incluir:

La especificacin de los instrumentos o medios que las hagan realizables.

La determinacin de las instituciones que se responsabilizarn de la planificacin,
ejecucin y evaluacin del proyecto propuesto.
El grado de compromiso que cada uno de ellos debe asumir.
Estimacin del tiempo de realizacin.
Estimacin del presupuesto.

A partir de aqu veremos con ms detenimiento las condiciones de formulacin de un

programa o proyecto concreto. Para luego acceder al ltimo momento operativo del P.E.
que consistir en la PRESENTACIN A LA ASAMBLEA GENERAL DEL PLAN
ESTRATGICO incluyendo los programas y proyectos concretos a implementarse.
5.- LA FORMULACIN DE PROYECTOS: ANLISIS DE LA SITUACIN
INICIAL O ACTUAL.Como lo hemos definido ya, la planificacin estratgica supone la descripcin de un
camino entre dos cabeceras o como pasar de la situacin actual o inicial (una cabecera)
a la situacin deseada u objetivo (otra cabecera). Para realizar el anlisis de estas
cabeceras, en relacin con los proyectos de desarrollo, vamos considerar:

Anlisis de Participacin.
Anlisis de Problemas.
Anlisis de Objetivos.
Anlisis de Alternativas.

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Vamos a comenzar por la consideracin de la situacin inicial o actual a la que deber

atacar el proyecto, aquella de la que partimos y a la que queremos transformar. La
misma est constituida por:

Anlisis de Participacin.
Anlisis de Problemas.

El anlisis de participantes (actores involucrados) y el anlisis de problemas, nos

permitirn construir esta cabecera del camino estratgico, la de la situacin actual.
5.1.- EL ANLISIS DE ACTORES INVOLUCRADOS POR EL PROBLEMA A
ABORDAR QU ES UN PROBLEMA?
Para realizar el anlisis de actores involucrados es necesario tener una aproximacin
previa al rea del problema, la que despus se ordenar con su anlisis especfico. Esta
aproximacin es slo a los efectos de poder detectar cules son los actores involucrados
por el problema.
Un problema es la distancia entre la situacin actual y la situacin deseada o imagen
objetivo. Tambin podemos entenderlo como el obstculo que se interpone impidiendo
acceder a la situacin ideal y al que hay que superar.
Un problema es percibido por algunos actores sociales y por otros no. Esto es porque es
el resultado de una construccin social, es decir, de cmo entienden la realidad los
distintos actores. Generalmente lo que es un problema para uno no lo es para el otro, o
ambos lo definen de diversa manera porque lo ven distinto o porque tienen intereses
diversos.
Por lo que un problema vale cuando se instala en la comunidad, cuando se torna
relevante para ella por la accin de algunos de sus actores, obligando a los otros actores
sociales y al mismo Estado a que tomen posicin ante l. Esto es importante para
reconocer la matriz multiactoral de los problemas, porque aunque sea el Estado el
primero que toma posicin, siempre su decisin va a vincular a otros actores tanto a los
que se oponen como a los que apoyan.
As que ahora vamos a enunciar el problema que consideramos ms relevante para cada
rea Temtica y partir de l analizar a los actores que involucra.
5.2.- MAPA DE ACTORES.
Cuando hablamos en trmino de participacin nos referimos a los actores involucrados
en el problema o que participan en l. Estos actores siempre van a tener distinta
posicin, intereses y definicin frente al problema. Esto debe considerase porque
respondiendo a su matriz multiactoral la formulacin de una intervencin estratgica en
el territorio tendr que tener en cuenta a cada uno de los actores y a sus posiciones
frente al problema, para participativamente junto con ellos, elaborar el modo de
intervencin.
Un actor puede ser ms o menos importante o relevante para la resolucin de un
problema y puede implicarse o comprometerse ms o menos.
Las lneas estratgicas de todo plan y sus proyectos concretos, se deducirn siempre de
la implicacin, intereses y relevancia de los distintos actores y de la relacin que
mantienen entre ellos y con el Estado Local o con sus dependencias frente a los
problemas en los que estn involucrados.

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5.3.- ANLISIS DE LOS PROBLEMAS.

Partiendo de la informacin disponible, se analizarn el o los problemas priorizados, es
decir se identificarn y se visualizarn las principales relaciones causales que existen
entre stos por medio de un rbol de problemas.
El anlisis del problema es decisivo para el diagnstico que permitir la elaboracin del
proyecto. Es importante que todas las opciones posibles permanezcan abiertas a la
formulacin de nuevos problemas y de sus causas y efectos. Siempre deberemos
identificar el problema focal o principal y luego describirlo a partir de que encontremos
sus causas y consecuencias o efectos.
Identificado el problema focal cada grupo trabajar en el anlisis del problema. Lo har
mediante la elaboracin de un rbol de problemas. Este se disear considerando las
causas que le dan origen al problema y los efectos que el mismo produce. Las causas se
agregan abajo del problema focal que ocupa el centro del diagrama, cada causa o efecto
lo mismo que el problema focal se escriben dentro de un raviol o de un globito. Los
efectos se agregan arriba. Los ravioles se van relacionando mediante flechas o lneas
de acuerdo a la relacin causa-efecto que describen. Como se inferir todas las causas y
efectos citados constituyen problemas que se relacionan.
Este desarrollo se debe efectuar hasta agotar todas las posibilidades de enunciacin de
causas y efectos. Es decir, que se debe concluir el anlisis del problema cuando los
participantes estn convencidos de que toda la informacin esencial est incluida en el
rbol.
Efecto
Efecto
Problema
focal
Causa

Causa

Desarrollo del rbol de problemas:

Identificar las causas sustanciales y directas del problema focal.
Identificar los efectos sustanciales y directos del problema focal.
Construir un rbol de problemas que ensee las relaciones de causa y efecto entre
los problemas, trazando lneas de conexin.
Revisar el rbol de problemas, averiguar si es vlido y completo, haciendo los
ajustes necesarios.
El desarrollo del rbol de problemas supone tambin ir incorporndole informacin
acerca del problema, lo que puede cambiar su formulacin. Esta es una tarea
investigativa que los implicados deben realizar a fin de conocer mejor las causas, los
efectos y sus relaciones. La investigacin se debe realizar consultando a expertos o
especialistas sobre el tema o la realidad en cuestin y debe planificarse, asignndole un
tiempo previsible, responsables, etc. Se pueden realizar entrevistas, encuestas, etc.
Tambin visitando el territorio y verificando la informacin, consultando fuentes
bibliogrficas sobre la cuestin, etc.

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6.- LA SITUACIN IDEAL O IMAGEN OBJETIVO.

As como en la situacin actual nos referimos a los anlisis de participacin y de
problemas, en la situacin ideal o deseada o imagen objetivo (aquello que queremos
lograr), abordaremos:

Anlisis de Objetivos.
Anlisis de Alternativas.
6.1.- ANLISIS DE LOS OBJETIVOS.

Un objetivo es la situacin que se desea obtener al final del perodo de duracin del
proyecto, mediante la aplicacin de los recursos y la acciones previstas y que est
incorporado a la situacin deseada o imagen objetivo del proyecto como una de sus
variantes.
En el anlisis de objetivos, se transforma el rbol de problemas en un rbol de objetivos
(futuras soluciones de los problemas) y se analiza.
Desde arriba hacia abajo, se vuelven a formular todos los problemas transformndolos
en objetivos (afirmaciones positivas).
De igual manera se transforma el problema focal en objetivo.
Se pueden solucionar las dificultades de la reformulacin al aclarar el planteamiento
original del problema.
Si las afirmaciones no tienen sentido o no estn suficientemente claras despus de haber
sido reformuladas a partir de los problemas, se debe escribir un nuevo objetivo que
muestre claramente la relacin medio-fin.
Hay que averiguar si los objetivos corregidos en un nivel son suficientes para lograr el
objetivo del siguiente nivel (relacin medio-fin). Desde abajo hacia arriba hay que
asegurarse de que las relaciones causa-efecto se hayan convertido en relaciones mediofin.
Desarrollo del rbol de objetivos.

Reformular todos los elementos del rbol del problema en condiciones deseables
positivas.
Revisar las relaciones medios-fin resultantes a fin de garantizar que el rbol de
objetivos sea vlido y completo.
Si es necesario, revisar los planteamientos. Borrar los objetivos que parecen irreales
o innecesarios. Agregar nuevos objetivos cuando sea necesario.
Trazar lneas de conexin para indicar las relaciones medio-fin.
6.2.- ANLISIS DE ALTERNATIVAS.

El propsito del anlisis de alternativas es identificar posibles opciones, valorar sus

posibilidades de ser llevadas adecuadamente a la prctica y acordar una estrategia de
programa o proyecto.

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Se identifican las posibles ramas medios-fin alternativas, en el rbol de objetivos que

pueden convertirse en posibles proyectos. Estas ramas medios-fin constituyen las
opciones alternativas.
Los actores involucrados deben discutir las opciones alternativas a la luz de los grupos
de inters que seran afectados por stas y de qu manera.
Identificacin de las opciones alternativas:

Identificar diferentes escalones medios-fin como posibles alternativas o

componentes del proyecto.
Eliminar los objetivos que obviamente no son deseables o imposibles de conseguir.
Eliminar los objetivos que persiguen otros proyectos en el rea.
Discutir las implicaciones para los grupos afectados.

Seleccin de la alternativa ms viable:

Se deben considerar las opciones alternativas con relacin a los siguientes criterios:

Coste total.
Beneficios para los grupos prioritarios.
Probabilidad para lograr los objetivos.
Riesgo social en caso de no implementarse.

Otros criterios pueden ser:

Tcnicos: idoneidad, uso de recursos reales, adecuacin al mercado, etc.

Financieros: costes, viabilidad financiera, necesidades de devisas, etc.
Econmicos: rendimiento econmico, eficacia, etc.
Institucionales: capacidad, asistencia tcnica, insumos, etc.
Ambientales: efectos ambientales, costes ambientales, costes y beneficios, etc.
Sociales y de distribucin: participacin local, motivacin, limitaciones culturales,
etc.

Seleccionar la alternativa del proyecto:

Hacer una evaluacin de la factibilidad de las diferentes alternativas.

Seleccionar una de las alternativas como estrategia del programa o proyecto.
Si no se puede alcanzar directamente un acuerdo, entonces, hay que introducir
criterios adicionales a los citados o modificar la opcin del rbol de objetivos.
7.- DISEO DEL PROYECTO. MATRIZ DEL PROYECTO.-

Una vez escogida la alternativa se formula el proyecto. Nosotros elaboraremos un

proyecto, pero no sin antes reafirmar que esta matriz puede ser utilizada indistintamente
para las otras instancias operativas de la planificacin estratgica como la elaboracin
de programas.

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LA MATRIZ DEL PROYECTO: En la matriz, cuyo diagrama se adjunta, se definen los

principales elementos del proyecto: objetivo general, objetivo especfico, resultados,
actividades, insumos.
As como los indicadores y los medios de verificacin que permiten su seguimiento y
las hiptesis o factores externos de los cuales depende el proyecto.
Presentacin-Descripcin

Indicadores

Medios de Factores externos

Verificacin Hiptesis riesgos

Objetivo general
Objetivo especfico
Resultados
Actividades

Insumos

Se comienza por la primera columna vertical de la matriz del proyecto (MP):

Presentacin o descripcin: Debe constar la institucin o las instituciones que
presentan el proyecto, las que se hacen responsables de su ejecucin y los beneficiarios
del mismo. Un principio bsico vlido en todos los proyectos de desarrollo es que deben
de ser diseados para que satisfagan las necesidades de la gente, y no las necesidades
internas de las instituciones. Por lo tanto, es necesario en todos los proyectos aclarar
quines se desea que sean los beneficiarios, (grupos beneficiarios).
Los grupos pueden subdividirse, por ejemplo, en beneficiarios directos e indirectos.
Un problema comn que se plantea en los proyectos de desarrollo es que los grupos
beneficiarios o no estn definidos o no estn bien especificados.
El objetivo global o general o de desarrollo, describe anticipadamente el objetivo a
largo plazo al que contribuir el plan o lnea estratgica del P.E. Por ej.: Acrecentar la
competitividad de las PyMES.
El objetivo especfico o inmediato, describe los efectos esperados del proyecto
(propsito del proyecto) para los beneficiarios directos. Es preferible formularlo usando
verbos claros, concluyentes y que den una posibilidad de ser medidos. Los verbos deben
ir en infinitivo. Estos objetivos contienen la razn inmediata que justifica la existencia
de la estrategia de desarrollo local, plan, programa, proyecto y los cambios que se van a
conseguir si es implementado con xito y tiempo. Ejemplo: Incrementar la
capacitacin del personal de las PyMES en las tecnologas de gestin actuales.
Deber tratarse de que haya solamente un objetivo especfico.
Los resultados: se expresan como objetivos que la direccin del proyecto debe lograr y
mantener durante la vida del proyecto. Su impacto combinado deber bastar para lograr
el objetivo inmediato. Los resultados son las consecuencias directas, tangibles y
especficas, de las actividades del proyecto. Por ejemplo si un objetivo especfico es

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disminuir la desnutricin infantil en el barrio La Loma a un 20%, los resultados son

los productos del proyecto necesarios para lograr este objetivo. Podran ser por ejemplo:
abrir un comedor infantil, dictar tres cursos de capacitacin para las madres, etc.
Ejemplo: Dictado de un curso de capacitacin gerencial en las nuevas tecnologas de
gestin para las PYMES.
No confundir resultados con objetivos.
Las actividades: se expresan como procesos. Consisten en las tareas que, paso a paso,
hay que efectuar para producir los resultados. Una actividad es una accin necesaria
para transformar insumos dados en resultados planificados dentro de un perodo de
tiempo especificado. Cada resultado previsto se corresponde con una serie determinada
de actividades. Se numerarn todos los resultados. Luego habr que numerar cada
actividad en relacin al resultado correspondiente. Ejemplo: Consultar a expertos para
elaborar la planificacin pedaggica del curso para las madres, Contratar a los
docentes que desarrollarn los mdulos de la capacitacin gerencial en las nuevas
tecnologas de gestin para las PYMES, etc.
No confundir actividades con resultados.
Los insumos: se expresan en trminos de presupuesto, personal, bienes, etc. Deben
contener los recursos necesarios para implementar las actividades del proyecto de
desarrollo territorial o local propuesto. Comprenden recursos humanos e institucionales,
equipamiento, materiales, fondos econmicos, etc.
No confundir o reducir al presupuesto.
Los indicadores: son criterios de xito realistas y mensurables que van a permitir a los
actores sociales locales involucrados en general, monitorear y evaluar los logros del
proyecto. Ms abajo nos extenderemos ms en su descripcin y funcin. Ejemplo:
Porcentaje de dirigentes de las PYMES que realizaron el curso de capacitacin en
tecnologas de gestin (alto, medio, bajo).
Medios de verificacin: fuentes de informacin par verificar los indicadores. Ejemplo:
listas de inscriptos al curso de capacitacin, planillas de asistencia, etc.
Factores externos o hiptesis de riesgo: Situaciones contextuales, eventos,
condiciones, decisiones, etc., que son necesario que ocurran para que el proyecto de
desarrollo sea exitoso, pero que estn fuera del control del mismo. Ejemplo: La
tendencia a los cambios de gestin de la nueva tecnologa son cada vez ms
pronunciados.
7.1.- ACERCA DE LOS INDICADORES:
7.1.1.- GENERALIDADES:
Se especifican los indicadores en la segunda columna de la MP. Los detalles de los
indicadores determinan cmo podemos medir hasta qu grado se han logrado los
objetivos en diferentes momentos. Las mediciones pueden ser:
Cuantitativas: por ejemplo, kilmetros de carreteras rehabilitados, cantidad de
raciones distribuidas en el comedor infantil, etc.

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Cualitativos: por ejemplo, la cooperativa de granjeros funciona con eficiencia, las

madres cuidadoras han mejorado la calidad de la dieta, etc.
De comportamiento: por ejemplo, uso mayor de instalaciones sanitarias, el cuidado
integral de los nios ha mejorado, etc.
Habra que hacer todo lo posible para que los indicadores cualitativos sean mensurables,
para lo cual se pueden agregar valores de medicin como: alto, medio, bajo; bueno,
regular, malo; etc.Es mejor usar varios indicadores y no solamente uno. Los indicadores
nicos muy raras veces nos dan una imagen completa del cambio.
Los indicadores especifican el nivel de realizacin que hay que alcanzar a fin de lograr
el objetivo global, el objetivo especfico y los resultados.
Los indicadores debern especificar, en lo posible:
El grupo beneficiario (para quines)
La cantidad (cunto)
La calidad (cmo)
El tiempo (cundo)
Ubicacin (dnde)
Los indicadores sirven de base para el seguimiento y la evaluacin.
Un buen indicador es independiente en los diferentes niveles. Ya que el objetivo global
y especfico son diferentes; esperndose de que cada indicador refleje una prueba de
logro, no debiendo utilizarse normalmente el mismo indicador para ms de un objetivo.
Cada indicador debera reflejar hechos y no impresiones subjetivas.
Los indicadores deben basarse en datos fcilmente disponibles o que se puedan
recopilar con un esfuerzo suplementario razonable como parte de la gestin del
proyecto.
Lo ideal sera que las medidas suministradas por los indicadores sean lo suficientemente
exactas para que stas sean verificables objetivamente. Un indicador es verificable
objetivamente cuando varias personas que utilizan el mismo procedimiento de
medicin de manera independiente obtienen las mismas mediciones.
7.- IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN.
Una vez realizada la formulacin del proyecto se proceder a su implementacin. La
implementacin consiste en la interaccin entre los objetivos propuestos y las acciones
emprendidas para alcanzarlos, y estar a cargo de las instituciones que se han
comprometido para ello. Para que los objetivos se lleguen a concretar con la
implementacin, es necesario arrancar de abajo hacia arriba, del modo siguiente:
1.
2.
3.
4.

si estn disponible los insumos necesarios, entonces se concretarn las actividades

si se concretan las actividades, entonces se producirn los resultados
si se producen los resultados, entonces se lograr el objetivo especfico
a largo plazo esto contribuir al cumplimiento del objetivo general.

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El propsito de las evaluaciones es una combinacin y aprendizaje, orientacin y

control, constantes, basada en una apreciacin de lo que puede lograr, est logrando, o
ha logrado el proyecto o programa.
Existen tres tipos de evaluaciones:
1.- Ex-ante: consiste en todos los anlisis que cuando vemos la situacin inicial
hacemos acerca de la pertinencia o no de determinados contenidos de la planificacin.
Por ejemplo cuando analizamos objetivos o alternativas estamos evaluando la
pertinencia o no para el proyecto, de una posibilidad o la otra.
2.- De proceso: es aquella que vamos realizando simultneamente a la implementacin
del proyecto, para realizar los ajustes necesarios. Coincide con los monitoreos y en este
sentido son de gran utilidad los indicadores y los medios de verificacin.
3.- Ex-post: es aquella en la que se analizan los objetivos propuestos en relacin con los
logros alcanzados. A su vez puede ser ejecutada en tres tipos distintos:
a.- De productos: analiza los productos (bienes o servicios producidos) de las
actividades del proyecto en relacin con los productos planificados. Ejemplo: Dictado
de un curso de capacitacin gerencial en las nuevas tecnologas de gestin para las
PYMES.
b.- De consecuencias: analiza las consecuencias de los productos. Ejemplo: Calidad y
efectos de la capacitacin obtenida por los empresarios.
c.- De impacto: analiza si la implementacin del proyecto modifico la realidad de
acuerdo a lo que se propona en los objetivos del proyecto.

BIBLIOGRAFA.
Municipalidad de Rafaela: Plan Estratgico para Rafaela. 1999.
Municipalidad de Santa Fe: Plan Estratgico Santa Fe S. XXI. 1998.
Programa DelNet: Unidades Didticas 5 y 6. Organizacin Internacional del Trabajo.
1999.
Flores, C.: Planeamiento Estratgico. CINTERPLAN. Venezuela. 1989.
Arocena y otros: Desarrollo Local en la Globalizacin. CLAEH. Montevideo. 1999.
SIEMPRO-UNESCO: Gestin Integral de Programas Sociales Orientada a
Resultados. FCE. Bs. As. 1999.
NORAD (Agencia Noruega para la Cooperacin para el Desarrollo): Enfoque del
Marco Lgico como Herramienta para la Planificacin y Gestin de Proyectos
Orientados por Objetivos. Edicin espaola 1993.
Pichardo Muiz A.: Planificacin y Programacin Social. Humanitas. Bs. As. 1993.
Fernandez Guell, J.M.: Planificacin Estratgica de Ciudades. Gili. Barcelona.
1997.