CAPTULO 10

A. LIDER
AZGO

CAPITULO 10 LIDERAZGO
No por ser el ltimo tema que abordaremos, es el menos importante. Por el contrario, reiteramos que para nosotros, ms importante que el qu el c!mo, es el quin. "s que un buen plan estrat#ico o la $orma de %acer las cosas, importa quines sern los encar#ados de diri#ir e&ecutar los planes. Las debilidades de un traba&o de $ormulaci!n estrat#ica pueden ser superadas con la presencia de 'erdaderos l(deres que sepan detonar estirar las potencialidades del personal. La e)plicaci!n de por qu los l(deres $acilitan el apalancamiento de los es$uer*os de las metas es mu di$(cil. Para ello quiero recurrir a al#o que me pas! cuando toda'(a era un adolescente+

un campesino, al pedirle que me e)plique por qu estaba sembrando pepas de pacae deba&o de unas piedras en las laderas de su $undo, me respondi! , no s que decirte hijo, so o s que ! se"i ! es t!n #uen! que $enetr!r% ! tierr!, se h!r% &uerte, 'encer% ! $resi(n de ! $iedr!, crecer% ) d!r% "uchos $!c!es* - as( $ue, al#n d(a los in'itar a dic%o lu#ar %ermosas plantas de pacaes que %o e)isten all(. ./e %a pre#untado, tanto en el plano personal como en el or#ani*acional, de qu sir'e tener claro lo que se quiere, de qu sir'e %aber ele#ido el me&or camino, bien todos los d(as- sino se tiene el 'alor para comprometerse $undamental de aqul 'alor que %ar(a posible todo lo anterior1 Por otra parte, .cul es la ra*!n por la cual recin durante las tres ltimas dcadas se %an escrito miles de libros, art(culos re'istas sobre lidera*#o1, acaso .antes no era necesario1 o .acaso no e)isti! lidera*#o1 Comprobada la necesidad de lidera*#o .basta con buenas intenciones para lo#rar un lidera*#o e$ica*1 3 si no $uera as( .cul es el modo de alcan*arlo1 Pasemos a contestar estas pre#untas. O+,ETI-O. DEL CAP/TULO Persuadir sobre la importancia de pri'ile#iar el quin sobre el qu el c!mo. de qu sir'e querer %acer las cosas comprometer a sus acompa0antes obser'arn las

%acia todo esto1 2n todo caso, .es posible lo#rar que se %a#a todo lo anterior sin el in#rediente

A udar a los estrate#as a en$ocarse en los $actores que conducen a un lidera*#o e$ica*.

1001 EL 12ITO 3 4DE 5-1 DEPE6DE7 Antes de responder esta pre#unta, en primer lu#ar intentaremos %acer una de$inici!n del 'ocablo )ito. 4)ito es lo#rar lo que se quiere manteniendo la rique*a espiritual. 2s decir, el $in no &usti$ica los medios. 5ma#(nese usted lo que pasar(a en el mundo si cada uno consi#uiera sus metas, sin importar el respeto a los 'alores morales. 2'ale lo que pasar(a si cada &e$e de %o#ar consi#uiera la #rande*a de sus %i&os a costa de su pobre*a espiritual. 2l sacri$icio no puede ser ms #rande que el resultado. La pre#unta si#uiente es .de qu depende el )ito1 Creemos que, bsicamente depende de por lo menos cuatro $actores+ 67 tener claro el prop!sito 97 ele#ir el me&or camino estirar los recursos %acer las cosas bien 8saber lo que se quiere en el mu lar#o pla*ocada 'e* me&or en dic%a ruta- :7 lidera*#o para operati'o;7 $rrea 'oluntad procedimientos, el de ms

superar lo esperado en el mundo estrat#ico

para acceder a los conocimientos por mu

'alores intrans$eribles o di$(ciles de acceder. Poco ser'irn los la superioridad de recursos, si no son mo'idos

sistemas, la estructura or#ani*acional o la con$i#uraci!n interna, los procesos buenos que estn dise0ados,

e$ica*mente. <e i#ual $orma, se corre el ries#o de que la pol(tica de %acer las cosas bien consistentemente. Asimismo, ser di$(cil ele#ir el me&or terreno donde se %a de competir, $uer*a, la con'icci!n la capacidad necesaria para inte#rar, conducir %acia la meta tra*ada.

que se cumpla el sue0o an%elado, se quede en un simple intento, sino es impulsado permanente an, lo#rar que todos los inte#rantes de la or#ani*aci!n se es$uercen en ese sentido, sino e)iste la apalancar los es$uer*os de todos dentro de la estrate#ia adoptada

2l prop!sito 'iene a ser el para qu $ue creada una or#ani*aci!n la 'isi!n or#ani*aci!n-

el saber lo que se quiere inclu e

la misi!n. La elecci!n del me&or camino se constitu e en la estrate#ia de la el %acer las cosas bien, implica el proceso que se inicia con la identi$icaci!n de los

'alores cla'e =cualidades del producto por las cuales el cliente est dispuesto a arries#ar7 termina con la consolidaci!n, me&ora, redise0o, creaci!n de nue'os procesos o creaci!n de nue'os conceptos o ne#ocios, en $unci!n de cun capa* sea el proceso, medido en $unci!n del estado de sus indicadores cla'e. >o por %o , el lidera*#o se %ace ms necesario debido a que ante una ma or escase* de recur sos ur#e recurrir a la e)plotaci!n planeados. utili*aci!n de las capacidades emocionales de las personas que a0adida a la potenciaci!n de las capacidades racionales, permitan despuntar los resultados

?2/T5ON 2/T@AT4?5CA 5NT2?@AL

; P#.

./on trans$eribles los talentos que caracteri*an a un l(der1 .2s trans$erible la capacidad de ubicarse en la posici!n de la otra persona1 .Cree que es sencillo tratar %umanamente a las otras personas, si a usted no le ,nace, tratar bien1 ./e ,nace, emprendedor o nos %acemos emprendedores1 .2l amor por la 'erdad, %onestidad, autenticidad o por la %umildad se puede aprender mediante la capacitaci!n1 .Aaldr la pena contratar o recurrir a un brillante moti'ador, para que nuestros 'endedores aprendan a demostrar empat(a con los clientes1 Todas estas interro#antes tienen que 'er con talentos que son casi imposibles de aprender a tra's de una con$erencia o mediante una comunicaci!n intensi'a, por mu moti'adora que sea. /in embar#o, $rente a estos obstculos e)iste un arma poderosa e$ecti'a para superarlos. 2sa es la $irme 'oluntad. <e usted solo de usted depende acceder a talentos que no %ered! o que no tu'o al nacer. Apropiarse de esas capacidades esenciales, es una cuesti!n de trans$ormaci!n, no de cambio. No es un asunto de me&oras o cambios #raduales, sino de inno'aciones completas en su proceso de 'ida particularmente en sus marcos de #esti!n o paradi#mas. Todo es posible, si entrenamiento de solo si, e)iste $irme 'oluntad. No es un problema de tiempo. La capacitaci!n

orientado al acceso de talentos, debe considerarse como un simple re$le&o de la determinaci!n e)traordinario

la perse'erancia para lo#rar al#o casi imposible. /i no se #o*a del talento de la empat(a o del trato natural de las personas, la alternati'a es la trans$ormaci!n total. 2llo implica, en de apariencia. 2s una cuesti!n de sacri$icio, no lo posible, %asta el cambio de nombre, de rostro

es un tema de dis$rute, menos de placer. 2s #anarse a s( mismo, es un problema de superaci!n de s( mismo. 2)i#e 'oluntad para dis$rutar %aciendo lo que no nos #usta. /i despus de reparar en las implicaciones e)plicadas con relaci!n al cuarto elemento del )ito, le resulta imposible, entonces... B$us(leseC, ,tire la toalla, en ese camino busque otro. Casi todo estar tiene soluci!n en esta 'ida, %asta la muerte se soluciona %aciendo las cosas per$ectas prdida de tiempo por equi'ocarse %aciendo cosas para las cuales no se est preparado. 1008 E-OLUCI96 E I6TER1. ACTUAL POR EL TE:A DE LIDERAZGO 2l ma or inters en las tres ltimas dcadas por el tema del lidera*#o, se debe a que este $actor %a tomado ma or importancia, la tendencia es a que contine as(, en la bsqueda del )ito de las >eidi To$$ler8, en la primera ola, la or#ani*aciones. La e)plicaci!n es la si#uiente. /e#n Al'in #eneradoras de rique*aola, durante la ca*a

preparado as( para morir $eli* en cualquier momento. Lo nico que no se puede solucionar es la

$uente de la rique*a era la a#ricultura- en la se#unda ola, las $bricas se constitu eron en las lue#o en la tercera ola, sur#e el conocimiento como el limitante o el impulsador de la prosperidad. 2sto no si#ni$ica que las lecciones aprendidas antes de la primera la pesca, o en la a#ricultura, o que las %erramientas disciplinas

aparecidas

desarrolladas despus de la re'oluci!n industrial, resulten %o inser'ibles- sino que

al#unas de ellas %an sido superadas o resultan inconsistentes respecto al nue'o conte)to. 2n este proceso de e'oluci!n, el rol del lidera*#o tambin $ue cambiando. .Aio la pel(cula ,Cora*!n 'aliente,1 All( por e&emplo 'emos c!mo el )ito depend(a en ma or #rado, de la 'alent(a, de la lealtad de la $uer*a, que el l(der era aqul que era e&emplo en el desarrollo de de diri#ir a su #rupo mediante estas cualidades. Lo mismo sucedi! con los &e$es incas. 2ra $undamental que el l(der tu'iera el 'alor de comprometerse con las aspiraciones de su or#ani*aci!n, el desplie#ue de notable cora&e lealtad.

2n la se#unda ola, en el incremento de la producti'idad, el mane&o del recurso %umano ten(a similar importancia que la administraci!n de las mquinas, de los equipos relati'amente co%erente con la producci!n en masa productos estandari*ados, productoras. 2n la ola del conocimiento, para nosotros la era de los intan#ibles, la misma que tratamos en el primer cap(tulo, en la que un entorno comple&o capacidad de aprendi*a&e continuo dinmico, es consistente con or#ani*aciones con con una que de acceso a conocimientos di$(ciles de trans$erir de los materiales que el dise0o de los mtodos de traba&o- pues considerarla como una constante ms, era principalmente con la 'elo* $abricaci!n de adems porque #eneralmente las or#ani*aciones eran mono

s!lida cultura de 'alores, e)i#e de l(deres inte#rales. 2s decir, un lidera*#o que basado en principios nobles, sea capa* de lo#rar que todos apunten con e$icacia a un blanco comn capacidad actual conducir La primera potencial del recurso %umano posea la resoluci!n de $ormar l(deres superiores a l. Para ello, el centro de todo 'uel'e a ser la por ende, lo $undamental est en c!mo orientar con buenos resultados a las personas que inte#ran la or#ani*aci!n. la tercera ola tu'ieron en comn la orientaci!n del l(der en el recurso %umano, con la el e&emplo, no son su$icientes para lo#rar que las ma or cantidad de 'ariables que se tienen que mane&ar sean e$icaces. /e requiere adems de otro con&unto de cualidades

di$erencia de que, %o en d(a, el cora&e personas se inte#ren conocimientos deri'ados de las nue'as para tener )ito en la realidad actual.

2n la se#unda ola, predomin! el pensamiento racional sobre el pensamiento creati'o. /!lo en el rea de la producci!n, que en ese entonces era el proceso del cual de manera notable depend(a el )ito para atender la demanda creciente, se desarroll! la creati'idad, pero no de $orma #enerali*ada. 2ste e&ercicio estaba reser'ado para determinadas unidades or#nicas, como el departamento de or#ani*aci!n mtodos. 2n este aspecto, la caracter(stica de la ola actual, es la la de todos sus cultura de la creati'idad en todas las reas de la or#ani*aci!n, pero sin descuidar que sta ten#a bases racionales. 2l l(der tiene que dar rienda suelta a su ima#inaci!n,

se#uidores, sobre %ec%os que a se estn 'iendo o que se pueden medir. Por e&emplo, podemos esperar en el $uturo una menor comunicaci!n entre padres e %i&os =pensamiento que tiene un in#rediente de creati'idad7, sustentados en que a %o d(a se obser'a ma or prota#onismo de la mu&er en la 'ida laboral porque el %ombre a se est dedicando a ms de un traba&o u o$icio.

Como conclusi!n de esta parte, diremos que aquellos l(deres que %an trascendido en el tiempo que %asta %o son modelos #eneracionales, se caracteri*aron por su $irme*a en la aplicaci!n de principios 'alores morales. La di$erencia entre los 'erdaderos l(deres de las di$erentes pocas, es comportamientos se %an ido adecuando a los di$erentes entornos. A pesar, de comportamientos, son cerebrales no que sus creencias

que todos los ni'eles culturales+ 'alores, creencias

#enticos- es decir, 'ulnerables a la e'oluci!n del conocimiento, lo que se mantu'o in'ariable $ue el primer ni'el. 2llo quiere decir, que aquello que obedece a la naturale*a %umana relacionada con sus aspiraciones supremas, tales como la pa*, el amor, la &usticia es inmutablecreencias por tanto, el con&unto de principios que est la solidaridad,

'alores, se constitu en en la base

$undamental del lidera*#o. 2s por esta ra*!n tambin que la calidad de bueno o malo, de las comportamientos, es discutible- pero de los 'alores, no. Adems esta es la dimensi!n que equilibra a la #uerra del conocimiento, pues para e'itar el probable desorden pro'eniente de la e)plotaci!n desplie#ue de conocimientos en todos los ni'eles de una or#ani*aci!n, requiere estar unido por una cultura de 'alores compartidos. Una persona es leal, o no es- no depende de las circunstancias para ser leal- en cambio, su comportamiento puede ser di$erente en sus di$erentes relaciones+ traba&adorD&e$e, estudiante Dpro$esor, %i&o D padre, o padre de $amilia D %i&os. <e i#ual modo, las creencias, o supuestas ,'erdades,, mismas que se#n En#el @ibes, son los elementos ms dependientes del entorno9, cambian de or#ani*aci!n a or#ani*aci!n de tiempo en tiempo- por e&emplo, al#unos creen que otros creen que el saludo ,corresponde al de acuerdo a la luc%a por este principio, en la %umillaci!n, son reprobables en la se#unda ola, tambin el saludo se reali*a ,de menor edad a ma or edad,

que in#resa a una casa u o$icina, independiente de la edad del que entra,, creencia adoptada, se acta. Un l(der, es e&emplo de sinceridad Amrica Latina, en 2uropa, en Asia o en A$rica. La %ipocres(a en Amrica Latina en todas partes- $ue rec%a*ada en la primera

es censurable %o en d(a. 2n cambio, si se usa Fimono, pollera o turbante, o si se usa sombrero o c%ullo, puede depender de donde se est- o si se %ace un contrato 'erbal o escrito, depender de con quin se %ace el acuerdo. <e manera parecida se presenta en las empresas. Los 'erdaderos l(deres se caracteri*aron por su estricto respeto a los principios, $ueron contin#entes en cuanto a los marcos de #esti!n. Por e&emplo, di'idir el traba&o en tareas ms peque0as para ele'ar la producti'idad, era el modelo con'encionalmente aceptado que me&or se adecuaba a un sistema de producci!n que e)i#(a 'elocidad %aciendo lo mismo- en cambio, resulta cuestionado en un mercado que e)i#e 'elocidad %aciendo productos di$erentes con di'ersas caracter(sticas de calidad. 2n el Per, es normal que

una esposa llore en caso de $allecimiento de su esposo, en al#unos pa(ses asiticos, esto es condenable. Otra conclusi!n ser(a que el centro de atenci!n de los l(deres siempre $ueron las personas, la distinci!n entre una etapa %ombre como medio que

otra, %a estado en $unci!n a cunto de importancia se otor#aba al

cunto como $in. Por e&emplo, no obstante que se podr(a ar#umentar que o construir el ne#ocio de

>enr Gord consider! al personal, ms como medio que como $in, l se e)pres! as(+ ,Podis tomar mis $actor(as, quemar mis edi$icios, pero dadme a mi #ente nue'o,. 100; I6TE6TA6DO U6A DE<I6ICI96 DE LIDERAZGO /e#n Tannenbaum, Hesc%ler "assariF en ,Leaders%ip or#ani*ation8,, lidera*#o es ,el

proceso de in$luir en otras personas para alcan*ar los ob&eti'os de la or#ani*aci!n,. Iuisiramos permitirnos ampliarla. Pues el l(der ms que in$luir o persuadir, diri#e. Cuando se da el caso del incumplimiento de una re#la respetada por el l(der pre'iamente adoptada con la participaci!n de los se#uidores, o cuando se persi#uen ob&eti'os comunes, el l(der ordena con el prop!sito de mantener la disciplina. Por otro lado, %a que tomar en cuenta que es a tra's de los l(deres, que la or#ani*aci!n cumple con su responsabilidad sociall(deres, trascendentales- es decir que traspasen las $ronteras de tiempo trminos de tiempo espacio, de la or#ani*aci!n en su con&unto, que, no %a l(der sin por lo tanto el traba&o de los l(deres debe ser inspirado por la bsqueda de ob&eti'os espacio de cada unidad que a la 'e* sean de orden

or#nica al interior de la or#ani*aci!n, o que se e)tiendan ms all de los l(mites, tambin en superior. /i el l(der es trascendental, es &usto que espere que los dems se#uidores l(deres tambin sean trascendentales. Jasados en estos ar#umentos, para nosotros el l(der es aqul que tiene el 'alor de comprometerse con una causa, es capa* de conducir ob&eti'os comunes lob&eti'os comunes trmino utili*ado. Aalor es sin!nimo de arro&o, 'alent(a, cora&e. Comprometerse si#ni$ica aceptar conscientemente una responsabilidad respecto a una causa. Causa deber entenderse como ideal, prop!sito, principio o doctrina. Capa* es equi'alente a id!neo, preparado, competente, di#no. 2l 'ocablo conducir debe interpretarse como pilotar, diri#ir, mane&ar, tripular, administrar- es decir inclu e el acto de in$luir o persuadir. Orientar es #uiar, aconse&ar, ense0ar, preparar. Gormar, no es sino, trans$ormar a sus subordinados en l(deres. La e)presi!n ob&eti'os comunes quiere decir metas que inclu en a las partes implicadas, principalmente l(deres trascendentales se#uidores, que trascendentales que lidera*#o es el proceso de diri#ir, orientar orientar personas %acia el lo#ro de $ormar personas %acia el lo#ro de tiene como misi!n $ormar l(deres inte#rales superiores a

trascendentales. Para una me&or comprensi!n pasemos a re'isar cada

al mismo tiempo so superiores

por lo tanto 'an ms all del mbito espacial

de tiempo, de la

or#ani*aci!n o de una determinada unidad or#nica. La misi!n de ,$ormar l(deres inte#rales superiores a l,, plantea el reto de %acerse (nte#ros moral tcnicamente, e)i#e el desa$(o de constituirse en trascendentes como e$ecto de esto, aciertosbusca di$erenciarse notablemente de un caudillo. Un l(der concentra en cambio un caudillo, concentra aciertos dems. 100= LIDERAZGO 3 PODER 2l medio para lo#rar que los dems %a#an lo que se necesita para alcan*ar las metas es el poder. @obert <a%l en ,T%e concept o$ poKer,, a$irma que el poder es ,la %abilidad para conse#uir que otras personas %a#an al#o que, de otro modo, no lo %ar(an,L. 3 .de d!nde nace el poder1 /e#n Mo%n Grenc% Jertran @a'en8, el l(der dispone de cinco $uentes de poder+ dele#a errores

dele#a errores. 2l l(der se sacri$ica para lo#rar que

sus se#uidores lo superen, en contraste el caudillo se reser'a 'enta&as para destacar sobre los

a7 La recompensa. Aqu( la premisa es ,recompensar para lo#rar la cooperaci!n,. 2l

problema est en identi$icar el tipo de recompensa ms e$ica*.

b7 La coerci!n. 2l poder nace del casti#o, pues se opta por sancionar para reestablecer la
cooperaci!n. Lo importante es e'itar que #enere temor perciba como in&usto. descon$ian*a, es decir que se

c7 2l conocimiento e)perto. 5mplica basar el poder para persuadir

%abilidad superior. La condici!n es que la pericia debe ser de )ito por los se#uidores.

con'encer, en la a la 'e* reconocida

d7 La admiraci!n. La cooperaci!n es $ruto del uso del aprecio reconocido del l(der. 2s una de
las $uentes ms importantes lo#rar di$(ciles de poseer, pues requiere de muc%o sacri$icio para mantener los atributos por los cuales se es apreciado.

e7 La autoridad $ormal. /e#n esta $uente, el poder para e&ercer in$luencia de'iene del uso de
la posici!n &errquica le#(tima del l(der. 2s de muc%a utilidad, el %ec%o de tener claramente de$inido los l(mites de la in$luencia pol(ticas re#las de cumplimiento obli#atorio. el respeto por parte de los l(deres de las

100> LIDERAZGO E<ICAZ Uno de los #randes 'ac(os que encontramos en di'ersos campos de las ciencias sociales que

impide que los planteamientos pasen de buenos deseos, es que poco se %abla en trminos mensurables, o se tiene el temor de utili*ar indicadores. Por e&emplo .qu si#ni$ica un producto de calidad1 .qu entra0a una ,buena, naran&a1 2n otras palabras, necesitamos de$inir o descomponer un tema, o ese al#o que se quiere anali*ar, en sus di'ersas dimensiones, de tal manera que podamos controlarlo o mane&arlo. Por tal ra*!n, como paso inicial del proceso de $ormulaci!n de alternati'as para lo#rar un lidera*#o de )ito, de$iniremos el si#ni$icado de lidera*#o e$ica*. Nuestro inters por abordar el tema del lidera*#o es identi$icar los conceptos 'ariables que se

tienen que mane&ar para lo#rar no s!lo ser un l(der, sino para alcan*ar un lidera*#o e$ica*. >aciendo una analo#(a con la sentencia ,No %a rbol bueno que d $rutos malos, ni tampoco rbol malo que d $rutos buenos, =Lucas N, ;:7- antes de describir el rbol, 'amos a de$inir lo que quiere decir un $ruto bueno. 2n otras palabras, primero responderemos a la pre#unta .qu si#ni$ica lidera*#o e$ica* o cules son las dimensiones de un lidera*#o e$ica*1, para lue#o concentrarnos en .c!mo lo#rar =rbol bueno7 esas dimensiones que de$inen a un lidera*#o e$ica* =$ruto bueno71 Nos daremos cuenta que en una or#ani*aci!n se da un lidera*#o e$ica*, si bsicamente se obser'an las si#uientes caracter(sticas+

6. Iue todos entre#an con )ito lo me&or de s( =e)isten se#uidores e$icaces que a la 'e* son
l(deres7-

9. Iue los es$uer*os de todos apuntan a una misma direcci!n:. Iue se estn lo#rando las metas or#ani*acionales-

;. Iue la or#ani*aci!n se renue'a permanentemente;. Iue la or#ani*aci!n es admirada por la sociedad.

100? 4C9:O ALCA6ZAR U6 LIDERAZGO E<ICAZ7 Los aspectos 'ariables ms importantes, que en al#unos casos estn contenidos en una o ms de

las cinco dimensiones anteriores, de los cuales depende lo#rar un lidera*#o con buenos resultados, son los si#uientes+ TODO. E6TREGA6 CO6 12ITO LO :E,OR DE .I Comnmente, el presidente e&ecuti'o, el director #eneral o el #erente #eneral de una or#ani*aci!n era el nico personal acti'o. 2ra el nico que no era considerado como una constante ms, situaci!n dio buenos resultados. Pero, con$orme los 'alores e)i#idos por los clientes tal la

aparici!n de nue'os competidores se $ueron multiplicando, el sistema ner'ioso de la or#ani*aci!n tradicional se $ue 'ol'iendo obsoleto e ine$ica*. Tu'o que %acerse al#o para poder responder 'elo*mente a los cambios. Gue entonces necesario recurrir a la acti'aci!n del recurso %umano, pues un s!lo %ombre resultaba insu$iciente para mane&ar el e)terior 'er ms all de las $ronteras de la or#ani*aci!n. 2ra asimismo, menester que los ms altos directi'os, dediquen ms tiempo para 'er el $uturo. Gue as( como lle#amos a que %o en d(a, no tiene sentido %ablar de un l(der sin l(deres. Para lo#rar que los se#uidores o dems l(deres sean e$icaces es con'eniente ubicarse como se#uidor8, %aciendo memoria de cuando se $ue se#uidor, si#uientes+ a partir de all( responder a .qu necesito de mi l(der para obtener buenos resultados1 Las respuestas inclu en las acciones

a7 <e$inir qu %a que %acer. 2sta tarea consiste en priori*ar, ele#ir

presente que el qu %acer debe enca&ar con los ob&eti'os, metas

arries#ar- teniendo

estrate#ias.

a7 2)plicar por qu %a que %acerlo. Los resultados se me&oran cuando la #ente conoce el
ob&eti'o $inal de su traba&o, ello asimismo ense0a a ser trascendentes. Por e&emplo, @on GranF Mo%n Porter, describen que ,en /out%KestAirlines, los empleados pueden e)acto a la %ora de $acturar el equipa&e de los e)plicar claramente la ra*!n de su traba&o. Pre#unte a un encar#ado de equipa&e de /out%Kest por qu tiene que ser e$iciente pasa&eros en tierra,. le responder lo si#uiente+ Nuestros a'iones no #eneran dinero cuando estn

c7 Pro'eer recursos. 2s el con qu %acer. 5mplica+ el tiempo para dedicarse al qu %acer- la

autoridad para decidir en caso de des'iaciones- de$inir las interrelaciones $uncionales para conse#uir el apo o del personal de otras reasmateriales necesarios. $acilitar las mquinas, equipos

d7 5ncenti'ar el querer %acerlo o moti'ar e$ica*mente. 2l problema en esta parte radica en la

detecci!n de los $actores moti'acionales ms e$icaces moti'aci!n. en la con'icci!n 'oluntad del l(der para poner en marc%a la pol(tica #anarD#anar. "s adelante, trataremos el proceso de

e7 Con$ian*a. /in un ambiente de con$ian*a es imposible que las personas %a#an las cosas
bien, menos, de manera sostenida. Las re$le)iones que se tienen que atender, se en resumen en las si#uientes+ .puede usted $acultar a al#uien en quin no con$(a1 con$ian*a en usted1 Pablo Cardona ".O Nuria C%inc%illa, de$inen unidad como ,el #rado de con$ian*a mutua sostienen que compromiso7 el bene$icio estn conectados de di'ersas maneras, pero

sentido contrario, .puede usted esperar realimentaci!n positi'a de aqullos que no tienen

compromiso con la empresa que e)perimentan las personas que traba&an en ella,P ,La unidad =con$ian*a

no pueden reducirse a una sola dimensi!n. Las compa0(as con )ito necesitan cuidar ambos.,6Q 3 si a0adimos que, considerando la clasi$icaci!n de Gortune sobre las or#ani*aciones ms admiradas por su cultural6, tales como ?eneral 2lectric, Coca Cola, "icroso$t, Halt <isne e 5ntel =en ese orden7, se ubicaron tambin, entre las empresas ms #randes del mundo en desempe0o econ!mico- as( como, son las or#ani*aciones con ms lar#a 'ida- podemos concluir, en que, #anar dinero, sobre'i'ir por muc%o tiempo incompatibles. No obstante, debemos recordar que alcan*ar buenos resultados necesita de otros elementos impulsores. 2llo se demuestra, por e&emplo, con el caso de Coca Cola, empresa que en el a0o 6PPR a ni'el mundial ocup! el se#undo lu#ar en admiraci!n por su cultura, pero que se situ! en el puesto 9Q6 en cuanto a sus in#resosl9. Una situaci!n in'ersa, ocurri! con ?eneral "otors Corporation, empresa que de acuerdo ala tabla de Gortune6:, en los a0os 6PPN or#ani*acional. 2s decir, queda claro, que si bien #anar dinero bene$icios positi'os. 6PPR se mantu'o en el primer lu#ar en in#resos, pero que no $i#ur! entre las 9L empresas ms admiradas en cultura tener una cultura $le)ible dinmica, no son independientes- la sola unidad or#ani*acional no es su$iciente para #aranti*ar %umani*ar la or#ani*aci!n, no son ob&eti'os

La con$ian*a es rec(proca, pues si#ni$ica que el l(der est se#uro de la capacidad de su personal para cumplir con sus obli#aciones de la identi$icaci!n del personal con l, a la in'ersa. <e$inida as(, la con$ian*a comprende+ 67 la comunicaci!n permanente- 97 la prctica disciplinada de lo que se pre#ona o e)i#e a los dems- :7 el estricto cumplimiento de lo que se promete- ;7 aprecio sincero a las personas- L7 el desarrollo del talento del personal- N7 la bsqueda de una causa superior- R7 la equidad en la estructura remunerati'a compartir de manera bidireccional problemas tiene la oportunidad de aportar en la dotaci!n de condiciones de 6Q7 el traba&o- O7 la probada lealtad mutua - P7 la implantaci!n de la pol(tica #anarD#anare&ecutar sus ideas.

)itos. La con$ian*a se e)presa cuando el personal

$. Compromiso. 2l punto de partida es el compromiso del l(der. Considerando que

compromiso es asumir conscientemente una obli#aci!n respecto a una causaalcan*arlo demanda bsicamente+ 67 implantar la pol(tica #anarD#anar, re$le&ado en el acto de compartir bene$icios- 97 $ormular una 'isi!n compartida de metas comunes:7 utili*ar la persuasi!n basado en la utili*aci!n de criterios s!lidos, en lo posible irre$utables- ;7 con'encer de que lo que %ace una persona es bene$iciosa, tanto para ella, como para las dems- L7 compartir premios, ries#os, casti#os e inDcomodidades- N7 distribuir equitati'amente las obli#acionesempleo como la cu0a la palanca, del ritmo de la e$iciencia capacidad potencial. La importancia de lo#rar el compromiso de las personas est en que ste tiene como prop!sito lo#rar resultados e)traordinarios, dedicaci!n e)traordinaria, personas. ello no es sino producto de la entre#a esto ltimo, no se da si no se lo#ra el compromiso de las R7 la concepci!n de la estabilidad en el no como el estancamiento o el ,cuello de botella,,

de la e$icacia, es decir la se#uridad en el empleo debe

sustentarse no s!lo en la capacidad actual del personal, sino $undamentalmente en su

#. Crecimiento contino. "e&orar Continuamente ser una realidad, en la medida que el

l(der sepa mantener la me&ora Contina del es$uer*o de sus se#uidorescompromiso se manten#a s( la me&ora el Contina del es$uer*o, sea el resultado del compromiso permanente de stos-

s!lo s( se crean constantemente nue'as oportunidades de

ne#ocios o nue'as $uentes de in#reso en los cuales se destinen los recursos a%orrados como consecuencia del incremento de la producti'idad.

%.

Traba&o en equipo. 2s necesario promo'er con el e&emplo, el traba&o en equipo para obtener siner#ias. "s e$icacia tendr el traba&o en equipo, si se eliminan o estiran los marcos de #esti!n que circunscriben el qu %acer si se $i&an metas comunes superiores. 2s di$(cil lo#rar que el personal traba&e en equipo si no se respeta el inters

particular

al mismo tiempo se pri'ile#ia el inters #eneral,

si en la tarea de entendidos por i#ual

con'er#er es$uer*os no se lo#ra marcos de #esti!n compartidos or#ani*an, diri#en controlan su traba&o1

por los miembros de un equipo. 2ntonces la cla'e est en pre#untarse .c!mo planean, .cules son aqullas conductas limitantes que tenemos que eliminar o ampliar1 Por e&emplo, un marco de #esti!n limitante es concebir que la e$iciencia de la parte si#ni$ica siempre la e$iciencia en el todo- otro caso, es el de que la reducci!n del ciclo operati'o del ne#ocio si#ue dependiendo del tiempo empleado en el proceso de producci!n en $brica, de&ando de lado los tiempos en las otras acti'idades primarias de la cadena de 'alor que %o rele'antes. Al respecto ?ar >amel en d(a son ms C.S. Pra%alad, comentan+ ,Los marcos de #esti!n

empresarial, que son el equi'alente en las empresas del c!di#o #entico, limitan la percepci!n que tienen los directi'os de una determinada parte de la realidad. 4stos 'i'en dentro de sus marcos , en buena medida, no saben qu %a a$uera. Tiempo atrs, concebir a los a%orradores como in'ersores, era una idea bastante nue'a para la ma or(a de los banqueros. >ace die* a0os, para los $abricantes de ordenadores la idea de que los 'ideo&ue#os pod(an ser una aplicaci!n de 'an#uardia para la tecnolo#(a de #r$icos por ordenador %abr(a estado totalmente $uera del marco. Todos nosotros somos en ma or o menor medida prisioneros de nuestra e)periencia,.

TODO. APU6TA6 A U6A :I.:A DIRECCI96 .<e qu sir'e que cada se#uidor obten#a buenos resultados, si todo esto no se traduce en buenos resultados para la or#ani*aci!n en su con&unto1 >acemos este llamado de atenci!n por cuanto ,el !ptimo #lobal no es la suma de los !ptimos locales,6L. Consecuentemente, el l(der debe e'itar que los es$uer*os se disipen, de all( que para lo#rar este resultado se requiere+

a7 2stablecer e implementar una 'isi!n

una misi!n or#ani*acional compartida

consistente con las 'enta&as competiti'as de la or#ani*aci!n.

b7 Promo'er que cada inte#rante de la or#ani*aci!n se trace una 'isi!n una misi!n para su
'ida personal. 2sta acci!n da 'ida a la tarea anterior. c7 Gi&ar ob&eti'os comunes superiores para todas unidades or#nicas.

d7 Lo#rar la consistencia entre las metas personales

problema emocional.

las metas de la or#ani*aci!n. 2sto

supone por e&emplo, a udar al personal a obtener su t(tulo pro$esional o a superar un

e7 Trato equitati'o en la asi#naci!n de responsabilidades en el establecimiento aplicaci!n

de premios casti#os.

$7 Participaci!n traba&o en equipo. /e#n el mbito de responsabilidades e$ectos de stas

en los dems procesos o reas $uncionales. 2s necesaria la con$ormaci!n de equipos multidisciplinarios To multi$uncionales. LOGRO DE :ETA. ORGA6IZACIO6ALE. No tiene sentido %ablar de lidera*#o e$ica* si no se plasma en resultados $a'orables para la or#ani*aci!n, para la sociedad #enerar arro#ancia para sus traba&adores. No obstante, el )ito puede #enerar dos MacF Trout6N, del e#o consecuencias anta#!nicas. Puede #enerar ms )ito, o puede, se#n Al @ies

lue#o conducir al $racaso. 2l )ito se con'ierte en ms )ito porque alimenta

realimenta positi'amente la cultura, pero si no se e'ita aqul crecimiento del or#ullo

que cie#a, corre el ries#o de traducirse en un obstculo para la reno'aci!n permanente. Considerada esta ad'ertencia, pasemos a identi$icar las acciones que $acilitarn el lo#ro de este resultado+

a7 Lo#ro de metas por unidades or#nicas. /u#erimos que como primer paso, las metas
or#ani*acionales se di'idan en un con&unto de subDmetas por unidades or#nicas- lue#o, se prose#uir(a con la $i&aci!n de las $recuencias de e'aluaci!npor ltimo, con el establecimiento de las pol(ticas de a&uste del pro#rama de acti'idades en caso de des'iaciones ne#ati'as, o cuando se pretenda superar las metas iniciales.

b7 Crecimiento contino. C.S. Pra%alad6R, mani$iesta que si la or#ani*aci!n moti'a a la

#ente para %acer las cosas bien, lo#rar, con toda se#uridad, ele'arla producti'idadpondr en peli#ro el puesto de traba&oello, si no 'a acompa0ado de estrate#ias que permitan introducirse en nue'as oportunidades, esto a su 'e*, %ar que el personal est obli#ado a al $inal terminar desmoti'ado. >arman no %a reducido su personal6O. reali*ar las cosas, pero no lo comprometer

5nternational 5ndustries, $abricante de sistemas de sonido de alta escala, %a sido capa* de incrementar su producti'idad en, al menos, un :QU de alta'oces que los %acen de madera, por los cuales paD Anim! a su personal a pensar en nue'as posibilidades. Por e&emplo, los c(rculos per$ectos

#aban para que los reco&an, se los lle'en para utili*arlos como sal'amanteles.

los quemen- %o en d(a, #racias a la

su#erencia del personal de >arman, se estn utili*ando para %acer es$eras de relo&es

c7 Consistencia entre metas or#ani*acionales

metas indi'iduales. Todos se

es$or*arn por lo#rar las metas tra*adas para la or#ani*aci!n, si alcan*ar sta, si#ni$ica asimismo acercarse a la meta indi'idual, o a la in'ersa. As(- se #ana dinero, a%ora siempre, para dar estabilidad de empleo- o se asciende o apo a a la ele'ar la competiti'idad de la or#ani*aci!n. 2ntonces, un #ente en la consecuci!n de sus metas personales, para incenti'arlo producti'idad, rentabilidad lidera*#o inte#ral

e$ica* demanda suplantar aquello de ,subordinar el inters

indi'idual al inters #eneral, por el de ,compatibili*ar los intereses indi'iduales con los intereses colecti'os,.

d7 "oti'aci!n e$ica*. 2l prop!sito de la moti'aci!n es mo'er a las personas para que

entre#uen lo me&or de s(. 2l )ito en esta tarea est supeditado a la e$icacia en la identi$icaci!n del ob&eto de la moti'aci!n, incidiendo $undamentalmente en las e)pectati'as, las mismas que son las que realmente inspiran dinami*an a las personas. 2ntindase por e)pectati'as, aquellas dudas esperan*adoras que tienen las personas respecto a al#o esperado, cu o uno de sus posibles resultados ser(a $a'orable, es a $in de cuentas la que mue'e a las personas.

e7 Con$ian*a. $7 Compromiso.
RE6O-ACI96 PER:A6E6TE /obre este punto, Mo%n Sotter se0ala+ ,2sto nos lle'a, de rebote, al tema del lidera*#o. Porque, a mi modo de 'er, s!lo mediante el lidera*#o podemos realmente desarrollar alimentar una cultura que se adapte al cambio,88- por otro lado, en$rentar el cambio, supone e'itar el #ra'e error de imponer 'oluntades a&enas9Q- esto es, pre'iamente debe lo#rarse que las personas %a#an su o el cambio. 2l proceso que su#erimos para obtener esta dimensi!n de un lidera*#o e$ica*, es el si#uiente+ 6V 2ntender el nue'o conte)to qu %a cambiado el escenario $uturo. 2ntra0a pre#untarse permanentemente contacto permanente

por qu. 2llo in'olucra, con$orme lo plantea Harren Jennis96+ %abilidad

de dia#n!stico- $le)ibilidad de comportamiento para poder cambiar-

con el entorno, principalmente con los clientes. Asimismo, comprende el es$uer*o por

ima#inar, utili*ando bases racionales, el escenario $uturo que se a$rontar con relaci!n a las nue'as $uer*as competiti'as a los nue'os comportamientos de los indicadores del entorno. aplicar inteli#entemente, nue'as $iloso$(as, nue'as 5mplica es$or*arse por comprender

teor(as o nue'as disciplinas de carcter ms estrat#ico que operati'o o ms conceptual que espec($ico, tales como el pensamiento estrat#ico, la rein#enier(a, la administraci!n de la calidad total la teor(a de restriccionesnue'as %erramientas operati'as, entre las cuales, por e&emplo tenemos las tcnicas estad(sticas, las tcnicas de traba&o en equipo, etc. 9V A&ustar las metas or#ani*acionales en $unci!n al entorno al escenario $uturo. :V <e$inir los componentes de la cultura or#ani*acional en $unci!n de las metas competiti'as comunes de la or#ani*aci!n. Para ello ser necesario+ 'enta&as

a7 Precisar las metas

or#ani*aci!n.

las 'enta&as competiti'as comunes necesarias en toda la

b7 @eali*ar un anlisis de campo de $uer*as

e)plotar las $uer*as impulsoras

elaborar un plan de acci!n para

para reducir o neutrali*ar las $uer*as restricti'as las 'enta&as competiti'as

u obstaculi*adoras. Todo este traba&o debe reali*arse midiendo los impactos de los elementos del campo de $uer*as sobre las metas comunes de la or#ani*aci!n.

a7 5denti$icar los componentes de la cultura or#ani*acional+ arte$actos, creencias

'alores. ;V Lo#rar una cultura compartida consistente. 5n'olucra+

a7 5denti$icar, comprender

cuestionar o ampliar los marcos de #esti!n dominantes acostumbradas de

relacionados con los componentes de la cultura or#ani*acional. Como a %emos 'isto, los marcos de #esti!n 'ienen a ser las $ormas adoptadas planear, or#ani*ar, diri#ir controlar que limitan la libertad para cuestionar las

re#las de &ue#o con'encionalmente aceptadas. b7 <esarrollar la capacidad de ol'idar de aprender. <ebe promo'erse la audacia de renunciar al conocimiento a los marcos de #esti!n que resultan inco%erentes con el nue'o conte)to. Posteriormente, o al mismo tiempo, debe desarrollarse la capacidad de escuc%ar de aprender

c7 2)plicar las ra*ones

los bene$icios del cambio. Concebir al cambio ms como

oportunidades, que como amena*as.

LV Gle)ibili*ar la tecnolo#(a producti'a. A su 'e*, la $le)ibilidad depende de la 'isi!n

del $uturo para captar las discontinuidades tecnol!#icas =tecnolo#(as que se superan o sustitu en unas a otras, como por e&emplo el %aber pasado del retropro ector de transparencias al ca0!n multimedia- o el de ir de los re'elados de $otos a las cmaras di#itales los scanners7 del #rado de adiestramiento o conocimiento de las alternati'as tecnol!#icas.

AD:IRACI96 POR LA .OCIEDAD Un aumento en el poder adquisiti'o de la poblaci!n, se traduce en un probable aumento de las 'entas. 2n sentido in'erso, un despido de personal #enera ma or desempleo- un ma or desempleo, disminu e el poder adquisiti'oun menor poder adquisiti'o, probablemente tambin disminuir las 'entas de una or#ani*aci!n. Asimismo, .de qu sir'e destinar #randes es$uer*os recursos en el desarrollo de la cultura

or#ani*acional, si todo lo #anado con esta in'ersi!n se pierde con una cultura c('ica inco%erente con sta1 Por otro lado, en la medida que el )ito acompa0e a la or#ani*aci!n, en ese mismo #rado se dar la e)i#encia de la sociedad a sta. La colecti'idad espera muc%o de una empresa e)itosa, lo contrario sucede con las empresas no e)itosas. No se concibe una or#ani*aci!n inte#rada por l(deres e$icaces, que lo#re lo que se propone donde todos sus inte#rantes apuntan a una misma direcci!n permanenteen estn en reno'aci!n

que simultneamente, no sea admirada por la sociedad. 2s decir, cumplido de su propio presti#io, tiene la obli#aci!n

con los resultados se0alados en las cuatro dimensiones anteriores, la or#ani*aci!n, para estar a la altura de las e)i#encias de la sociedad de buscar ser admirada por la colecti'idad. 2ste traba&o, principalmente comprende+

a7 Consistencia entre las metas de la or#ani*aci!n las aspiraciones sociales. b7 2&ecuci!n de pro#ramas de apo o a la cultura, la educaci!n, el deporte
preser'aci!n del medio ambiente. a la

c7 5ncluir como caracter(sticas de calidad de los productos, los requerimientos de tipo

tico =relacionado a los 'alores morales7 otras obli#aciones le#ales sociales. relati'os al medio ambiente, se#uridad

100@ EL PROCE.O DE :OTI-ACI96 Por su importancia en la consecuci!n de se#uidores e$icaces moti'ar1 en el lo#ro de las metas

tra*adas, el proceso de moti'aci!n merece especial atenci!n. .2n qu consiste el c!mo

6V <eterminar los tipos de deseos

e)pectati'as del personal. Tal como se ilustra en el

#r$ico 6Q.R.6, el proceso de moti'aci!n se inicia atendiendo a la interro#ante .cul es el ob&eto de la moti'aci!n1 o .qu mue'e a las personas1 4stos son, los deseos e)pectati'as de las personas. 2l personal es similar al cliente, al buscar 'alor, ese al#o por el cual se est dispuesto a traba&ar bien. La #ente quiere o busca 'i'ir bien, busca la pa*, quiere amor. La dimensi!n biDdireccional de la moti'aci!n =se moti'a de arriba %acia aba&o de aba&o %acia arriba7 plantea que as( como se desea 'i'ir bien, se debe promo'er en los se#uidores la conciencia de que los l(deres tambin quieren 'i'ir bien. Las e)pectati'as comprenden los an%elos de las personas que son una me*cla de necesidad e incertidumbre. Por e&emplo, a un adolescente lo moti'a el probable ,s(, que le podr(a dar su pretendida- de i#ual modo un traba&ador se es$uer*a esperando ser recompensado, resultado buscado sobre el cual no est se#uro que ocurrir. Las e)pectati'as crecen cuando se anuncia de manera $ormal o in$ormal que %abr me&oras en las remuneraciones, en las condiciones de traba&o o en la pro'isi!n de oportunidades para se#uir una carrera ascendente en la or#ani*aci!n.

Las necesidades, son carencias cu a satis$acci!n se constitu en en requisitos para que la doD taci!n de los dems $actores moti'acionales resulte til. Las e)pectati'as, representan dudas esperan*adoras respecto a al#o esperado se desprenden de los sue0os, retos, $rustraciones e #eneraci!n Contina de 'er cunto se animan las impotencias personales. La satis$acci!n de las primeras, son tranquili*adoras e inciden poco en la me&ora del desempe0o- en cambio, la respuesta rumor que se llamar a concurso interno los puestos de traba&o personas a entre#ar lo me&or de s(. e)pectati'as, inspira a las personas e impulsa su normal desempe0o. Por e&emplo, corra el

9V 5denti$icar los deseos

e)pectati'as ms rele'antes. .A qu le dan ms importancia las

personas1 @epetimos+ lo que realmente dinami*a a las personas son las e)pectati'as. <e la precisi!n en la determinaci!n de los deseos e)pectati'as cla'e, depende el lo#ro de buenos resultados '(a la moti'aci!n. Por e&emplo .por qu no $uncion! aumentar el premio en d!lares por punto obtenido a los &u#adores peruanos en su partido contra C%ile, del 69 de octubre de 6PPR, en el que Per perdi! por ; #oles a Q, en el que adems se les %osped! un %otel de cinco estrellas, cu as camas eran de 9.L pla*as1 Creemos, $ue porque no se apunt! a la necesidad que estaba en &ue#o. No era un asunto salarial, $ue ms una cuesti!n de autoestima de mentalidad #anadora.

:V 5denti$icar las causas o las in$luencias de tal necesidad o e)pectati'a. La pre#unta a responder es+ .Iu es lo que est impulsando tal necesidad o e)pectati'a, es natural, es pro'ocado por el ambiente1 ;V 2'aluar el ni'el de desempe0o actual potencial del personal. Tiene como ob&eti'o

priori*ar los recursos moti'acionales. Por e&emplo, es ms prioritario, la concentraci!n de moti'adores en aquellas personas con #ran capacidad potencial. La e'aluaci!n para ser ob&eti'a, deber %acerse utili*ando normas o estndares pre'iamente conocidos mensurables. LV Pro'eer los $actores moti'acionales. <e lo que se trata en esta etapa es de decidir el moti'ador. 4ste debe ser inte#ral, es decir, debe considerar la necesidad en s( aumento salarial a un compa0ero de traba&o, las causas que lo #eneran. Por e&emplo+ 2l deseo de #anar ms puede %aberse pro'ocado por un por lo tanto si el moti'ador $uera un incremento salarial, ste deber(a considerar las repercusiones de este %ec%o en el compa0ero de traba&o al no 'erse compensado nue'amente con un aumento salarial. Por lo tanto, esta decisi!n debe inte#rar o considerar los si#uientes aspectos+ $cilmente

a7 Los tipos de moti'aci!n. 4stos son+ a.6 5ntr(nseco. Comprende la pro'isi!n de est(mulos internos en lo que se %ace- como el de otor#ar ma ores responsabilidades, asi#nar puestos o tareas en donde se desarrolle el talento la $i&aci!n de l(mites claros. a.9 2)tr(nseco. 5n'olucra est(mulos e)ternos, tales como+ premios, retribuci!n, estatus, poder sobre recursos, etc. a.: Trascendental. "ue'en a actuar por las consecuencias de las acciones en los dems sustenta en la con'icci!n prctica de las personas de principios consi#ue dando e&emplos concretos de #o*ar con el #o*o a&eno se

'alores nobles. 2sto se

de su$rir con el su$rimiento

a&eno, de la e)plicaci!n del 'alor real de las acciones, de la utilidad del traba&o indi'idual en

el resultado $inal. 5mplica la implementaci!n de un sistema de lidera*#o inte#ral a todo ni'el. b7 La adaptaci!n de situaciones que %acen di'ertidos a los deportes. Por e&emplo en esta acti'idad estn presentes+ el 'oluntarismo- la autonom(a- el %ec%o de que s!lo se sospec%a o an%ela un posible resultado- el ritmo propio de cada deporte- la in$ormaci!n inmediata de los resultados =el #ol el uno a cero, o el #ol del empate7- el desempe0o se obser'a la #ente se concentra nicamente en #anar, permite reali*ar comparaciones %onestaspor e&emplo

no se pierde el tiempo si la apariencia de una persona es buena o mala. 2n conclusi!n, est presente el elemento %umanidad =aquellas cualidades o atributos que de al#una manera caracteri*an a los seres %umanos los di$erencian de los dems animales7.

2ncontrar una e)plicaci!n a+ .qu %ace que una madre la'e, cocine, planc%e, limpie eduque a sus %i&os, sin que&arse sin que se le pa#ue1

Combinar las di'ersas teor(as de moti'aci!n que tratan de responder a la pre#unta .por qu se mue'en las personas1, tales como+ "asloK, >er*ber#, Ouc%i, "c?re#or, "cClelland, Ar# ris, /Finner, la teor(a de la equidad, entre otras. 2n esta parte la cla'e es ordenar la aplicaci!n de estos en$oques en $unci!n del tipo de responsabilidades de cada persona. NV <etectar deseos anali*ar los cambios en los ob&etos de la moti'aci!n. /e trata de medir la entender el por qu de estos cambios. ras#os de la cultura

e$icacia de los $actores moti'acionales, descubrir los cambios ocasionados por stos en los e)pectati'as

RV A&ustar los $actores moti'acionales. La e&ecuci!n de esta etapa le otor#ar carcter continuo al proceso de moti'aci!n. 100A PARADIG:A. DEL LIDERAZGO A manera de principios, a Continuaci!n describimos los modelos de pensamiento que los l(deres deben =o deber(an7 respetar que estn resumidos en el recuadro 6Q.O.6+

RECUADRO 100A01B PARADIG:A. DEL LIDERAZGO

6. 9. :. ;. L.

,La cultura se ensanc%a, no se cambia,

,2l desarrollo del comportamiento %umano desborda la $rontera or#ani*acional, ,La e$icacia indi'idual no siempre si#ni$ica e$icacia de la or#ani*aci!n, ,2$icacia personal es querer poder, ,Los sistemas dan 'ida al lidera*#o,

N.
#ente,

,La responsabilidad del l(der es por lo que %ace

por lo que no %ace su

R.

,No se lle#a al cora*!n de la #ente, sin pasar por su mente,

6. La cultura se ensanc%a, no se cambia. <e lo que se trata en primer lu#ar es de

neutrali*ar aquellos comportamientos, creencias meta 'alores que no enca&an en la cultura dominen a los anteriores. lue#o, que la nue'a cultura que se promue'a, acorralen

No ol'idemos que una persona decide se#n los 'alores que dominan en su mente. <e&emos que 2d#ard >. /c%ein, descubridor de esta dinmica cultural, nos e)plique+ ,La cosa cr(tica que %a que comprender acerca de la dinmica cultural es que los l(deres no pueden cambiar de manera arbitraria la cultura en el sentido de eliminar elementos dis$uncionales- pero pueden desarrollar la cultura edi$icando sobre sus puntos $uertes al tiempo que permiten que con el tiempo se atro$ien sus puntos dbiles,. 2n esta perspecti'a, debe apro'ec%arse la naturale*a %umana de la bsqueda del per$eccionamiento o e'oluci!n Contina, pero e'itando que el desarrollo de la nue'a cultura sea percibida como una imposici!n. Por e&emplo, un %ombre, pasar del uso de la mano de la cuc%ara al uso del tenedor, como producto de la su#erencia, del e&emplo porque l mismo se da cuenta que eso es relati'amente me&or. Una imposici!n en este sentido podr(a %acer $racasar el cambio. Por otra parte, debe atacarse la $uente. 2'itar, por e&emplo, que el se0or Gernando Guentes re#rese al lu#ar donde podr(a reaprender %bitos inconsistentes con la nue'a cultura.

9.

2l desarrollo del comportamiento %umano desborda la $rontera or#ani*acional. Los es$uer*os se debilitarn, si no se contempla, el desarrollo de la cultura c('ica. 2l traba&o en este ni'el, consolida el es$uer*o desple#ado para desarrollar la cultura or#ani*acional. No es un problema ?2/T5ON 2/T@AT4?5CA 5NT2?@AL
99 P#.

:. de culti'ar 'alores en el interior de la or#ani*aci!n ol'idarse de la cultura c('ica que se

demuestra desde el momento del trmino de la &ornada laboral %asta el inicio de la nue'a &ornada de traba&o.

:. La e$icacia indi'idual no siempre si#ni$ica e$icacia de la or#ani*aci!n. /i los es$uer*os

de los equipos o reas estn aislados unos de otros, no se lo#rar siner#ia, que no se re$le&e en ma or e$icacia en el todo. se corre el ries#o

;. 2$icacia personal es querer

#ente desarrollarlo.

poder. No es querer es poder,. 2llo es insu$iciente, por

cuanto s!lo orienta el traba&o moti'acional. /e requiere adems, descubrir el talento de la

L. Los sistemas dan 'ida al lidera*#o. 2l lidera*#o se debilita si se adoptan

sistemas inco%erentes con ste. 2l asunto es ,dime c!mo premias

mantienen te dir

c!mo casti#as

c!mo se comporta la #ente,. No se trata tan s!lo de promo'er una escala de 'alores, sino de implementar sistemas que alimenten realimentan positi'amente el proceso de lidera*#o.

N. La responsabilidad del l(der es por lo que %ace

comnmente a quin despedir1

por lo que no %ace su #ente.

Perm(tannos e)plicar esta $rase, respondiendo la si#uiente pre#unta .C!mo se decide

/obre el tema de la estabilidad laboral, nos #ustar(a %acer al#unas re$le)iones. 5nicialmente, debemos precisar que la bsqueda de estabilidad es al#o %umano, es al#o que todo ser %umano quiere busca. >o lo que %a cambiado es el requisito para tenerla como derec%o. eso era co%erente, por porque lo que se %ac(a era casi i#ual a lo Antes, el requisito para obtenerlo era bsicamente la e)perienciacuanto lo que suced(a a er se repet(a ma0ana

que se iba a %acer en el $uturo, por lo tanto la e)periencia era cla'e. 2n cambio, %o en d(a esa situaci!n a no se da. 2l nue'o requisito, es la capacidad del traba&ador. 3 cuando %ablamos de capacidad, consideramos la capacidad actual la capacidad potencial, esto, es responsabilidad de la direcci!n- principalmente de la capacidad potencial .Iuin es responsable sino de la capacidad no utili*ada de los equipos que tenemos en nuestros centros de traba&o1 .<e quin es la responsabilidad de que se est produciendo 6,QQQ camisas en lu#ar de 9,QQQ camisas que es lo que puede producir nuestra empresa1 .<e quin es responsabilidad de que en lu#ar de tener 9L alumnos por sal!n, s!lo se ten#a 6L1 2n esta l(nea .quin es responsable de que el traba&ador no utilice todo su talento1 Jueno, si despus de preocuparnos de la capacidad actual potencial de nuestra #ente, no obtenemos $usilar a resultados positi'os, lamentablemente %abr que proceder con$orme lo su#erido por "ic%ael >ammer, uno de los padres de la @ein#enier(a+ ,reco#er a los %eridos los disidentes,.

R. No se lle#a al cora*!n de la #ente, sin pasar por su mente. 2l camino para lle#ar al cora*!n es la mente, es decir saber c!mo piensa la #ente. Los l(deres estn obli#ados a descubrir los pre&uicios, los marcos de #esti!n las creencias de las personas como etapa pre'ia para persuadirlas. Primero se #ana la mente lue#o el cora*!n. A ms con'encimiento, ma or compromiso- a ms uso de criterios s!lidos, ms con'encimiento. 100C E.TILO. DE LIDERAZGO
La comple&idad el dinamismo del comportamiento %umano e)i#en que el l(der est tratados respecto a este tema. Uno

permanentemente al d(a en el uso de di'ersas %erramientas tenemos+

de stos es la di'ersidad de estilos de lidera*#o planteados por al#unos estudiosos. 2ntre stos

A0 E.TILO. +A.ADO. E6 EL U.O DE LA AUTORIDAD

2l l(der autocrtico. Ordena

espera obediencia. 2s do#mtico

positi'o. /ustenta

la e$icacia de su decisi!n en la e$icacia de los premios

casti#os que estable*ca.

<es'enta&a+ se %ace responsable por s( solo de los resultados, no compromete al resto. Aenta&a+ permite tomar decisiones rpidas.

2l l(der democrtico. Antes de ordenar $omenta la participaci!n. /ustenta la e$icacia de su decisi!n en la siner#ia de sus subordinados o de sus se#uidores. <es'enta&a+ no se adapta a situaciones altamente dinmicas. Aenta&a+ compromete a sus se#uidores o subordinados.

2l l(der ,rienda suelta, o ,de&ar %acer, de&ar pasar,. Utili*a poco su poder. No ordena, proporciona in$ormaci!n, se constitu e en un inDput- las cosas se %acen producto de la independencia otor#ada a los subordinados. /ustenta la e$icacia de su decisi!n en el conocimiento especiali*ado de sus se#uidores o subordinados. <es'enta&a+ di$icultades para la concentraci!n de es$uer*os tiene. recursos. Aenta&a+ no

+0 LO. = .I.TE:A. DE AD:I6I.TRACI96 DE LIDERT

W 2)plotadorDautoritario. Tiene poca con$ian*a en su personal o subordinados. Jasa la

e$icacia de sus decisiones en el temor en el casti#o ocasionalmente en las recompensas. La comunicaci!n es descendente. <es'enta&a+ &ams compromete a sus subordinados. Aenta&a+ mantiene la con$idencialidad requerida por la alta direcci!n. Al#unos colocan a este tipo de l(der el sobrenombre de ,puro %(#ado,.

X Jene'olenteDautoritario. Con$(an al#o en sus subordinados. /ustentan la e$icacia de sus deD

cisiones, ms en las recompensas que en los casti#os. Permiten al#o de comunicaci!n ascenD dente, dele#an al#unas decisiones, pero se reser'an las pol(ticas. <es'enta&a+ tampoco lle#a a comprometer a sus subordinados. Aenta&a+ libera al l(der de traba&os que sus subordinados saben %acer me&or. ,"s cora*!n que %(#ado,.

W Consulti'o. "uc%a con$ian*a, pero no total, en sus subordinados. /ustentan la e$icacia de

sus decisiones en las recompensas decisiones operati'as ocasionalmente aplican al#n casti#o adems permiten cierta participaci!n. La comunicaci!n es descendente ascendente. <ele#an las

actan como consultores. <es'enta&a+ la impredecibilidad de la

direcci!n o incertidumbre de los subordinados respecto a un rumbo claro de direcci!n, comnmente #enera inse#uridad en los subordinados, como por e&emplo .cundo se participa cundo no se participa1 Aenta&a+ su $le)ibilidad para cambiar de estilo de lidera*#o como respuesta a una situaci!n di$erente, sin #enerar un s%ocF en sus se#uidores o subordinados. La participaci!n es a iniciati'a del l(der.

W Participati'o. Los directi'os cali$icados en esta cate#or(a destacan porque con$(an

absolutamente en sus subordinados. Practican la comunicaci!n ascendente, descendente %ori*ontal. /ustentan el )ito de sus decisiones en el in'olucramiento de todo el personal en la $i&aci!n de metas en las recompensas econ!micas al traba&o en #rupo. <es'enta&as+ no se adecua para se requiere rentabilidad para mantener las recompensas econ!micas rutina, es $ormal pro#ramada.

situaciones de crisis. Aenta&a+ ase#ura el compromiso. La participaci!n se 'uel'e una

C0 LA RE,ILLA O GRID GERE6CIAL0 <esarrollado por @obert JlaFe Mane "outon.

W L(deres ,empobrecidos,. Ni se preocupan por la producci!n, ni por las personas.

<es'enta&a+ ni mantiene la moral, ni me&ora el es$uer*o. Aenta&a+ no tiene, pero si se diera, se notar(a cun s!lido es el sistema sin la presencia del l(der.

W L(deres autocrticos de tarea. /on autocrticos que s!lo se preocupan de la producci!n

casi nada de las personas. <es'enta&a+ no compromete, peli#ra el mantenimiento de los ni'eles de producti'idad alcan*ados. Aenta&a+ se adecua a situaciones en las que el lo#ro de alta e$iciencia no requiere de alto in'olucramiento de las personas, cuando por e&emplo el traba&o es automati*ado, rutinario, repetiti'o, no especiali*ado, etc.

X L(deres de ,Club campestre,. /!lo se preocupan de las personas

casi nada de la

producci!n. <es'enta&a+ se lo#ra mo'er a la #ente, pero sta no sabe qu %acer, lo que ocurre en este caso se resume en al#o as(+ ,las personas calientan, pero no arrancan,. Aenta&a+ ambiente $a'orable de traba&o para introducir cambios.

X L(deres de equipo. Armoni*an las necesidades de la producci!n =procedimientos,

procesos, creati'idad de la in'esti#aci!n, 'olumen de producci!n, e$iciencia, etc.7 con las necesidades del personal =compromiso del personal con el lo#ro de metas, autoestima, responsabilidad en base a la con$ian*a, buenas condiciones de traba&o, relaciones satis$actorias, etc7. <es'enta&a+ re#ularmente, no se destaca en nin#una de ellas. Aenta&a+ si se lo#ra armoni*ar las perspecti'as de la producci!n lo#rar el compromiso se #anar e$ecti'idad. del personal, se

10010 ATRI+UTO. DE U6 L/DER /i bien el modo de actuar de un l(der puede cambiar de acuerdo a la situaci!n que se presente, e)isten ciertas actitudes, 'alores Considerando los aspectos acciones independientes de las contin#encias. atendiendo los planteamientos de 'ariables e)puestos

brillantes autoridades en el tema, creemos que un l(der debe es$or*arse por desarrollar los

si#uientes atributos ='ase el e)tracto del recuadro 6Q.6Q.67+ 6. Co%erente. >ace lo que dice. Crea sistemas los aplica acordes con lo que quiere. Tiene

unidad de 'ida. 2s el mismo en todo lu#ar. Un l(der es l(der en todos los campos de la 'ida, especialmente en el $amiliar. <ecide en $unci!n del marco de #esti!n que sostiene. Por e&emplo- no cae en el error de aceptar que el OLU de los problemas de una empresa son #enerados por la alta direcci!n, pero cuando se presentan problemas de rentabilidad, casti#a a aquellos que pertenecen al 6L por ciento. Para suerte, a e)isten a'ances al respecto. 2l directorio de /unbeam responsabili*! de su econom(a deteriorada a su presidente e&ecuti'o, /r. Al <unlap, decidi! darle una dosis de su propia medicina+ lo despidieron.

Asimismo, ser co%erente abarca el dinamismo del l(der en sus di$erentes roles+ como l(deres al quin, como #erentes al qu al por qu como traba&ador al c!mo. Por ob'iar esto, e)isten casos de traba&adores que al ser ascendidos $racasan en su nue'o puesto, por cuanto Continan manteniendo el porcenta&e de dedicaci!n al c!mo.

RECUADRO 1001001B ATRI+UTO. DE U6 L/DER

6. Co%erente. 9. Trascendental. :. >onestamente %umilde. ;. Tiene una ra*!n e)istencial. L. Tiene autoridad moral
tcnica.

N. Posee la 'erdadera sabidur(a. R. 2s a#ua ms que $ue#o. 6. >abla con el cora*!n de su #ente. 9. Absorbe $uer*as sin#ulares de su
personal.

:. Tiene esp(ritu positi'o. ;. Constructor de cultura. L. Constructor del cambio.

9. Trascendental. /e mani$iesta con el 'alor del l(der para colocar como prop!sitos intereses
superiores nobles que trascienden la $rontera de la or#ani*aci!n Comprende tambin asumir responsabilidades con el $uturo que se mantendrn en el tiempo. se con los e$ectos de las decisiones en

los dems. A $in de cuentas, en la prctica trascendente es aqul que #o*a con el #o*o a&eno para que stos sean los que perse'eren en la causa, continen el camino tra*ado

ale#ra con el )ito de otros. /er trascendental tiene el imperati'o de $ormar l(deres a todo ni'el den duraci!n al nue'o sistema. /an Pedro $ue cruci$icado con la cabe*a %acia aba&o porque se ne#! a ser cruci$icado como su maestro Mess de Na*aret%- de i#ual modo, /an Pablo en de$ensa de la misi!n $i&ada por su l(der, termin! decapitado.

:. >onestamente %umilde. 2l punto de partida de la %umildad es la 'irtud de conocerse a s(

mismo principalmente la sinceridad para reconocer sus debilidades. 2llo le permite darse cuenta por lo tanto necesita de que por si solo es insu$iciente, de que su conocimiento es imitado principios- que lo importante no es l, sino el sistemapero no necesariamente del $uturo. As( ser que no necesita saberlo todo.

aprender de los dems. /e requiere %umildad para reconocer que por encima de l estn los que sabe muc%o del presente o del pasado, $ormar indispensables. Lo ms importante+ sabe

;. Tiene una ra*!n e)istencial. 2sto es+ sabe lo que quiere =prop!sito
'isi!n del $uturo.

'isi!n7

tiene misi!n

L. Posee autoridad moral

tcnica. Un l(der ms que en su autoridad $ormal o estatutaria, basa en la bsqueda aplicaci!n de 'alores positi'os. La en lo que es #esti!n

su autoridad en el respeto a sus se#uidores

autoridad tcnica tiene dos dimensiones+ en lo que principalmente se %ace, en el centro de traba&o del tiempo

de recursos %umanos. Por su parte, la autoridad moral, comprende el comportamiento e&emplar en la 'ida personal, particularmente como miembro acti'o de un %o#ar. principios no cambian en $unci!n comportamien tos. Poseer sta si#ni$ica tambin admitir Tambin entra0a, actuar tomando en cuenta que los 'alores autoridad moral tcnica, es contar con autoridad inte#ral-

del espacio, como s( podr(a suceder con las creencias

%onestamente el $racaso, pedir disculpas

rei'indicarse con los principios. 2n palabras de

<e'lin <onaldson ,Nadie puede ser consistente siempre. Una 'e* que se 'iole la consciencia al romper un principio, se debe admitir que se en#a0! a quienes traba&an para l. /!lo este tipo de %onestidad permitir a los dems percibir al lector como un l(der (nte#ro,9:. /obre esto, .%a 'isto escuc%ado a un pol(tico peruano que se %a a recti$icado respecto a al#o que di&o que despus se demostr! que era un error1 Casi nunca- por el contrario, recurren siempre a nue'os ,ar#umentos, para me&orar o &usti$icar su equi'ocaci!n. ./er que los pol(ticos peruanos &ams se equi'ocan1

N. Posee la 'erdadera sabidur(a. 2s un %ombre que acta sobre las causas de los problemas

permanentemente ba&a de sus ,nubes, buscando nue'as perspecti'as

nue'os puntos de 'ista. atracti'o- por

Con'ierte su 'isi!n en la 'isi!n de sus se#uidores, pues la edi$ica sobre lo que quieren sus se#uidores. /u sabidur(a le permite utili*ar un len#ua&e sencillo, persuasi'o e&emplo, a @onald @ea#an se le llamaba ,el #ran comunicador, 9; por su 'irtud de emplear analo#(as cauti'antes, %ec%o que dio lu#ar a que uno de sus a udantes di&era que era capa* de leerla #u(a tele$!nica %acer que pareciera interesante. se mantiene $uerte en el lar#o pla*o, es determinaci!n. Al#uien

R. 2s a#ua ms que $ue#o. Crece en silencio

di&o + ,los #randes cambios se %acen en silencio,.

perse'erante. 2sta caracter(stica e)i#e $uer*as de 'oluntad, disciplina

O. >abla con el cora*!n de su #ente. O e lo que no se o e. 2scuc%a atiende lo que necesitan

quieren sus se#uidores. Cree %onestamente que el bienestar de sus se#uidores es el $in del lidera*#o lo plasma en una 'isi!n misi!n que todos lo consideran como su a.

P. Absorbe $uer*as sin#ulares de su personal. <etecta

aquello que saben %acer bien traba&o.

e)plota el talento de su personal,

en $unci!n de ello procede a la desi#naci!n de roles o puestos de

N.

Tiene esp(ritu positi'o. Mams se ol'ida que es %umano

que trata con %umanos. 2l l(der debe ser,9L. Utili*a

acta #uindose de lo dic%o por ?oet%e+ ,/i se trata a un %ombre como lo que es, se#uir siendo como es- si se le trata como l puede debe ser, lle#ar a ser lo que puede $rases en positi'o, no en ne#ati'o, por e&emplo no dice ,si no estudias sers un mediocre,, en su lu#ar mani$iesta ,si estudias sers #rande,. Utili*a sobrenombres alentadores, pensando siempre en entusiasmar a su #ente. @ompe aquella conducta inconsciente de la mentalidad derrotista. Por e&emplo, un d(a antes del partido C%ileD5talia, del 6Q.QN.PO, periodistas peruanos entre'istaron a un e)Dseleccionado c%ileno sobre los probables resultaDdos del partido. 2l e)D&u#ador di&o que C%ile ten(a altas posibilidades de #anar. .Iu di&eron los comentaristas peruanos1 <i&eron que lo dic%o era emocional, era &usti$icable porque era c%ileno, pero que para ellos desde una perspecti'a ,$r(a, ,realista,, 5talia era notablemente superior. .Iu pas! el d(a del partido =66.QN.PO71 2n el minuto ;L del se#undo tiempo, de tiro de penal 5talia empat! a C%ile 9 a 9. A pesar de esto .qu di&eron los titulares de los noticieros de tele'isi!n1 "ani$estaron+ ,C%ile empat! a 5talia,. Otro caso $recuente es el popular ,Per, por una %a*a0a,, o el de ,lo#rar un empate ser(a un buen ne#ocio,. /in embar#o, debemos aclarar lo si#uiente. 2l esp(ritu positi'o no si#ni$ica como al#unos creen, concentrarse en #anar Poco ser'ir pensar #anar u obsesionarse en la meta. No es as(, pues si bien la meta central la 'oluntad debe en$ocarse en el c!mo alcan*ar la meta. pensar en #anar una competencia, si se %ace poco o nada por lo#rarla. 2n debe ser alcan*ar el )ito, la pasi!n

consecuencia, tener un esp(ritu positi'o o poseer una mentalidad #anadora es la obsesi!n por el

c!mo se alcan*ar el )ito.

66. Constructor de cultura. Para ello, sabe que no se trata de eliminar modelos mentales, sino
de incluir nue'os modelos disciplina con el e&emplo en su traba&o lue#o concentrarse en los modelos mentales deseados. Asimismo, tiene el cora&e de cuestionar paradi#mas obsoletos, es importante

en su casa. /u comportamiento es un modelo para sus se#uidores. /on los los ltimos en recibir un reconocimiento. Tiene presente que la teniendo presente que no %a me&or $orma de siendo drstico con uno

primeros en a$rontar un error,

,responsabilidad no se dele#a,. No ol'ida que l es el responsable del sistema. Acta respetando que por encima de l estn los principios mismo. eliminar la corrupci!n, de implantar la disciplina, siendo incorruptible

69. Constructor del cambio. Para ello decide ba&o la premisa ,lo bueno se supera- lo malo, se
descarta, e inicia el cambio consi#o mismo. >ace su o la direcci!n del cambio, no lo dele#a- no toma el cambio emocionalmente- desarrolla su capacidad para ol'idar para aprenderest menos, permanentemente alerta a los nue'os cambios. 2ste atributo se %ace realidad con la creaci!n de l(deres en todos los ni'eles, pues, es imposible diri#ir la trans$ormaci!n en solitario mantener la co%esi!n de la cultura la co%erencia de sta con las metas de la or#ani*aci!n.

10011 AUDITORIA DE LIDERAZGO Como lo %ab(amos de$inido, el lidera*#o es un proceso. 2s decir, su e$icacia ser resultado del mane&o de aquellos conceptos de medir su e$icacia 'ariables que %emos identi$icado anteriormente. Asimismo, por su trascendencia en el )ito, requiere ser e'aluado permanentemente. Para ello, con el prop!sito de detectar oportunidades de me&ora, deber reali*arse una auditor(a planeada de lidera*#o. Con esta $inalidad, su#erimos el empleo de la si#uiente bater(a de pre#untas, las mismas que pueden ampliarse o reducirse en $unci!n de la realidad estudiada+ CON<5C5ON2/ 2L2"2NTAL2/ <2L L<2@

6. .Tiene se#uidores1 9. .2s trascendental1 :. .Cundo est ausente, el sistema si#ue $uncionando como si estu'iera1 ;. .Los principios pre'alecen en sus decisiones1 L. .Los me&ores en sus respecti'os campos, tienen la responsabilidad de stos1 N. .A uda a los liderados a ser l(deres o se sacri$ica para lo#rarlo1 R. .Asume responsabilidades en representaci!n de su equipo1 O. .Tiene autoridad moral1 P. .Tiene autoridad tcnica1 6Q. .Tiene capacidad para escuc%ar1 66. .Tiene capacidad para ol'idar inconsistencias1

69. .Tiene capacidad para aprender1 6:. .Tiene esp(ritu positi'o1 6;. .2s co%erente1 6L. .2s importante en su %o#ar1 6N. .Utili*a un len#ua&e sencillo para comunicarse1
2G5CAC5A <2L P2@/ONAL

6R. .Percibe que el personal entre#a con buenos resultados lo me&or de s(1 6O. .2st de$inido lo que tiene que %acer cada persona1 6P. .2)isten casos en los que las tareas son inconsistentes con los ob&eti'os estrat#icos1 9Q. .2n el caso de e)istir tareas inconsistentes con los ob&eti'os estrat#icos, stas son+
inco%erentemente #ra'es =des'iadas totalmente del rumbo estrat#ico a tal #rado que ponen en ries#o el lo#ro de los ob&eti'os estrat#icos7, medianamente inco%erentes =a$ectan la e$iciencia, pero poco el lo#ro de los ob&eti'os7, o inco%erentemente le'es =a$ectan poco a la e$iciencia al lo#ro de los ob&eti'os71

96. .Las personas conocen el ob&eti'o $inal o la trascendencia de su traba&o1 99. .2s su$iciente el tiempo destinado para cumplir las tareas1 9:. .2stn de$inidos los puntos de control =momento para re'isar lo planeado71 9;. .2st de$inida la autoridad para decidir en el caso de des'iaciones1 9L. .2stn de$inidas las interrelaciones para lle'ar a cabo las tareas1 9N. .2l personal cuenta con los recursos =mquinas, equipos, materiales7 necesarios para cumplir
con sus tareas1

9R. .La calidad de recursos es co%erente con la ma#nitud de las metas planteadas1 9O. ./e %an identi$icado los deseos e)pectati'as ms rele'antes del personal1 9P. ./e detectan las causas de los deseos e)pectati'as cla'e1 :Q. ./e e'ala el desempe0o actual del personal1 :6. ./e e'ala el desempe0o potencial del personal1 :9. .2l pro#rama moti'acional apunta a las causas de los deseos e)pectati'as cla'e del
personal1

::. .2l pro#rama moti'acional %a priori*ado el apro'ec%amiento de la capacidad potencial de

las personas1

:;. ./e e&ecuta el pro#rama de moti'aci!n1 :L. ./e aplica la pol(tica #anarD#anar =compartir bene$icios71 :N. ./e da oportunidades al personal para aportar ideas1 :R. ./e da oportunidades al personal para e&ecutar sus ideas1 :O. ./e e&ecutan acciones su#eridas por el personal1 :P. .2)iste comunicaci!n permanente1 ;Q. ./us acciones 'alidan lo que dice o e)i#e a los dems1 ;6. ./e cumple lo que se promete1

;9. ./e es sincero respecto al aprecio que se muestra a las personas1 ;:. .Otor#a citas para escuc%ar los problemas personales de sus subordinados para su#erir
soluciones1

;;. ./olicita citas para compartir sus problemas personales con sus subordinados para recibir
su#erencias de soluci!n1

;L. ./e cuenta con un pro#rama de capacitaci!n se e&ecuta1 ;N. .2n el pro#rama de capacitaci!n estn incluidos los directi'os de primer ni'el1 ;R. .2n el pro#rama de capacitaci!n estn incluidos todos los dems traba&adores1 ;O. .La con$ian*a se basa en la bsqueda de una causa noble1 ;P. .La con$ian*a se basa en la bsqueda de intereses particulares e inmediatos1 LQ. .<emuestra lealtad1 L6. .Le demuestran lealtad1
?2/T5ON 2/T@AT4?5CA 5NT2?@AL

L9. .2l personal demuestra lealtad a la or#ani*aci!n1 L:. .2)iste equidad en las condiciones de traba&o1 L;. ./e percibe equidad en las remuneraciones1 LL. .La or#ani*aci!n %a establecido su 'isi!n1 LN. .La or#ani*aci!n %a establecido su misi!n1

:6 P#.

LR. .2)isten apreciaciones con$rontacionales respecto a la 'isi!n a la misi!n1 LO. .2n las metas or#ani*acionales se %an considerado las metas del personal =impl(cita o
e)pl(citamente71

LP. .Las metas or#ani*acionales son consistentes con las metas del personal1 NQ. ./e utili*an criterios s!lidos para con'encer a las personas1 N6. .Las personas entienden que lo que %acen es bene$icioso para ellas para las dems1 N9. ./e comparte premios1 N:. ./e comparte ries#os1 N;. ./e comparte casti#os1 NL. ./e comparte incomodidades1 NN. ./e percibe equidad en la distribuci!n de obli#aciones1 NR. ./e concibe la se#uridad en el empleo como la cu0a la palanca del ritmo de la e$iciencia
de la e$icacia1

NO. ./e concibe la se#uridad en el empleo como la restricci!n o limitante del ritmo de la
e$iciencia de la e$icacia1

NP. .2)iste estabilidad en el empleo basado en la capacidad actual en la capacidad potencial de

las personas1

RQ. .2)iste estabilidad en el empleo basado s!lo en la capacidad actual del personal1 R6. .2)iste estabilidad en el empleo por mandato de la le 1 R9. .2)iste estabilidad en el empleo basado principalmente en la e)periencia1 R:. ./e detectan nue'as $uentes de in#resos o nue'as oportunidades de ne#ocio como alternaD
ti'as para cubrir los posibles e)cesos de cantidad de personal1

R;. .La or#ani*aci!n %a apro'ec%ado o se %a e)pandido a estas nue'as $uentes de in#reso1

RL. ./e %an con$ormado equipos de traba&o a ni'el directi'o1 RN. ./e %a con$ormado equipos de traba&o a ni'el operati'o1 RR. .Los equipos de traba&o tienen de$inido acordado sus metas1 RO. .Los equipos de traba&o discuten sobre la $orma concepci!n del planeamiento, or#ani*aD
ci!n, direcci!n control de lo que %acen1

RP. .Los equipos de traba&o se %an puesto de acuerdo sobre la $orma

miento, or#ani*aci!n, direcci!n control de lo que %acen1
?2/T5ON 2/T@AT4?5CA 5NT2?@AL :9 P#.

concepci!n del planeaD

UN5<A< <2 <5@2CC5YN

OQ. .2)isten personas, o #rupos, que no orientan su traba&o a la consecuci!n de los ob&eti'os
#enerales comunes de la or#ani*aci!n1

O6. ./e incenti'a al personal a tra*ar su 'isi!n su misi!n1 O9. ./e percibe la aco#ida del personal respecto a lo anterior1 O:. .La or#ani*aci!n %a $i&ado sus ob&eti'os #enerales, comunes superiores1 O;. .Los ob&eti'os comunes superiores, despus de acordados se comunican a todas las
unidades or#nicas1

OL. .La or#ani*aci!n, e)i#e a todas las unidades or#nicas la concentraci!n de es$uer*os
orientados a lo#rar los ob&eti'os comunes superiores1

ON. ./e percibe equidad en la entre#a de premios1 OR. ./e percibe equidad en la aplicaci!n de casti#os1 OO. .2l personal del ni'el directi'o participa en la $i&aci!n de metas
pro#rama de acti'idades correspondiente1 en el establecimiento del

OP. .2l personal del ni'el operati'o participa en la $i&aci!n de metas en el establecimiento del
pro#rama de acti'idades correspondiente1

PQ. ./e %an con$ormado equipos multidisciplinarios To multi$uncionales a ni'el directi'o1 P6. ./e %an con$ormado equipos multidisciplinarios To multi$uncionales a ni'el operati'o1 P9. .Los equipos multidisciplinarios To multi$uncionales reali*an reuniones pro#ramadas
pre'iamente1

P:. .Los equipos multidisciplinarios To multi$uncionales se renen s!lo cuando las necesidades
de traba&o lo e)i#en1 LO?@O <2 "2TA/ O@?AN5ZAC5ONAL2/

P;. .La or#ani*aci!n est lo#rando los bene$icios esperados1 PL. .Las metas or#ani*acionales se %an di'idido en metas por unidades or#nicas =ne#ocio,
#erencia, direcci!n, di'isi!n, departamento, etc.71

PN. ./e %an establecido las $recuencias de e'aluaci!n de las metas por unidades or#nicas1 PR. ./e estn alcan*ando las metas por unidades or#nicas1 PO. ./e establecen a&ustes en el pro#rama de acti'idades, en el caso de no alcan*ar las metas1

PP. ./e establecen a&ustes en el pro#rama de acti'idades, en el caso de pretender alcan*ar metas
ms ambiciosas1

6QQ. .Los a&ustes se orientan a la soluci!n de las causas de las des'iaciones ne#ati'as
consolidaci!n de las des'iaciones positi'as1

a la

?2/T5ON 2/T@AT4?5CA 5NT2?@AL

:: P#.

@2NOAAC5YN P2@"AN2NT2

6Q6. .Percibe que el personal est en reno'aci!n permanente1 6Q9. ./e imponen los cambios1 6Q:. ./e con'ence al personal sobre la necesidad de cambio1 6Q;. .2l personal %ace su o la necesidad de cambio1 6QL. ./e dan c%arlas internas o se pro#raman reuniones internas para anali*ar el nue'o conte)to1 6QN. ./e promue'e la aplicaci!n de nue'as $iloso$(a o nue'as disciplinas de #esti!n1 6QR. ./e pro'ee los recursos necesarios para $acilitarla aplicaci!n de nue'as $iloso$(as o nue'as
disciplinas de #esti!n1

6QO. ./e promue'e la aplicaci!n de nue'as %erramientas operati'as1 6QP. ./e dota los recursos necesarios para $acilitar la aplicaci!n de nue'as %erramientas
operati'as1

66Q. .2l personal directi'o se capacita peri!dicamente o se autocapacita permanentemente resD

pecto a nue'as $iloso$(as nue'as disciplinas de #esti!n1

666. .2l personal operati'o se capacita peri!dicamente o se autocapacita permanentemente

respecto a nue'as $iloso$(as nue'as disciplinas de #esti!n1

669. .2l personal directi'o se capacita peri!dicamente o se autocapacita permanentemente resD

pecto a nue'as %erramientas operati'as1

66:. .2l personal operati'o se capacita peri!dicamente o se autocapacita permanentemente

respecto a nue'as %erramientas operati'as1

66;. ./e a&ustan dinmicamente las metas or#ani*acionales al nue'o entorno

$uturo1

al escenario

66L. ./e %an detectado las discontinuidades tecnol!#icas relacionadas al sector o sectores donde
se desarrolla la or#ani*aci!n1

66N. ./e entrena o capacita al personal en las di'ersas alternati'as tecnol!#icas detectadas1 66R. .Los elementos de la cultura or#ani*acional son tiles o estn en consonancia con las metas
'enta&as competiti'as comunes de la or#ani*aci!n1

66O. ./e %an identi$icado

pri'ile#iado las $uer*as impulsoras

las $uer*as restricti'as u 'enta&as competiti'as para reducir o cuestionamiento

obstaculi*adoras del cambio se#n su impacto en las metas comunes de la or#ani*aci!n1

66P. ./e cuenta con un plan de acci!n para e)plotar las $uer*as impulsoras
neutrali*ar las $uer*as obstaculi*adoras se e&ecuta dic%o plan1

69Q. ./e promue'e o capacita al personal en la identi$icaci!n, entendimiento

o ampliaci!n de los marcos de #esti!n dominantes1

696. ./e percibe en el personal la predisposici!n a escuc%ar1

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699. ./e percibe en el personal la predisposici!n para ol'idar marcos de #esti!n inco%erentes
con el nue'o conte)to1

69:. ./e percibe en el personal la capacidad para aprender1 69;. .2l personal percibe el cambio como oportunidades1
A<"5@AC5YN PO@ LA /OC52<A<

69L. .La or#ani*aci!n tiene un buen posicionamiento en la colecti'idad1 69N. .Las metas de la or#ani*aci!n son consistentes con las aspiraciones sociales1 69R. ./e cuenta con un pro#rama de apo o a la cultura, educaci!n, deporte a la preser'aci!n
del media ambiente1

69O. ./e e&ecuta el pro#rama anterior1 69P. ./e %an identi$icado las caracter(sticas de calidad de los productos de tipo tico, relati'os al
medio ambiente, se#uridad u otras obli#aciones le#ales sociales1

6:Q. .Los productos satis$acen las e)i#encias anteriores1

10018 LO. DE.A</O. DE U6 LIDER <espus de dar una mirada a lo que comentaremos a Continuaci!n, los cuales se resumen en el recuadro 6Q.69.6, recin tome la decisi!n de si se constituir en un 'erdadero l(der. <ecimos esto para que despus no se lamente, pues en el terreno del lidera*#o es di$(cil tener )ito con una posici!n a medias. Trans$ormarse en un l(der supera lar#amente la condici!n de #erente o &e$e. A di$erencia de un #erente, el l(der lo#ra las metas, pri'ile#iando los medios sobre el $in. Un l(der no necesita autoridad $ormal o tener un puesto de alta &erarqu(a para in$luir en sus se#uidores. Un l(der no necesita de #alones, de #rados o de t(tulos %onorables para %acerse respetar para %acer respetar los principios que ri#en su 'ida- le basta su autoridad moral tcnica. Para un l(der le es su$iciente su talento el %ec%o de que es un modelo de 'ida. Un l(der es ms l(der si ms l(deres se#uidores tiene. La cantidad de l(deres que el l(der ten#a como se#uidores es el indicador ms ob&eti'o preciso de su ni'el de lidera*#o.

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RECUADRO 1001801B LO. DE.A</O. DE U6 L/DER

6. Lo#rar metas, pri'ile#iando los medios. 9. 5n$luir sin necesidad de autoridad $ormal. :. Jasar su ni'el de lidera*#o en la cantidad de l(deres se#uidores. ;. Compatibili*ar las metas or#ani*acionales con las personales. L. Lo#rar que los sistemas sean ms $uertes cuando no est. N. Tener cora&e para decir BbastaC cambiar el statu quo. R. 2mancipar de la sumisi!n mental. O. Gormar indispensables. P. Perder, pero nunca rendirse.
6Q <e&ar nue'as %erencias a las nue'as #eneraciones

Un buen #erente pri'ile#ia las metas or#ani*acionales por encima de las metas personales, en cambio un l(der piensa or#ani*acionales. Cuando un l(der de&a la direcci!n, los sistemas no caen, por el contrario, se %acen ms $uertes, pues el que lo reempla*a es tambin un l(der. Los Ap!stoles de Mess de Na*aret% $ueron ms Ap!stoles, despus que Mess entre#! su 'ida por la %umanidad. Los #erentes, para in$luir sobre las personas, recurren a la estructura, al poder $ormal, a los sistemas, a los procedimientos, a las pol(ticas a las re#las or#ani*acionales- en cambio los l(deres utili*an la cultura. 2llos son comportamientos consistentes con lo que e&emplos 'i'ientes del e&ercicio de 'alores, creencias acta buscando que las metas personales sean compatibles con las metas

se quiere con esta actuaci!n no mue'en a sus se#uidores, sino los arrastra. /e requieren de l(deres que emancipen a los pa(ses pobres de la peor de las dependencias+ la sumisi!n mental- es decir aquella escla'itud que impide que se constru a un Per a lo peruano, un C%ile a lo c%ileno, un Aene*uela a lo 'ene*olano, un 2cuador a lo ecuatoriano o un Colombia a lo colombiano, que desde una perspecti'a %umana sea radicalmente nica. /e necesitan de nue'as #eneraciones l(deres que di#an BbastaC misma $orma poster#ados cambien el statu quo. Ur#en

l(deres que superen a aquellos que son los mismos de siempre, que actan todo el tiempo de la que con una indi$erencia imperdonable se ol'idan de los ms %umildes, de los ms de sus propias promesas.

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:N P#. :R P#.

Los l(deres estn $rente a la e)i#encia de $ormar indispensables. Para que los sistemas si#an $uncionando en la ausencia de ellos, deben entrenar en tcnicas, en %bitos en 'alores, para que sus se#uidores superen lo alcan*ado. Para un l(der, no es cierto entonces aquello de ,aqu( nadie es indispensable,, por el contrario ese es uno de sus principales retos. /!lo un indispensable puede cubrir a otro indispensable. .Los l(deres son in$alibles1 Los l(deres son seres %umanos pueden $allar. <a'id, a pesar de su

#ran de'oci!n a <ios, $all!. Abus! de uno de sus se#uidores ms $ieles+ Ur(as. Cometi! adulterio al estar con su esposa+ JetDsa. /in embar#o, lue#o or!, pidi! perd!n e implor! para que <ios no le quite su bendici!n. 2sto no si#ni$ica de nin#una manera+ ,si me equi'oco, no importa, pues para subsanarlo ten#o la opci!n del perd!n,. 2l l(der debe planear per$ecci!n, todo lo dems es in'oluntario. Le pre#untamos .%a $racasado1 ./i1 ./e#uir $racasando1 /i. /in embar#o, que usted %a a $racasado o si#a $racasando no es lo importante, la cla'e est en no rendirse, la lla'e est en le'antarse despus de caer. 2l reto es constituirse en un campe!n. 3 campe!n no es aqul que nunca pierde, sino como lo di&o el <r. 2dKin Louis Cole+ ,Campeones no son aquellos que nunca $racasan, sino aquellos que nunca se rinden,. Particularmente, los peruanos actuales estamos $rente al desa$(o de superar las si#uientes interro#antes+ .Iu le estamos de&ando a las nue'as #eneraciones1 .Cuntos a0os ms se#uiremos 'i'iendo de lo que %emos %eredado1 .Cuntos a0os ms se#uiremos 'i'iendo de la Ciudadela de "acc%upicc%u, del Palacio de C%an C%n, del Templo de C%ap(n, de la Gortale*a de /acsa %uamn de otras mara'illas que nuestros antepasados nos de&aron1 .Iu %eredarn de nosotros nuestros %i&os1 /i podemos sinteti*ar que la e$icacia de la estrate#ia es, bsicamente, una cuesti!n de estar solo, por e&emplo en un nic%o de mercado, en una caracter(stica sin#ular del producto, en$ocado en un 'alor cla'e distinti'o o poseer una 'enta&a di$erencial- de i#ual $orma, podemos resumir que el lidera*#o es un asunto de ima#inaci!n ubicaci!n. .Iu si#ni$ica esto1 /i#ni$ica que la cla'e como colecti'idad. 2sto obli#a a un l(der a est en ubicarse como se#uidor, como propietario buscar la

resol'er las si#uientes interro#antes .Iu necesito de mi l(der para ser e$ica* =ubicaci!n como se#uidor71, .Iu necesitamos que %a#an nuestros l(deres para que nuestra or#ani*aci!n lo#re sus metas =ubicaci!n como propietario o accionista71, como sociedad71 por ltimo .qu responsabilidades aspiraciones sociales =ubicaci!n queremos que asuman los l(deres respecto a los problemas

As( como una or#ani*aci!n se debe a sus clientes, un l(der se debe a sus se#uidores, a los directi'os de su or#ani*aci!n a su colecti'idad. Pero esto no es esttico. >a momentos en que el l(der tambin es cliente. 2n ambos casos est obli#ado a ense0ar. 2nse0ar a ense0ar- ense0ar que as( como los se#uidores necesitan moti'aci!n, los l(deres tambin- ense0ar que los 'erdaderos l(deres son aquellos que son e$icaces en los momentos ms di$(ciles- ense0ar que el l(der est con su #ente ms en el momento del $racaso que en el )ito- ense0ar, atendiendo la sabia ense0an*a de "artin Lut%er Sin#, que no importa el puesto que se ocupe, pues la cla'e de la e)celencia est en %acer las cosas pensando que nin#n ser %umano las podr me&orarense0ar que por encima de todo, de todos, estn los principios.

Constituirse en un l(der inte#ral e$ica* no es pri'ile#io de aquellos que creen que esto es s!lo un asunto de inspiraci!n desestiman la necesidad de transpirar. >ablar de lidera*#o es tocar las causas ms importantes de la problemtica =e$ectos7 que obser'amos en el mundo. 2stamos con'encidos que la %istoria %a a'an*ado o retrocedido en $unci!n a c!mo se %a utili*ado el poder. 2l problema de los pa(ses parece ser, por tanto, una cuesti!n de lidera*#o. Lo mismo sucede en las or#ani*aciones. .Iuiere ser competiti'o1, .<esea trans$ormar a su or#ani*aci!n en una instituci!n de cate#or(a mundial1 Constit ase en un l(der inte#ral, sacri$(quese para ostentar autoridad moral establ*case como misi!n+ ,$ormar l(deres inte#rales superiores a usted,. Nuestro Per, ms que ms oro, ms plata, ms cobre, ms que $abricar sed %ambre, pero ms que sed %ambre material, e)iste sed e)portar ms tcnica

productos o ms que #lobali*arse, necesita producir l(deres. 2s cierto que en nuestro pa(s %a %ambre de l(deres. Necesitamos con ur#encia padres l(deres, %i&os l(deres, &!'enes l(deres, adultos l(deres, autoridades l(deres. @equerimos de %ombres l(deres que estn dispuestos a trans$ormar nuestra sociedad, l(deres que ten#an el cora&e la $irme*a para poner por encima de todo, los principios los intereses de los ni0os. Necesitamos de l(deres que le di#an basta a tanta mentira a tanta corrupci!n. Iue le del cinismo de

di#an basta a la bsqueda de intereses me*quinos. Iue di#an, aqu( termina la %ipocres(a, que di#an ,desde este momento nuestro pa(s es libre e independiente del pilla&e espiritual material,. aquellos que en nombre del ser'icio a los ms pobres, se apro'ec%an para mantener la crisis