Módulo de Diseño de Proyectos de InnoVación en Gestión APR

Diseo de Proyectos de Innovacin en Gestin
2010
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II
Percy Bobadilla Daz, Roco Garca Garrath, Maritsabel Antonio Lastra, Lillian Chvez Reyes, Juan La Cruz Bonilla, Edith Anampa Daz Miguel Hernndez Palacios
Gua Metodolgica de Monitoreo y Evaluacin

Elaborado por
Mdulo de Diseo de Proyectos de Innovacin en Gestin Material elaborado con fines pedaggicos para la Consultora Capacitacin y Evaluacin de Proyectos del Fondo de Proyectos de Innovacin en Gestin para Institutos de Educacin Superior Tecnolgica y Centros de Educacin Tcnico Productiva - Proyecto APROLAB II/MINEDU Elaborado por: Percy Bobadilla Daz Roco Garca Garrath Maritsabel Antonio Lastra Lillian Chvez Reyes Juan La Cruz Bonilla Edith Anampa Daz Miguel Hernndez Palacios
Enero 2010 CONTENIDO
A LOS PARTICIPANTES............................................................................................... 4 I. ASPECTOS TERICO CONCEPTUALES SOBRE PROYECTOS ............................................ 6 1.1. Qu es un Proyecto de Desarrollo?............................................................... 6 Definicin y caractersticas de los proyectos de desarrollo. ....................... 6 1.2. Tipos de Proyectos ................................................................................................ 6 1.3. El Ciclo del Proyecto ............................................................................................ 7 II. EL DIAGNSTICO COMO HERRAMIENTA PARA PLANTEAR PROPUESTAS INNOVADORAS DESARROLLO .................................................................................................... 11 2.1 La tcnica del rbol de Problemas............................................................... 11 a) I dentificacin y priorizacin de los problemas principales ...................... 12 b) Crculo de Preocupacin y Control del rbol de Problemas................... 15 2.2 Matriz de Capacidades/Fortalezas y Oportunidades de las Organizaciones ................................................................................................... 16 2.3 Matriz de Alternativas ........................................................................................ 17 II I. MARCO METODOLGICO PARA EL DISEO DE PROYECTOS DE DESARROLLO ..... 20 3.1 El diseo del Marco Lgico .............................................................................. 21 a) Construccin de la Columna Jerarqua de Objetivos ........................ 22 b) Construccin de la Columna Supuestos ................................................ 25 c) Construccin de las Columnas Metas, Indicadores y Fuentes de Informacin/ Verificacin ................................................................................. 26 d) Diseo de estrategias o Lneas de Accin (componentes) de acuerdo a los resultados del Marco Lgico ................................................. 33
DE
IV. V. VI. VII.
PLAN OPERATIVO ANUAL ............................................................................. 36 PRESUPUESTO.............................................................................................. 42 FORMATO BSICO DE PRESENTACIN DE UN PROYECTO .................................. 48 PROYECTOS PARA EL SISTEMA NACIONAL DEL INVERSIN PBLICA: EL PIP
MENOR .................................................................................................................. 50
A LOS PARTICIPANTES
El presente mdulo ha sido diseado para apoyar el desarrollo de capacidades de directivos y docentes de Instituciones de Educacin Superior Tecnolgica y Tcnico Productiva, beneficiarias del Proyecto APROLAB II, en el Diseo de Proyectos de Desarrollo, con nfasis en aquellos referidos a innovacin en gestin. As, a la finalizacin del mdulo, se espera que cada participante:
Cuente con los conocimientos tericos y metodolgicos para realizar diagnsticos participativos basados en percepciones que permitan identificar determinadas problemticas a enfrentar en relacin a la gestin institucional; as como las capacidades y oportunidades propias de este mbito organizacional. (rbol de Problemas, Matriz Capacidades y Oportunidades, Matriz de Alternativas). Maneje los conocimientos tericos y metodolgicos para elaborar objetivos que aludan a cambios y diferencindolos de los medios necesarios para su cumplimiento. (Primera Columna Jerarqua del Objetivos del Marco Lgico). Conozca los conceptos y aplica las tcnicas para la formulacin de metas y de los indicadores (impacto, efecto y producto a nivel del mbito organizacional) sealando las diferencias metodolgicas que existen entre ambos (Segunda y Tercera Columna del Marco Lgico: Metas e Indicadores). Disee estrategias de intervencin o lneas de accin acordes al proyecto formulado que permita organizar el conjunto de acciones identificadas para la ejecucin. Formule presupuestos acorde al proyecto diseado y al formato SNIP 04 v.1.0 Perfil Simplificado - PIP Menor Elabore el Plan Operativo Anual del proyecto en correspondencia con el marco lgico diseado. Para el efecto, se ha programado el desarrollo de actividades terico prcticas que permitan la consecucin de las capacidades antes sealadas. Se basarn en exposiciones temticas y en la promocin de espacios de reflexin y prctica constante entre los participantes: a. Presentacin expositiva de los temas propuestos. b. Motivacin al intercambio de preguntas y respuestas durante el desarrollo de cada tema. c. Elaboracin de Productos; con la finalidad de que los participantes se apropien de los conocimientos en el desarrollo de habilidades concretas y cuenten con un producto al final del curso-taller.
d. Asesora Personalizada Grupal: con el objetivo de asegurar que los productos que se van desarrollando durante el curso-taller cumplan con las exigencias metodolgicas y de enfoque impartidas. e. Plenaria; para la presentacin de productos y el debate de conclusiones colectivas.
Los temas a tratar se han agrupado en cuatro captulos - de los cules est compuesto el presente mdulo-. En primer Captulo est referido a aspectos terico conceptuales sobre los Proyectos, en el cual se describe, tipifica y desarrolla el ciclo del Proyecto; el segundo aborda el tema del diagnstico como herramienta para plantar propuestas de desarrollo y el tercero se ocupa del marco metodolgico para el diseo de proyectos de desarrollo, explicitando la metodologa del marco lgico. El captulo cuarto aborda el tema del presupuesto, plan operativo y formato bsico para la presentacin de proyectos. Finalmente cabe sealar que la Evaluacin de este mdulo se har en base a los resultados obtenidos de las pruebas de entrada y salida del Taller, en la que se podr visibilizar el afianzamiento de aspectos tericos y del logro de un producto final grupal: la formulacin de un proyecto de innovacin en gestin terminado.
I.
1.1.
Aspectos Terico Conceptuales sobre Proyectos

Qu es un Proyecto de Desarrollo?
Definicin y caractersticas de los proyectos de desarrollo.
Los proyectos son propuestas de cambio que se ejecutan o implementan en un contexto social determinado. Dichas propuestas deben definir un discurso que permita a los ejecutores interpretar y entender la realidad en la cual desean intervenir y debe estar orientando a beneficiar directa o indirectamente a terceras personas o grupos.
Estos proyectos de desarrollo pueden ejecutarse desde el mbito privado, acudiendo a la cooperacin nacional privada o internacional pblica o privada; o acudiendo a fondos pblicos a travs del Sistema Nacional de Inversin Pblica - SNIP. En ambos casos se requiere disear un proyecto en el cual est (i) plenamente identificado el problema sobre el cual se va a intervenir; (ii) definidos los objetivos de cambio y (iii) establecidas las estrategias de accin que permitirn conseguir los cambios planteados. Estos tres elementos conforman lo que se conoce como <<hiptesis de accin 1>>. Esta hiptesis de accin ha de plasmarse en un documento, siguiendo cualquier tipo de metodologa o tcnica que permita realizar un trabajo riguroso. En el mbito privado cada cooperante nacional o internacional puede definir la tcnica o metodologa a utilizar; en el mbito pblico, el SNIP ha elegido la metodologa del marco lgico para la presentacin de las propuestas. 1.2. Tipos de Proyectos
Al referirnos a los tipos de proyectos, se debe mencionar una propuesta de clasificacin de los proyectos de desarrollo que intenta diferenciar entre aquellos que promueven finalidades y los que buscan medios, es decir, entre los proyectos que promueven cambios en las personas de manera colectiva o individual y los que buscan determinados cambios a nivel de las cosas o espacios. Aunque redundan en beneficio de la mejora de la calidad de vida, la pertinencia de diferenciarlos ayuda a identificar con claridad el tipo de impactos y efectos que esperan lograr, as como evaluar su sostenibilidad. Actualmente, el escenario ideal busca que los proyectos combinen ambas dimensiones, fines y medios, para, as contribuir a un desarrollo sostenible cuyo enfoque radiq ue en
Eguren Lpez, Fernando et al: Evaluacin social del desarrollo humano en el Per. Lima, Accin Ciudadana , 1997, p.38 6
el mejoramiento de las capacidades propias de los individuos o grupos organizados, y no solo en las cosas o recursos materiales o fsicos con los que pueda contar. A continuacin, se presenta la clasificacin de los proyectos:
TIPOS DE PROYECTOS DE DESARROLLO: medios y fines

FACTORES ECONMICOS, POLTICOS Y CULTURALES
Derechos, conocimientos, capacidades, salud, inclusin, equidad, respeto a la cultura, igualdad entre varones y mujeres, entre otros.
CALIDAD DE VIDA
PROYECTOS SOCIALES
FIN DEL DESARROLLO

LA PERSONA
PROYECTOS PRODUCTIVOS PROYECTOS INFRAESTRUCTURA PROYECTOS AMBIENTALES
Microempresas, cadenas productivas, empleo, ingresos, acceso al mercado, calidad de productos Canales de riego, puentes, escuelas, infraestructura bsica, carreteras, hidroelctricas, etc. Ecolgicos, manejo de residuos slidos, aire limpio, agua limpia, manejo de recursos naturales y de bosques, ecosistemas
COSAS QUE LAS PERSONAS NECESITAN
MEDIOS DEL DESARROLLO
Elaborado por: Percy Bobadilla Daz

www.informet@informet.org pbobadi@pucp.edu.pe
Finalmente, es necesario dedicar unas lneas al calificativo de innovadores en los Proyectos de Desarrollo: se define como Proyecto Innovador a aquel que aborda la solucin de un problema a travs de estrategias o lneas de accin que responden de manera exitosa a la realidad diversa de los contextos en los cuales se intervienen, considerando las potencialidades con que cuentan, siendo sostenibles en el tiempo. 1.3. El Ciclo del Proyecto
Desde la concepcin de un proyecto de desarrollo hasta la evaluacin del mismo, existe todo un proceso que se ha dividido metodolgicamente en tres fases o etapas, las cuales corresponden a 1) diseo del Proyecto o formulacin de la propuesta, 2) implementacin y 3) evaluacin. Estas fases conforman el proceso conocido con el nombre de ciclo del proyecto.
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II Las etapas de este ciclo constituyen una forma de organizacin u ordenamiento de las diversas acciones que subyacen en todo trabajo por el desarrollo, dentro de las cuales el proyecto solo es el inicio de una serie de estrategias de ms largo aliento y de gran complejidad. Veamos brevemente cmo se conforma cada una de las etapas definidas en el ciclo del proyecto. El Ciclo del Proyecto
Etapa 1: Diseo del Proyecto Es la fase inicial para la concepcin de un proyecto de desarrollo, en la cual se incluye el anlisis de los problemas a enfrentar, la identificacin de las potencialidades y capacidades de la poblacin objetivo, as como la elaboracin consensuada entre todas las partes de una lgica de intervencin (el proyecto) expresadas en objetivos, actividades, estrategias y metas. Esta etapa implica los siguientes pasos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Definir el enfoque de desarrollo: Identificar y priorizar los problemas principales: Identificar y priorizar las potencialidades y capacidades de la poblacin objetivo Elaboracin de objetivos: Disear las lneas de accin (estrategias): Elaboracin del presupuesto: Evaluacin ex ante
Etapa 2: Implementacin del Proyecto Esta etapa est referida a la ejecucin o puesta en marcha del conjunto de estrategias y acciones definidas para la consecucin o logro de los cambios esperados por el proyecto. Es fundamental ya que permite verificar las hiptesis de accin propuestas en el diseo del mismo. La implementacin del proyecto tiene dos aspectos: 1. La gestin administrativa-financiera: referida a la gestin de los recursos humanos, materiales, financieros, planificacin de actividades y metas. La ejecucin programtica: referida a las actividades de capacitacin, asistencia tcnica, apoyo a las organizaciones e investigacin, entre otras.
2.
Finalmente, durante esta etapa de implementacin, el monitoreo o seguimiento de actividades es una herramienta clave para conocer el cumplimiento o avance de las metas planificadas de acuerdo con el plan operativo anual, definido para la ejecucin del proyecto. El monitoreo se caracteriza ser una actividad permanente, que se realiza continuamente, la cual permite contar con informacin vlida para formular los ajustes o reorientaciones a nivel de acciones, metas e, incluso, de ser necesario, a nivel de estrategias, para que el proyecto pueda cumplir con los objetivos propuestos en su etapa de diseo. Etapa 3: Evaluacin La evaluacin es un proceso que busca determinar de forma peridica, sistemtica y objetiva la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de un proyecto social con relacin al logro de los objetivos planteados en la etapa del diseo. La evaluacin dentro del ciclo del proyecto contempla tres niveles. El primer nivel, la evaluacin ex-ante, se realiza en la etapa inicial del ciclo: el diseo del proyecto, en la cual, como ya se ha mencionado, se busca evaluar la consistencia y viabilidad tcnica de la propuesta formulada. El segundo y tercer nivel est referido a la evaluacin del proceso y a la evaluacin expost o de impacto, respectivamente: a. La evaluacin del proceso busca conocer el logro de los objetivos del proyecto (objetivo general o propsito, y objetivos especficos o resultados).
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II b. La evaluacin ex-post mide y analiza los logros de los cambios esperados en el propsito u objetivo general del proyecto, y su correspondiente sostenibilidad en el tiempo una vez que este ha terminado y ha sido asumido por la poblacin objetivo.
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II.
EL DIAGNSTICO COMO HERRAMIENTA

PARA PLANTEAR PROPUESTAS INNOVADORAS DE
DESARROLLO
Los proyectos de desarrollo surgen por la identificacin y percepcin de una situacin considerada como problema que busca ser resuelta (trasformada). Para esta identificacin, basada en percepciones sobre el problema principal, la tcnica del rbol de problemas se convierte en una herramienta fundamental. El diagnstico es una herramienta metodolgica que, a partir de determinadas tcnicas cuantitativas y cualitativas, ayuda a conocer e interpretar los problemas y dificultades ms relevantes de un grupo o sector social. 2.1 La tcnica del rbol de Problemas Esta es una tcnica que sirve para conocer de manera participativa la magnitud y el alcance de las limitaciones o dificultades que sufre determinado grupo social y que no le permite alcanzar mejores niveles de vida. Su utilidad radica en la identificacin de todos los problemas que pueden existir en una realidad social utilizando la relacin causa-efecto. Estos problemas deben estar vinculados con un tema especfico o con una situacin determinada con la finalidad de contar con informacin coherente y articulada a una misma problemtica y no obtener resultados dispersos que abarquen diversos campos de accin. El nombre de rbol de problemas se debe a la representacin grfica que se realiza de esta tcnica, la cual intenta ilustrar las relaciones de causa-efecto: - las races corresponden a las causas, - el tronco corresponden al problema central, - las ramas y hojas corresponde a los efectos.
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Las preguntas que se presentan a continuacin sirven como gua orientadora en la construccin de un rbol de problemas: Cul es el problema? Qu origina el problema? Qu consecuencias produce? Alude al problema central Alude a las causas del problema Alude a los efectos del problema
a)
Identificacin y priorizacin de los problemas principales
Para identificar y posteriormente priorizar el o los problemas principales, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Enumerar los problemas que puedan existir en una determinada realidad. Para ello se puede trabajar con la tcnica denominada brainstorming2 o lluvia de ideas. Ejemplo: El CETPRO Manco Inca3 busca mejorar su gestin interna. En la lluvia de ideas realizada
con el personal de la institucin se recogieron las siguientes ideas respecto los problemas que tiene al respecto:
La lluvia de ideas (en ingls brainstorming), es una herramienta de trabajo grupal que facilita la identificacin o el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Es una tctica para recoger la mayor cantidad de ideas sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso tratado. 3 Los datos de la institucin educativa que se utiliza como ejemplo han sido creados para facilitar la comprensin de los temas que se abordan en el presente Mdulo.
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El personal del CETPRO tiene limitado conocimiento de computacin Existe retraso en el procesamiento de informacin de los estudiantes.
Los procedimientos internos son lentos y engorrosos
La documentacin administrativa del CETPRO se encuentra desactualizada. Se dificulta la toma de decisiones o tomar medidas correctivas por falta de informacin.
Se cometen faltas administrativas por la falta de informacin o informacin a destiempo. Hay pocas PCs y las que hay no funcionan bien
El CETPRO no usa las TICs para sus procesos internos, limita la gestin institucional adecuada
2.
De todos los problemas que se han sealado, seleccionar el problema central, aquel que se pretende solucionar con el proyecto y preguntarse cules podran ser sus causas. Ejemplo: PROBLEMA CENTRAL
Limitada implementacin de las TICs en la gestin institucional del CETPRO impide el desarrollo efectivo de sus procesos internos.
Dbil promocin del desarrollo de las TICs en el pas por parte del Estado.
Escasas capacidades de los miembros del CETPRO para el uso adecuado de las TICs.
Infraestructura y equipamiento deficientes y escasos
Dbil disposicin de las autoridades polticas para priorizar las TICs en sus agendas pblicas
Limitado presupuesto orientado al desarrollo de capacidades en el uso de las TICs.
Resistencia el cambio entre los miembros de los CETPROS por usar TICs.
Limitado presupuesto orientado al mantenimiento, modernizacin y adquisicin de equipos e infraestructura modernos.
Insuficiente mantenimiento y modernizacin de los equipos e infraestructura con que s cuentan.
C A U S A S
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3.
Lo siguiente es preguntarse por los efectos que trae este problema a la institucin. Ejemplo:
Disminucin del nivel de reconocimiento del CETPRO Manco Inca en el desarrollo adecuado de la educacin local
Dificultad en la toma de decisiones Preferencia de los estudiantes por otras instituciones educativas Existencia de faltas administrativas por ausencia de informacin o informacin a destiempo
Documentacin desactualizada
Baja competitividad del CETPRO frente a instituciones que ofrecen similares carreras
E F E C T O S
Recursos humanos inadecuadamente empleados
Deficiencia en los procesos.
Limitada implementacin de las TICs en la gestin institucional del CETPRO impide el desarrollo efectivo de sus procesos internos. PROBLEMA CENTRAL
Se recomienda considerar las siguientes palabras alternativas al uso de las frases falta de y no hay en la redaccin de los problemas. Complejo Bajo Desequilibrado Inaccesible Mal usado Pobre Alto Debilitado Conflictivo Engorroso Inadecuado Negado Reducido Burocrtico Improductivo Deliberado Flexible Largo Obsoleto Sesgado Confuso
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b)
Devaluado Ineficiente Prejuiciado Diferente Inseguro
Escaso Limitado Retraso Difcil
Fragmentado Negativo Costoso Excesivo
Crculo de Preocupacin y Control del rbol de Problemas
Formulado el rbol de problemas, lo siguiente es identificar el Crculo de Preocupacin y el Crculo de Control de este. As: En el Crculo de Control o de Influencia se seleccionan las causas que pueden ser enfrentadas por el programa o proyecto. Estas causas servirn como referente para la formulacin de los objetivos especficos o resultados del marco lgico. En el Crculo de Preocupacin se congregarn las causas que no son susceptibles de ser enfrentadas por el programa o proyecto, pero que en su caso pueden convertirse en un referente para realizar alianzas estratgicas o sinergias con otras instancias o entidades que trabajen el tema y estn en capacidad de enfrentarlo.
Las causas que aludan a un mismo aspecto o eje temtico se pueden agrupar, y luego de sealar si estn dentro del crculo de control o de preocupacin, se debe titular o nombrar, con esto se podr identificar rpidamente cada grupo identificado para ser utilizado luego en el momento de la construccin de las matrices de alternativas.
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Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II Ejemplo: Circulo de Preocupacin y Control a nivel de las Causas del rbol de Problemas
PROBLEMA CENTRAL
Limitada implementacin de las TICs en la gestin institucional del CETPRO impide el desarrollo efectivo de sus procesos internos. Preocupacin
Dbil promocin del desarrollo de las TICs en el pas por parte del Estado.
Desarrollo de
Escasas capacidades de Capacidades los miembros del CETPRO para el uso adecuado de las TICs.
Infraestructura y equipamiento equipamiento deficientes y escasos
Infraestructura y C A U S A S
Dbil disposicin de las autoridades polticas para priorizar las TICs en sus agendas pblicas
Limitado presupuesto orientado al desarrollo de capacidades en el uso de las TICs.
Resistencia el cambio entre los miembros de los CETPROS por usar TICs.
Limitado presupuesto orientado al mantenimiento, modernizacin y adquisicin de equipos e infraestructura modernos.
Insuficiente mantenimiento y modernizacin de los equipos e infraestructura con que s cuentan.
2.2 Matriz de Capacidades/Fortalezas y Oportunidades de las Organizaciones
Esta es una herramienta que permite complementar la formulacin del rbol de problemas, y as, superar la limitacin que ste tiene al poner nfasis solamente en las dificultades o debilidades que presenta una realidad o un grupo social determinado. A que llamamos Capacidades? A las fortalezas con las que cuenta el grupo social, organizacin o sector determinado. A diferencia de las oportunidades, estas capacidades se encuentran bajo el control del grupo social o sector y permiten aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno social, poltico, econmico y/o cultural en el cual se desenvuelven. Dichas capacidades pueden estar referidas a aspectos organizativos, recursos materiales, econmicos y competencias o habilidades.
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A que llamamos Oportunidades? Son las situaciones o coyunturas que se encuentran en el entorno social, econmico, poltico y/o cultural con el cual interacta un grupo, organizacin o sector determinado. Estas oportunidades deben ser identificadas de manera clara y precisa, tomando en consideracin slo aquellas que existan como hechos o tendencias reales y factibles de ser aprovechadas. Una caracterstica adicional de las oportunidades es que stas se encuentran fuera del control del grupo social y su aprovechamiento debiera ser impulsado por un conjunto de acciones, un proyecto o un programa. Ejemplo: Matriz de Capacidades Fortalezas/Oportunidades Fortalezas
F1 Se cuenta con infraestructura propia. F2 Cuenta con personal directivo y administrativo nombrado. F3 Inters del personal por mejorar el desempeo institucional. F4 Personal motivado en desarrollar capacidades que les permitan acceder o ascender en la carrera pblica magisterial. F5 Se cuenta con presupuesto institucional disponible.
Oportunidades
O1 Financiamiento de Proyectos de Innovacin en Gestin por parte del Proyecto APROLAB II MINEDU. O2 Existencia de instituciones de nivel Superior en la localidad que desarrollan capacidades en el uso adecuado de las TICs. O3 Carrera Pblica Magisterial. O4 Existencia de diversos proveedores y facilitadores de TICs.
2.3 Matriz de Alternativas Esta es una matriz de consistencia ente el rbol de problemas y matriz de capacidades/Fortalezas y oportunidades. Vincula directamente las causas conglomeradas dentro del crculo de control y las capacidades y oportunidades identificadas. El anlisis de consistencia entre los componentes sealados se puede realizar sobre la base de las siguientes preguntas orientadoras que facilitarn la generacin de informacin de manera ms coherente y ordenada: En qu medida las capacidades identificadas pueden ayudar a resolver las causas (principales y secundarias) que estn dentro del crculo de control ? En qu medida las capacidades que contribuyen a resolver dichas causas permiten aprovechar las oportunidades existentes?
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Qu se propone como alternativas (medios) para modificar las causas identificadas tomando en cuenta las capacidades y aprovechando las oportunidades del entorno?
Ejemplo: Matriz de Alternativas
Causas
CONTROL: DESARROLLO DE CAPACIDADES C1: Escasas capacidades de los miembros del CETPRO para el uso adecuado de las TICs. C2: Resistencia al cambio entre los miembros de los CETPROS por usar TICs. C3: Limitado presupuesto orientado al desarrollo de capacidades en el uso de las TICs.
Capacidades
F2 Cuenta con personal directivo y administrativo nombrado. F3 Inters del personal por mejorar el desempeo institucional. F4 Personal motivado en desarrollar capacidades que les permitan acceder o ascender en la carrera pblica magisterial.
Oportunidades
O1 Financiamiento de Proyectos de Innovacin en Gestin por parte del Proyecto APROLAB II MINEDU. O2 Existencia de instituciones de nivel Superior en la localidad que desarrollan capacidades en el uso adecuado de las TICs.
Alternativas
C1, F4, 02 Realizar concurso interno para acceder a becas de estudio. C1, F3 Desarrollar crculos de calidad con capacitaciones interna. C2, F3 Sensibilizar y capacitar a miembros del CETPRO en la importancia e implementacin adecuada de las TICs. C3, F4, O2 Establecer convenios con las instituciones de nivel superior en la localidad.
O3 Carrera Pblica Magisterial.
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Causas
Fortalezas
Oportunidades
Alternativas
CONTROL: INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO C4: Infraestructura y equipamiento deficientes y escasos. C5: Limitado presupuesto orientado al mantenimiento, modernizacin y adquisicin de equipos e infraestructura modernos. C6: Insuficiente mantenimiento y modernizacin de los equipos e infraestructura con que se cuentan.
F1 Se cuenta con infraestructura propia.
O2 Existencia de instituciones de nivel Superior en la localidad que desarrollan capacidades en el uso adecuado de las TICs.
C4, F1, O4 Realizar el mantenimiento a la Infraestructura y equipamiento del CETPRO. C6, F5, O4 Adquirir equipamiento e infraestructura moderna para el uso de las TICs. C5, F5 Incrementar la partida presupuestaria para la mejora de infraestructura y equipamiento.
F5 Se cuenta con presupuesto institucional disponible.
O4 Existencia de diversos proveedores y facilitadores de TICs.
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III.
MARCO METODOLGICO PARA EL DISEO

DE PROYECTOS DE DESARROLLO
La construccin del Marco Lgico surge del proceso descrito anteriormente, el cual es muy importante toda vez que la informacin identificada a nivel del problema principal, causas, efectos y alternativas ser el insumo fundamental para la formulacin de los Objetivos que se incluyen. Tal es as que el Fin u Objetivo de Desarrollo responder a los efectos identificados, el Propsito u Objetivo General al Problema Central, los Resultados u Objetivos especficos a las causas y las Acciones por cada resultado a las alternativas propuestas en la matriz de alternativas. A continuacin presentamos grficamente este enlace:
Enlace entre rbol de problemas, matriz de alternativas y el diseo del Marco Lgico
Efecto Secundaria 2.1 Efecto principal 1 Efecto principal 2 Efecto principal 3
Problema central
Marco Lgico
Causa principal 2 Causa principal 4
Causa secundaria 4.1 Causa secundaria 4.2
Causa principal 1
4 2
Jerarqua de Objetivos
Metas
Indicadores
Fuentes Verificacin
Supuestos
Causa secundaria 1.1
Causa secundaria 1.1 Causa secundaria 2.1
Fin u Objetivo de Desarrollo Propsito u Objetivo General Impacto
Crculo de Control
3
MATRIZ DE ALTERNATIVAS A PARTIR DEL ANLISIS ENTRE CAUSAS-CAPACIDADES Y OPORTUNIDADES CAUSAS CAPACIDADES OPORTUNIDADES ALTERNATIVAS
Resultados u Objetivos Especficos
Efectos
Acciones por cada resultado
Procesos/Productos
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3.1 El diseo del Marco Lgico
El marco lgico es un instrumento metodolgico y tcnico que se emplea principalmente en la etapa del diseo de un proyecto. Permite elaborar de manera coherente y articulada un perfil de los componentes centrales que configuran la propuesta y que son ubicadas en una matriz de cinco columnas y cuatro filas. Jerarqua de Objetivos (1) FIN (Objetivo de desarrollo) PROPUESTA PROPSITO DE CAMBIO (Objetivo General) General o RESULTADO abstracto (Objetivos Particular o Especficos) especfico ACCIONES (Actividades principales)
Lgica vertical
Metas (2)
Indicadores (3)
Fuentes de Verificacin (4)
Supuestos (5)
Lgica horizontal Explica y comprueba los cambios propuestos en la jerarqua de objetivos
As, tenemos que las columnas estn organizadas bajo la lgica horizontal que explica y comprueba los cambios propuestos en la jerarqua de Objetivos: En la columna 1, Jerarqua de Objetivos se plantean los cambios o efectos deseados con la puesta en marcha del proyecto, as como los medios o acciones requeridas; La columna 2, contiene las Metas, que son la traduccin cuantitativa u operacional, considerando los criterios de cantidad, calidad y tiempo, para cada uno de los niveles de la columna Jerarqua de Objetivos; En la columna 3, se consignan los Indicadores, que son las medidas objetivamente verificables de los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto; En la columna 4, se sealan las Fuentes de Verificacin, que son los espacios, personas o medios a travs de los cuales es posible constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las Metas definidas para cada nivel de la columna Jerarqua de objetivos; Y por ltimo, la columna 5, Supuestos, muestra aquellos aspectos de la realidad que escapan al control de quienes desarrollan el proyecto y que pueden repercutir en la ejecucin del mismo. 21
Por su parte las filas del Marco Lgico, siguen la lgica vertical, es decir en ellas se expresa la propuesta de cambio que va de lo General (abstracto) a lo Particular (especfico), as: La primera fila corresponde al Fin del proyecto, y alude a un objetivo de desarrollo o una apuesta poltica de largo aliento que justifica la existencia de la organizacin y que por sus dimensiones complejas no es posible determinar cundo se alcanzar. La segunda fila corresponde al Propsito del proyecto y presenta la situacin esperada al concluir su ejecucin. Seala el cambio ms importante que se espera alcanzar con la intervencin; determina el impacto del proyecto. El propsito nace como respuesta al problema central identificado y analizado. Representa el Objetivo General del Proyecto. La tercera fila corresponde a los Resultados del proyecto, que son los objetivos especficos que se propone alcanzar el proyecto para garantizar el logro del propsito. La cuarta fila corresponde a las Acciones que son las principales actividades que debern ejecutarse para conseguir los resultados esperados. Estas actividades son el insumo fundamental para la formulacin del Plan Operativo Anual (POA).
El marco lgico entonces, condensa la hiptesis de accin que orienta y justifica la intervencin de una institucin en una realidad concreta. Esto porque su diseo parte de problemas claramente identificados y factible de solucionar parcial o totalmente, propone objetivos que evidencian los cambios esperados y, por ltimo, es un insumo fundamental para la definicin de estrategias que permitan establecer la manera ms adecuada y eficaz de ejecutar las actividades. a) Construccin de la Columna Jerarqua de Objetivos Antes de comenzar a explicar cmo se construye la Columna Jerarqua de Objetivos, nos referiremos brevemente a lo que son los Objetivos. Los objetivos identifican los cambios, modificaciones o transformaciones que se espera lograr en la realidad en que se va a intervenir, diferencindose de las acciones o medios necesarios para lograr las finalidades (objetivos) esperados. Por ello, los objetivos deben: Ser claros y estar redactados en lenguaje sencillo. Concreto, breves Realistas y viables Pertinentes
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As la Jerarqua de Objetivos est conformada por cuatro niveles. Los tres primeros FIN, PROPOSITO Y RESULTADOS, aluden a cambios o modificaciones, mientras ACCIONES a los medios para conseguirlos: 1. FIN u Objetivo de Desarrollo: es el objetivo de mayor nivel jerrquico, permite tener un referente macro social de largo plazo en el cual se encuentran involucrados no solo la entidad que ejecuta el proyecto sino tambin otras entidades o proyectos (Estado, ONGs, Municipios, entre otros) que trabajan en el mismo tema. En ese sentido, la entidad ejecutora del proyecto aporta un nivel de contribucin para el cumplimiento hacia el FIN. 2. PROPOSITO u Objetivo General: es el objetivo de impacto que el proyecto se compromete a cumplir al trmino de su ejecucin. Todos los esfuerzos estn orientados a la consecucin del mismo. La formulacin del propsito nace como respuesta al problema central identificado en el rbol de problemas. 3. RESULTADOS u Objetivos Especficos: son los efectos esperados que el proyecto se propone alcanzar para garantizar el logro del propsito (impacto). Al igual que en el Propsito, la consecucin de los Resultados son responsabilidad directa del proyecto y su diseo debe suponer que los resultados definidos deben ser suficientes para alcanzar el propsito. La formulacin de los Resultados nacen del anlisis y revisin de las causas del rbol de problemas y en su conjunto deben garantizar el logro del propsito. Pueden formularse entre tres y cinco resultados dependiendo de la complejidad del proyecto. 4. ACCIONES u Actividades: son los principales medios que debern ejecutarse para asegurar el logro de los resultados definidos. Nos indican cmo se desarrollar el proyecto y el tipo de recursos humanos y materiales requeridos. Es necesario formular un conjunto de actividades por cada resultado definido. Al igual que en el nivel anterior, las acciones propuestas por cada resultado deben ser suficientes para garantizar su cumplimiento. Las actividades planteadas en este nivel son el insumo fundamental para la elaboracin de los planes operativos y presupuesto del proyecto. A continuacin presentamos un ejemplo de la construccin de la columna jerarqua de Objetivos:
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Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II Ejemplo: Jerarqua de Objetivos Jerarqua de Objetivos Contiene Ejemplo
Contribuir a la mejora del servicio educacin tcnico- productiva que brinda el CETPRO Manco Inca. El CETPRO Manco Inca ha fortalecido su gestin institucional con el uso de la TICs. Los miembros del CETPRO Manco Inca cuentan con los conocimientos necesarios para implementar las TICs en su gestin institucional. Realizar concursos internos para acceder a becas de estudio complementarios sobre el uso de Tecnologas de Informacin. Implementar crculos de calidad con capacitaciones interna. Realizar campaas de sensibilizacin a miembros del CETPRO en la importancia de las TICs. Implementar talleres de capacitacin a miembros del CETPRO en el uso de las TICs. Establecer convenios con las instituciones de nivel superior en la localidad.
Fin
Objetivo de Desarrollo
Propsito
Objetivo General
Resultado 1
Objetivo Especfico 1
Acciones
Actividades principales
Resultado 2
Objetivo Especfico 2
El CETPRO Manco Inca ha mejorado su infraestructura y equipamiento necesarios para la implementacin efectiva de las TICs. Realizar el mantenimiento a la
Infraestructura y equipamiento del CETPRO. Adquirir equipamiento e infraestructura moderna para el uso de las TICs. Incrementar la partida presupuestaria para la mejora de infraestructura y equipamiento.
Acciones
Actividades principales
24
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II b) Construccin de la Columna Supuestos La columna de los supuestos del Marco Lgico representan los factores externos que escapan al control de las organizaciones y que en principio pueden repercutir notablemente en la ejecucin de los proyectos . Todo proyecto de desarrollo se mueve en un campo de incertidumbre, cuyo conocimiento slo es posible mediante el acceso a determinado tipo de informacin. Los supuestos se definen teniendo como referencia la columna Jerarqua de Objetivos, teniendo en cuenta que no se definen supuestos en el nivel del FIN. Se recomienda comenzar por la elaboracin de supuestos para el nivel de las acciones, sin que sea necesario formular una para cada accin. Se prosigue con la formulacin de supuestos para el nivel de los resultados; el nmero de supuestos para este nivel depender de la complejidad del proyecto. Se recomienda elaborar un supuesto para cada resultado definido. Finalmente se concluye con la formulacin de supuestos al nivel del Propsito. Asi, los supuestos deben tener las siguientes caractersticas: Ser formulados de manera positiva, es decir mostrando las situaciones o condiciones que deben existir para que el proyecto tenga xito. Ser formulados con precisin. Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos en los diferentes niveles. Permitir medir el grado de incertidumbre del proyecto. Ejemplo: Construccin Columna de Supuestos
Jerarqua de Objetivos Fin (Objetivo de Desarrollo) Propsito (Objetivo General)
Descripcin
Ejemplo de Supuestos
No se plantea supuestos a este nivel Disposicin de la UGEL para apoyar las acciones de los CETPROS en el marco del uso de las TICs.
Factores externos importantes para cumplir el logro del FIN
25
Descripcin
Ejemplo de Supuestos
Resultados (Objetivos Especficos)
Factores externos importantes para cumplir el logro del PROPSITO
Participacin activa de organizaciones que cuenten con metodologas de enseanza sobre las TICs que se contextualicen a la realidad del CETPRO Maco Inca. Existencia de proveedores locales para realizar, de manera ptima, las instalaciones de infraestructura y equipamiento necesarios para la implementacin de las TICs.
Acciones (Actividades Principales)
Factores externos importantes para cumplir el logro de los RESULTADOS
c) Construccin de las Columnas Metas, Indicadores y Fuentes de Informacin/ Verificacin La columna Metas Las Metas son la traduccin cuantitativa u operacional de la columna Jerarqua de Objetivos, considerando los criterios de cantidad, calidad y tiempo 4; a travs de ellas se explica qu cosas se quieren lograr especficamente con los procesos de cambio enunciados a nivel de Propsito, Resultados y Acciones. Se diferencian de los objetivos, en que estos -objetivo general (propsito) y especficos (resultados)- se refieren a cambios y efectos de naturaleza intangible, mientras las metas o productos se refieren a logros tangibles, fsicos, cuantitativos. Las metas deben formularse tomando en cuenta los diferentes niveles de la Jerarqua de Objetivos. Puede existir ms de una meta por cada nivel de la misma. Asi, en cada uno de los niveles de la Jerarqua de Objetivos, las Metas explican:
BOBADILLA DIAZ, Percy Diseo y evaluacin de Proyectos de Desarrollo, PACT Per, 1998, p. 68
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La Meta seala .
Ejemplo de Metas
Fin
No se plantean metas a este nivel
cul ser el impacto del proyecto.
Propsito (Objetivo General)
El CETPRO Manco Inca ha fortalecido su gestin institucional con el uso de la TIC`s. cules son los efectos concretos que alcanzar el proyecto. Los miembros del CETPRO Manco Inca cuentan con los conocimientos necesarios para implementar las TICs en su gestin institucional. los productos que ofrece el proyecto para alcanzar los cambios a nivel de resultados.
Al final del Proyecto, el CETPRO Manco Inca cuenta con un sistema actualizado de informacin de sus alumnos.
Resultados (Objetivos Especficos)
Al final del proyecto la totalidad de los miembros del CETPRO Manco Inca conocen y aplican, de manera innovadora, las TICs en el desarrollo de la gestin institucional.
Acciones
Realizar campaas de sensibilizacin a miembros del CETPRO en la importancia de las TICs.
5 campaas de sensibilizacin sobre la importancia de las TICs dirigida a los miembros del CETPRO.
La formulacin de metas debe considerar tres criterios: Cantidad: define cuando se va a cambiar o modificar determinada realidad. Calidad: indica lo que se mejorara de la realidad en la que se va a intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos. Tiempo: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarn las metas; se puede expresar en aos y meses.
27
En el Marco Lgico, las Metas deben tener las siguientes caractersticas: Deben ser factibles de ser medidas y controladas. Cada meta formulada debe ser independiente para cada nivel de la Jerarqua de objetivos. Deben servir como referente para conocer si se estn consiguiendo los objetivos.
La Columna Indicadores Los Indicadores, como se sealo al inicio son medidas especficas, explcitas y objetivamente verificables de los cambios que producen las actividades planificadas para el proyecto5 Tomando en cuenta la correspondencia de los indicadores de acuerdo a la jerarqua de objetivos podemos distinguir tres tipos de indicadores: Tipos de Indicadores segn nivel de cambio Tipos de indicadores Definicin
Miden los cambios que se esperan lograr al final de un perodo. Se ubican a nivel de Propsito u Objetivo General del Proyecto
Ejemplo de Indicadores
Indicadores de IMPACTO
No. de alumnos que reciben certificados de estudios

realizados en tiempo oportuno (reduciendo el mximo del tiempo establecido por Ley).
Tipos de indicadores
Definicin
Miden los cambios que se van a producir en el proceso, ya sea a seis meses, un ao o ms. Pueden ubicarse a nivel de los Resultados u Objetivos Especficos del Proyecto
Ejemplo de Indicadores N de miembros del CETPRO que han obtenido un

alto nivel de rendimiento en los talleres de desarrollo de capacidades. N de miembros del CETPRO que se han ganado concursos de proyectos de innovacin. N de miembros del CETPRO que emplean aplicaciones de las TIC`s en el desarrollo de sus funciones diarias de gestin.
Indicadores de EFECTO (o Proceso)
Op. Cit., p. 72 28
Indicadores de CUMPLIMIENTO (o Producto)
Indican si las metas planteadas a nivel de las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.
N de campaas de sensibilizacin sobre la

importancia de las TIC`s implementadas. N de asistentes que culminan los mdulos de capacitacin en la implementacin de las TICs.
La Columna Fuentes de Informacin /Verificacin Las Fuentes de Informacin son espacios, personas o los medios a travs de los cuales podemos constatar las Metas definidas en la Jerarqua de Objetivos. Existen dos tipos de fuentes: Primarias: hacen referencia a las personas. Secundarias: hacen referencia a los datos, espacios o documentos.
Es importante no confundir las fuentes de verificacin con los instrumentos de recoleccin de informacin (encuestas, entrevistas), stos ltimos debern ser diseados en el sistema de evaluacin y monitoreo de proyectos.
Para finalizar y antes de presentarles un ejemplo de Marco Lgico, es importante sealar que para no confundir los conceptos de objetivos, metas e indicadores, se debe tener en cuenta lo siguiente:
Los Objetivos
aluden al cambio que se desea lograr
Las Metas
Son los productos deseados en trminos de cantidad, calidad y tiempo Son medidas especficas del progreso alcanzado en el cumplimiento de las Metas y el logro de los Objetivos.
Los Indicadores
Ejemplo :
29
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II Marco Lgico Proyecto Consolidando la gestin institucional con el uso de las TICs Jerarqua de Objetivos
FIN: Contribuir a la mejora del servicio educacin tcnico- productiva que brinda el CETPRO Manco Inca. PROPSITO: El CETPRO Manco Inca ha fortalecido su gestin institucional con el uso de la TICs.
Metas
Indicadores
Fuentes de Verificacin
Supuestos
Al final del Proyecto, el CETPRO Manco Inca cuenta con un sistema actualizado de informacin de sus alumnos.
RESULTADOS: 1. Los miembros del CETPRO Manco Inca cuentan con los conocimientos necesarios para implementar las TICs en su gestin institucional.
No. de alumnos que reciben certificados de estudios realizados en tiempo oportuno (reduciendo el mximo del tiempo establecido por Ley). N de miembros del CETPRO que han obtenido un alto nivel de rendimiento en los talleres de desarrollo de capacidades. N de miembros del CETPRO que han ganado concursos de proyectos de innovacin. N de miembros del CETPRO que emplean aplicaciones de las TIC`s en el desarrollo de sus funciones diarias de gestin.
Acta de notas finales. Lista de ganadores de concursos de proyectos de innovacin. Documentos de gestin (Planes de Trabajo, Cronogramas, entre otros documentos de gestin). Directivos.
Disposicin de la UGEL para apoyar las acciones de los CETPROS en el marco del uso de las TICs. Participacin activa de organizaciones que cuenten con metodologas de enseanza sobre las TICs que se contextualicen a la realidad del CETPRO Maco Inca.
ACTIVIDADES: 1.1 Realizar concursos internos para acceder a becas de estudio complementarios sobre el uso de Tecnologas de Informacin.
Metas
5 concursos realizados para brindar becas de estudios sobre TICs, al final del proyecto.
Indicadores
N de concursos de becas realizados. N de miembros del CETPRO que participan del concurso N de becas ofertadas
Fuentes de Verificacin Lista de ganadores del concurso. Bases del concurso
Supuestos Disposicin de los miembros del CETPRO por concursar. Organizaciones que apoyen la organizacin del concurso.
100 becas ofertadas a los miembros del CETPRO, al final del proyecto. 24 crculos de calidad implementados al final del proyecto. N de crculos de calidad implementados. Acta de reuniones. Documentos elaborados en los crculos de calidad. N de documentos de planificacin y control elaborados en los crculos de calidad. Directivos
Disponibilidad de tiempo de los directivos por participar en los crculos de calidad. Disponibilidad de espacios fsicos para las reuniones.
1.2 Implementar crculos

de calidad con capacitaciones internas. 80% de directivos asumen responsabilidades concretas a partir de la implementacin de los crculos de calidad.
% de directivos que asumen responsabilidades en al menos una actividad. N de campaas realizadas. Informes de Monitoreo Directivos del CETPRO. Disponibilidad de los directivos para presenciar las
1.3 Realizar campaas de

sensibilizacin a miembros del
5 campaas de sensibilizacin sobre la importancia de las TICs a los miembros del CETPRO, al
31
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II Fuentes de Verificacin
CETPRO en la importancia de las TICs.
Metas
final de proyecto.
Indicadores
N de personas satisfechas con las campaas.
Supuestos
campaas. Disponibilidad de ambientes para realizar las campaas. Disponibilidad de ambientes para realizar los talleres. Disponibilidad de los directivos para asistir a los talleres.
1.4 Implementar talleres

de capacitacin a miembros del CETPRO en el uso de las TICs.
3 talleres de capacitacin sobre el uso de las TICs al final del proyecto.
N de taller de capacitacin en el uso de las TIC`s implementadas.
Informes de Monitoreo Reporte de programas de capacitacin
N de asistentes que culminan los mdulos de capacitacin en la implementacin de las TICs. 10 convenios suscritos al final del proyecto. N de convenios suscritos con otras instituciones. N de instituciones que han firmado al menos un convenio con el CETPRO.
1.5 Establecer convenios
Documentos de Convenios suscritos
con las instituciones de nivel superior en la 5 instituciones que han establecido al menos un localidad. convenio al final del proyecto..
Organizaciones interesadas en brindar su apoyo al CETPRO Manco Inca
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d) Diseo de estrategias o Lneas de Accin (componentes) de acuerdo a los resultados del Marco Lgico Las lneas de accin o estrategias de intervencin 6 son los cursos de accin permanentes o recurrentes que establecen el camino a seguir para la consecucin de los objetivos del proyecto social. De esta manera, las lneas de accin organizan y dan un sentido de unidad, direccin y propsito a la totalidad de las acciones definidas en el marco lgico, garantizando as una gestin eficaz del proyecto. Las lneas de accin no deben ser confundidas con el tema del proyecto, es decir, gnero, salud, proyectos productivos, entre otros. Durante su formulacin se debe considerar el criterio de coherencia, vinculndolo con el problema identificado en el diagnstico, con el propsito y con los resultados definidos en la columna Jerarqua de objetivos. Es importante mencionar que las lneas de accin o estrategias de intervencin son medios al igual que las acciones definidas en el marco lgico, por lo que, a la luz de los resultados que se obtengan con las labores de monitoreo y evaluacin, tanto las estrategias como las actividades pueden ser reajustadas en beneficio de la ejecucin eficiente y eficaz del proyecto. Lo contrario ocurre con los objetivos definidos en el marco lgico, ya que en principio estos deben ser la columna vertebral y estructural de un proyecto social. Las lneas de accin se formulan principalmente a partir de los resultados del marco lgico. Se debe considerar como un referente importante tambin el propsito definido en el proyecto. Es a travs del estudio de los objetivos y el uso del anlisis realizado con la identificacin de las oportunidades y capacidades de la poblacin destinataria que se est en condiciones de plantear los cursos de accin recurrentes para la ejecucin del proyecto social. Una vez identificadas las lneas de accin, el segundo paso est referido al agrupamiento por cada lnea estratgica de las acciones definidas en el marco lgico. Es decir, debajo de cada lnea de accin se organizar el conjunto de actividades que estn articuladas o vinculadas coherentemente a la estrategia de intervencin referida. Finalmente, una vez identificadas las lneas de accin o estrategias de intervencin, se debe redactar una fundamentacin que explique o justifique por qu es importante la lnea de accin definida, as como la implementacin de dicha lnea de accin,
6
El BID considera a los resultados del marco lgico como componentes, los cuales corresponden a lneas de accin o estrategias de intervencin.
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II considerando para ello procedimientos o procesos a seguir para lograr una ejecucin eficaz de las actividades que se encuentran bajo dicha lnea o estrategia. Para ello podrn utilizar las siguientes preguntas orientadoras: Por qu es importante esa lnea de accin para implementar el proyecto?
Fundamentar la lnea de accin a partir de la siguiente pregunta:
Sealar el procedimiento o pautas para su implementacin
Cmo implementara esa lnea de accin? Cules son los procedimientos, lineamientos y/o pasos principales que se deben disear o precisar para lograr la eficacia del conjunto de acciones propuestas en el proyecto?
Para la formulacin se puede realizar el siguiente procedimiento utilizando la matriz que se presenta a continuacin y que trata de identificar lneas de accin o estrategias por cada resultado del marco lgico:
Lneas de Accin Resultados

Los miembros del CETPRO Manco Inca cuentan con los conocimientos necesarios para implementar las TICs en su gestin institucional. El CETPRO Manco Inca ha mejorado su infraestructura y equipamiento necesarios para la implementacin efectiva de las TICs.
Lnea de Accin 1: Informacin y

Capacitacin
Lnea de Accin 2: Infraestructura

y equipamiento
Lnea de Accin 3:
Coordinacin Interinstitucional
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Luego de haber identificado las lneas de accin debern elaborar el siguiente formato: Ejemplo:
Los miembros del CETPRO Manco Inca cuentan con los Informacin y conocimientos Resultado Capacitacin necesarios para implementar las TICs en su gestin institucional. Una de las principales barreras para la adecuada implementacin de las TIC`s en la gestin institucional de un CETRO radica en el limitado conocimiento de los miembros de dicha institucin, tanto de su importancia como de su correcta aplicacin para la mejora de la gestin. En ese sentido, la informacin y procesos de desarrollo de capacidades referidas las TICs tiene directa vinculacin con el acceso a oportunidades de aprendizaje e informacin, que sensibilice y nutra de conocimientos a los miembros del CETPRO. Es por ello, que el proyecto pone especial nfasis en el fortalecimiento de conocimientos y actitudes que favorezcan la gestin institucional y la calidad del servicio que brinda a favor de desarrollo de su localidad. La capacitacin combinar conocimientos tericos con la prctica, es decir todas las acciones de desarrollo de capacidades debern contemplar el enfoque aprender-haciendo. Las acciones de informacin o sensibilizacin debern tener presente un lenguaje visual y amigable con contenidos directamente vinculados con situaciones de la vida cotidiana. Realizar concursos internos para acceder a becas de estudio. Implementar crculos de calidad con capacitaciones interna. Realizar campaas de sensibilizacin a miembros del CETPRO en la importancia de las TICs. Implementar talleres de capacitacin a miembros del CETPRO en el uso de las TICs. Establecer convenios con las instituciones de nivel superior en la localidad.
Lnea de Accin
Fundamentacin
Procedimientos o pautas bsicas para su implementacin
Las acciones del marco lgico que corresponden a la lnea de accin
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IV.
PLAN OPERATIVO ANUAL
La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo (en un espacio temporal de un ao) que pongan de manifiesto las actividades y tareas necesarias y que contribuirn a alcanzar los objetivos definidos en el Marco Lgico, poniendo de manifiesto los recursos (costos), metas y sus respectivos indicadores de medicin y verificacin, cronograma de ejecucin, responsables entre otros. La formulacin de los planes operativos se inicia usando como insumo las acciones formuladas dentro del Marco Lgico. De esta forma, el POA es tambin un instrumento (formato) que facilita la formulacin de los informes peridicos (trimestrales) sobre la ejecucin de las acciones o actividades programadas, a travs del cual se puede establecer el monitoreo o seguimiento de lo ejecutado a la fecha de anlisis. En conclusin la importancia de la planificacin operativa radica en que nos permite establecer con mucha precisin y sin mucha ambigedad las acciones concretas que desarrollaremos de manera sistemtica en un tiempo determinado. Un modelo de formato de POA, es el que presentamos a continuacin. Se elaboran cuadros por Resultados, incluyendo en el encabezado informativo la Meta considerada en el Marco Lgico y la Meta anual proyectada (en caso de proyectos de duracin mayor a un ao). En el que presentamos se incluyen 10 columnas, en las que se detallarn el cdigo asignado a la actividad o tarea, la descripcin de estas, la meta e indicador de las actividades, la duracin (tiempo), la fecha de inicio y trmino, costo, el cronograma de ejecucin (este puede ser mensual, bimensual o trimestral de acuerdo a la discrecionalidad de la institucin) y el nombre del responsable o responsables de la ejecucin. Sin embargo, pueden considerarse ms columnas de acuerdo a las necesidades de informacin de la organizacin.
Resultado 1
Los miembros del CETPRO Manco Inca cuentan con los conocimientos necesarios para implementar las TICs en su gestin institucional.
Fecha de Inicio Fecha de Trmino
Meta
Cronograma
Meta Anual Cdigo 1 .1 1 .1 .1 1 .1 .2 1 .2 1 .2 .1 1 .2 .2 Nombre de la Actividad o tarea por Lnea de Accin Actividad 1 Tarea 1 Tarea2 Actividad 2 Tarea 1 Tarea 2 Meta Indicador Duracin Costo 7 Total Responsable
S O N D
A continuacin, referiremos brevemente los pasos a seguir para la elaboracin del Plan Operativo: PASO 1: Priorizacin de actividades a realizarse en el ao, desagregarlas en tareas y codificarlas
Las actividades definidas en el Marco Lgico, se priorizan en funcin a su ejecucin -hay proyectos que se desarrollan durante ms de un ao y las actividades contenidas en el Marco Lgico pueden corresponder, al primer, al segundo ao, o a ambos, se considerarn en el POA las que se deben ejecutar en el ao al que corresponde la planificacin- y se desagrega cada una de ellas en todas las posibles tareas que comprendan. El nmero de tareas responder a la naturaleza y caractersticas de cada actividad. Es importante codificar las tareas de cada actividad, con la finalidad de poder identificar a que resultado y actividad corresponden.
Se refiere al costo total de la actividad sin distinguir la proveniencia del fondo,
37
Resultado 1
Los miembros del CETPRO Manco Inca cuentan con los conocimientos necesarios para implementar las TICs en su gestin institucional.
Meta
(la que se establezc a) Fecha de Trmino
Meta Anual Cdi go 1 .4
Nombre de la Activid ad o tare a
Meta
Indicador
Duracin
Fecha de Inicio
Costo
1
Cronograma
2 3 4
Responsable
1.4.1 1.4.2 1.4.3
1.4.4 1.4.5 1.4.6
1.4.7 1.4.8
Implementar talleres de capacitacin a miembros del CETPRO en el uso de las TICs. Diseo del mdulo de capacitacin. Programacin de los Talleres 1era convocatoria a los directivos que participarn de los talleres. Ejecucin de Taller 1 Informe de Taller 1 2da convocatoria a los directivos que participarn de los talleres. Ejecucin de Taller 2 Informe Taller 2
PASO 2:
Ubicar en el POA las metas e indicador sealadas en el Marco Lgico para cada Actividad
El POA debe contener, con la finalidad de facilitar el monitoreo, las metas establecidas en la matriz del marco Lgico para cada actividad.
Cdigo Nombre de la Activid ad o tare a Meta Indicador
Duracin Fecha de Inicio Fecha de Trmino Costo 1 Cronograma 2 3 4
Respon sable
1 .4
Implementar talleres de capacitacin a miembros del CETPRO en el uso de las TICs.
3 talleres de capacitacin sobre el uso de N de asistentes que las TICs al final culminan los mdulos de del proyecto. capacitacin en la implementacin de las TICs.
N de taller de capacitacin en el uso de las TIC`s implementadas.
38
1.4.1 1.4.2 1.4.3
1.4.4 1.4.5 1.4.6
1.4.7 1.4.8
Diseo del mdulo de capacitacin. Programacin de los Talleres 1era convocatoria a los directivos que participarn de los talleres. Ejecucin de Taller 1 Informe de Taller 1 2da convocatoria a los directivos que participarn de los talleres. Ejecucin de Taller 2 Informe Taller 2
PASO 3:
Estimar la duracin de cada actividad y definir el calendario de trabajo del Proyecto
La duracin de las actividades y tareas debe ser planificado en funcin a: Al tiempo total de que dispongamos para ejecutar el proyecto considerando slo los das calendario. A la naturaleza o magnitud de cada actividad o tarea. Definida este, se calendariza las tareas.
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Cdig o
Nombre de la Actividad o tarea
Meta
Indicador
Duracin
Fecha de Inicio
Fecha de Trmino
Cost o
Cronograma
1 2 3 4
Responsab le
1.4
Implementar talleres de capacitacin a miembros del CETPRO en el uso de las TICs.
3 talleres de capacitaci n sobre el uso de las TICs al final del proyecto.
N de taller de capacitacin en el uso de las TIC`s implementadas
N de asistentes que culminan los mdulos de capacitacin en la implementaci n de las TICs.
24 meses
01 Enero 2011
31 Diciemb re 2012
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
Diseo del mdulo de capacitacin Programaci n de los Talleres 1era convocatoria a los directivos que participarn de los talleres. Ejecucin de Taller 1 Informe de Taller 1 2da convocatoria a los directivos que participarn de los talleres.
1 mes
01 Enero 2011 01 Febr er o 2011 01 Marzo 2011
31 Enero 2011 28 Febr ero 2011 31 Marzo 2011
1 mes
1 mes
3 das
1.4.5
15 das
1.4.6
1 mes
01 Abril 2011 01 Mayo 2011 01 Julio 2011
30 Abril 2011 31 Mayo 2011 31 Julio 2011
1.4.7 1.4.8
Ejecucin de Taller 2
3 das 15 das
01 Agosto 01 Setiem bre 2011 01 Octubr e 2011
31 Agosto 30 Setiemb r e 20 11 31 Octubr e 2011
x x
Informe Taller 2
3 era convocatoria a los directivos que participarn de los talleres. Ejecucin de Taller 3 Informe Taller 3 Informe Final de Talleres
1.4.6
1 mes
1.4.7
3 das
1.4.8
15 das
1.4.9
3 mese
01 Marzo 2012 01 Abril 2012 01 Octubr e 2012
30 Marzo 2012 30 Abril 2011 31 Diciemb r e 20 12
En este modelo de Cuadro resumen del POA se ha incluido la columna cronograma de desarrollo de actividades, que no es otra cosa que el cuadro de Gantt, en el cual se puede representar el tiempo en que se va a ejecutar las actividades y tareas, en das, semanas o meses. En este caso se est presentando una proyeccin trimestral de las mismas.
PASO 4:
Determinar los Responsables de cada actividad y tarea
Consiste en determinar la persona, equipo o rea responsable de la ejecucin de las actividades o tareas. Esta informacin se consigna en la columna denominada Responsable en el Cuadro Resumen del POA.
41
V.
PRESUPUESTO
Ente paso se refiere a la planificacin presupuestal de cada actividad. Debe establecerse el presupuesto de las tareas comprendidas en cada actividad, as la suma de las mismas determinar el costo total de la actividad. Como se ha podido ver a lo largo del Captulo anterior, la planificacin operativa se centra en las actividades y tareas que permitirn alcanzar las metas propuestas. Tenemos el proyecto y el plan de ejecucin, lo que sigue es presupuestar lo proyectado. Estimar los costos y preparar el presupuesto del proyecto son dos actividades muy importantes, toda vez que de ello depende que podamos solicitar lo realmente necesario para ejecutar el proyecto y que los posibles cooperantes o entidades que financian estimen que es as. Para formular el presupuesto es necesario considerar los siguientes tipos de gastos: 5.1 Costos Directos: Costeo de Actividades Se debe establecer el costo de todas y cada una de las actividades previstas en el Proyecto, para el efecto se debe utilizar precios de mercado incluyendo impuestos, agrupando los requerimientos por tems de acuerdo a la naturaleza del gasto. Es importante para ello conocer por cada actividad, cuales son las sub actividades o tareas, cual es su alcance (N de participantes, poblacin beneficiaria, etc), la temporalidad (N de das, cantidad de veces que se repetir el evento, etc) y los requerimientos (insumos, materiales, servicios, etc.) Los requerimientos de cada actividad representan costos variables, toda vez que estos responden a las necesidades especficas de las mismas, en algunos caos se requerir material impreso por ejemplo manuales, en otros en cambio materiales para trabajar como papelgrafos plumones, lapiceros,; y en otros puede requerirse de ambos. Asi tenemos que en los requerimientos se debe tener en cuenta las necesidades en cuanto insumos y materiales, as como la de servicios (contratacin de facilitadores, equipos, locales, etc.) Tambin se puede considerar en el costeo la procedencia del fondo, es decir quien asumir el gasto si el proyecto es cofinanciado, o si optan por la modalidad del aporte de beneficiarios en determinados tems de los requerimientos. A continuacin presentamos un modelo de cuadro de coste de requerimientos por actividad:
42
Costeo de Requerimientos por Actividad
Actividad Alcance Unidades

Cantidad
Unidad de Medida
Implementar Talleres de Capacitacin sobre uso de las TICs. 20 Directivos, Docentes y Administrativos
Temporali dad
Temporalidad Costo Total Costo Unitario
03 Talleres (3 das c/u) Aportes
Descripcin
(Cantidad*Temp Proyec Beneficiar oralidad* to ios Costo Unitario)
TOTAL COSTO POR ACTIVIDAD Insumos y Materiales 25 25 25 25 unida d

unidad unidad unidad
S/. 9322.50 S/. 2347.50 15.00 1.00 0.30 45.00 1125.00 100% 75.00 100% 22.50 100% 1125.00 100% S/. 6975.00 4500.00 100% 1575.00 100% 900.00 100%
3 3 3 1
Manuales de Capacitacin CDs en blanco Lapiceros USB 4 GB
Servicios de Terceros 1 50 1
unidad racin diaria( 2) unidad
3 9 9
Capacitador en uso de TICs Refrigerio personal (maana y tarde) Alquiler de Data Display
1500.00 3.50 100.00
Costos a precio de mercado, en nuevos soles, incluido impuestos.
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II 5.2 Costos Indirectos Adicional a los costos de las actividades, tenemos aquellos que sin estar especficamente sealados dentro de las actividades previstas en el marco lgico, son necesarias para el desarrollo del Proyecto. Estos pueden estar referidos a la adquisicin de activos fijos (computadoras, data display, equipos de sonido, etc.), activos intangibles (licencias de software), o los llamados Gastos Recurrentes, es decir que se dan de manera permanente. Entre los gastos recurrentes tenemos: Gastos de Personal (Coordinador de Proyecto, Asistentes, Secretaria, etc), Servicios de Terceros (Consultores de Evaluacin, Luz, agua, telfono, internet, etc.) y Gastos Generales (Movilidad Local, tiles de escritorio, Fotocopias, etc.) o Imprevistos (Servicio tcnico). Estos costos se calculan en funcin del tiempo de duracin del Proyecto y pueden ser asumidos por la entidad financiera, la entidad ejecutora o los beneficiarios, de manera individual o colectiva. Los activos fijos y activos intangibles se presupuestan como una sola compra, la ejecucin del gasto puede darse en varias oportunidades pero es un solo presupuesto. Es importante sealar que en el caso de los Gastos de Personal, se debe distinguir en el tipo de remuneraciones que se pacten. Esto por los trabajadores registrados en planilla tienen derecho a gozar de beneficios sociales, es decir de estar inscritos en un Sistema de Salud, Vacaciones remuneradas, gratificaciones y compensacin por tiempo de servicio. Todos estos rubros deben ser considerados al presupuestar tomando en cuenta el tiempo de duracin del Proyecto. Por su parte quienes son contratados bajo la modalidad de servicios no personales o por honorarios profesionales (perceptores de rentas de cuarta categora) pagan sus propios impuestos y en caso de cumplirse con los supuestos de ley, la entidad acta como agente retenedor. A continuacin presentamos un ejemplo de clculos de Gastos de Personal: Presupuesto de Gastos de Personal
Remuneraciones
Modalidad de Contratacin Periodicid ad N Remun x Ao N de Aos Remuneraci n Mensual
Impuesto TOTAL DE s REMUNER ESSALUD ACIONES 9%
CTS
TOTAL DE GASTOS DE PERSONAL 44520.00
Gastos de Personal Coordinador Asistente Planilla Mensual 14 12 2 2 1000.00 500.00 28000.00 12000.00 2520.00 0.00 2000.00 Honorarios Mensual
32520.00 12000.00
Calculado en Nuevos Soles
Los Servicios de Terceros como Luz y agua que son gastos permanentes y de monto variable, deben ser presupuestados a un monto promedio. Como veremos en el cuadro siguiente, se presupuesta a costo promedio, el gasto por el nmero de meses de duracin del Proyecto: Presupuesto de Servicios de Terceros
N de Meses Servicios de Terceros Luz Agua Telfono Internet
Promedio de Gasto Mensual 60.00 35.00 70.00 55.00
TOTAL GASTO SERVICIOS DE TERCEROS 5280.00 1440.00 840.00 1680.00 1320.00
24 24 24 24
El Presupuesto de Gastos Generales incluye la movilidad local de trmites no considerados en las actividades, tiles de oficina y fotocopias (distintos a los presupuestados en las actividades), etc. Tambin se considera un promedio de gastos mensual y se multiplica por el nmero de meses de duracin del Proyecto. Por ejemplo: Presupuesto de Gastos Generales
N de Meses Gastos Generales tiles de Oficina Fotocopias Movilidad Local
Promedio de Gasto Mensual 50.00 15.00 40.00
TOTAL GASTOS GENERALES 2520.00 1200.00 360.00 960.00
24 24 24
Se suele considerar un monto para imprevistos, por ejemplo servicio tcnico, un pago de alquiler no presupuestado, etc. Los gastos bancarios, o costos financieros (intereses, comisiones, cargos por movimiento de cuenta e ITF) se presupuestan, pero los donantes usualmente no los asumen y deben ser asumidos por la entidad ejecutora o los beneficiarios. El Presupuesto entonces puede ser presentado de la siguiente manera:
45
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II Estructura de Presupuesto

(con detalle de financiamiento)
Concepto
Costo Total
Estructura %
Financiamiento Financiadores Beneficiarios Otros
Costos Directos
Resultado 1 Actividad1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Resultado 2 Actividad1 Actividad 2
19472.50
13722.50 850.00 1000.00 1600.00 9322.50 950.00 5750.00 1250.00 4500.00 100%
100%
Costos Indirectos
Activos Fijos e Intangibles Maquinarias y Equipos (5 Computadoras) Intangibles (Licencia Software) Costos Recurrentes Gastos de Personal Servicios de Terceros Gastos Generales Imprevistos 14070.00 11280.00 2790.00 53820.00 44520.00 5280.00 2520.00 1500.00 100% 100% 73.05% 50% 50% 26.95% 50% 50% 100%
La presentacin del presupuesto puede diferir dependiendo de la entidad financiera o si se presenta el proyecto al SNIP 8. Uno de los tipos de presentacin es aquel donde se detalla el flujo de costos, es decir se presenta al detalle los meses en que se pretende ejecutar los fondos presupuestados. A continuacin presentamos este mismo presupuesto, presentado con flujo de ejecucin del gasto o costo que se solicita:
Sistema Nacional de Inversin Pblica
46
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II PRESUPUESTO con Flujo de Costos
Ao 1 Mes1 2165 250 250 Mes2 2565 650 650 250 250 400 3857.5 50 0 0 500 500 2000 1915 0 1915 0 9217 7302 2215 0 2415 0 1915 0 3005 0 1915 0 2215 0 1915 0 2415 0 7517 4512 50 0 50 0 50 2000 50 0 Mes3 9767 550 50 Mes4 6123 3907.5 3907.5 Mes5 2465 50 50 Mes6 3965 2050 50 Mes7 3755 750 750 150 250 300 2732.5 50 0 50 250 250 50 0 50 0 0 300 Mes8 4698 2782.5 2782.5 Mes9 2515 300 50 Mes10 1965 50 50 Mes11 ### 500 500 150 Mes12 7517 0 0 TOTAL AO 1 50414 11840 9090 550 500 1000 6590 450 2750 750 2000 38574 11814 9024 2215 0 1915 0 4171 2256 1915 0 1915 0 250 2500 2715 0 3005 0 1915 0 1915 0 1915 0 2715 0 3005 0 250 50 50 250 300 2732.5 50 50 50 50 50 50 50 50 300 Ao 2 Mes1 2515 300 300 Mes2 2415 500 500 150 Mes3 6954 2782.5 2782.5 Mes4 1965 50 50 Mes5 1965 50 50 Mes6 3215 500 500 150 250 Mes7 3305 300 300 Mes8 1965 50 50 Mes9 1965 50 50 Mes10 1965 50 50 Mes11 2715 0 0 Mes12 3005 0 0
Concepto PRESUESTO TOTAL Costos Directos Resultado 1 Actividad1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Resultado 2 Actividad1 Actividad 2 Costos Indirectos Activos Fijos e Intangibles Maquinarias y Equipos (5 Computadoras) Intangibles (Licencia Software) Costos Recurrentes Gastos de Personal Servicios de Terceros Gastos Generales Imprevistos
Costo Total
TOTAL AO 2 33948.5 33948.5 4632.5 300 500 600 2732.5 500 3000 500 2500 29316 2256 2256 0
87362.50 19472.50 13722.50 850.00 1000.00 1600.00 9322.50 950.00 5750.00 1250.00 4500.00 67890.00 14070.00
11280.00
4512
4512
2256
2790.00 53820.00 44520.00 5280.00 2520.00 1500.00 1915 1590 220 105 1915 1590 220 105
2790 1915 1590 220 105 2215 1590 220 105 300 2415 2090 220 105 1915 1590 220 105 3005 2680 220 105 1915 1590 220 105 2215 1590 220 105 300 1915 1590 220 105 ### 2090 220 105 ### 2680 220 105
2790 26760 22260 2640 1260 600 2215 1590 220 105 300 1915 1590 220 105 1915 1590 220 105 1915 1590 220 105 1915 1590 220 105 2715 2090 220 105 300 3005 2680 220 105 1915 1590 220 105 1915 1590 220 105 1915 1590 220 105 2715 2090 220 105 300 3005 2680 220 105
27060 22260 2640 1260 900
Expresado en Nuevos Soles
VI.
FORMATO BSICO DE PRESENTACIN DE UN PROYECTO
Existen diferentes formas de presentar un Proyecto dependiendo de la entidad cooperante a la que se solicite el fondo. A continuacin presentaremos un Formato B{asico de presentacin de un Proyecto, cuyo contenido le permite adecuarse a los diferentes modelos existentes:
1) Hoja Resumen: o Ttulo del Proyecto o Localizacin o Localidad (distritos, comunidades, caseros, etc.) o Provincia o Departamento o Regin o Institucin(es) que lo presentan o Duracin del proyecto o Costo total o aporte solicitado/aporte propio o Breve resumen del proyecto que contemple de manera sucinta una explicacin general del mismo. 2) Justificacin: o Resumen del diagnstico que incluya la explicacin cualitativa y cuantitativa del rbol de problemas, as como la identificacin y anlisis de las capacidades y oportunidades de La poblacin. o Poblacin destinataria: - Directos (quin/cuntos) - Indirectos (quin/cmo/cuntos aproximadamente) - Contrapartes: sector u organizacin de la poblacin con quienes se va a contar para llevar a cabo el proyecto.

3) Objetivos: Jerarqua de Objetivos Fin (Objetivo de Desarrollo) Propsito (Objetivo General) Resultados (Objetivos Especficos) 4) Lineamientos para el Monitoreo y Evaluacin del Proyecto Jerarqua de Objetivos Propsito (Objetivo General) Resultados (Objetivos Especficos) Acciones Metas Indicadores Nivel de Evaluacin Nivel del Monitoreo Metas
5) Estrategias de Intervencin o Lneas de Accin: Nombre de la Lnea de Accin Fundamentacin de la lnea de accin Listado de las acciones del marco lgico correspondiente a cada lnea identificada. 6) Recursos Requeridos: Organizacin del Equipo Ejecutor del Proyecto (Recursos Humanos) Presupuesto: aportes propios / aportes solicitados 7) Plan Operativo del Proyecto ANEXOS:
El rbol de Problemas Matriz de Capacidades y Oportunidades Matriz de Alternativas Matriz completa del Marco Lgico Amplia presentacin institucional (currculo institucional)
49
VII.
PROYECTOS PARA EL SISTEMA NACIONAL

DEL INVERSIN PBLICA: EL PIP MENOR
Los Proyectos de Inversin Pblica (PIP), son intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad productora o de provisin de bienes o servicios de una Entidad. El Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) creado por la Ley N 27293 de fecha 28 de junio del 2000, modificada por las Leyes N 28522 y 28802, publicadas en el Diario Oficial El Peruano el 25 de mayo de 2005 y el 21 de julio de 2006, respectivamente, tiene por finalidad optimizar el uso de los Recursos Pblicos destinado s a la inversin, mediante el establecimiento de principios, procesos, metodologas y normas tcnicas relacionados con las diversas fases de los proyectos de inversin. 9 El SNIP es un sistema administrativo que est a cargo de la Direccin General de Programacin Multianual del Sector Pblico (DGPM) del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) es un rgano de lnea del Viceministerio de Economa. Como todo sistema, se compone de un conjunto de actores, reglas y procesos que actuando de manera interrelacionada persiguen un objetivo comn. En el marco de la poltica de Modernizacin y Descentralizacin del Estado, el SNIP ha sido descentralizado, por tanto los Sectores, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales pueden declarar viables los proyectos de su competencia. Slo los proyectos con endeudamiento o que requieran el aval o garanta del Estado son evaluados por el MEF en consideracin a su implicancia en la disciplina macroeconmica y fiscal. La principal herramienta que usa el SNIP es el anlisis de pre-inversin, el cual permite una evaluacin tcnica, econmica, financiera y de sostenibilidad de los proyectos previa a su ejecucin.
http://www.mef.gob.pe/DGPM/acerca_snip.php
Art. 1 de la Ley 27293
50
El SNIP establece que todo PIP debe seguir el Ciclo del Proyecto que comprende las fases de Preinversin, Inversin y Postinversin 10: a) Preinversin: Durante esta fase se identifica un problema determinado y luego se analizan y evalan en forma iterativa- alternativas de solucin que permitan encontrar la de mayor rentabilidad social. b) Inversin: En esta fase se pone en marcha la ejecucin del Proyecto conforme a los parmetros aprobados en la declaratoria de viabilidad 11 para la alternativa seleccionada. c) Postinversin: Aqu, el proyecto entra a operacin y mantenimiento, y se efecta la evaluacin ex post. El Diseo de Proyectos se da dentro de la etapa de Preinversin, la que como se seal tiene como objetivo evaluar la conveniencia de realizar un Proyecto de Inversin Pblica (PIP) en particular, es decir, exige contar con los estudios que sustenten que es socialmente rentable, sostenible y concordante con los lineamientos de poltica establecida por las autoridades correspondientes. Estos criterios sustentan su declaracin de viabilidad, requisito indispensable para iniciar su ejecucin.12 Los estudios de preinversin deben sustentarse en un diagnstico del rea de influencia del PIP, del servicio sobre el cual se intervendra, as como de los grupos involucrados en todo el ciclo del Proyecto. As se definir el problema a solucionar, sus causas y sus efectos; sobre esta base, se plantea el PIP y las alternativas de solucin. Los niveles de estudios de preinversin mnimos que deber tener un proyecto para poder ser declarado viable son los siguientes: MONTO DE UN PROYECTO Hasta S./ 1'200,000 Mayor a S./ 1'200,000 Hasta S./ 6'000,000.00 Mayor a S./ 6'000,000.00 Hasta S./ 10'000,000.00 Mayor a S./ 10'000,000.00 ESTUDIOS REQUERIDOS Perfil simplificado Perfil Prefactibilidad Factibilidad
La Unidad Formuladora (UF) es la responsable de formular los estudios de preinversin del proyecto y puede ser cualquier oficina o entidad del sector pblico (Ministerios, Gobiernos Nacionales, Gobiernos Regionales o Gobiernos Locales) que sea designada formalmente en la entidad y registrada por la Oficina de Programacin de Inversiones
10 11
http://www.mef.gob.pe/DGPM/pre_ciclo_proy_nuevo.htm La declaracin de viabilidad es un requisito para pasar de la primera a la segunda fase. 12 http://www.mef.gob.pe/DGPM/pre_pre-inversion_nuevo.htm
51
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II correspondiente.13 7.1 PIP Menor Se conoce como Proyectos de Inversin Pblica Menor PIP Menor a aquellos proyectos cuyo monto de ejecucin o valorizacin es igual o menor a 1200,000.00 Nuevos Soles. Por ser de menor monto les corresponde presentar un Perfil de Proyecto Simplificado, en el Formato SNIP 04-V1.O PERFIL SIMPLIFICADO- PIP MENOR. Adicionalmente, de acuerdo a lo contemplado en este mismo Formato, que corresponde la Directiva N 001-2009-EF/68.01 aprobada por Resolucin Directoral N 002-2009EF/68.01, los PIP MENORES cuyo monto sea igual o menor a los 300,000.00 Nuevos Soles, estarn obligados solo a llenar la informacin que no se encuentre sealada con un (*), lo cual simplifica su presentacin. Las indicaciones para el llenado de dicho Formato estn en la Directiva General del Sistema Nacional de Inversin Pblica - Resolucin Directoral N 002-2009-EF/68.01, Instructivo Formato SNIP 4 v 1.0 de fecha 19/02/2009, cuyo texto se inserta a continuacin: INSTRUCTIVO DEL FORMATO SNIP 4 PERFIL SIMPLIFICADO DEL PIP MENOR Este formulario no podr utilizarse para PIPs enmarcados en Programas o Conglomerados. Aplicable nicamente a proyectos individuales. Est prohibido el fraccionamiento de PIPs con el objeto de usar este formulario. Los acpites sealados con (*) no sern considerados en el caso de los PIP MENORES que consignen un monto de inversin menor o igual a S/. 300,000. (Resolucin Directoral N 002-2009-EF/68.01) La informacin registrada en este Perfil Simplificado tiene carcter de Declaracin Jurada 1. CODIGO SNIP DEL PIP MENOR El Cdigo es asignado automticamente por el Banco de Proyectos del SNIP. 2. NOMBRE DEL PIP MENOR Colocar la denominacin del proyecto la cual debe permitir identificar el tipo de proyecto y su ubicacin, la misma que deber mantenerse durante todo el ciclo del proyecto. 3. RESPONSABILIDAD FUNCIONAL Este acpite se desarrolla sobre la base del Anexo SNIP 01, que muestra las Funciones, Programas y Subprogramas en los cuales se debe ubicar el proyecto.
13
Id.
52
Funcin Corresponde al nivel mximo de agregacin de las acciones de Gobierno, para el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado. Programa Es el desagregado de la Funcin que refleja acciones interdependientes con la finalidad de alcanzar objetivos y metas finales, mediante la combinacin de recursos humanos, materiales y financieros. Cada Programa contempla la consecucin de objetivos tpicos y atpicos para la realizacin de la Funcin a la que sirve. Subprograma Es el desagregado de Programa que representa los objetivos parciales identificables dentro del producto final de un Programa. 4. UNIDAD FORMULADORA En este Acpite se considera informacin del rea u rgano dentro de la Entidad que acta como Unidad Formuladora del PIP. Nombre Colocar el nombre de la Unidad Formuladora, de acuerdo con los datos de la inscripcin de la misma en el SNIP. Persona Responsable de Formular el PIP Menor Anotar el nombre completo del profesional responsable de formular el PIP. Persona Responsable de la Unidad Formuladora del PIP Menor Anotar el nombre completo del responsable de la Unidad Formuladora. 5. UNIDAD EJECUTORA RECOMENDADA Nombre Colocar el nombre de la Unidad Ejecutora que se recomienda para ejecutar el PIP. Persona Responsable de la Unidad Ejecutora Anotar el nombre completo del responsable de la Unidad Ejecutora propuesta para ejecutar el PIP. 6. UBICACIN GEOGRAFICA Anote la ubicacin geogrfica del PIP, precisando, si fuera posible: centro poblado o localidad, distrito, provincia, departamento. 7. DESCRIPCIN DE LA SITUACION ACTUAL Presentar un breve diagnstico que detalle las condiciones actuales de prestacin del servicio pblico que el proyecto pretende afectar. Sealar un mximo de tres indicadores que muestren o justifiquen la necesidad del proyecto, con su respectiva medicin de acuerdo con las evidencias recopiladas en el diagnstico.
53
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II 8. PROBLEMA CENTRAL Y SUS CAUSAS Especificar con precisin el problema central identificado. Determinar las principales causas (seis como mximo) que lo generan, as como sus caractersticas cuantitativas y cualitativas. 9. OBJETIVO DEL PIP MENOR Descripcin del Objetivo Central Describir el objetivo central o propsito del proyecto el cual debe reflejar los cambios que se espera lograr con la intervencin. Principales Indicadores del Objetivo Central (*) Sealar un mximo de tres indicadores que permitan la medicin de los cambios producidos por el proyecto sobre la poblacin objetivo. Medir los indicadores planteados en el ao base (situacin sin proyecto) y el valor que adoptar al final del proyecto. 10. ALTERNATIVAS DE SOLUCION AL PROBLEMA Presentar las alternativas que den una solucin integral al problema identificado anteriormente. El cuadro que se presenta est conformado por cuatro columnas, en la primera de ellas se debe anotar el nombre de cada alternativa, en la segunda columna, se describir brevemente cada alternativa, indicando sus principales caractersticas y componentes (o resultados). En la tercera columna, se debe anotar las acciones necesarias que permitan la materializacin de cada componente. En la cuarta columna, se debe indicar el nmero de personas y familias que se beneficiarn directamente con la ejecucin de cada alternativa. 11. HORIZONTE DE EVALUACIN (*) Definir el nmero de aos planteado para el horizonte de evaluacin. Sustentar tcnicamente el horizonte de evaluacin elegido. 12. ANLISIS DE LA DEMANDA (*) Describir el servicio o conjunto de servicios que sern intervenidos por el proyecto. Se deber sealar la unidad de medida y su proyeccin para el horizonte de evaluacin elegido. Asimismo, se deber enunciar los parmetros y supuestos empleados en el clculo y proyeccin de la demanda durante el horizonte de evaluacin. 13. ANLISIS DE LA OFERTA (*) Describir la oferta actual del servicio o conjunto de servicios sobre los cuales el proyecto busca actuar. Se deber sealar la unidad de medida y su proyeccin para el horizonte de evaluacin elegido. Considerar la determinacin de la oferta actual optimizada.
54
Asimismo, se deber describir los factores de produccin que determinan la oferta actual del servicio y enunciar los principales parmetros y supuestos utilizados en la proyeccin de la oferta. 14. BALANCE OFERTA - DEMANDA (*) Determinar la demanda actual y proyectada no atendida adecuadamente (dficit o brecha). COSTOS DEL PROYECTO 14.1. Costo de inversin de la alternativa seleccionada Esta seccin est orientada a conocer en detalle la inversin que se requiere para ejecutar el proyecto. Todos los costos se deben indicar en Nuevos Soles. 14.1.1. Costos de inversin de la alternativa seleccionada (a precios de mercado) En la primera columna Principales Rubros, adicionalmente a los componentes identificados en el acpite 10, se deber anotar aquellos otros rubros requeridos para la ejecucin del PIP como la elaboracin de Expediente Tcnico o Estudio Definitivo, Supervisin Tcnica de la ejecucin del PIP y los Gastos Generales que demanda la Unidad Ejecutora para administrar la ejecucin. Cabe sealar que deber incluirse como un componente las medidas de mitigacin ambiental durante la ejecucin; las mismas que sern desagregadas en el Acpite 20. Los rubros que corresponden a Expediente Tcnico, Supervisin y Gastos Generales, se deber indicar como unidad de medida el trmino Global, es decir es un porcentaje de la ejecucin de los costos directos del proyecto y el monto correspondiente se colocar en la columna de costo total. Para el caso de los componentes, adems de la unidad de medida y la cantidad, se deber identificar el costo unitario que demande ejecutar dicho componente, que podra estar determinado por costos de proyectos similares ejecutados en la zona o en otra con caractersticas similares, o los parmetros de costos del Anexo SNIP08. 14.1.2. Costos de Inversin de la alternativa seleccionada (a precios sociales) (*) Clasificar los insumos empleados en la realizacin de cada componente, de acuerdo con su naturaleza: origen nacional, importado y remuneraciones. Asociar a cada tipo de insumo el factor de correccin correspondiente, de tal forma de calcular la inversin a precios sociales. 14.2. Costos de operacin y mantenimiento sin proyecto Estimar los costos de operacin y mantenimiento de la situacin sin proyecto1.
55
Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II 14.3. Costos de operacin y mantenimiento con proyecto de la alternativa seleccionada Estimar los costos de operacin y mantenimiento de la situacin con proyecto2. 14.4. Costo por habitante directamente beneficiado Resultado entre el valor actual de los costos totales y el nmero de personas directamente beneficiadas con la ejecucin del proyecto (ver acpite 10). 14.5. Comparacin de costos entre alternativas (*) Estimar el valor actual de los costos incrementales de inversin y operacin y mantenimiento (situacin sin proyecto frente a situacin con proyecto) para cada una de las alternativas del proyecto. 1 Para el caso de proyectos con un monto de inversin mayor a S/. 300,000 se deber precisar los costos de personal, insumos y servicios ms importantes. Asimismo, calcular el costo total a precios sociales. 2 Para el caso de proyectos con un monto de inversin mayor a S/. 300,000 se deber precisar los costos de personal, insumos y servicios ms importantes. Asimismo, calcular el costo total a precios sociales. 15. BENEFICIOS 15.1. Beneficios sociales cuantitativos (*) Estimar los beneficios sociales de la alternativa seleccionada que se pueden cuantificar. Enunciar los principales parmetros y supuestos utilizados en la estimacin. 15.2. Beneficios sociales cualitativos Identificar y describir los beneficios sociales que no pueden valorizarse. 16. EVALUACIN SOCIAL (*) Calcular los indicadores de evaluacin social, de acuerdo con la metodologa de evaluacin utilizada. Para el caso de la metodologa costo efectividad, deber describirse el indicador de efectividad o eficacia, adems de sealar su resultado final. 17. CRONOGRAMA DE EJECUCIN 17.1. Cronograma de Ejecucin Fsica En este cuadro anotar los principales rubros de costos identificados anteriormente y que han servido de base para determinar la inversin total del PIP (Acpite 15.1.1). En cada accin anotar el porcentaje previsto de avance trimestral de su ejecucin fsica, totalizando 100% la sumatoria de los avances. 17.2. Cronograma de Ejecucin Financiera En este cuadro anotar los principales rubros de costos identificados anteriormente y que han servido de base para determinar la inversin total del PIP (Acpite 15.1.1). En cada accin anotar el porcentaje previsto de avance trimestral de su ejecucin financiera, totalizando 100% la sumatoria de los avances.
56
18. SOSTENIBILIDAD 18.1. Responsable de la Operacin y Mantenimiento del PIP Indicar quin ser el responsable de la operacin y mantenimiento del PIP. En el caso de que sea una entidad pblica se deber indicar su nombre completo; en los casos que los responsables sean organizaciones populares o los beneficiarios se sealar a los mismos y se detallar brevemente como se operar y mantendr el PIP. 18.2. Es la Unidad Ejecutora la responsable de la Operacin y Mantenimiento del PIP con cargo a su Presupuesto Institucional? En este Acpite se consideran tres recuadros, slo corresponde marcar uno de ellos. Si se optara por la opcin No o Parcialmente se deber indicar en el cuadro siguiente el documento que garantiza la operacin y mantenimiento del PIP, la entidad o entidades que lo emiten y de ser el caso los compromisos asumidos. 18.3. El rea donde se ubica el PIP ha sido afectada por algn desastre natural? En este Acpite existen dos opciones, la correspondiente a No implica que la zona donde se ubicar el PIP es segura ya que no ha sufrido desastre que puedan volverse a producir. No olvidar que el desastre puede ser causado por una inundacin, fuertes lluvias, aluviones o avalanchas, terremotos, etc. En el recuadro Si, este deber ser marcado si se han producido en la zona donde se ubica el PIP, desastres naturales que afectaron a la poblacin, o que exista una amenaza que pueda generar un desastre. En este caso, se deber anotar en el siguiente recuadro, las acciones o medidas que considera el PIP para mitigar el impacto de un fenmeno natural extremo y evite un desastre. 19. IMPACTO AMBIENTAL Se debern identificar y anotar en el cuadro los impactos negativos que generar el PIP durante su etapa de ejecucin y posterior operacin, y las correspondientes medidas de mitigacin que se proponen. De ser posible, cuantificar el costo que demande la implementacin de las medidas de mitigacin durante la etapa de construccin e incorporarlo en el clculo de los costos (acpite 15.1). En el caso de que se identifiquen medidas de mitigacin durante la operacin del PIP, se debern identificar los costos, con el fin de que puedan ser incorporados en los costos de operacin y mantenimiento anual del PIP. 20. OBSERVACIONES En este Acpite, el formulador podr anotar algn elemento que sea relevante del PIP y que sea importante destacar. 21. FECHA DE FORMULACION
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Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II Se deber anotar la fecha de culminacin del perfil por parte del formulador del documento y el responsable de la Unidad Formuladora. 22. FIRMAS Dado que el Perfil tiene carcter de Declaracin Jurada, debe ser suscrito por el formulador y por el responsable de la Unidad Formuladora.
58

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Enero 2010 CONTENIDO

IV. V. VI. VII.

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FIN DEL DESARROLLO

PROYECTOS PRODUCTIVOS PROYECTOS INFRAESTRUCTURA PROYECTOS AMBIENTALES

COSAS QUE LAS PERSONAS NECESITAN

MEDIOS DEL DESARROLLO

Elaborado por: Percy Bobadilla Daz

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EL DIAGNSTICO COMO HERRAMIENTA

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Identificacin y priorizacin de los problemas principales

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Los procedimientos internos son lentos y engorrosos

Infraestructura y equipamiento deficientes y escasos

Limitado presupuesto orientado al desarrollo de capacidades en el uso de las TICs.

Limitado presupuesto orientado al mantenimiento, modernizacin y adquisicin de equipos e infraestructura modernos.

Insuficiente mantenimiento y modernizacin de los equipos e infraestructura con que s cuentan.

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Recursos humanos inadecuadamente empleados

Deficiencia en los procesos.

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Devaluado Ineficiente Prejuiciado Diferente Inseguro

Escaso Limitado Retraso Difcil

Fragmentado Negativo Costoso Excesivo

Crculo de Preocupacin y Control del rbol de Problemas

Infraestructura y equipamiento equipamiento deficientes y escasos

Limitado presupuesto orientado al desarrollo de capacidades en el uso de las TICs.

Limitado presupuesto orientado al mantenimiento, modernizacin y adquisicin de equipos e infraestructura modernos.

Insuficiente mantenimiento y modernizacin de los equipos e infraestructura con que s cuentan.

2.2 Matriz de Capacidades/Fortalezas y Oportunidades de las Organizaciones

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Ejemplo: Matriz de Alternativas

O3 Carrera Pblica Magisterial.

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F1 Se cuenta con infraestructura propia.

F5 Se cuenta con presupuesto institucional disponible.

O4 Existencia de diversos proveedores y facilitadores de TICs.

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MARCO METODOLGICO PARA EL DISEO

Causa secundaria 1.1

Causa secundaria 1.1 Causa secundaria 2.1

Fin u Objetivo de Desarrollo Propsito u Objetivo General Impacto

Resultados u Objetivos Especficos

Acciones por cada resultado

Mdulo de Formulacin de Proyectos de Innovacin en Gestin Proyecto APROLAB II

3.1 El diseo del Marco Lgico

Fuentes de Verificacin (4)

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Jerarqua de Objetivos Fin (Objetivo de Desarrollo) Propsito (Objetivo General)