GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS .AUTOR: D. Angel Fernndez Dez OBJETI OS.

En este captulo tratamos de abordar la gestin de los Recursos Humanos en las organizaciones empresariales, en el convencimiento de que el principal activo de las empresas y fundamentalmente en las organizaciones sanitarias, es su personal. Para ello conceptualizaremos la organizacin como un con unto de partes interrelacionadas, para a partir de a! establecer los programas b"sicos en gestin de Recursos Humanos, centr"ndonos en aquellos programas considerados mas relevantes como la seleccin de personal, definicin de puestos de traba o y funciones para pasar a analizar cmo podemos obtener un mayor rendimiento de nuestros recursos a trav#s de la motivacin y cmo definir la funcin de direccin en relacin al liderazgo. INDICE $onceptualizacin de la %rganizacin Programas b"sicos en &estin de Recursos Humanos 'eleccin de Personal Proceso de seleccin (n"lisis y definicin de los puestos de traba o Reclutamiento )ncorporacin *elegacin de funciones +otivacin ,ipos de motivacin Estudios y teora sobre la motivacin $mo motivar a nuestro personal -a funcin de liderazgo

INTRODUCCIN.-

-as organizaciones est"n compuestas de personas o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y ob etivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que est#n racionalmente coordinadas y dirigidas. 'eg/n +intzberg, toda actividad !umana organizada 0un !ospital, una consulta, una intervencin quir/rgica, etc.1 Plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos2 -a *)3)')45 *E- ,R(6(7% en distintas tareas que deben desempe8arse, y la $%%R*)5($)45 de las mismas. (!ora bien, unto a las personas y las tareas que se desarrollan en la organizacin es preciso tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. -a tecnologa necesaria para desarrollar las actividades y conseguir los fines 0suma de m#todos e instrumentos utilizados para realizar las tareas1 y la estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el con unto de todas las formas en que se divide el traba o en tareas distintas, consiguiendo la coordinacin de las mismas, con el fin de alcanzar los ob etivos. -eavitt, se8ala que la organizacin debe ser conceptualizada como un con unto de partes inter relacionadas, en las que todas las partes interactuan entre s y ofrecen retroalimentacin de su interaccin unas a otras.

%R&(5):($)45 Estructura

E5,%R5%

;unciones, tareas

,ecnologa

Personas

!ROGRAMAS B"SICOS EN GESTIN DE RR.HH. ( partir de la conceptualizacin de la organizacin, los aspectos relacionados con el personal, desempe8an un papel central. <na de las misiones b"sica y fundamental de la organizacin consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptacin adecuada de los recursos !umanos y clima laboral satisfactorio. Para que #sta se pueda conseguir tendremos que definir los programas b"sicos de Recursos Humanos, que !an de contemplar las relaciones del individuo y la organizacin en su totalidad, #stos pueden agrupar los siguientes aspectos2 a1 b1 c1 d1 e1 Planificacin de personal2 *efinir las necesidades de recursos !umanos que la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro. 'eleccin y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la organizacin, de cuerdo a las necesidades planteadas. ;ormacin y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones. Evaluacin de la e ecucin de los miembros de la organizacin en realcin con sus tareas y responsabilidades. $ompensacin. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la organizacin y le impliquen adecuadamente en la consecucin de los ob etivos de la misma. -iderazgo. *esarrollo de los estilos de direccin y supervisin mas adecuados para la consecucin de los fines de la organizacin y la satisfaccin de sus miembros. $onsideracin de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la estructura, etc. $onsideracin de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los comportamientos y el rendimiento del personal de la organizacin, como los sindicatos, el mercado de traba o, las disposiciones legales, etc.

f1 g1

!1

SELECCIN DE !ERSONAL.

-a seleccin se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste tambi#n adecuado. Por tanto, la seleccin de personal significa elegir una persona entre otras. Esta eleccin no implica elegir al me or, sino a aquella persona cuyo perfil se adecue me or a las necesidades actuales y futuras de su traba o en un determinado ambiente. -a persona seleccionada no solo tendr" que realizar una tarea precisa, sino que deber" integrarse en un entorno, en un clima laboral y enca ar con los compa8eros, con los clientes, con la direccin as como con la cultura de la empresa, ya que de todo esto va a depender la eficacia con que se desarrollar" su funcin. *e a! que sea mas conveniente emplear el t#rmino candidato adecuado para un puesto y no el me or. !ROCESO DE SELECCIN. <na buena seleccin de personal necesita la realizacin de un proceso que conlleva cuatro fases diferenciadas2 (n"lisis de necesidades y definicin de puestos de traba o, Reclutamiento, 'eleccin e )ncorporacin. Previamente al reclutamiento de personal es necesario determinar con claridad y de forma pormenorizada qu# necesitaremos y cmo es lo que necesitamos. 5uestra necesidad se concreta en un puesto de traba o que posee unas caractersticas y un con unto de tareas que lo definen y encuadran. AN"LISIS # DEFINICIN DE LOS !UESTOS DE TRABAJO . 'e entiende por puesto de traba o al con unto de tareas y responsabilidades asignadas a un empleado, pero con independencia de la persona que lo desempe8e en un momento concreto. El an"lisis, especificacin o descripcin del traba o consiste en la fi acin del contenido de un puesto de traba o, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, !abilidad, e>periencia, esfuerzos que son precisos y la responsabilidad que se e>ige a qui#n lo desempe8a en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. Por an"lisis de las cargas de traba o se entiende un con unto de metodologas que facilitan el estudio sistem"tico de las funciones, tareas y actividades elementales que se desarrollan en una unidad organizativa concreta, asignando de forma ob etiva unos tiempos unitarios medios a cada una de ellas.

 *enominacin del puesto. *ependencia er"rquica directa

AN"LISIS DEL !UESTO ,#cnicas, equipos, !erramientas a utilizar en el desempe8o de la tarea. $atalogacin profesional, categora profesional, nivel en el mercado, su demanda. 'istema retributivo, retribuciones fi as, variables, incentivos, gratificaciones, etc. 'istema de integracin previstoB formacin e inversin que precisar" en medios y plan de acogida. 'istema de supervisin y control que posibiliten su seguimiento. $riterios de evaluacin que permitan valorar su adecuacin en el desempe8o de su traba o, tanto a niveles t#cnicos como de adaptacin e integracin.

@rea y ubicacin2 situacin en el departamento o seccin dentro del organigrama de la empresa ;inalidad del puesto *escripcin de tareas y funciones especficas de tipo cotidiano, peridico y ocasional, descubri#ndolas tanto en los aspectos cualitativos2 tiempos, dedicaciones, e>igencias fsicas e intelectuales, de relacin, etc. Responsabilidades sobre otros empleados, equipos de traba o, tareas, coordinacin, etc. Relaciones de tipo interno yAo e>terno que e>ige su nivel, cantidad y calidad. *edicacionesB !orarios que calendario laboral, vacaciones precisa

Para realizar un an"lisis de puesto y de cargas de traba o, es /til seguir un guin a modo de cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar.

RECLUTAMIENTO. Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organizacin trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado traba o y atraerlos en n/mero suficiente para que sea posible una posterior seleccin de algunos de ellos, en funcin de las e>igencias del traba o y las caractersticas de los candidatos.

En un programa de reclutamiento no solo es importante la cantidad de candidatos atrados, sino tambi#n el nivel de su cualificacin en funcin del traba o para el que se buscan. (traer a personas con niveles de cualificacin no referidas es disfuncional para la organizacin yAo para las propias personas. <na de las fases mas importantes de la contratacin consiste en la identificacin, relacin y mantenimiento de las fuentes que, potencialmente podemos usarB es decir aquellas que nos suministran individuos con elevadas posibilidades de cumplir los requisitos que solicitamos a priori. *e tal forma, que podemos utilizar fuentes internas y e>ternas de reclutamiento. -a promocin y el traslado, o ambas a la vez, constituyen la fuente mas importante de reclutamiento interno. El traslado consiste en un cambio dentro de la organizacin en sentido !orizontalB normalmente, suele llevar apare ado una me ora econmica y de contenido del puesto. -a promocin supone un cambio en sentido vertical, un ascenso en la estructura er"rquica. 3enta as de la utilizacin de fuentes internas2 R$%&dez' F&$(&l&d$d' In)egr$*&+n' M,)&-$*&+n y E*,n,.&*&d$d. )nconvenientes2 An/0&l,1$.&en),' C,n2l&*),1 de In)ere1e1' N, Inn,-$*&+n . Entre las fuentes de reclutamiento e>terno destacan2 -os arc!ivos de candidatos, las recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con universidades y centros de formacin profesional, oficina de empleo, empresas consultoras, anuncios en prensa, anuncios en nuevos soportes 0videote>to1, etc. -as -en)$3$1 in!erentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de posibles candidatos es mayor. %tra venta a importante reside en que los individuos que provienen del e>terior puedan aportar nuevas ideas que faciliten la innovacin. -as de1-en)$3$1 residen, fundamentalmente, en que es mas difcil atraer, contactar y evaluar candidatos. SELECCIN. <na vez que se dispone de un n/mero suficiente de candidatos, convenientemente informados e interesados por la oferta y proyecto se inicia la seleccin de los mismos. El ob etivo de la
D

seleccin ser" conocer a los candidatos, recoger, analizar y comprobar toda la informacin que se !aya considerado necesaria para discriminar y predecir el #>ito en el desempe8o del puesto y su integracin en la empresa.

MEDIOS # T4CNICAS DE SELECCIN

INFORMACIN SOBRE EL CANDIDATO

T4CNICAS DE AN"LISIS

Historial personal. Historial acad#mico. Historial profesional. $onocimiento y capacitacin profesionales especficos. )nteligencia y actitudes. Personalidad. +otivaciones.

;ic!as, impresos o cuestionarios. Entrevistas. Pruebas y e>"menes profesionales. E ercicios de simulacin. ,est Entrevistas.

;uente2 *%PP. $onsultores

INCOR!ORACIN. -a incorporacin es la /ltima etapa de la seleccin. Hay que destacar que el proceso no !a terminado y que aqu se inicia otra fase importante del mismo. El reci#n incorporado va a iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen ser difciles y crticos. <na vez que se !a llegado a un acuerdo, es aconse able la puesta en marc!a de un programa de incorporacin que previamente se !abr" definido y cuyo principal ob etivo ser" propiciar la adaptacin e )ntegracin del candidato.

-a acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de e emplo de la forma siguiente2 Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen clima de acogida y receptividad en la organizacin. )nformar al incorporado de todo aquello no tratado !asta el momento. -a informacin fundamentalmente se orientar" a2 la empresa, volumen, plantilla, actividad, ob etivos, organigrama, etc. (l puesto de traba o, finalidad, tareas, servicio, ubicacin en el organigrama, relaciones que mantendr" internas y e>ternas, ob etivos marcados y supervisiones. $ondiciones, derec!os, deberes, retribuciones, venta as sociales, etc. %rientar al incorporado en todos aquellos aspectos propios de la empresa, relativos a cmo desenvolverse dentro de ella, cultura, servicios y estilo de relaciones. DELEGACIN DE FUNCIONES. En primer lugar cabra preguntarse que es la deleg$*&+n. En mi opinin es simplemente Fceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o una funcin sin renunciar a la responsabilidad finalG. Por tanto, aqu cabra e>presar una m">ima en organizacin y direccin2 Se deleg$ $0),r&d$d n0n*$ re1%,n1$(&l&d$d 2&n$l.

ENTAJAS DE LA DELEGACIN EFICA5

PARA EL QUE SABE DELEGAR EFICAZMENTE. .. <so mas racional del propio tiempo. 9. -iberacin para ser m"s productivo y creativo. =. 3olverse m"s organizado. ?. )ncremento del liderazgo participativo 0construccin de equipo1.
H

C. )ncremento de la motivacin y rendimiento de los subordinados. D. )ncremento de la responsabilidad y capacitacin de los subordinados. E. +e ora global de la eficacia de su organizacin.

9. %portunidad de e>perimentar #>ito y autonoma 0autoestima1. PARA EL QUE LE SABEN DELEGAR EFICAZMENTE. .. %portunidad de desarrollar !abilidades y recursos para aprender a !acer las cosas bien. 0autoconfianza1. =. %portunidad de ser visible dentro de la organizacin 0posibilidad de promocin profesional1. ?. oportunidad de e>perimentar nuevos retos 0disfrutar con el traba o1.

CLA ES DE DELEGACIN EFICA5. Pensar Ipor qu# yoJ (ntes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es repetitiva. <tilizar la delegacin para desarrollar a los subordinados, no para eludir responsabilidades propias. *eterminar ob etivos realistas, medibles y de dificultad moderada 0ni muy f"ciles ni muy difciles1. Preparar a los subordinados con suficiente antelacin antes de delegarles traba os de mayor envergadura. 'er r"pido en el elogio, lento en la crtica y -por todos los medios- inter#sese por conocer los resultados. *e ar que los dem"s muestren su vala sin atribuirse uno mismo el m#rito, lo cual es una de las dimensiones m"s sutiles del liderazgo.

NO DELEGACIN: CONSECUENCIAS NEGATI AS. ..9.=.'obrecarga de los directivos y mandos. )nfrautilizacin de los subordinados. Hiperdependencia y falta de desarrollo de los subordinados.

En de2&n&)&-$' .$6,r .$le1)$r 6 .en,r %r,d0*)&-&d$d MOTI ACIN.

'in lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones sanitarias son los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las mismas es el factor !umano, mas que el t#cnico o el estructural. Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que traba an y a/n con la presencia de grandes conocimientos y una buena organizacin, sin motivacin en las personas, no es posible analizar de manera ptima la produccin. Posiblemente el me or sntoma de que una organizacin va bien, est" en la observacin de que su gente est# realmente motivada, evidentemente coe>ionada con un buen soporte t#cnico y una estructura soporte de organizacin. la

.L

INTERCONE7IN ENTRE EM!LEADO' EM!RESA # MOTI ACIN EN LA G4NESIS DEL RENDIMIENTO

;uente2 Profesor -us &arca -Revillo.

Empleado
- $onocimientos - 5ecesidades personales - E>periencia - Personalidad - 3alores - Etc.

Empresa
- ,#cnica - Eficacia - $arrera profesional - Relaciones - Recursos - Etc.

Muerer

'aber

Poder

Rendimiento

'eg/n vemos en el gr"fico, el individuo con sus necesidades 0dinero, reconocimiento, afectividad, etc.1 y sus conocimientos 0formacin y e>periencia1 interacciona con la organizacin para dar lo que posee en el traba o y recibir de #sta lo que necesita 0dinero, carrera, etc.1B lo opuesto le sucede a la organizacin, proporciona incentivos y necesita de reconocimientos y esfuerzo. (s, el SABER o el componente t#cnico lo da el individuo. El !ODER o el componente estructural, lo pone la organizacin. *e la interaccin de ambos surge el 8UERER, fuente de toda motivacin. (s, la variable motivacin se sit/a entre el saber y el poder. Este breve an"lisis nos lleva a que en toda organizacin e>isten tres subsistemas unidos2 COM!ETENCIA T4CNICA 9 SISTEMA DE INCENTI OS 9 !ODER # DELEGACIN. (l abordar la tem"tica de la motivacin, una de las primeras cuestiones que nos tenemos que plantear es, lgicamente, la de su definicin.

..

'i nos situamos en el "mbito etimolgico, el t#rmino proviene del latn .,-er que significa mover, de a! que implique accin, dinamicidad, pero tambi#n supone una reaccin ante algo. *esde una perspectiva organizacional, en nuestra opinin el t#rmino motivacin responde a todos los interrogantes sobre el Fpor qu#G un individuo traba a o, en general, se comporta de una determinada forma, o responde a unos determinados estmulos y no a otros de entre los que se le presentan. -a persona cuando manifiesta una conducta lo !ace debido a unG por qu#G, lo !ace motivado por algo. -a motivacin se entiende en este caso, como el grado de atraccin o inter#s 0motivos1 que el traba o genera en la persona que lo realiza. +ientras mas alta sea esta atraccin mayor ser" el compromiso del traba ador y su moral de traba o, lo cual conlleva mayor productividad y me ores beneficios para la empresa 0metas1. Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. 'i pueden materializarse reciben el nombre de )5$E5,)3%'. ,odos estos motivos tienden a su vez a una meta u ob etivo. TI!OS DE MOTI ACIN.$omo !emos se8alado en el proceso motivacional son factores relevantes los ob etivos o las metas !acia los que se dirige el comportamiento motivado. Por otra parte, la teora del condicionamiento operante insiste en las recompensas o los refuerzos como la variable central del proceso motivacional. En este conte>to, se pueden diferenciar dos tipos de motivaciones en el traba o2 M,)&-$*&,ne1 E:)rn1e*$1 y M,)&-$*&,ne1 In)rn1e*$1.

-a M,)&-$*&+n E:)rn1e*$ est" provocada por recompensas e incentivos que son independientes de la propia actividad que el su eto realiza para conseguirlos, y cuyo control depende de personas e>ternas al propio su eto que realiza la actividad.

.9

-a M,)&-$*&+n In)rn1e*$ se fundamenta en aspectos caractersticos de la propia actividad, motivadores por s mismos, y que caen ba o el control del propio su eto. Representa a aquellas recompensas y compensaciones que se identifican con la propia accin, sin mediacin de otras personas. <na diferencia entre ambos tipos de motivacin puede establecerse al se8alar que la motivacin intrnseca impulsa a !acer lo que realmente queremos !acer, mientras que la motivacin e>trnseca nos lleva a !acer determinadas actividades, porque as podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio. Entre las recompensas de tipo e>terno est"n las recompensas econmicas como el salario u otros beneficios, la me ora de las condiciones de traba o, las alabanzas y felicitaciones, las promociones y ascensos y otro tipo de venta as y compensaciones que ofrece la empresa con el fin de incentivar el rendimiento de los empleados y aumentar su satisfaccin.

CARACTER;STICAS DE LAS MOTI ACIONES E7TR;NSECAS E INTR;NSECAS M,)&-$*&+n E:)rn1e*$ $onvierte al ob eto de la actuacin en medio. *ura mientras dura el aliciente o amenaza. Produce resultados a corto plazo. Hace mas dependiente a la persona o la acostumbra a actuar slo por recompensas. M,)&-$*&+n In)rn1e*$ Potencia el ob etivo de la propia actuacin dando m"s co!erencia a la personal. Es m"s permanente. Produce adem"s resultados a largo plazo. Hace m"s libre y autocontrolada la persona.

ESTUDIOS # TEOR;AS SOBRE LA MOTI ACIN.E>isten infinidad de estudios y teoras sobre motivacin, trataremos de realizar un peque8o resumen de los m"s cl"sicos. *entro de #stos e>isten dos modelos2 a1 el +odelo ,radicional o del ,aylorismo y b1 el +odelo de Relaciones Humanas.

.=

El modelo tradicional, se asocia a la escuela de la administracin cientfica. 'e considera como factor fundamental de la motivacin el dinero, y plantea que el aumento del rendimiento de los empleados solo se puede originar por medio de incrementos salariales. El modelo de Relaciones Humanas entiende el proceso motivacional como un fenmeno comple o, que se e>plica mediante normas de conducta entre los individuos de la organizacin, concedi#ndose mayor importancia a la comunicacin y a las relaciones interpersonales. (.<.9 L$ )e,r$ de l$1 ne*e1&d$de1 de M$1l,=. 'eg/n +asloN la motivacin de las personas depende del tipo de necesidades. Estas necesidades se disponen er"rquicamente seg/n su capacidad para motivar la conducta. 'e8ala que una necesidad es muy importante !asta el momento en que es satisfec!a. <na vez que la necesidad es satisfec!a, la siguiente mas alta se convierte en predominante. 'lo cuando se esta privado de algo, puede emplearse esta carencia como incentivo. Ne*e1&d$de1 F&1&,l+g&*$1:

(utorrealizacin Estimas (filiacin 'eguridad ;isiolgicas

,ericas2 alimentacin, descanso, bebida, se>o, etc. (plicadas2 'alario, vacaciones, condiciones de !"bitat en el traba o, etc.

Ne*e1&d$de1 de Seg0r&d$d: ,ericas2 proteccin y estabilidad. (plicadas2 seguridad en el traba o, ubilacin, seguros, pensiones, etc.

.?

Ne*e1&d$de1 S,*&$le1 6 de A%l&*$*&+n: ,ericas2 asociacin, amistad, amor, aceptacin, etc. (plicadas2 grupos de traba o, actividades grupales 0profesionales, cientficas, etc.1. Ne*e1&d$de1 de E1)&.$: ,ericas2 reconocimiento, aprecio, confianza en s mismo. (plicadas2 ttulos, poder, premios, promocin, reconocimientos, etc. Ne*e1&d$de1 de A0),rre$l&z$*&+n: ,ericas2 (lcanzar el autodesarrollo y el propio potencial. (plicadas2 Hacer traba os creativos, desarrollar !abilidades, etc. (.>.9 L$1 )e,r$1 7 e # de M*Greg,r. +c&regor opone una visin pesimista del !ombre respecto del traba o, con una visin optimista. L$ Te,r$ 7.- *e acuerdo con este sistema, la !iptesis sobre el comportamiento son las siguientes2 los !ombres se ven obligados a traba ar y no les gusta el traba o. Evitan las responsabilidades, no tienen ambicin y tratan por encima de todo de preservar su seguridad. 5o les gusta cambiar. ,ienen necesidades de unas directrices estrictas. ,ienen necesidad de ser controlados y castigados. -a sancin negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar los ob etivos. ,eniendo en cuenta esta teora, la %rganizacin debe ser apremiante y coactiva, poniendo en funcionamiento2

Reglamentos y procedimientos detallados <na divisin de los cometidos. <n control sistem"tico <n estilo de direccin autoritario que no de e lugar a iniciativas

.C

<na seleccin muy rgida

L$ Te,r$ #.- %puesta totalmente a la teora O, parte de las !iptesis siguientes2 El esfuerzo fsico e intelectual en el traba o es natural, tanto como lo son las actividades de diversin, tiempo libre y reposo. -as personas quieren alcanzar ob etivos y tratan de tomar iniciativas y e ercer autocontrol. $on frecuencia, la geste es capaz de usar imaginacin y creatividad para la resolucin de los problemas. ( la geste le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en conte>tos razonables. *e acuerdo con esta !iptesis, la organizacin y la direccin deben poner en funcionamiento2 <na agrupacin ptima de los cometidos Responsabilidades descentralizadas Participacin del personal en la determinacin de los ob etivos <n sistema de direccin que se base en la confianza

(.?.9 Te,r$ de H&g&ene 9 M,)&-$*&+n de Herz(erg Esta teora se basa en los traba os empricos realizados por Herzberg, en los que llega a la conclusin de que e>isten dos tipos de necesidades2 Ne*e1&d$de1 H&g&@n&*$1, que tienen su origen en la naturaleza biolgica del !ombre, que por instinto evita o trata de evitar cualquier da8o del e>terior. Estas necesidades cuando no se cumplen por regla general, producen insatisfaccin. En cambio, si se cumplen no tienen por que dar una satisfaccin . (plicadas al mundo del traba o, seran 2 la retribucin, la seguridad en el puesto, condiciones fsicas y ambientales del traba o, etc. Ne*e1&d$de1 M,)&-$d,r$1, #stas est"n relacionadas con la capacidad de superacin y logro de las personas y su desarrollo intelectual. $uando se cumplen normalmente producen satisfaccin. (plicadas al mundo del traba o seranB la responsabilidad, el reconocimiento, la promocin, los ascensos, etc.

.D

-a cuestin verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es que, lo contrario de la insatisfaccin no es la satisfaccin, es decir los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos de los que producen insatisfaccin. Por tanto, en la organizacin tendremos que analizar cuales son los factores que motivan y aquellos que reducen insatisfaccin. (.A.9 Te,r$1 de !r,*e1, 9 L$ Te,r$ de l$1 E:%e*)$)&-$1. Para este tipo de teoras, la preocupacin no radica tanto en qu# es lo que produce la conducta motivada, sino en cmo se origina la conducta laboral motivada. -as necesidades no son m"s que un elemento del proceso, en virtud del cual las personas deciden cmo comportarse. 3room, uno de los precursores de estas teoras, indica que una persona se encuentra motivada para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esa meta, y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla. $onsecuentemente, el grado de motivacin que presenta una persona para llevar a cabo una determinada actividad, est" en funcin del valor que asigne al resultado de sus esfuerzos. -a aplicacin de esta teora, en la pr"ctica e>igira2 Especificar las recompensas que valoran individualmente los empleados. *eterminar el nivel de desempe8o que resultara aceptable y alcanzable. Relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de realizacin previsto (segurarse de la adecuacin de la recompensa al esfuerzo realizado.

CMO MOTI AR A NUESTRO !ERSONAL.$reemos que no e>iste diagnstico claro y por tanto no !ay recetas que nos permitan concluir que las personas responder"n positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivacin de los individuos va ligada a la relacin personal que se establece, y depende de la valoracin y aceptacin mutua que se desarrolle entre ambos y porque, la motivacin !umana es resultante de otros muc!os factores personales, organizacionales,

.E

familiares y sociales que inciden en la conducta !umana. 'in embargo, podemos indicar que !ay actuaciones que favorecen mas que otras la motivacin de los colaboradoresB indicaremos de forma resumida algunas de ellas2 Enr&/0e*&.&en), del )r$($3,. $omo elemento motivador e>ige !acer interesante el traba o, porque ello reduce considerablemente el problema de falta de motivacin. Para ello es necesario que el puesto presente unas caractersticas determinadas2 <na realidad en las operaciones a realizar <na identidad en la tarea <n significado en la tarea, es preciso que se perciba que su tarea es importante <na cierta autonoma <na claridad en la meta <na dificultad del traba o

C,.0n&*$*&+n. Entendida como el establecimiento de una relacin abierta, respetuosa con las discrepancias, constructiva. (portar todos aquellos datos que permiten a las personas atender me or su traba o. C,n2&$nz$. $reer que las personas son capaces de !acer las cosas bien antes de que nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las poseen y esperar que se vayan desarrollando. El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d# ausencia de control. E:&gen*&$. $uando se confa y se cree en las personas se est" seguro de que llevar"n a cabo su tarea de la me or manera posible y se les e>ige lo me or de s mismos. 'e trata de mantener con las personas e>pectativas realsticamente altas sobre los resultados de su accin y comunic"rselo. Re1%e), 6 Le$l)$d. El respeto mutuo supone al menos tratar a los dem"s como esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto, ser !onesto con la otra persona.

.H

D&1%,n&(&l&d$d. <n efe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre est" tan ocupado que no tiene tiempo para !ablar con su gente, que obliga a los colaboradores a que vayan a #l y no va #l donde est"n ellos, demuestra poco inter#s por las personas o una actitud defensiva. Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder detectar el problema antes de que !aga crisis. I.%$r*&$l&d$d 6 J01)&*&$. C,Beren*&$. Es mas importante para nuestros colaboradores lo que !acemos que lo que decimos. 'i ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por muy correctas que #stas sean, nos catalogar"n por nuestros actos. Es importante que sea nuestra conducta la que vaya por delante y no e>ista diferencia entre lo que nosotros !acemos y lo que pedimos a los dem"s que !agan. Re*,n,*&.&en),. 'i !ay alg/n factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que !acen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y los estiman. De1%er)$r en)01&$1.,. 'er capaz de ilusionar a las personas con retos laborales difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecucin de los resultados, animar cuando el colaborador se !unde o fracasa, !acer sentir el orgullo y la satisfaccin de estar traba ando en algo que merece la pena, son cualidades del dirigente que sabe motivar.

LA FUNCIN DE LIDERA5GO.El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los ob etivos organizativos. -a persona que e erce este tipo de poder es el lder. El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, adem"s de influir en sus decisiones, sin que por ello tenga que estar dotado de autoridad formal.
.K

Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva F!acer que otros !aganG marcando la pauta de forma armnica y con el mnimo esfuerzo para el grupo. E>aminando la literatura cientfica, !emos encontrado que el lder se le puede concebir como la persona que puede desempe8ar las siguientes catorce funciones2 El lder como e ecutor de decisiones El lder como planificador El lder como persona que fi a la poltica El lder como e>perto El lder como representante ante el e>terior El lder como "rbitro interno El lder como uez que imparte premios y castigos El lder como uez y mediador El lder como modelo El lder como smbolo de la organizacin El lder como representante de la responsabilidad El lder como determinante de la ideologa El lder como figura paterna El lder como cabeza de turco.

)ndependientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel que se asigna a quien e erce de lder en una organizacin se puede concretar a trav#s de cuatro actividades esenciales, que debe desempe8ar para que su funcin sea realmente eficaz2

..-

F&3$r l$ ,r&en)$*&+n (1&*$ de l$ e.%re1$. Esta actividad del liderazgo supone crear estrategias claramente articuladas y f"cilmente comprensibles que describen un negocio, la tecnologa o una cultura corporativa en t#rminos de lo que debera llegar a ser la empresa.

9.-

D&1eC, de l$ ,rg$n&z$*&+n. El liderazgo tambi#n debe estar implicado en el dise8o de la organizacin. Esto supone establecer funcionamiento, la estructura organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de modo que se asegure una implantacin con #>ito.

9L

=.-

In*0l*$r 0n$ *0l)0r$ *,.%r,.e)&d$ *,n l$ e:*elen*&$ 6 el *,.%,r)$.&en), @)&*, . Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la organizacin en la consecucin del #>ito empresarial. Para ello, el lder tendr" que transmitir al resto de los integrantes un determinado espritu de traba o encaminado !acia la e>celencia y respetuoso con el comportamiento #tico.

?.-

Ge1)&+n de l$1 !re1&,ne1 %,l)&*$1. -as organizaciones suelen verse sometidas a ciertas presiones polticas, procedentes de distintos gruposB accionistas, traba adores, proveedores, clientes, organismos p/blicos, etc. que tratan de limitar su actuacin. <n lder debe conocer quienes son y como piensan las personas decisivas, cuales son las posibles alianzas que se formen o se puedan formar y en qu# direccin se orienta cada problema concreto. -as !abilidades polticas, tendentes a la negociacin y a la b/squeda del consenso, son caractersticas deseables para quien tiene la responsabilidad de liderar una organizacin.

RESUMEN DE LAS IDEAS !RINCI!ALES 'e !a analizado en este captulo los aspectos mas relevantes en la gestin de los Recursos Humanos, en la organizacin como !erramientas a utilizar en la empresa en b/squeda de una mayor eficiencia en la utilizacin de recursos. En la introduccin de este captulo se !a destacado la conceptualizacin de la empresa, destacando la interrelacin que se produce entre estructura, personas, tecnologa, y funciones y tareas y todo ello en funcin del entorno donde act/an. 'e !an establecido los programas b"sicos en gestin de Recursos Humanos, a desarrollar en la empresaB !l$n&2&*$*&+n, Sele**&+n, F,r.$*&+n, E-$l0$*&+n, M,)&-$*&+n, L&der$zg,, A1%e*),1 Org$n&z$*&,n$le1 y C,n1&der$*&+n de l,1 A1%e*),1 del En),rn,. En lo que se refiere a la 'eleccin de Personal se !a definido como el procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste tambi#n adecuado, y se !a planteado el proceso b"sico de seleccinB Anl&1&1 6 De2&n&*&+n de !0e1),1 de Tr$($3, , entendiendo #ste como el con unto de tareas y responsabilidad asignadas, con independencia
9.

de la persona que lo desempe8e en un momento concreto. Re*l0)$.&en),, y las fuentes de reclutamiento que podemos utilizar. Sele**&+n destacando los medios y t#cnicas de seleccin. In*,r%,r$*&+n indicando como se tiene que realizar y que #sta debe estar prevista, organizada y articulada. 'e !a realizado un peque8o an"lisis sobre la Deleg$*&+n, entendida esta como la accin de Fceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o funcin sin renunciar a la responsabilidad finalG y se !an establecido las venta as de la delegacin as como sus claves. En lo que se refiere a la M,)&-$*&+n !emos iniciado el an"lisis de la misma a partir de la F)ntercone>in entre empleados, empresa y motivacin en la g#nesis del rendimientoG para pasar a analizar los tipos de motivacin, centr"ndonos en las +otivaciones )ntrnsecas y +otivaciones E>trnsecas y sus caractersticas, describiendo a continuacin las principales teoras y estudios que se !an realizado sobre este tema, y finaliz"bamos este apartado, indicando aquellas actuaciones que entendemos como indispensables para motivar a nuestro personal.

$oncluimos este captulo planteando algunas ideas para refle>ionar sobre la F0n*&+n de L&der$zg,, entendiendo #ste como una clase de influencias mediante la que se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los ob etivos organizativos. Para ello, indic"bamos las cuatro actividades esenciales que un directivo debe desempe8ar para que su funcin sea realmente eficaz2 Or&en)$*&+n (1&*$ de l$ e.%re1$' D&1eC, de l$ ,rg$n&z$*&+n' In*0l*$r *0l)0r$ en l$ ,rg$n&z$*&+n 6 Ge1)&+n de l$1 %re1&,ne1 %,l)&*$1.

99

BIBLIOGRAF;A.9 JOSE M. !EIRO: !SICOLOG;A DE LA ORGANI5ACIN 9 UNED Este es un amplio estudio de dos vol/menes donde el profesor 7os# +. Peiro realiza un e>tenso an"lisis sobre las principales !erramientas en gestin de RR.HH., a trav#s del estudio de las distintas corrientes cientficas, aportando al mismo tiempo sus propias conceptualizaciones. DO!! CONSULTORES: MANUAL SOBRE SELECCIN DE !ERSONAL Este es un peque8o manual, pero muy pr"ctico donde se indican todos los pasos a seguir en el proceso de seleccin de personal. LUIS GARCIA9RE ILLO: DESARROLLO DIRECTI O (puntes del +aster de (lta *ireccin donde se desarrollan todos los aspectos a tener en cuenta en el an"lisis y aplicacin pr"ctica de la ;uncin *irectiva. ENRI8UE CLA ER CORTES # OTROS: LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EM!RESA Enrique $laver, catedr"tico de %rganizacin de Empresas de la <niversidad de (licante y sus colaboradores, realizan en este te>to un pr"ctico manual para la gestin de los RR.HH, d"ndole un enfoque directivo, tratando de analizar y entender el comportamiento y actitud de las personas en las empresas.

9=