Planeacin Estratgica

GUIA DIDACTICA Y MODULO

B E R N AR D O B AL L E S T E R O S D I AZ

Fundacin Universitaria Lus Amig Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables

Pregrado en Administracin de Empresas Medelln Colombia !""# CONTENIDO

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P$%ME$A PA$&E

P$'&'C'L' ACA(EM%C'

PRESENTACION Apreciado Estudiante, bienvenido al programa de Administracin de Empresas de la Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables de la

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Fundacin Universitaria Luis Amig) El presente mdulo, *ue es continuacin del mdulo de 'rgani+aciones ya aprobado por Usted, se ,a estructurado pensando en el estudiante *ue estmatriculado en la metodologa a distancia *ue como bien se sabe constituye un gran reto y alternativa para la .ormacin de .uturos pro.esionales de la Administracin de Empresas con los elementos y ,erramientas *ue les permita actuar en calidad de e/ecutivos y gestores en di.erentes organi+aciones para *ue desarrollen competencias en la toma de decisiones enmarcadas dentro del direccionamiento organi+acional, teniendo adem-s la oportunidad de integrar a los conocimientos ad*uiridos durante su .ormacin acadmica, el proceso de la 0estin y planeacin estratgica) Es oportuno recordarle *ue la presente metodologa de ense1an+a e2ige a cada estudiante un gran compromiso y es.uer+o investigativo, creativo e innovador soportado por la .uerte e2igencia *ue nuestra sociedad e2ige de todo pro.esional) El presente mdulo se constituye en una ,erramienta de comunicacin entre usted y el asesor docente de la Funlam) Es importante recalcar *ue, en sta relacin se di.erencian dos partes .undamentales3 la gua de estudio y traba/o, el mdulo de aprendi+a/e) La gua considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso y las reglas de /uego para el desarrollo de actividades entre estudiante y asesor, describiendo en la metodologa las actividades a reali+ar para cada encuentro, bibliogra.a, proceso de evaluacin y compromisos ad*uiridos por Usted como estudiante) El presente mdulo, desarrolla contenidos conceptuales b-sicos *ue le permitir-n comprender el papel de la Planeacin estratgica y el rol del Administrador de Empresas dentro de las organi+aciones) Le deseamos xitos en ste nue o !i!"o de su #o$ma!i%n &$o#esiona"'

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(' IDENTI)ICACION

('(' )IC*A TECNICA CURSO AUTOR INSTITUCION UNIDAD ACADEMICA PROGRAMA PALABRAS CLA+E AREA DE CONOCIMIENTO CREDITOS CIUDAD )EC*A ACTUALIZACION ADICION DE TEMAS APROBADO POR ME(ELL%4 <C'L'M6%A= (%C%EM6$E >" (E !""# PLA4EAC%'4 E5&$A&E0%CA 6E$4A$(' 6ALLE5&E$'5 (%A7 FU4(AC%'4 U4%8E$5%&A$%A LU%5 AM%09 FACUL&A( (E C%E4C%A5 A(M%4%5&$A&%8A5, EC'4'M%CA5 : C'4&A6LE5 A(M%4%5&$AC%94 (E EMP$E5A5 PLA4EAC%'4, A$;U%&EC&U$A E5&$A&E0%CA, A(M%4%5&$AC%'4 E5&$A&E0%CA : P$'CE5' (E PLA4EAC%'4 P$'FE5%'4AL

2.

OB,ETI+OS DE )ORMACION

-'('

OB,ETI+O GENERAL

(esarrollar, en el estudiante de Administracin de Empresas, conocimientos y ,abilidades acadmicas? en el proceso de gestin de la empresa en las etapas de .ormulacin, e/ecucin y evaluacin de ob/etivos y estrategias y *ue se

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ubi*ue en el conte2to del mundo econmico y empresarial reconociendo la importancia de la Planeacin Estratgica en las organi+aciones) -'-' OB,ETI+OS ESPEC.)ICOS (e.inir las bases para la aplicacin de conceptos de planeacin estratgica en la gestin empresarial proporcionando al estudiante ,erramientas y metodologas) $econocer la importancia de la planeacin estratgica en el e/ercicio de la pro.esin de Administrador de Empresas comprometido en el desarrollo de la empresa y sus Unidades de negocio, para *ue cumpla con un ob/etivo social, enmarcada en valores y potenciando al ,ombre como ser ,umano integral) Entender e interiori+ar los conceptos b-sicos y modelo de 0erencia y Planeacin estratgica en .uncin de la din-mica econmica y empresarial actual) Estimular la creatividad y desarrollo de capacidad para reali+ar .ormulacin, implementacin y evaluacin estratgica y tomar decisiones estratgicas *ue involucren la organi+acin y su -rea de gestin) Propiciar una actitud de permanente identi.icacin y valoracin de la empresa mediante un en.o*ue sistmico *ue permita la .ormulacin, e/ecucin y control de estrategias *ue permitan la e.iciencia empresarial) /'
(

UNIDADES TEMATICAS

UNIDAD CONCEPTUALIZANDO LA PLANEACION0 >)>) >)!) >)@) >)A) >)B) >)C) >)#) >)D) >)E) >)>") Concepto de planeacin Elementos b-sicos de la planeacin Funciones generales de la planeacin Principios de la planeacin Propsitos de planeacin Aspectos principales de la naturale+a de la planeacin Pasos para la planeacin La planeacin dentro del proceso administrativo 8enta/as y desventa/as de la planeacin Fases de la planeacin a nivel organi+acional

EFE$C%C%'5 P$'PUE5&'5 U4%(A( >

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-' !)>) !)!) !)@) !)@)>) !)@)!) !)@)@) !)A)

UNIDAD CONCEPTUALIZACION DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

5urgimiento y de.inicin de la (ireccin Estratgica 6ene.icios de la Administracin Estratgica Consideraciones 5obre la Estrategia Concepto 6-sico de estrategia La 8enta/a Competitiva Agrupacin y &ipos de estrategias aplicables Ktica Empresarial y Administracin Estratgica

EFE$C%C%'5 P$'PUE5&'5 U4%(A( !

/' @)>) @)>)>)

UNIDAD EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Etapas del Proceso de Administracin Estratgica Formulacin de la Estrategia)

@)>)>)>) 6Gs*ueda de 8alores3 @)>)>)!) Formular la misin y visin Empresarial3 @)>)>)@ An-lisis interno de las .ortale+as y limitaciones de la @)>)>)A) An-lisis E2terno o del entorno de la Empresa @)>)>)B) An-lisis y seleccin estratgicas @)>)!) @)!) @)@) @)@)>) %mplementacin de la estrategia) (esarrollo de Planes &-cticos Planeacin estratgica y supervivencia Empresarial Estrategias de supervivencia

E/ercicios propuestos unidad @

1'

UNIDAD E+ALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO

A)>) A)!) A)@)>) A)@)!) A)@)@) A)@)A) A)@)B) A)@)C) A)@)#) A)A) A)A)>) A)A)!) A)B)

Cmo medir el desempe1o organi+acional3 %ndicadores de 0estin como Herramientas de (ireccin Concepto de %ndicador 4iveles (e 0estin IPor *u medir indicadores de gestinJ I;u in.ormacin se re*uiere para evaluar la gestinJ ICmo se construyen los indicadores de gestinJ 8enta/as para la organi+acin por implementar %ndicadores de 0estin Metodologa para establecer los indicadores de 0estin El 6alanced 5corecard <65C= %mplementacin del 65C 6ene.icios de %mplementar el 6alance 5corecard %ndicadores tpicos de algunas -reas de la organi+acin

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Actividades a (esarrollar Unidad A

2'

ESTUDIO DE CASOS

1'

METODOLOGIA GENERAL

Para el buen desarrollo del curso se establecer-n los criterios de.inidos en el $eglamento Estudiantil en relacin con la evaluacin y seguimiento del Porta.olio de desempe1o, entre otros) En los encuentros presnciales se ,ar- claridad sobre a*uellos conceptos *ue ,an presentado alguna di.icultad para los estudiantes? ,aciendo claridad mediante e2plicaciones concretas y e/emplos de aplicacin pr-ctica) &ambin se responder- a in*uietudes, planteadas por los estudiantes, sobre los e/ercicios propuestos y desarrollados como traba/o independiente pudindose plantear e/ercicios y traba/os adicionales) El estudiante deber- reali+ar las actividades de traba/o independiente de .orma consecuente con los encuentros presnciales, garanti+ando as el logro de los ob/etivos propuestos en el curso) Estas actividades est-n distribuidas, de .orma general, as3

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P$ime$ en!uent$o3 en ste se presenta el curso, se e2plica la metodologa y el sistema de evaluacin cualitativa integral, cuyo instrumento es el Porta.olio de desempe1o personal) Adicionalmente, se de.ine el cronograma para los dem-s encuentros presnciales y se asumen compromisos con las tem-ticas de la primera unidad) Se4undo en!uent$o3 en este momento el estudiante debe ,aber estudiado y comprendido los temas de la Unidad >, conceptuali+ando la PlaneacinLL, adem-s ,aber desarrollado las actividades propuestas)

**El tema puede ser ampliado en la pginas 80 a 98 del texto Fundamentos de Administracin de Stephen Ro ins ! "ecen#o ! complementado en el texto de Administracin de Ro ins ! $oulter

%cap&tulo de 'laneacion( ! de Administracin Estrat)gica de *ill ! +ones de ,c -ra. *ill en el cap/tulo 01

En este encuentro el estudiante demostrar- el logro de los ob/etivos propuestos a travs de una evaluacin escrita y la sustentacin de las actividades propuestas para la unidad) Adicionalmente se compartir- el porta.olio personal de desempe1o elaborado por el estudiante) Te$!e$ en!uent$o3 despus de dos encuentros en donde se establecieron los criterios y bases para el curso, el estudiante debe aplicar estos conceptos a un caso real organi+acional) En este encuentro se e.ectuar- un seguimiento a las actividades reali+adas por el estudiante en el porta.olio personal de desempe1o, y se desarrollar- la Unidad !, consideraciones estratgicas) 5e propondr- al estudiante la reali+acin de las actividades propuestas a desarrollar para la correspondiente unidad) Este tema puede ser complementado en la bibliogra.a propuesta, especialmente el EstratgicaN) En este encuentro el estudiante demostrar- buen dominio de los conceptos b-sicos de planeacin y comprender- las consideraciones estratgicas te2to de Fred $) (avid MConceptos de Administracin

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abordadas en los procesos de planeacin) Adicionalmente se de.inir-n las bases para la entrega de un traba/o .inal aplicado a una empresa en donde se puedan anali+ar los conceptos vistos en la materia en un caso empresarial real del medio en donde se mueva el estudiante) Cua$to en!uent$o3 en este encuentro el estudiante deber- estar en capacidad de responder por cual*uier re*uerimiento reali+ado acerca de los conceptos de Planeacin y sus consideraciones estratgicas y deber- abordar la unidad @ M(ireccin y Planeacin estratgicaN y resolver las actividades propuestas) En ste encuentro se reali+ar- una evaluacin escrita y se revisar- el Porta.olio personal de desempe1o y se de.inir-n las bases para la reali+acin de las actividades de re.uer+o de la Unidad) 5e sugiere al estudiante ,acer pro.undi+acin de conceptos en te2tos de la bibliogra.a propuesta) 5uinto en!uent$o3 despus de cuatro encuentros presenciales, el estudiante deber- demostrar el logro de los ob/etivos propuestos a travs de una evaluacin de retroalimentacin oral y adem-s sustentar- las actividades desarrolladas de la unidad @) 5e compartir- la evaluacin acumulada ,asta ese momento a travs del porta.olio personal de desempe1o elaborado por el estudiante y monitoreado por el asesor docente) Sexto en!uent$o3 ste ser- el Gltimo encuentro en donde el estudiante deberpresentar una prueba escrita .inal sobre todos los temas vistos en el curso y se sociali+ar- el proceso adelantado ,asta ese momento mediante la revisin .inal del porta.olio personal de desempe1o) 5e deber- entregar el traba/o .inal de la empresa y sustentarlo) El estudiante podr- conocer la certi.icacin .inal del curso pasados oc,o <D= das de ste encuentro) 2' PROCESO ACAD6MICO

En el Proyecto Educativo %nstitucional <PE%= de.inido por la Fundacin Universitaria Lus Amig, y consignado en el $eglamento Estudiantil vigente, se de.inen polticas *ue van orientadas ,acia la .ormacin centrada en el estudiante) Con el .in de desarrollar y aplicar dic,as polticas, en el curso se

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tiene como e/e central de aprendi+a/e, la retroalimentacin sobre el proceso acadmico para lograr el me/oramiento del estudiante como ser ,umano integral, la orientacin por parte del asesor docente, en la bGs*ueda, descubrimiento y asimilacin del conocimiento por parte del estudiante es asumida como e/e de su propia .ormacin) Para garanti+ar el buen desarrollo del curso, se siguen los criterios de.inidos en el reglamento estudiantil con relacin a evaluacin, seguimiento del porta.olio personal de desempe1o, entre otros aspectos) Para garanti+ar una adecuada pro.undi+acin de los conceptos estudiados durante el curso se sugiere al estudiante *ue adopte uno a varios de los te2tos de la bibliogra.a propuesta para *ue realice lecturas de re.uer+o) Cada Unidad tem-tica plantea actividades de re.uer+o y pro.undi+acin a desarrollar y *ue se veri.icar-n en el transcurso de los encuentros presnciales y a travs de la comunicacin por medios electrnicos *ue se estable+can) 7' E+ALUACION INTEGRAL

Para la Fundacin Universitaria Lus Amig la evaluacin es de.inida como Mun proceso crtico, intencionado y sistem-tico de recoleccin, an-lisis, comprensin e interpretacin de in.ormacin *ue permite a los actores educativos valorar el estado en *ue se encuentra la .ormacin integral de los estudiantesN, por lo cual, la evaluacin se caracteri+a por ser pedaggica, integral, continua, de perspectiva cient.ica y de car-cter tico) El Porta.olio Personal de desempe1o es el instrumento de evaluacin del estudiante? en l se debe llevar el registro y compendio de las di.erentes actividades y re.le2in permanente *ue reali+a cada estudiante sobre su proceso de .ormacin? tiene en cuenta las responsabilidades y compromisos acordados entre docentes y estudiantes, los avances y di.icultades encontradas en el proceso, por cada estudiante, y las sugerencias de los docentes y compa1eros para la obtencin de los logros propuestos) La promocin y certi.icacin al .inali+ar el perodo acadmico se reali+ar- con base en la tabla de par-metros de valoracin cualitativa del reglamento estudiantil vigente)

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8'

ACTI+IDADES DE RECONOCIMIENTO Y PRO)UNDIZACI9N

Esta .ase permite saber acerca de los conocimientos previos *ue cada uno de los estudiantes posee con respecto a Planeacin Estratgica) Para ello se plantean actividades como3 talleres, e/ercicios, investigaciones y casos para veri.icar avances y co,erencia tem-tica y conceptual al .inali+ar cada modulo y se establecen algunos casos de estudio para ser anali+ados y desarrollados por cada estudiante)

5E0U4(A PA$&E M9(UL'

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INTRODUCCION IPor*ue algunas organi+aciones tienen 2ito mientras otras .racasanJ Las estrategias *ue los directivos de una organi+acin plantean tienen un impacto .undamental en su desempe1o .rente a sus iguales) Una estrategia es la accin *ue los gerentes toman para alcan+ar una o m-s de las metas de la organi+acin) 5i las organi+aciones no a.rontaran el desa.o del cambio sus gerentes no tendran *ue ,acer planes) Lo *ue un gerente ,iciera ,oy, o en el .uturo, sera e2actamente lo mismo *ue ,i+o ,ace dcadas) 4o tendra *ue pensar en lo *ue debe ,acer, pues estara e2plicado en un manual) En un mundo as, no ,abra necesidad de plani.icar? pero ese mundo no e2iste) Los cambios tecnolgicos, sociales, polticos, econmicos y /urdicos ocurren permanentemente) El conte2to *ue a.rontan los gerentes es sumamente din-mico y tiene repercusiones tan grandes para la supervivencia de la organi+acin *ue no podemos de/ar las cosas al a+ar) Por ende, los gerentes contempor-neos necesitan plani.icar y lo deben ,acer bien) Para garanti+ar el 2ito de una organi+acin, no solamente se re*uiere *ue las personas de la alta direccin posean e2celentes ,abilidades de lidera+go, planeacin y comunicacin, entre otras? ni es su.iciente *ue la salud de la misma est sustentada por una buena calidad de los productos y servicios prestados, ni por la e2celente gestin de mercadeo ni por la slida posicin .inanciera *ue se tenga) Es importante entender el elemento en el cual estas y otras pr-cticas interactGan entre s3 La propia organi+acin) En#o:ue sistmi!o o$4ani;a!iona" La organi+acin, como organismo abierto esta .uertemente impactada por las .uer+as del entorno <suprasistema ambiental= y en su interior cuenta con

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subsistemas *ue se interrelacionan para lograr impactar el medio y adaptarse a la incertidumbre creciente) Estos subsistemas son3

Su<sistema de metas = a"o$es3 *ue de.ine y especi.ica los propsitos de la organi+acin mediante la .ormulacin de sus bases estratgicas <8isin, Misin y 8alores= a travs de ste subsistema se establecen las bases para planear y la .iloso.a e identidad organi+acional) Este se podrasimilar al saber ser de la organi+acin)

Su<sistema T!ni!o3 se con.igura en los aspectos de competencias desarrolladas por la organi+acin, saber ,acer, despliega todos los aspectos relacionados con la ra+n de ser del negocio, procesos, procedimientos, entre otros)

Su<sistema Psi!oso!ia"3 con/untamente con el subsistema de metas y valores de.ine el saber ser de la organi+acin por*ue abarca todo lo relacionado con las personas *ue con.orman la organi+acin) Como se sabe una organi+acin para *ue e2ista debe contar con tres elementos b-sicos como son3 propsito, personas y estructura= y este subsistema se relaciona con los talentos ,umanos)

Su<sistema organi+acin

Est$u!tu$a"3 interna de para

establece la *ue la

todo

lo

relacionado de tenga una

con -reas

la y

empresa,

delimitacin

responsabilidades

organi+acin

carta

organi+acional *ue le permita desplegar su actividad) Su<sistema Administ$ati o3 es el gran integrador de los subsistemas enunciados anteriormente) En este se desenvuelve el lder organi+acional y por tanto todo administrador de empresas debe comprender su papel dentro de la organi+acin)

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,USTI)ICACI9N Como se plante anteriormente, el gran sistema organi+acional est- con.ormado por varios subsistemas, metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural y administrativo, y el entender de verdad cada uno de los elementos *ue lo integran y comprender las di.erentes relaciones *ue entre ellos e2isten, sus rasgos comunes, dimensiones, OpersonalidadesO y ciclos de vida, ayuda inmensamente a los lderes, mandos medios y colaboradores a un despliegue e.ica+ de sus ,abilidades individuales y el logro de pr-cticas colectivas e2itosas) Muy .recuentemente esta naturale+a b-sica no se entiende) Por el contrario, las personas tienden a .ocali+ar sus es.uer+os solamente en los eventos del da a da y en su .uncin espec.ica dentro de su respectiva -rea organi+acional) &odas las 'rgani+aciones de nuestro planeta est-n sintiendo el desa.i *ue produce uno de los principales elementos del nuevo entorno econmico, la competitividad) cambio) La organi+acin debe ser pensada, re.le2ionada y evaluada de manera permanente y es .uncin del lder gestionar todos los aspectos claves de la misma) El estratgico con la planeacin como aspecto .undamental, el de talento Humano con la cultura organi+acional y las personas *ue la con.orman, el de %n.ormacin con los di.erentes sistemas de in.ormacin empresarial para la toma de decisiones y la estructura organi+acional y por Gltimo, el de operaciones con las .unciones de produccin, .inanciera y de mercadeo) Para en.rentar ste desa.o se ,ace necesario preparar a los Administradores de Empresas en aspectos relacionados con la organi+acin, espec.icamente con la Planeacin estratgica para *ue comprendan toda la din-mica organi+acional y puedan reali+ar una evaluacin general permanente de la empresa en todos sus componentes) En nuestro pas todas las empresas independientemente del sector, tama1o y su actividad se encuentran en.rentando la incertidumbre del

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UNIDAD

(
2

UNIDAD CONCEPTUALIZANDO LA PLANEACION0

>)>) >)!) >)@) >)A) >)B) >)C) >)#) >)D) >)E) >)>")

C'4CEP&' (E PLA4EAC%94 ELEME4&'5 6P5%C'5 (E LA PLA4EAC%94 FU4C%'4E5 0E4E$ALE5 (E LA PLA4EAC%94 P$%4C%P%'5 (E LA PLA4EAC%94 P$'P95%&'5 (E PLA4EAC%94 A5PEC&'5 P$%4C%PALE5 (E LA 4A&U$ALE7A (E LA PLA4EAC%94 PA5'5 PA$A LA PLA4EAC%94 LA PLA4EAC%94 (E4&$' (EL P$'CE5' A(M%4%5&$A&%8' 8E4&AFA5 : (E58E4&AFA5 (E LA PLA4EAC%94 FA5E5 (E LA PLA4EAC%94 A 4%8EL '$0A4%7AC%'4AL

EFE$C%C%'5 P$'PUE5&'5 U4%(A( >

Los planes, las decisiones y las acciones, nos ayudan a prever para poder planear nuestro .uturo) Las organi+aciones reGnen a las personas para *ue intervengan en los procesos de planeacin, la toma de decisiones y la accin) (e manera colectiva, estos procesos de toma de decisiones organi+acionales determinan si la organi+acin sobrevivir-, o crecer-) &ambin determinan el 2ito alcan+ado por la empresa en la satis.accin de las aspiraciones de su personal) En la din-mica empresarial actual la toma de decisiones no puede soportarse sobre pr-cticas de improvisacin) En ella casi todo se planea anticipadamente) La planeacin .igura entonces como la m-s importante .uncin administrativa, precisamente por ser la *ue sirve como base para las proyectar las acciones organi+acionales)

1.1. Con!e&to de P"anea!i%n3

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Planear

es

sin

duda la cual

de se

las

actividades m-s

caractersticas ante

del la

mundo creciente

contempor-neo,

vuelve

necesaria

interdependencia y rapide+ *ue se observa en el acontecer de los .enmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos)

>La &"anea!i%n es e" &$o!eso de esta<"e!e$ o<?eti os = es!o4e$ e" medio mas a&$o&iado &a$a e" "o4$o de "os mismos antes de em&$ende$ "a a!!i%n@' Russe"" A!Ao##' ( La Planeacin es la .uncin *ue tiene por ob/etivo .i/ar el curso concreto de accin *ue ,a de seguirse, estableciendo los principios *ue ,abr-n de orientarlo, la secuencia de operaciones para reali+arlo y las determinaciones de tiempo y nGmeros necesarios para su reali+acin) Esta se constituye entonces en uno de los elementos principales de la administracin en la teora cl-sica propuesta por Lut,er 0ulicQ)! A travs del proceso se Planeacin se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, dise1ando escenarios de los cuales se busca .inalmente obtener el mayor provec,o)

PRESENTE

)UTURO

DONDE ESTAMOS A*ORA

PLANEACI9N

A DONDE 5UEREMOS LLEGAR

PLANES SITUACION ACTUAL OB,ETI+OS PRE+ISTOS

Figura >)Estructura del proceso de Planeacin

1.2. E"ementos BBsi!os de "a P"anea!i%n3 La Planeacin contiene cuatro elementos b-sicos dentro de su estructura y *ue son claves para su desarrollo por sencilla *ue sea la actividad de Planeacin a desarrollar3
1 2

O<?eti os3 Es el punto de partida de la planeacin) 5aber a donde se

R2SSE33 31 Ac4o551 2n concepto de planeacin de empresa1 Editorial 3imusa1 0 Ed1 09881 -236$7 3uther1 'apers on the Science o5 administration8 $olum ia 2ni9ersit!8 6nstitute o5 'u lic Administration8 09:;8 p1:1

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pretende llegar, para saber en *ue .orma puede llegarse ,asta all-) P"an3 Es un curso anticipado de accin *ue se reali+a con el .in de alcan+ar los ob/etivos o aspiraciones) Toma de!isiones3 Es la .uncin mediante la cual se debe seleccionar entre diversos cursos de accin .uturos, es decir, decidir lo *ue va a ,acerse y como se va a reali+ar antes de *ue se necesite actuar) P$e isi%n3 8isuali+ar el .uturo y dentro de las limitaciones ,umanas encontrar los .actores *ue puedan in.luir .avorable o des.avorablemente en el mismo .uturo, sobre la marc,a de la empresa) ('/' )un!iones Gene$a"es de "a P"anea!i%n A continuacin se ,ace un resumen de las .unciones generales *ue cumple la Planeacin y de.inen la naturale+a de la misma3
Ada&tati as3 De#ini!i%n =Co Ra;%n de Se$ (ebe ser adaptable para e.ectuar a/ustes mayores a condiciones del medio ambiente, por e/emplo el de crear De $e"a!iones !on e" medio am<iente3 De e#e!ti idad = e#i!ien!ia3 Me?o$a de "a toma de de!isiones3 Mantenimiento =Co desa$$o""o de" $e!u$so Dumano3 Cuadro > Funciones 0enerales de la Planeacin nuevos mercados, productos, programas, etc) Para mantener yRo me/orar las relaciones en grupos yRo sectores del medio ambiente y asegurar el .lu/o de recursos) Para me/orar y optimi+ar la distribucin y el uso de los recursos organi+acionales) Para me/orar las estructuras de actualidad, responsabilidad, participacin y toma de decisiones) Para mantener yRo me/orar el compromiso, el desempe1o moral, y satis.accin de los miembros de la organi+acin)

1.4. P$o&%sitos de &"anea!i%n3 La planeacin tiene como propsito .undamental contribuir al alcance de los ob/etivos, o de otra .orma como lo e2presara Soont+ y 'T(onell3 M.acilitar el logro de los ob/etivos y de la empresa)N@ Los dem-s propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos3
P$o&%sito P$ote!to$3
3

P$o&%sito A#i$mati o3

P$o&%sito

de

7<<=>?8 *arold ! <@"<=E33 $6R638 Aelhrich1 Administracin1 ,BxicoC Editorial ,c -ra. and *ill1 098D1

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Hace minimi+ar

re.erencia el

Coo$dina!i%n3 a Plantea *ue se debe elevar Con la planeacin tambin riesgo el nivel de 2ito de la se las organi+acin) de busca un es.uer+o *ue una combinado de los miembros la organi+acin, generar permitan

reduciendo

incertidumbres *ue rodean el entorno de los negocios y accin aclarando de administrativa las una en consecuencias ese sentido)

e.iciencia organi+acional)

Cuadro ! Propsitos de la Planeacin

$e.or+ando un poco los conceptos anteriores, podemos ,acer una sntesis sencilla del para *ue planear3 Es la primera .uncin administrativa *ue obliga a los dem-s) Para dise1ar un ambiente adecuado) Para un desempe1o m-s e.ica+ de las personas) Para ,acer un uso m-s racional de los recursos e2istentes o potenciales) Para solucionar problemas) Para la consecucin de los ob/etivos y metas organi+acionales) Para a.rontar adecuadamente los cambios) Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones 0erenciales)A

1.5. As&e!tos &$in!i&a"es de "a natu$a"e;a de "a P"anea!i%n3 La !ont$i<u!i%n de "a &"anea!i%n a "os &$o&%sitos = "os o<?eti os de "a em&$esa3 Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los ob/etivos de la empresa) La su&$ema!Ea de "a administ$a!i%n3 La planeacin es Gnica en el sentido *ue implica establecer los ob/etivos necesarios ,acia los cuales con.luir- el es.uer+o de grupo) Adem-s, un administrador debe planear para saber *ue tipo de relaciones organi+acionales y aptitudes
4

%$entro de Educacin $ontinua1 "epartamento de Econom/a1 2ni9ersidad EAF6>1 *erramientas Administrati9as1 Seminario

de direccionamiento estratBgico1E ,iguel Fngel -me#1 'ag1 9(

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personales se necesitan /unto con los cursos de accin *ue deben seguir los subordinados y las clases de controles a aplicar) La e#i!ien!ia de "os &"anes3 La e.iciencia de un plan se mide por su contribucin al propsito o a los ob/etivos, menos los costos y otros .actores necesarios para .ormularlo y operarlo) Los planes son e.icientes si logran su propsito a un costo ra+onable, cuando este se mide no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin, sino tambin por el grado de satis.accin general o individual)

1.6. Pasos &a$a "a P"anea!i%n3 El proceso de planeacin es una .orma de ordenar de .orma sistmica un evento *ue se vaya a reali+ar, involucra al control y a los dem-s procesos de la organi+acin)

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Figura !)Pasos en la PlaneacinB

1.7. La P"anea!i%n dent$o de" P$o!eso Administ$ati o3 La &eora administrativa comprende varios .actores *ue coadyuvan a *ue la organi+acin se centre en el logro de sus ob/etivos y *ue sea por ello *ue bus*ue la e.iciencia, la e.icacia y obtener as la productividad en su interior) Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como entes *ue ayuden a *ue la puesta en marc,a de esos ob/etivos sea la m-s conveniente, para ello surge en primera instancia "a &"anea!i%nF !omo $e!u$so &$in!i&a" e ini!ia" &a$a "a e?e!u!i%n de a"4una est$ate4ia) La planeacin se populari+a despus de la 5egunda 0uerra Mundial, pero es asociada entonces casi e2clusivamente con actividades totalitarias de control social) 0radualmente se e2pande su uso y ,oy se considera una actividad relacionada con la consecucin de .ines) As por e/emplo, se planea o plani.ica el desarrollo de un pas o de una empresa, la construccin de obras de ingeniera, la educacin y ,asta la .amilia)

Soont+ Harold) Administracin una Perspectiva 0lobal) (cima Edicin) Editorial, Mc 0raU Hill) P-g >@>

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(entro de los planteamientos de autores cl-sicos y neo cl-sicos del proceso administrativo, se puede ilustrar el ,ec,o de *ue todos coinciden en *ue la Planeacin es un componente vital para el desarrollo de las actividades organi+acionales y lo *ue de.ine las .unciones del administrador)

Cuadro @ El proceso administrativo y sus .unciones principales, segGn cada autor cl-sico o neocl-sico)

Las .unciones administrativas consideradas como un todo, con.orman el proceso administrativo) Cuando se consideran aisladamente, planeacin, organi+acin, direccin y control son .unciones administrativas? por otro lado, cuando se consideran en su en.o*ue global para alcan+ar ob/etivos, .orman el proceso administrativo, el cual est- determinado por el con/unto de las .unciones administrativas)C

Figura @ El proceso Administrativo

6

$*6AGE=A><8 6dal erto1 6ntroduccin a la teor/a -eneral de la Administracin1 ,c -ra. *ill1 Hogot8 098I1

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Los procesos administrativos interactGan de manera entrela+ada con los niveles de administracin, esto genera lo *ue se denomina la din-mica organi+acional, evidenciando *ue la planeacin se involucra en .orma directa o indirecta dic,os procesos)

Figura A Los procesos de la administracin y su interaccin por niveles

Al ,aber una interaccin de procesos se genera lo *ue se denomina el ciclo administrativo, el cual se estructura sobre el desempe1o de .unciones)

Figura B)Funciones del administrador como un ciclo administrativo)

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A medida *ue se repite, el ciclo administrativo permite una continua correccin y a/uste, a travs de la retroalimentacin) As, el desarrollo de un ciclo permite, ,asta cierto punto, de.inir cu-les son las correcciones *ue deber-n introducirse en el ciclo siguiente, y as sucesivamente) ('G' +enta?as = Des enta?as de "a P"anea!i%n3 M-s *ue unas desventa/as, se toman como .alencias de la planeacin, ya *ue no se puede a.irmar *ue e2ista una desventa/a realmente) 5e puede decir *ue tal ve+ la m-s importante venta/a es tener la .orma de prever, el grado de con.ian+a en la acertividad .rente a las decisiones, con ella se puede medir la gestin *ue se reali+a desde el momento en *ue se ,i+o, para saber como va el cumplimiento de los ob/etivos) Como principal desavenencia se podra mencionar el mane/o de la in.ormacin para la toma de decisiones a largo pla+o) La planeacin es venta/osa, dependiendo desde el punto de vista *ue se mire, si es de *uien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien *ue estinmiscuido en el proceso y se ve muy a.ectado en su posicin, entonces no sera tan venta/oso)

+enta?as Des enta?as Ayuda a los administradores a estar Los administradores no cuentan con la orientados ,acia el .uturo, se ven in.ormacin completa de toda su es.or+ados a mirar m-s all- de sus organi+acin, lo *ue permite reali+ar un problemas cotidianos para proyectar lo proceso de planeacin adecuado al *ue podra suceder en el .uturo) comportamiento continuo pero carente de una seguridad en las acciones predic,as por los gerentes encargados de tomar todas las decisiones dentro de la organi+acin) La .uncin de planeacin ayuda a los El .actor e2terno *ue in.luye de manera administradores en sus es.uer+os por cambiante en el proceso de coordinar sus decisiones, ya *ue una planeacin, de manera *ue los planes

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decisin no debera tomarse sin tener deben ser .le2ibles y no estructuras alguna idea de la .orma en la *ue rgidas, *ue sean susceptibles al a.ectar- a una nueva decisin *ue cambio e2geno *ue se presente en el tenga *ue tomarse del da de ma1ana) entorno de nuestras organi+aciones) Pone de relieve los ob/etivos de las El tiempo con el *ue dispone los organi+aciones con el punto de partida administradores administradores se para veri.icar *ue MLa planeacinN? *uiere decir *ue los todos los planes se estn e/ecutando ven de la .orma m-s adecuada para el constantemente .or+ados a recordar desarrollo y el crecimiento de la con e2actitud lo *ue su organi+acin empresa en un tiempo determinado es esta tratando de lograr) demasiado corto en oportunidades)

Cuadro A 8enta/as y (esventa/as de la Planeacin

1.9. )ases de "a P"anea!i%n a ni e" O$4ani;a!iona"3 6-sicamente la planeacin a nivel organi+acional sigue tres etapas

.undamentalmente3 Establecimiento de 'b/etivos, el desglose de los mismos y de.inir la cobertura resultado de la planeacin) a' Esta<"e!imiento de O<?eti os La planeacin es un proceso *ue empie+a por de.inir los ob/etivos y los planes para alcan+arlos) En esta de.inicin, el establecimiento de los ob/etivos a alcan+ar es el punto de partida de la planeacin) La .i/acin de ob/etivos es la primera actividad *ue debe ,acerse3 sa<e$ a d%nde se &$etende ""e4a$F &a$a sa<e$ exa!tamente !%mo ""e4a$ Dasta a""B' Los ob/etivos son los resultados .uturos *ue se espera alcan+ar) 5on los blancos escogidos *ue se pretende alcan+ar dentro de un cierto espacio de tiempo, aplicando determinados recursos disponibles o posibles) As, los ob/etivos son pretensiones .uturas *ue, una ve+ alcan+adas, de/an de ser ob/etivos para volverse realidad)

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0eneralmente, las empresas buscan alcan+ar varios ob/etivos al mismo tiempo) Por esto ,ay una /erar*ua de ob/etivos, pues algunos son m-s importantes y predominan sobre los dem-s) En realidad, e2isten ob/etivos de la empresa como un todo, y ob/etivos de cada una de sus divisiones o departamentos y de cada especialista) Los ob/etivos de la empresa predominan sobre todos los dem-s ob/etivos, mientras *ue los ob/etivos de cada divisin predominan sobre los de cada especialista) Los ob/etivos mayores se imponen sobre los ob/etivos espec.icos)

<' Des4"osamiento de "os O<?eti os Los ob/etivos de las organi+aciones pueden visuali+arse en una /erar*ua *ue va desde los ob/etivos globales de la organi+acin <en la cima de la /erar*ua= ,asta los ob/etivos operativos u operacionales *ue implican simples instrucciones para la rutina cotidiana <en la base de la /erar*ua=) (e este modo, la planeacin se compone tanto de estrategias y polticas a largo pla+o, por medio de las cuales se pretende alcan+ar los ob/etivos globales de la organi+acin, como tambin de un con/unto de planes en *ue se detallan las actividades cotidianas para el alcance de ob/etivos inmediatos, relacionados con una divisin u rgano de la organi+acin) Como consecuencia de la /erar*ua de ob/etivos surgen los desglosamientos de los mismos) A partir de los ob/etivos organi+acionales, la empresa puede .i/ar sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas) Los ob/etivos organi+acionales son amplios y genricos, no obstante, a medida *ue se avan+a en su desglosamiento, la .ocali+acin se ,ace cada ve+ m-s restringida y detallada)

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Figura C)(esglosamiento de los 'b/etivos

5e re.ieren a la ubicacin de los ob/etivos o intenciones de la organi+acin, como guas orientadoras de la accin administrativa) Funcionan como guas para e/ecutar una accin y proporcionan marcos o limitaciones, aun*ue .le2ibles y el-sticos, para demarcar las -reas dentro de las cuales deberPolticas3 desarrollarse la accin administrativa) 5on genricas y utili+an verbos como3 mantener, usar, proveer, ayudar, etc) 5on comunes las polticas de recursos ,umanos <cmo tratas a los .uncionarios de la organi+acin=, las polticas de ventas <cmo tratar a la clientela=, las polticas de precio <cmo mane/ar los precios .rente al mercado=, etc) 5on principios establecidos para posibilitar el alcance de los ob/etivos pretendidos) Como los ob/etivos son .ines, las directrices sirven para establecer (irectrices3 los medios adecuados para alcan+arlos y canali+ar las decisiones) E2isten directrices de personal <cmo reclutar y seleccionar a los .uturos .uncionarios, por e/emplo=, directrices de compras <cmo ,acer competencia entre los proveedores=, etc) 5on los blancos por alcan+ar a corto pla+o) Muc,as veces pueden con.undirse Metas3 con los ob/etivos inmediatos o con los ob/etivos de los departamentos) Las metas m-s comGnmente encontradas son3 de produccin mensual, de .acturacin mensual, de cobro diario, etc) 5on las actividades necesarias para alcan+ar cada una de las metas) El alcance de las metas se planea por medio de programas) Los programas son planes espec.icos) 5on muy variables y pueden incluir un con/unto integrado de planes menores) Es el caso de los programas de produccin <cmo programar la produccin de las diversas -reas para alcan+ar la meta de produccin establecida=, de los programas de .inanciamiento <cmo programar

Programas3

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los diversos prstamos bancarios para alcan+ar la meta de aportes .inancieros=, etc) 5on los modos por los cuales deber-n e/ecutarse u organi+arse los programas) Los procedimientos son planes *ue prescriben la secuencia cronolgica de las tareas espec.icas necesarias para reali+ar determinados traba/os o tareas) Es Procedimientos3 el caso de los procedimientos de admisin de personal <*u documentos y .ormularios se necesitan para e.ectuar la admisin de las personas=, los procedimientos de giro de c,e*ues <*uin debe llenarlos, *uin debe .irmarlos, etc)=) 5e denominan tambin rutinas) 5on planes prescritos para el desempe1o de una tarea espec.ica) Por lo general, el mtodo se atribuye a cada persona *ue ocupa un cargo o reali+a una tarea, para indicar e2actamente cmo ,acerlo) El mtodo detalla cmo Mtodos3 debe reali+arse el traba/o) 5u amplitud es m-s restringida y limitada *ue el procedimiento) Es el caso del mtodo de montar una pie+a, de describir un cargo, de entrenar a una persona, etc) Los procedimientos y los mtodos utili+an generalmente .lu/o gramas para representar el .lu/o o la ausencia de tareas u operaciones) 5on reglas *ue delimitan y aseguran los procedimientos) 5on rdenes directas y ob/etivas respecto del curso de accin *ue se va a seguir) Las normas surgen cuando una determinada situacin e2ige una accin espec.ica y Gnica) 5on guas espec.icas de accin3 4ormas3 Cu-ndo debe seguirse .ielmente un curso de accin o de conducta) La regla se establece para posibilitar la uni.ormidad en la accin) 0eneralmente de.ine lo *ue debe ,acerse o lo *ue no debe ,acerse) E/emplo3 pro,ibicin de .umar en determinar lugares, normas sobre ,orarios de traba/o, sobre inasistencia al traba/o, etc)

!' De#ini$ "a !o<e$tu$a Es&e$ada' Adem-s de la /erar*ua de ob/etivos, tambin e2iste una /erar*ua de la planeacin) En este sentido, e2isten tres niveles di.erentes de planeacin3 la planeacin estratgica, la t-ctica y la operacional) Planeacin estratgica3 es la planeacin m-s amplia de la organi+acin) 5us principales caractersticas son3 Est- proyectada a largo pla+o, con sus e.ectos y consecuencias previstos a varios a1os)

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Cobi/a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y -reas de actividad, y se preocupa por tra+ar los ob/etivos a nivel organi+acional) E de.inida por la cima de la organi+acin y corresponde al plan mayor, al cual est-n subordinados todos los dem-s)

Planeacin t-ctica3 es la planeacin e.ectuada a nivel de departamento) 5us principales caractersticas son3 Est- proyectada para el mediano pla+o, generalmente para el e/ercicio anual) Cobi/a cada departamento, abarca sus recursos espec.icos y se preocupa por alcan+ar los ob/etivos del departamento) Es de.inida en cada departamento de la empresa)

La planeacin operacional3 es la planeacin e.ectuada para cada tarea o actividad) 5us principales caractersticas son3 Est- proyectada para el corto pla+o, para lo inmediato) Cobi/a cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcan+ar metas espec.icas) Est- de.inida para cada tarea o actividad)

La planeacin operacional est- constituida generalmente por metas, programas, procedimientos, mtodos y normas)

E2tensin de Planeacin Contenido 0enrico, sinttico y Estratgica &-ctica abarcador Menos genrico y m-s detallado) (etallado, espec.ico y 'peracional analtico) Corto pla+o Largo pla+o Mediano pla+o tiempo Amplitud Macro orientado? Aborda la empresa como totalidad) Aborda cada unidad de la empresa por separado) Micro orientado) Aborda slo cada tarea u operacin)

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UNIDAD

Cuadro B Los tres niveles de la Planeacin)

A!ti idades a Desa$$o""a$ Unidad (

E?e$!i!io (

E.ectu un ensayo de A p-ginas sobre la importancia de la planeacin en los procesos administrativos)

E?e$!i!io -

Elabore un mapa conceptual sobre las .ases de la planeacin a nivel organi+acional)

E?e$!i!io /

Enuncie brevemente cuales son los principios de la planeacin y su signi.icado)

Im&o$tante3 Re!ue$de !onsu"ta$ "a #o$ma de ent$e4a = "os &"a;os #i?ados a !ada a!ti idad !on su aseso$ do!ente'

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2.

UNIDAD CONCEPTUALIZACION DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

!)>) !)!) !)@) !)@)>) !)@)!) !)@)@) !)A)

5urgimiento y de.inicin de la (ireccin Estratgica 6ene.icios de la Administracin Estratgica Consideraciones 5obre la Estrategia Concepto 6-sico de estrategia La 8enta/a Competitiva Agrupacin y &ipos de estrategias aplicables Ktica Empresarial y Administracin Estratgica

EFE$C%C%'5 P$'PUE5&'5 U4%(A( !

2.1.

Su$4imiento = de#ini!i%n de "a Di$e!!i%n Est$at4i!a

Planeacin estratgica .ue un trmino acu1ado a principios de la dcada de los a1os setenta para ,acer re.erencia a unas tcnicas de planeacin de productos y mercados, centrados en los conceptos de porta.olio <el con/unto de inversiones y productos de una empresa o conglomerado= y posicin competitiva de la empresa en el medio) La planeacin estratgica es la m-s amplia de la organi+acin, constituye planeacin un todo) a En largo este pla+o tipo y de concibe a la organi+acin como planeacin los administradores deben detectar *ue debe reali+ar la organi+acin para tener 2ito en un lapso de tiempo de @ y B a1os ,acia el .uturo, lapso *ue se de.ine de largo pla+o) La planeacin el estratgica marco terico
CONCEPTO E" P$o!eso de P"anea!i%n Est$at4i!a es3 Un proceso de cambio din-mico, no un evento) Un proceso direccional de toma de decisionesRresolucin de problemas, *ue est- continuamente en.ocado en lo *ue *ueremos lograr) Un medio por el cual el lidera+go se mantiene, es e.ectivo en su toma de decisiones, y es r-pido en la distribucin de sus recursos para ma2imi+ar las oportunidades y minimi+ar los problemas)

proporciona

para la accin *ue se ,alla en la mentalidad de la organi+acin y sus

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empleados, lo cual permite *ue los gerentes y otros individuos en la compa1a evalGen en .orma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lengua/e comGn y decidan sobre las acciones <con base en un con/unto de opiniones y valores compartidos= *ue se deben emprender en un periodo ra+onable)# %ntegrada por las estrategias *ue se derivan de la misin, la visin y los escenarios) 5us principales caractersticas son3 Esta proyectada a varios a1os, con e.ectos y consecuencias previstos a varios a1os) Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y -reas de actividades y se preocupa por tra+ar los ob/etivos a nivel organi+aciones) Es de.inida por la cima de la organi+acin <Presidente, director o gerente general= corresponde al plan mayor, al cual est-n subordinados todos los dem-s) (ado lo anterior, el propsito esencial de la Administracin estratgica radica en lograr una venta/a competitiva sostenible para la organi+acin en el largo pla+o? (iversos autores subrayan *ue la estrategia es el resultado de un proceso .ormal de Planeacin) 2.2. Bene#i!ios de "a Administ$a!i%n Est$at4i!a La administracin estratgica permite *ue la organi+acin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la con.iguracin de su .uturo, es decir, la organi+acin puede emprender actividades e in.luir en ellas <en lugar de solo responder= y por consiguiente, puede controlar su destino) (entro de los bene.icios *ue podramos contar al utili+ar administracin estratgica podramos contar con3 Me/ora en las estrategias? Esto se logra gracias al uso de un en.o*ue m-s

Leonard ( 0oosdtein &imot,y M) 4olan F) Villiam P.ei..er) Planeacin Estratgica Aplicada, Mc 0raU Hill, !""A)

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sistem-tico, lgico y racional para la toma de decisiones) Me/ora en procesos estratgicos? Lo *ue contribuye a crear pr-cticas de negocio din-micas *ue se a/ustan al mercado) Aporta la+os de Compromiso dentro de la 'rgani+acin? :a *ue los empleados entienden los ne2os *ue ,ay entre su compensacin personal y el desempe1o organi+acional) 5e genera una comprensin y conciencia colectiva de los empleados .rente a los ob/etivos 'rgani+acionales) Aporta creatividad e innovacin? :a *ue se da la de oportunidad
CONCEPTO La estrategia empresarial estbasada en el

aprovec,amiento de una venta/a competitiva, pero esta venta/a competitiva puede resultar de muc,as venta/as parciales, estructurales o .uncionales relacionadas con la cadena econmica o tecnolgica)

.acultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir)

Favorece la comunicacin organi+acional? Adem-s de eliminar en muc,os casos barreras entre los niveles /er-r*uicos de la organi+acin) Favorece el aprendi+a/e organi+acional)

2.3. Conside$a!iones so<$e "a Est$ate4ia 2.3.1.Con!e&to BBsi!o de est$ate4ia3 La estrategia de una empresa determina y revela el propsito de la organi+acin en cuanto a sus ob/etivos a largo pla+o, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos) %ntenta lograr una venta/a sostenible a largo pla+o en cada uno de los negocios <caso de *ue ,ubiere m-s de uno= respondiendo a las oportunidades, amena+as del entorno y a las .uer+as y debilidades del sistema empresarial) 5u propsito y alcance se a/usta a concretar una visin clara del .uturo, a procurar *ue la disparidad entre recursos y metas sea un desa.o y no una limitacin, y a .acilitar ser el ganador en el mercado)

La estrategia como Wpatrn de toma de decisiones co,erente, uni.icado e

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integrador dirigido al logro de una venta/a competitiva sostenible a .in de ma2imi+ar los bene.icios a largo pla+oX permite seleccionar los negocios en *ue se participa o se va a participar <mercados o productosRservicios= y comprende a todos los niveles /er-r*uicos del sistema empresarial3 el corporativo, el de unidad de negocio y el .uncional)

Est$ate4ia #un!iona" Actividades e/ecutivas

Est$ate4ia de unidad de Est$ate4ia ne4o!io !o$&o$ati a Actividades de Plani.icacin

Figura # 4iveles de estrategia de la empresa

Est$ate4ia Es el #un!iona" plan de accin

Est$ate4ia de unidad de ne4o!io Concierne a las acciones y los en.o*ues producir e2itoso negocios estrategia pretende en creados un una de por la administracin con el .in de desempe1o lnea de la una

Est$ate4ia !o$&o$ati a Es la .orma en la cual una compa1a pretende diversi.icada establecer

administrativo para mane/ar una actividad .uncional o un proceso importante dentro de un negocio, y como desarrollo, investigacin produccin,

posiciones de negocios en di.erentes industrias, as como las acciones y los en.o*ues empleados para me/orar el desempe1o del grupo de negocios ,acia los cuales se ,a diversi.icado)

espec.ica? desarrollar

mercadotecnia,

negocios

servicio al cliente, distribucin, .inan+as, recursos ,umanos, etc) Un negocio necesita tantas estrategias .uncionales como numero de actividades principales tenga)

posicin competitiva poderosa a largo pla+o)

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Para complementar lo anteriormente e2puesto, se puede a.irmar *ue la estrategia empresarial se postula en torno a3 La !$ea!i%n de a"o$ e!on%mi!o, es decir, el logro de un desempe1o .inanciero superior y sustentable medido en trminos de rentabilidad a largo pla+o? La in!u"a!i%n !on !"ientes apoyada en una propuesta e2clusiva de valor para los clientes3 at$a!!i%nF satis#a!!i%n = $eten!i%n? La !$ea!i%n de" es&E$itu de xito va atraccin, satis.accin y retencin de "os em&"eados) &odo esto obliga, a *uien corresponda, a pensar estratgicamente, es decir, a adoptar di.erentes en.o*ues para in.undir valor y elegir actividades *ue no sean .-cilmente imitables)

Los pasos de un pensamiento estratgico son3 >) ID%nde estamosJ Pregunta *ue obliga a conocer las .ortale+as y debilidades de la actividad econmica as como las amena+as y oportunidades *ue brinda el medio) Esto se llega a saber tras anali+ar el posicionamiento y competencia de la empresa, y conocer el desempe1o presente, enunciar la misin, metas y ob/etivos, segGn los grupos de inters, y evaluar las tendencias del entorno) !) I*a!ia d%nde negocio y .uncional) amosJ, al generar las alternativas a nivel corporativo, de

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Figura D Pasos del pensamiento estratgico

2.3.2.La +enta?a Com&etiti a La e2plotacin de una venta/a competitiva es el .undamento de toda estrategia, e.mera o durable, pero siempre otorga al estratega la ocasin de aprovec,ar la oportunidad y crear recursos adicionales en .avor de la empresa abriendo una brec,a entre sta y sus competidores) Es esencial para el dirigente empresarial conocer las .uentes de venta/as competitivas y comprender los mecanismos por los *ue estas venta/as pueden multiplicarse) Una venta/a competitiva puede ser de dos ndoles3 est$u!tu$a" o #un!iona") La venta/a estructural proviene del tama1o de la empresa, de su estructura .inanciera, de su organi+acin e inclusive de las condiciones ambientales,

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sociales, polticas o econmicas en las *ue ella opera) As, una empresa puede tener una venta/a competitiva por*ue opera en un pas con ba/a in.lacin, en un mercado protegido o bien con costos de los .actores de produccin m-s ba/os *ue los de sus competidores) Por e/emplo, la locali+acin geogr-.ica de una cementera cerca de una +ona de consumo dar- una venta/a estructural importante sobre la competencia) Una venta/a estructural es un dato de la empresa, mientras *ue una venta/a .uncional debe ad*uirirse) E/emplo3 imagen de marca, avance tecnolgico, e.icacia del sistema de distribucin, etc) Cadena econmica y cadena tecnolgica

%maginemos la cadena de operaciones *ue conduce de la concepcin de un producto a su consumo3 se empie+a por de.inir el producto y escoger una tecnologa de .abricacin para luego organi+ar la .abricacin, distribuir y organi+ar el servicio postventa) Esta sucesin de etapas constituye la cadena econmica propia a todo bien o servicio) 4inguna empresa posee una venta/a competitiva sobre la totalidad de la cadena econmica, pero cada competidor se es.uer+a en todo momento por obtener una venta/a decisiva en un eslabn de la cadena, y as, compensar las desventa/as relativas en los, dem-s eslabones) El problema del dirigente estratega consiste no solo en .or/ar una venta/a competitiva, sino saber aplicarla en el lugar MestratgicoN y el momento propicio, teniendo en cuenta el estado de la competencia y del mercado) Cada eslabn de la cadena permite la creacin de una venta/a competitiva, pero todas stas no pesar-n lo mismo en el balance .inal, a*uel de la decisin le compra por parte del cliente)

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Figura E Cadena econmica y posibles venta/as competitivas

Para e/empli.icar, el dominio de las telecomunicaciones modernas o.rece un campo particularmente rico en contrastes en lo *ue concierne a la luc,a competitiva en la cadena econmica)

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E?em&"o El caso de las empresas de tele.ona celular, mercado en el cual compiten varios gigantes3 6ellsout, <&ele.Znica de Espa1a=, Comcell <capital mi2to= y &igo <Capital nacional une &elecomunicaciones y E&6=, etc) 4inguna de esas empresas domina la totalidad de la cadena econmica de las comunicaciones por celular, pero cada una posee .ortale+as en uno u otro eslabn de la cadena) Comcell opone a los avances tecnolgicos de sus competidores, un dise1o modular y una concepcin original de sus centrales) &igo trata de compensar la debilidad relativa de su red internacional, con una tecnologa de produccin particularmente e.iciente) 6ellsout, go+a de una venta/a competitiva a nivel del mercadeo internacional en los pases de ,abla ,ispana y en ciertos pases del &ercer Mundo, debido al apoyo del capital privado) Cada una de esas compa1as /uega una carta di.erente, cada una persigue una venta/a competitiva y la aplica en un eslabn distinto de la cadena econmica) I;uin va a ganarJ &odos ganar-n, pues como /uegan cartas distintas est-n segmentando el mercado .uturo y creando barreras de entrada para los dem-s competidores) Es as como se puede prever *ue de acuerdo con las estrategias establecidas por cada una de estas compa1as se establecer- una .uerte competencia por el dominio del mercado, la participacin en el mercado de las grandes regiones donde su red comercial lo permite, y una posicin privilegiada en los mercados *ue ,an segmentado)

La aplicacin de venta/as competitivas en varios eslabones de la cadena econmica resulta en una verdadera segmentacin del mercado, cada empresa tratando de con*uistar un .eudo y de protegerlo) &odo producto da lugar a una cadena econmica) Adem-s, en un sector industrial, todo producto pertenece a una cadena tecnolgica, es decir, *ue es un elemento dentro de un con/unto de productos derivados de una misma .amilia tecnolgica) Como E/emplo, la industria /aponesa <un re.erente ineludible para cual*uier economia= logro diversi.icar su produccin no por ,aber seguido los es*uemas tradicionales de la integracin ,ori+ontal y vertical, sino remontando sistem-ticamente por la cadena tecnolgica de la electrnica) Usaron una lgica tecnolgica *ue produ/o e.ectos de sinergia entre di.erentes produccionesD) El e/emplo /apons muestra *ue la bGs*ueda de una venta/a competitiva no

L'$E47%, F H), &$UEL, F L) M5e diversi.ier par les ratgies de .ilire,N Harvard L YE2pansion, enero de >ED>)

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debe limitarse a la cadena econmica sino *ue, en sectores industriales, ,ay *ue pensar en trminos de estrategia de cadena tecnolgica, es decir, en .uncin de un aprendi+a/e tecnolgico *ue tiene *ue ser .ruct.ero a corto pla+o <nuevos productos, nuevos procesos= y a largo pla+o <creacin de nuevas industrias por la convergencia tecnolgica=) 'tra leccin *ue se puede saca del e/emplo /apons, es la de *ue una estrategia de cadena econmica puede ser propia de la empresa, mientras *ue una estrategia de cadena tecnolgica e2ige una concertacin entre la empresa, el gobierno e instituciones de apoyo <asociaciones pro.esionales, universidades, centros de investigacin, etc)=) La enta?a !om&etiti a de "as na!iones3

Para nosotros en Colombia es importante ,acer re.erencia a lo *ue sucede en otras economas y ambientes empresariales) Algunos pases del mundo, por e/emplo 6rasil, o.recen muc,simos recursos naturales, mientras *ue otros, como M2ico, o.recen mano de obra barata) 'tros, por e/emplo, Fapn, o.recen una gran dedicacin a la educacin y otros m-s, como Estados Unidos, o.recen innovaciones e iniciativas) 4o todos los pases o.recen lo mismo a los negocios, por lo *ue cada ve+ son m-s las empresas *ue est-n reubicando di.erentes partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovec,ar a*uello *ue o.recen di.erentes pases) Porter, en su libro MLa venta/a competitiva de las nacionesN, revela *ue algunos pases, al parecer, cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas e2itosas en industrias concretas) Algunos e/emplos seran Estados Unidos, en entretenimiento? %talia en loseta de cer-mica? 5uecia, en caminos? Fapn, en negocios bancarios? 5ui+a, en dulces, y Alemania, en autos) Porter atribuye estas di.erencias a cuatro elementos decisivos3 <>= e2istencia de .uer+as en ciertos campos tcnicos estrec,os? <!= gran demanda en el pas de origen? <@= industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origen, y <A= rivales nacionales .uertes)E La rivalidad local, por e/emplo, suele estimular el crecimiento de distribuidores y proveedores locales) Las organi+aciones deben tratar de seguir estrategias *ue, de ,ec,o, puedan permitir *ue la empresa capitalice las .uer+as

Mic,ael Porter, Competitive Advantage o. 4ations <4eU :orQ3 Free Press, >EDE=)

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relativas de distintos pases)>" -'/'/'A4$u&a!i%n = Ti&os de est$ate4ias a&"i!a<"es3 5egGn Mic,ael Porter, las estrategias permiten a las organi+aciones obtener una venta/a competitiva por tres motivos3 e" "ide$a;4o en !ostosF "a di#e$en!ia!i%n = e" en#o:ue) Porter los llama Mestrategias genricasN>>) El lidera+go en costos gira en torno de la produccin de productos est-ndar, a precios unitarios muy ba/os, para consumidores *ue son sensibles a los precios) La di.erenciacin es una estrategia *ue busca la produccin de productos y servicios *ue se consideran Gnicos en la industria y est-n dirigidos a consumidores *ue son relativamente insensibles a los precios) El en.o*ue signi.ica producir productos y servicios *ue satis.acen las necesidades de grupos pe*ue1os de consumidores) Las estrategias de Porter implican di.erentes arreglos organi+ativos,

procedimientos de control y sistemas de incentivos) Las empresas grandes, con mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un lidera+go en costos yR o di.erenciacin, mientras *ue las empresas pe*ue1as suelen competir basadas en su en.o*ue) Porter subraya *ue los estrategas deben reali+ar an-lisis de costo bene.icio para evaluar si las unidades de negocios de una empresa, presentes o .uturas, tienen Moportunidad de compartirN) La posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta la venta/a competitiva por*ue abate costos o aumenta la di.erenciacin) Porter, adem-s de aconse/ar *ue se comparta, subraya *ue las empresas deben ser muy buenas para Mtrans.erirN capacidades y e2periencias entre las unidades autnomas de negocios, para as conseguir la venta/a competitiva) (i.erentes estrategias, dependiendo de .actores como el tipo de industria, el tama1o de la empresa y la naturale+a de la competencia, pueden brindar venta/a en el lidera+go en costos, la di.erenciacin y el en.o*ue)
10

Estrategia para el lidera+go en costos3

Mic,ael Porter, Competitive Advantage3 Creating and 5ustaining 5uperior Per.ormance <4eU :orQ3 Free Press, >EDB=

11

Mic,ael Porter, Competitive 5trategy3 &ec,ni*ues .or Analy+ing industries and Companies <4eU :orQ3 Free Press, >ED",

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Un motivo primordial para seguir estrategias de integracin ,acia adelante, ,acia atr-s y ,ori+ontales, es obtener los bene.icios del lidera+go en costos) 5in embargo, el lidera+go en costos generalmente se debe perseguir al mismo tiempo *ue la di.erenciacin) Una serie de elementos de los costos a.ectan el atractivo relativo de las estrategias genricas, entre ellos las economas o des economas de escala, los e.ectos del aprendi+a/e y la curva de la e2periencia, el porcenta/e de aprovec,amiento de la capacidad y los vnculos con proveedores y distribuidores) 'tros elementos de los costos *ue se deben tomar en cuenta cuando se elige entre las estrategias alternativas, seran la posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organi+acin, los costos de % y ( ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modi.icacin de productos e2istentes, y los costos por concepto de mano de obra, impuestos, energticos y transportes)

Estrategia de di.erenciacin3

(istintas estrategias o.recen distintos grados de di.erencias) La di.erenciacin no garanti+a una venta/a competitiva, sobre todo si los productos est-ndar bastan para satis.acer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapide+) Los productos duraderos protegidos mediante barreras para *ue la competencia no los pueda copiar r-pidamente son los me/ores) Una buena di.erenciacin puede signi.icar mayor .le2ibilidad de productos, mayor compatibilidad, costos m-s ba/os, me/or servicio, menos mantenimiento, mayor comodidad o m-s caractersticas) El desarrollo de productos es e/emplo de una estrategia *ue o.rece las venta/as de la di.erenciacin)

Estrategia de segmentacin, especiali+acin o en.o*ue3

Una buena estrategia de en.o*ue depende de *ue el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el 2ito de otros competidores importantes) Por e/emplo, las estrategias para penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado o.recen grandes venta/as para en.ocarse bien) Peter Vrig,t>!, se1ala *ue las empresas medianas y grandes solo pueden seguir debidamente las estrategias para en.ocarse si lo ,acen en combinacin con estrategias para la di.erenciacin o el lidera+go en costos) Fulmer y 0oodUin coinciden al resaltar *ue, en esencia, todas las empresas siguen una estrategia para di.erenciarse) Como slo una empresa se puede di.erenciar gracias al costo m-s ba/o, las empresas restantes de la industria deben encontrar otros caminos para di.erenciar sus productos)>@

Actualmente pueden de.inirse adem-s de las estrategias genricas abordadas anteriormente, cuatro grupos importantes para la clasi.icacin de tipo a las estrategias, aplicable a las organi+aciones segGn se al caso)
Ti&o Mo imiento Est$at4i!o Si4ni#i!ado

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Peter Vrig,t, MA $e.inement o. PorterTs 5trategies,N 5trategic Management Fournal D, no) > <Fanuary February >ED#=3EA) Villiam Fulmer and FacQ 0oodUin) N(i..erentiation3 6egin Uit, t,e Consumer,N 6usiness Hori+ons CC, no) B <5eptember 'ctober >EDD=3 BC)

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Inte4$ati as

%ntegracin ,acia delante %ntegracin ,acia atr-s %ntegracin Hori+ontal

0anar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas) 6uscarla propiedad o un mayor control sobre proveedores) 6uscar la propiedad o mayor control de los competidores) 6uscar mayor participacin en el

Intensi as

Penetracin del Mercado

mercado para los productos actuales en los mercados e2istentes, mediante (esarrollo de Mercado (esarrollo de producto mayores es.uer+os de mercadeo) %ntroduccin de productos actGales a nuevas -reas geogr-.icas) 6uscar mayores ventas me/orando o modi.icando <desarrollando= el producto Di e$si#i!ada (iversi.icacin concntrica (iversi.icacin Conglomerado actual) A1adir nuevos productos productos nuevos pero no no

relacionados) de A1adir nuevos relacionados) A1adir productos

Ot$as

(iversi.icacin ,ori+ontal relacionados para clientes actuales) Asociaciones o $iesgo Una empresa *ue traba/a con otra en Compartido) $educcin un proyecto especial) Una empresa *ue se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin en (esposeimiento Li*uidacin ventas) 8enta de una divisin o parle de una organi+acin) 8enta de todos los activos de la empresa, por partes por su valor Combinacin tangible) Una organi+acin *ue sigue das o m-s estrategias simult-neamente)

Cuadro C Clasi.icacin y &ipos de Estrategias

Los

lineamientos para determinar cuando resulta mas conveniente seguir

di.erentes tipos de estrategias, es importante para los administradores as no sean recetas *ue puedan aplicarse e.ectivamente en la solucin de los problemas de la empresa)

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A continuacin se dan los lineamientos para situaciones en las *ue determinadas estrategias resultan m-s e.ectivas>A3 %ntegracin ,acia adelante3
Cuando los distribuidores presentes de la organi+acin son demasiado caros, poco con.iables o incapaces de satis.acer las necesidades de distribucin de la empresa)

Cuando la e2istencia de distribuidores buenos es tan limitada *ue o.rece una venta/a competitiva a las empresas *ue se integran ,acia adelante) Cuando la organi+acin compite en una industria *ue est- creciendo y *ue se espera *ue siga creciendo muc,o? se trata de un .actor por*ue la integracin ,acia adelante disminuyen la capacidad de la organi+acin para diversi.icarse si su industria b-sica .alla)

Cuando la organi+acin cuenta con los recursos ,umanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos) Cuando las venta/as de una produccin estable son muc,as? se trata de una consideracin por*ue la organi+acin puede me/orar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin ,acia adelante)

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados m-rgenes de utilidad? esta situacin sugiere *ue una compa1a podra distribuir en .orma rentable sus propios productos y ponerles precios m-s competitivos si se integra ,acia adelante)

%ntegracin ,acia atr-s

Cuando los proveedores presentes de la organi+acin son muy caros, poco con.iables o incapaces de satis.acer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensambla/es o materias primas)

Cuando no ,ay muc,os proveedores y siT ,ay muc,os competidores) Cuando la organi+acin compite en una industria *ue est- creciendo a gran velocidad? se trata de un .actor por*ue las estrategias de tipo integrador <,acia adelante, ,acia atr-s y ,ori+ontales= disminuyen la capacidad de la organi+acin para diversi.icarse en una industria a la ba/a) Cuando la organi+acin tiene los recuraos ,umanos y de capital *ue necesita para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materias primas)

[ Cuando las venta/as de los precios estables tienen gran importancia3 se trata de un .actor por*ue la organi+acin puede estabili+ar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integracin ,acia atr-s)

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Cuando los proveedores presentes tienen elevados m-rgenes de utilidad, lo *ue

Fuente3 Adaptado de F) $) (avid, MHoU (o Vc C,oose Among Alternative 0roUt, 5trategiesJN Managerial Planning @@, 4Gm) A <enero

.ebrero de >EDB=3 >A >#, !!)

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sugiere *ue el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa *ue vale la pena)

Cuando la organi+acin necesita ad*uirir a gran velocidad un recurso *ue necesita)

%ntegracin ,ori+ontal3
Cuando la organi+acin puede ad*uirir caractersticas monopolsticas en una +ona o regin sin verse a.ectada por el gobierno por tender notoriamente a reducir la competencia)

Cuando la organi+acin compite en una industria *ue esta creciendo) Cuando las economas de escala producen importantes venta/as competitivas) Cuando la organi+acin tiene el capital y el talento ,umano *ue necesita pare administrar debidamente la organi+acin e2pandida)

Cuando los competidores est-n .allando debido a la .alta de e2periencia administrativa o por*ue necesitan determinados recursos *ue su organi+acin s tiene? ntese *ue la integracin ,ori+ontal no sera acertada si los competidores estuvieran .allando debido a *ue las ventas de la industria entere est-n disminuyendo)

Penetracin en el mercado3
Cuando los mercados presentes no est-n saturados con su producto o servicio concretos) Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes) Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales ,an ido disminuyendo al mismo tiempo *ue el total de ventas de la industria ,a ido aumentando)

Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comerciali+acin en dlares ,a sido ,istricamente alta) Cuando aumentar las economas de escala o.rece venta/as competitivas importantes)

(esarrollo del mercado3

Cuando e2isten nuevos canales de distribucin *ue resultan con.iables, baratos y de buena calidad) Cuando la organi+acin tiene muc,o 2ito en lo *ue ,ace)

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Cuando e2isten mercados nuevos *ue no ,an sido tocados o no est-n saturados) Cuando la organi+acin cuenta con los recursos ,umanos y de capital *ue necesita para administrar las operaciones e2pandidas) Cuando la organi+acin tiene capacidad e2cesiva de produccin) Cuando la industria b-sica de la organi+acin esta ad*uiriendo alcance global a gran velocidad)

(esarrollo del producto3

Cuando la organi+acin cuenta con productos e2itosos *ue est-n en la etapa de madure+ del ciclo de vida del producto? en este caso la idea es convencer a los clientes satis.ec,os de *ue prueben productos nuevos <me/orados= con base en la e2periencia positiva *ue ,an tenido con los productos o servicios presentes de la organi+acin)

Cuando la organi+acin compite en una industria *ue se caracteri+a por la velocidad de los avances tecnolgicos) Cuando los principales competidores o.recen productos de me/or calidad a precios comparables)

Cuando la organi+acin compite en una industria de gran crecimiento) Cuando la organi+acin tiene capacidad muy slida para la investigacin y el desarrollo)

(iversi.icacin concntrica3
Cuando la organi+acin compite en una industria *ue crece lentamente o nada) Cuando a1adir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes) Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan o.recer a precios muy competitivos) Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacinales de ventas *ue e*uilibran las altas y ba/as e2istentes de la organi+acin) Cuando los productos de la organi+acin est-n en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto) Cuando la organi+acin tenga un e*uipo gerencial slido)

(iversi.icacin en conglomerado3
Cuando la industria b-sica de la organi+acin est- registrando cada ve+ menos ventas y utilidades anuales) Cuando la organi+acin cuenta con el capital y el talento gerencial *ue necesita para competir con 2ito en una industria nueva)

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Cuando la organi+acin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado *ue parece una oportunidad atractiva para invertir) Cuando e2iste sinergia .inanciera entre la empresa ad*uiriente y la ad*uirida? ntese *ue una di.erencia .undamental entre la diversi.icacin concntrica y la diversi.icacin en conglomerado es *ue la primera se debe .undamentar en algGn punto comGn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras *ue la segunda m-s bien se debe .undamentar en consideraciones respecto a las utilidades) Cuando los mercados e2istentes para los productos presentes de la organi+acin est-n saturados)

Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organi+acin, *ue por tradicin se ,a concentrado en una sola industria)

(iversi.icacin ,ori+ontal
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organi+acin subieran signi.icativamente gracias al aumento de productos nuevos, no relacionados)

Cuando la organi+acin compite en una industria muy competitiva yRo sin crecimiento, como lo se1alan los ba/os m-rgenes de utilidad y rendimientos de la industria)

Cuando los canales de distribucin presentes de la organi+acin se pueden aprovec,ar para comerciali+ar productos nuevos a los clientes presentes) Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cclicos de ventas en comparacin con los productos presentes de la organi+acin)

Empresa en riesgo compartido <Foint 8enture=

Cuando la organi+acin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organi+acin de dominio pGblico? el dominio privado o.rece ciertas venta/as, por e/emplo, pocos propietarios? el dominio pGblico o.rece ciertas venta/as, por e/emplo, el acceso a emisiones de acciones como .uente de capital) En ocasiones, las venta/as singulares del dominio pGblico o del dominio privado se pueden combinar, en .orma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido)

Cuando la organi+acin domstica constituye una empresa mancomunada con una compa1a e2tran/era? la empresa en participacin puede o.recer a la compa1a domstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas e2tran/ero, reduciendo con ello riesgos como e2propiacin y ,ostigamiento por parte de los .uncionarios del pas an.itrin)

Cuando las competencias distintivas de dos o mas empresas se complementan especialmente bien) Cuando algGn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero re*uiere una

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cantidad enorme de recursos y riesgos? el oleoducto de AlasQa seria un e/emplo) Cuando dos o m-s empresas pe*ue1as tienen problemas para competir con una empresa grande)

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad)

Encogimiento
Cuando, con el paso del tiempo, la organi+acin tiene una competencia claramente distintiva, pero no ,a podido alcan+ar sus ob/etivos y metas en .orma consistente) Cuando la organi+acin es uno de los competidores mas dbiles de una industria determinada)

Cuando la organi+acin se ve a.ectada por ine.iciencia, poca rentabilidad, animo decado de los empleados y presin de los accionistas para me/orar los resultados) Cuando, con el tiempo, la organi+acin no ,a podido capitali+ar las oportunidades e2ternas, minimi+ar las amena+as e2ternas, aprovec,ar las .uer+as internas y superar las debilidades internas? es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organi+acin ,an .racasado <y, con toda probabilidad, reempla+ados por personas mas competentes=)

Cuando la organi+acin ,a crecido tanto y a tanta velocidad *ue necesita una reorgani+acin interna importante)

(esinversin
Cuando la organi+acin ,a seguido la estrategia de encogimiento, pero no ,a podido lograr las me/oras *ue necesita)

Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita m-s recursos de los *ue puede proporcionarle la compa1a) Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organi+acin entera)

Cuando una divisin no se adapta al resto de la organi+acin? esta situacin se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente di.erentes)

Cuando se re*uiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, y ste no se puede obtener en otras .uentes ra+onables) Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amena+an a la organi+acin)

Li*uidacin

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Cuando la organi+acin ,a seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin y ninguna de las dos ,a tenido 2ito) Cuando la Gnica alternativa de la organi+acin es la *uiebra? la li*uidacin representa una manera ordenada y plani.icada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organi+acin) Una compa1a puede declarar primero la *uiebra legal y despus li*uidar diversas divisiones para reunir el capital re*uerido)

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimi+ar sus prdidas vendiendo los activos de la organi+acin)

2.4. 6ti!a Em&$esa$ia" = Administ$a!i%n Est$at4i!a La tica empresarial se podra de.inir como los principios de conducta de las organi+aciones *ue sirven de gua para su toma de decisiones y comportamiento) La tica empresarial slida es re*uisito indispensable para la administracin estratgica acertada) \Una tica slida es igual a un negocio slido] Los directivos o gerentes son los principales responsables de asegurar *ue una organi+acin abrace y practi*ue principios ticos de primera) &odas las decisiones para .ormular, implementar y evaluar estrategias tienen derivaciones ticas? ,oy da los peridicos y las revistas especiali+adas ,ablan todos los das de organi+aciones pGblicas y privadas *ue ,an in.ringido la tica debido a su

170

conducta moral o /urdica) Algunos aspectos a considerar en el e/ercicio empresarial con implicaciones ticas seran el da1o al medio ambiente, la seguridad de los productos, la salud de los empleados, el acoso se2ual, el 5%(A en el centro de traba/o, el ,-bito de .umar, la lluvia -cida, las acciones de protesta, el mane/o de desec,os, las pr-cticas de empresas e2tran/eras, los ocultamientos, las t-cticas de las ad*uisiciones, los con.lictos de intereses, la privacidad de los empleados, los regalos inconvenientes, la seguridad de los in.ormes de la compa1a y los despidos masivos ,an acentuado la necesidad e2istente de *ue los estrategas elaboren un cdigo claro de tica empresarial) Una cultura tica empresarial puede servir de base para elaborar polticas *ue servir-n de gua diaria para la conducta y las decisiones en el centro de traba/o) 5in embargo, el solo ,ec,o de contar con un cdigo tico no basta para garanti+ar la conducta tica del negocio) Las organi+aciones interesadas en *ue su cdigo sea ledo, entendido, aceptado y recordado, deben reali+ar talleres de tica peridicamente con el propsito de sensibili+ar a las personas en cuanto a las circunstancias laborales en las *ue se podran presentar problemas de tica) 5egGn Fo,n AQers, e/ecutivo de una multinacional con sede en Colombia, la tica es inseparable de la competitividad>B) 4inguna sociedad, en ninguna parte del mundo, puede competir muc,o tiempo ni con 2ito si las personas se roban unas a otras, si no con.an entre s, cuando toda in.ormacin, <por pe*ue1a *ue sea=, re*uiere con.irmacin notarial, cuando todo desacuerdo termina en litigio o cuando el gobierno tiene *ue reglamentar las actividades para *ue se cumplan) La ,istoria ,a demostrado *ue cuanto m-s con.an y creen las personas en la tica de una institucin o corporacin, tanto mayor ser- su potencial econmico) Las relaciones empresariales se .undamentan sobre todo en la con.ian+a y la reputacin recprocas)

15

Fo,n AQers, MEt,ics and Competitiveness^Putting First &,ings First, N5loan Management $eveU <Vinter >EDE=3 CE #>)

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Las decisiones a corto pla+o, basadas en la avaricia y en una tica dudosa e2cluyen el respeto *ue se re*uiere para merecer la con.ian+a de terceros) Es cada ve+ mayor la cantidad de empresas *ue creen *ue la capacitacin tica y la cultura tica producen una venta/a estratgica)

A!ti idades a Desa$$o""a$ Unidad >) '.re+ca e/emplos de penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto) !) '.re+ca e/emplos de integracin ,acia adelante, integracin ,acia atr-s e integracin ,ori+ontal) @) '.re+ca e/emplos de diversi.icacin concntrica, diversi.icacin ,ori+ontal y diversi.icacin en conglomerado) A) '.re+ca e/emplos recientes de empresa en participacin, encogimiento, desinversin y li*uidacin) CONCEPTO MLa carencia de tica es una receta B) ICuales son las principales venta/as y desventa/as de la segura para llegar a los dolores de diversi.icacinJ cabe+a, la ine.iciencia y el desperdicio)N) C) ICuales son las principales venta/as y desventa/as de una estrategia de integracinJ #) IPor *u no es aconse/able seguir demasiadas estrategias al mismo tiempoJ D) E2pli*ue el concepto de la cadena de valor de Porter) E?e$!i!io Elabore un mapa conceptual sobre todo lo concerniente a indicadores de gestin) <(e.inicin, clasi.icacin, metodologa de implementacin y bene.icios de su uso=) In esti4a!i%n %nvestigue en una organi+acin de su ciudad cuales son los principales indicadores de gestin *ue tiene construidos, y e.ectu su respectiva clasi.icacin? presente in.orme escrito al

Ta""e$

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UNIDAD

/
tutor con la .ic,a tcnica de la investigacin y los resultados obtenidos)

Im&o$tante3 Re!ue$de !onsu"ta$ "a #o$ma de ent$e4a = "os &"a;os #i?ados a !ada a!ti idad !on su aseso$ do!ente'

3. UNIDAD EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

@)>) Etapas del Proceso de Administracin Estratgica @)>)>) Formulacin de la Estrategia) @)>)>)>) 6Gs*ueda de 8alores3 @)>)>)!) Formular la misin y visin Empresarial3 @)>)>)@ An-lisis interno de las .ortale+as y limitaciones de la @)>)>)A) An-lisis E2terno o del entorno de la Empresa @)>)>)B) An-lisis y seleccin estratgicas @)>)!) %mplementacin de la estrategia) @)!) (esarrollo de Planes &-cticos @)@) Planeacin estratgica y supervivencia Empresarial @)@)>) Estrategias de supervivencia EFE$C%C%'5 P$'PUE5&'5 U4%(A( @

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3.1. Eta&as de" P$o!eso de Administ$a!i%n Est$at4i!a La administracin estratgica comprende una serie de elementos *ue en con/unto permiten alcan+ar de .orma ordenada y clara, las metas tanto a largo, como a corto pla+o de una empresa) El proceso estratgico puede de.inirse en tres grandes con/untos3 )o$mu"a!i%n de "a est$ate4ia' Im&"ementa!i%n de "a est$ate4ia' E a"ua!i%n de "a est$ate4ia' (7 3.1.1.)o$mu"a!i%n de "a Est$ate4ia' /'('('('BHs:ueda de +a"o$es3 La bGs*ueda de valores constituye un e2amen de los valores actuales de la organi+acin, su .iloso.a de traba/o, los supuestos *ue comGnmente utili+a en sus operaciones, la cultura organi+acional predominante y .inalmente, los valores de los grupos de inters en su .uturo) +a"o$es Pe$sona"es3 Una parte importante implica un e2amen de los valores personales de los integrantes de la empresa) (e.inido como Muna

16

0regory 0)(ess,0)&)LumpQin,(ireccin estratgica3creando venta/as competitivas,Mc0raU Hill,!""@)

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conviccin permanente de *ue una .orma espec.ica de conducta o estado .inal de e2istencia se pre.iere de manera personal o social ante una .orma opuesta o contraria de conducta o condicin .inal de e2istenciaN)># +a"o$es O$4ani;a!iona"es3 Los valores a *ue aspira la organi+acin en general, deben re.le/ar en el comportamiento .uturo de la entidad <A(4 Empresarial=) )i"oso#Ea de O&e$a!iones3 Algunas veces, los valores de una compa1a se organi+an y codi.ican dentro de su .iloso.a de operaciones, es decir, la .orma como en.oca su traba/o? La .iloso.a de operaciones de una organi+acin incluye una serie de supuestos acerca de su .uncionamiento y la manera como se toman las decisiones) AnB"isis de" 4$u&o de inte$s3 E2plorar los valores de la empresa e2ige el an-lisis de los grupos de inters, constituidos por los individuos, los grupos y las organi+aciones *ue recibir-n el impacto del plan estratgico de la compa1a o *ue se interesar-n en l) Por lo general, los grupos de inters incluyen empleados <inclusive los gerentes=, clientes o consumidores, proveedores, gobiernos, sindicatos, acreedores, due1os, accionistas y miembros de la comunidad *ue se consideran con un inters en la organi+acin, independientemente de si tal conviccin es precisa o ra+onable) 3.1.1.2.)o$mu"a$ "a misi%n = isi%n Em&$esa$ia"3 La .ormulacin de "a misi%n implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el *ue se ,alla la compa1a <o planea estar=3 una de.inicin concisa del propsito *ue trata de lograr en la sociedad yRo en la economa) Al .ormular su misin, una empresa debe responder a cuatro preguntas b-sicas3 I;u .uncin<es= desempe1a la organi+acinJ

17

$oQeac,, M) <>E#@=) &,e 4ature o. ,uman values) 4eU :orQ3 Free Press) 5c,ein, E)0) <>EE"=) 'rgani+ational culture) American

Psyc,ologist, AB, >"E >>E)

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IPara *uin desempe1a esta<s= .uncin<es=J I(e *u manera trata de desempe1ar la<las= .uncin<es=J IPor *u e2iste esta organi+acinJ

La mayora de las organi+aciones tienden a responder a la pregunta M*uN en trminos de los bienes o servicios producidos para los consumidores) Los .abricantes de detergentes consideran *ue se ,allan en el M4egocio del FabnN, y los productoras de gasolina se ven en el Mnegocio del petrleoN) Como se1al Levitt) <>EC"= desde ,ace algunas dcadas, tal miopa impide *ue las organi+aciones vean la nueva oportunidad para el crecimiento y la e2pansin y *ue respondan a las amena+as y retos)>D La alternativa recomendada consiste en responder a la pregunta en trminos de las necesidades del consumidor o cliente *ue la organi+acin trata de satis.acer) 5i una compa1a se identi.ica como la entidad *ue satis.ace ciertas necesidades del consumidor, tendr- mayor sensibilidad para determinarlas y tratarlas, m-s probabilidad para desarrollar nuevos productos y servicios *ue las satis.agan, y tendr- menos posibilidad de e2perimentar obsolescencia y decadencia) Por otro lado, El desarrollo e implementacin de "a isi%n es uno de los papeles centrales del lder y se re.iere al estado .uturo deseado, es decir, la aspiracin de la organi+acin, ba/o la cual se recogen el resto de ob/etivos, estableciendo un propsito para el largo pla+o) El 2ito de la visin depender- de *ue se lleve a cabo la estrategia de la empresa y aun*ue no puede ser medida por un indicador espec.ico, proporciona una declaracin .undamental de los valores, aspiraciones y metas de una organi+acin) Uno de los ob/etivos *ue se deben tener en cuenta en el momento de desarrollar la visin es *ue debe ser .-cilmente recordada? en algunos casos para lograrlo se incluye en su presentacin un diagrama, imagen o smbolo? *ue represente su contenido general)>E

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l))evitt, &) <>EC", Fuly August=) MarQeting myopia) Harvard 6usiness $evieU, pp) AB BC) $eimpreso en Harvard 6usiness $evieU, <>E#B,

5eptember 'ctober=, pp) !C !D,

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A continuacin, se presentan como e/emplo las misiones y visiones de algunas compa1as colombianas3 Misi%n
NOEL S'A3NEn 4oel orientamos el talento de la gente y los recursos a proporcionar a los consumidores productos alimenticios *ue le brinden nutricin, placer y con.ian+a) A.ian+amos el lidera+go en el mercado colombiano y una posicin importante en el mercado latinoamericano, a travs de la calidad de nuestros productos, el me/or servicio al cliente, la innovacin y el posicionamiento de nuestras marcas) Aseguramos el crecimiento de la organi+acin con rentabilidad y resultados superiores para nuestros accionistas) Promovemos el desarrollo integral de nuestra gente, contribuimos con la preservacin del medio ambiente y el bienestar de la sociedad)N <UUU)noel)com)co= BANCOLOMBIA3 M5omos el me/or aliado de los clientes en la satis.accin de sus necesidades .inancieras) Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovacin, e.iciencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidadN <UUU)bancolombia)com)co=

+isi%n
*e"ados MIMOIS3 MHelados M%M'_5 se consolidar- en el a1o !">" como la me/or empresa de ,elados y productos complementarios) 5er- lder en calidad y servicio percibidos por el cliente y consumidor en .ran*uicias y puntos de venta propios a nivel nacional)N MMantendr- la marca .resca, /oven y din-mica a travs de la innovacin y di.erenciacin, atendiendo mercados nuevos y obteniendo solide+ econmicaN <UUU),eladosmimos)com)co=) A"ma!enes 6JITO S'A3 MEn el a1o !">B cautivamos, por encima de nuestra competencia, la lealtad de los consumidores colombianos, la pre.erencia de los proveedores y el orgullo de nuestros empleados y accionistasN) <UUU)e2ito)com)co=

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0regory 0) (ess,0)&)LumpQin, (ireccin estratgica3 creando venta/as competitivas,Mc0raU Hill,!""@

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/'('('/'AnB"isis inte$no de "as #o$ta"e;as = "imita!iones de "a em&$esa3 5e trata de un an-lisis organi+acional, es decir, de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos .uertes y puntos dbiles e2istentes en la empresa) Los puntos .uertes constituyen las .ortale+as propulsoras de la empresa *ue .acilitan el alcance de los ob/etivos organi+acionales, mientras *ue los puntos dbiles constituyen las limitaciones y .uer+as restrictivas *ue di.icultan o impiden el alcance de tales ob/etivos) Ese an-lisis interno generalmente implica dar un vista+o al la con.iguracin de la empresa en los siguientes puntos3 Su est$u!tu$a e!on%mi!a o Se!to$ o $ama e!on%mi!a a "a :ue &e$tene!e, la cual es de.inida por empresas *ue se dedican a una misma actividad econmica o .abrican productos o servicios sustitutivos cercanos) o Cam&o de a!ti idad de "a em&$esa, lo *ue de.ine si la empresa se orienta a nuevos productos y servicios o actividades tradicionales) o Lo!a"i;a!i%n = mo i"idad K!ent$a"i;ada o des!ent$a"i;adaL o Dimensi%n en t$minos de tamaMo, volumen de bene.icios y su capacidad de generacin de valor) o Pe$sona"idad ,u$Edi!a' o Est$u!tu$a O$4ani;a!iona", An-lisis de la estructura organi+acional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del traba/o entre los departamentos y unidades, y cmo los ob/etivos organi+acionales se distribuyen en ob/etivos por departamento) o Ci!"o de ida de "a em&$esaF evolucin del desempe1o de la innovacin, crecimiento y desarrollo de los empresa, en .uncin de los resultados de lucro, produccin, productividad, anteriores) negocios, etc), en el momento presente, con respecto a los a1os

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Cadena de +a"o$

En la teora de Porter, la me/or manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor, en la *ue el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades reali+adas para desarrollar y comerciali+ar un producto o servicio producen valor) &odas las empresas de una industria tienen una cadena de valor similar, la cual incluye actividades como obtener materias primas, dise1ar productos, construir instalaciones .abriles, establecer contratos de cooperacin y o.recer servicios a los clientes) Una empresa ser- rentable en tanto el total de ingresos sea superior al total de costos contrados al crear y entregar el producto o servicio) El an-lisis de la Wcadena de valorX permite la identi.icacin de cmo cada una de las .unciones impulsa el valor y la determinacin de si la empresa tiene las capacidades necesarias para satis.acer las demandas competitivas *ue imperan en el mercado) A,ora bien, la necesaria orientacin ,acia los clientes o usuarios obliga a *ue tenga *ue invertirse la secuencia tradicional <Vebb y 0ile, !"">=!" de las actividades para as atender a las necesidades de stos, a la din-mica de los mercados <y comprender sus cambios=, lo *ue permite a las organi+aciones dotarse de una visin ganadora) Por tanto, ,abr- *ue evaluar de nuevo las competencias esenciales y suprimir las *ue no sean relevantes) La clave para ello es la .le2ibilidad con *ue se ,ayan promovido y de.inido los procesos, pues eso .acilitar- u obstruir- la eliminacin o adicin de competencias para ser e.icaces, ya *ue la relacin entre los valores para los clientes o usuarios y las competencias .undamentales una empresa)!>

Re!u$sosF Ca&a!idades = Com&eten!ias

Los recursos son los intputs del proceso de generacin del output y su an-lisis trata de valorar su .uer+a in,erente en cuanto a su naturale+a y cuanta) Las
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Vebb, F), 0ile, C,)3 %nvertir la cadena de valor) Harvard (euste 6usiness $ev/eU, n)` >"@, /ulio agosto !"">, pp) #" #C) 5cott, M)3 Las competencias .undamentales revisadas) Harvard (eusto 6us/ness $evieU, >EEE, n)` E@) noviembre diciembre pp) #" #@)

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empresas disponen de recursos tangibles, ,umanos e intangibles su/etos a criterios de evaluacin) &al como se observa en la Figura >>, los recursos son puntos .uertes *ue proporcionan venta/as competitivas a las empresas) 5on valiosos por*ue permiten e2plotar las oportunidades o neutrali+ar las amena+as, e2clusivos por*ue son de consecuciones di.ciles y caras de imitar con potencialidad de aplicacin a m-s de un -rea de actividad) 0eneralmente los recursos intangibles y la capacidad para integrar es.uer+os de varios recursos es lo m-s di.cil de observar e imitar por los competidores)

Re!u$sos #inan!ie$os [ Flu/o de ca/a e2celente) [ 6alance slido) [ $esultados anteriores por encima de la media)

NTiene +a"o$O

Re!u$sos #Esi!os [ Plantas y ma*uinaria de vanguardia) [ 6uenas locali+aciones) [ Acceso e2celente a materias primas) [ Patentes, marcas, secretos)

Ies di.cil o costoso de imitarJ

Re!u$sos Dumanos [ (irector general sobresaliente, [ (irectivos e2perimentados) [ Empleados bien .ormados, motivados y leales) [ Habilidades y aprendi+a/e especiales) Re!u$sos de "a o$4ani;a!i%n [ E2celente reputacin) [ Marca reconocida) [ (esarrollo tecnolgico superior) [ E2traordinario desarrollo de innovaciones) [ (ireccin de recursos ,umanos de alto nivel) [ Estructura y sistemas inme/orables) [ Cultura de alto rendimiento) [ 8nculos y cone2iones privilegiados con los grupos de inters e2ternos, [ Maestra en un -rea .uncional determinada)

IPuede aplicarse en diversas -reas de actividadJ

NEs Pni!o O

8enta/as competitivas

8enta/as competitivas sostenibles

Competencia o capacidad .undamental

Figura >" $ecursos de una 'rgani+acin

La manera en *ue la empresa despliega sus recursos de .orma combinada a lo

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largo del tiempo mediante interacciones simples o comple/as promueve lo *ue se denominan capacidades y determinan lo *ue el sistema organi+ativo es capa+ de ser y ,acer con los recursos *ue traba/an con/untamente) 5on, por tanto, .uente de venta/a competitiva al con.ormar conocimientos y ,abilidades) La generacin de capacidades es de orden interno <por e/emplo3 la integracin de conocimientos especiali+ados y el dominio de ciertas tecnologas= y de orden e2terno <su origen radica en los ob/etivos de los programas de gestin *ue re*uieren la aportacin de otras organi+aciones a/enas o vinculadas, e incluso de los clientes o usuarios=) Con el paso del tiempo las empresas mani.iestan competencias por el aprendi+a/e colectivo *ue tiene lugar en las mismas) A partir de los recursos, las tecnologas y tcnicas, y los conocimientos individuales y colectivos, se promueve el saber ,acer *ue distancie de los competidores) Las competencias son caractersticas individuales *ue se pueden medir y cuya relacin con el desarrollo en los puestos de traba/o son demostrables) Por tanto, est-n relacionadas con la actuacin en las responsabilidades laborales y se basan en los conocimientos, la motivacin, los rasgos .sicos, las actitudes y los valores) En las competencias empresariales se perciben tres tipos di.erentes de componentes3 uno organi+ativo por la coordinacin y despliegue de activos? otro de intencin, al tratarse de actividades premeditadas? y .inalmente otro de consecucin de ob/etivos) Esti"o de Di$e!!i%n

La manera en *ue se desarrolla el proceso de dirigir as como el dominio de una ,abilidad u otra en el curso del mismo es lo *ue ,a dado lugar a los di.erentes estilos de direccin) En los sistemas empresariales, con independencia de su titularidad, se desarrollan los siguientes3 burocr-tico <predominio del status, comunicaciones verticales, decisiones tomadas por el lder .uncional, reducida interaccin=, org-nico <orientado a las tareas, consenso a nivel de grupo sobre las decisiones, participacin, satis.accin compartida=, autocr-tico <orientado al

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poder y la poltica, rec,a+o de las decisiones del grupo, insatis.accin= y an-r*uico <orientado a las personas, dominio de las individualidades, reducida interaccinRparticipacin, satis.accin individual variable=)

3.1.1.4.AnB"isis Exte$no o de" ento$no de "a Em&$esa3 5e trata de un an-lisis del ambiente e2terno, es decir de las condiciones e2ternas *ue rodean la empresa y *ue le imponen desa.os y oportunidades pues no pueden ser controladas por la empresa) &al an-lisis generalmente abarca3 Los mercados atendidos por la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias .uturas, oportunidades y perspectivas) La competencia, es decir, las empresas *ue actGan en el mismo mercado, disput-ndose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos) Los .actores e2ternos, como la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, legales, ecolgico, etc), *ue a.ectan a toda la sociedad y a todas las empresas e2istentes en ella) La din-mica e interdependencia de estos .actores son la causa de la incertidumbre, la comple/idad y el riesgo) En relacin con su naturale+a y sus posibles repercusiones en el ,acer empresarial surgen las preguntas siguientes3 Ison relativamente establesJ, I,ay signos de cambioJ, Ide *u maneraJ, Ies comprensibleJ))) Para clari.icar el ,ori+onte ,ay *ue anali+ar las circunstancias conte2tuales por medio de la valoracin de la naturale+a de los distintos .actores, lo *ue se logra a travs del an-lisis conocido por el acrnimo P)E)5)&)E) aan-lisis de los .actores Poltico, Econmico, 5ocial, &ecnolgico y Ecolgico *ue se ilustra a continuacin) A lo largo de su e2istencia, las organi+aciones deben tomar conciencia de lo *ue sucede en su entorno y *ue pueda a.ectarlas? y ello es especialmente cierto en el proceso de planeacin) En particular, se deben monitorear cuatro entonos

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separados pero traslapados3

El macroentorno) El entorno industrial) El entorno competitivo) El entorno interno de la organi+acin)

Los .actores *ue se consideran parte del proceso de monito$eo de" ma!$oento$no incluyen aspectos sociales como los demogr-.icos, tecnolgicos como la utili+acin en gran escala de microcomputadores, econmicos como las tasas de inters y polticos como los cambios en la regulacin gubernamental) Entre los .actores *ue se consideran parte del ento$no indust$ia" se ,alla la estructura de la industria, la .orma como se .inancia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utili+ados en sta y sus estrategias ,abituales de mercado) El monito$eo de" ento$no !om&etiti o incluye .actores como la consideracin de los per.iles del competidor, los modelos de segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo)

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POL.TICO Legislacin $egmenes

ECON9MICO Ciclo econmico &endencia P%6

SOCIAL (emogra.a (istribucin renta Movilidad laboral Cambios estilos de vida

'rgani+acin territorial

&ipos inters '.erta monetaria &asa in.lacin &asa empleo $enta disponible

TECNOL9GICO ECOL9GICO 0astos Calentamiento gubernamentales en investigacin H-bitat y biodiversidad Apuesta en innovacin Calidad del aire y 4uevos Agua desarrollos Calidad de la 8elocidad &ierra trans.erencia tecnolgica

(isponibilidad y coste de la energa 4ivel educativo

Actitudes ante &asa el obsolescencia traba/o y ocio Consumismo

Cuadro # %nventario de %n.luencias del medio e2terno en general

&odos los componentes del medio general y espec.ico ,ay *ue identi.icarlos convenientemente y revisar su in.luencia) (e gran relevancia es la identi.icacin de la estructura del sector industrial o rama de actividad, y situacin en el mismo y etapa del ciclo de vida, a .in de percibir el posicionamiento estratgico respecto a los principales competidores para .inalmente identi.icar las amena+as y oportunidades) A partir de a*u, se puede llegar a conocer la posicin estratgica de una empresa en su sector o rama a travs de3 El an-lisis competitivo, es decir, la posicin de la empresa en relacin a los competidores, El an-lisis de los grupos estratgicos, El an-lisis de los segmentos de mercado y el poder del mercado, El an-lisis de crecimiento o participacin, El an-lisis del atractivo del mercado y la .ortale+a de la empresa)

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Figura >> Estructura competitiva de un sector

El an-lisis e2terno .acilita la identi.icacin de las amena+as y oportunidades del medio y los problemas a a.rontar? as se observan las incidencias, las tendencias y se obtiene la in.ormacin necesaria para poder construir los posibles escenarios e identi.icar el nivel de competencia presente y potencial)
AMENAZAS 4uevos competidores ProductosRservicios sustitutivos $educcin de mercados Legislacin restrictiva Presin competitiva Ciclo del negocio vulnerable 4uevas necesidades Cambios demogr-.icos Pocos proveedores Competencia desleal OPORTUNIDADES 4uevos mercados 4uevas lneas de productosRmercados (iversi.icacin de productosRservicios %ntegracin vertical %ntegracin ,ori+ontal Pocos competidores %nnovacin tecnolgica Crecimiento del mercado ProductosRservicios adicionales 4uevos clientesRusuarios

Cuadro D Amena+as y oportunidades del entorno

El diagnstico e2terno de la empresa .acilita la construccin de la conocida matri+ ()A)F)'), *ue pone de relieve los impactos, prioridades y carencias del sistema y permite enunciar estrategias en relacin con el medio de tipo3

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(e.ensivo, al utili+ar las .ortale+as para aprovec,ar las oportunidades) Adaptativo, para superar las debilidades al aprovec,ar las oportunidades) $eactivo, al utili+ar las .ortale+as para evitar las amena+as) '.ensivo, para reducir al mnimo las debilidades y evitar las amena+as)
5ituacin E2terna 5ituacin %nterna De<i"idades )o$ta"e;as Amena;as Estrategia (e.ensiva Estrategia $eactiva O&o$tunidades Estrategia Adaptativa Estrategia '.ensiva

Matri+ ()A)F)') y estrategias de empresa

3.1.1.5.AnB"isis = se"e!!i%n est$at4i!as3 En esta .ase de la .ormulacin estratgica se busca .ormular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medios *ue la empresa puede adoptar para lograr me/or los ob/etivos organi+acionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones e2ternas e2istentes a su alrededor) Las alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin .utura *ue la empresa pueda adoptar para alcan+ar sus ob/etivos globales) )i?a!i%n de O<?eti os

Los ob/etivos son los resultados *ue se esperan de la e/ecucin de ciertas estrategias, mientras *ue las estrategias representan las acciones por reali+ar para el logro de los ob/etivos) El tiempo de logro de los ob/etivos generalmente es superior a > a1o dependiendo de la naturale+a del mismo) Los ob/etivos deben ser3 cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, /er-r*uicos, reali+ables y congruentes entre las unidades de la organi+acin) 0eneralmente ellos se .ormulan en trminos tales como crecimiento de activos, rentabilidad, porcenta/e de participacin en el mercado, grado y naturale+a de diversi.icacin, grado y naturale+a de integracin vertical, utilidades por accin y responsabilidad social) Los ob/etivos .i/ados con claridad producen mGltiples bene.icios? suministran direccin, permiten sinergia, colaboran en la evaluacin, reducen la

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incertidumbre y los con.lictos, estimulan la reali+acin y ayuda, tanto en la asignacin de recursos como en el dise1o de cargos) 5in ob/etivos, una organi+acin es como un barco a la deriva) Ma$!o ana"Eti!o de #o$mu"a!i%n de est$ate4ia

Las tcnicas analticas importantes de la .ormulacin de estrategias pueden integrarse en un marco de toma de decisiones .ormado por tres etapas y son todas aplicables a di.erentes tipos y tama1os de organi+aciones) Mediante el uso de matrices se puede abordar cada etapa dentro del marco analtico de .ormulacin estratgica *ue se muestra a continuacin) ETAPA ( ENTRADA DE DATOS Matri+ de evaluacin de .actor interno Matri+ de evaluacin de .actor e2terno Matri+ de per.il competitivo Matri+ ('FA Matri+ de Posicin Estratgica de la Accin <PEEA= Matri+ de 0rupo Consultor de 6oston <0C6= Matri+ %nterna y e2terna <%E= Matri+ de gran estrategia ETAPA /
DECISION

ETAPA - ETAPA COMPARATI+A

Matri+

Cuantitativa

de

Planeacin

Estratgica <CPE= Mat$i!es de Eta&a (Q Ent$ada de Datos La mat$i; de e a"ua!i%n de #a!to$ inte$no3 Esta ,erramienta resume las .ortale+as y debilidades de una organi+acin en los aspectos claves de gerencia, mercadeo, .inan+as, produccin, investigacin y desarrollo) Cinco pasos se re*uieren para el desarrollo de esta matri+3 >) %denti.icar las .ortale+as y debilidades claves de la organi+acin) 2. Asignar una ponderacin *ue vaya desde "," <sin importancia= ,asta >)" <de gran importancia= a cada .actor) La ponderacin indica la importancia relativa de cada .actor en cuanto a su 2ito

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en una industria dada) 5in importar si los .actores claves dan .ortale+as o debilidades internas, los .actores considerados como los de mayor impacto en el redimiendo deben recibir ponderaciones altas) La suma de dic,as ponderaciones debe totali+ar >," 3. Asignar una clasi.icacin de > a A a cada .actor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante <clasi.icacin >=, una debilidad menor <clasi.icacin b !=, una .ortale+a menor <clasi.icacin b @=, una .ortale+a importante <clasi.icacin b A=) 4. Multiplicar la ponderacin de cada .actor por su clasi.icacin para establecer un resultado ponderado para cada variable) 5. 5umar los resultados ponderados para cada variable, con el ob/eto de establecer el resultado total ponderado para una organi+acin) 5in importar el nGmero de .actores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado ba/o de >," a otro alto de A,", siendo !,B el resultado promedio) Los resultados mayores *ue !,B indican una organi+acin poseedora de una .uerte posicin interna, mientras *ue los menores *ue !,B muestran una organi+acin con debilidades internas) Esta matri+ puede incluir entre cinco y veinte .actores, pero el nGmero de .actores no tiene e.ecto sobre el rango de los resultados totales ponderados) E/emplo de La mat$i; de e a"ua!i%n de #a!to$ inte$no

A,ora, esta ,erramienta se e2amina con mayor pro.undidad, pues .orma parte esencial del marco analtico de la .ormulacin de estrategias, dando respuesta a

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cuatro preguntas .undamentales relacionadas con la posicin estratgica interna de la empresa3 >) ICu-les son las debilidades y .ortale+as b-sicas de la organi+acinJ !) ICu-l es la importancia relativa de cada .ortale+a y debilidad en relacin con el desempe1o global de la .irmaJ @) I$epresenta cada .actor una debilidad importante <clasi.icacin b >=, una debilidad menor <clasi.icacin b !=, una .ortale+a menor <clasi.icacin b @= o una .ortale+a importante <clasi.icacin b A=J A) ICu-l es el resultado total ponderado para la .irma *ue surge del an-lisis de la matri+ de evaluacin de .actor e2ternoJ IEs el resultado mayor o menor *ue el promedio !,B"J En lo posible, los .actores internos claves deben .ormularse en Ytrminos ob/etivos) Los .actores particulares seleccionados para inclusin son .undamentales por*ue representan las bases internas sobre las cuales se determinar-n os ob/etivos y estrategias de la organi+acin) La mat$i; de e a"ua!i%n de #a!to$ exte$no3 La segunda ,erramienta incluida en el marco analtico de .ormulacin de estrategias es la matri+ de evaluacin de .actor e2terno) Esta tcnica es similar a la de .actor interno, con la di.erencia de *ue en.oca las oportunidades y amena+as econmicas, sociales, culturales, demogr-.icas, geogr-.icas, polticas, gubernamentales, /urdicas, tecnolgicas y competitivas, en ve+ de las .ortale+as y amena+as internas) Los procedimientos re*ueridos para la construccin de una matri+ de evaluacin de .actor e2terno son3 1. Hacer una lista de amena+as y oportunidades decisivas en la .irma) 2. Asignar una ponderacin *ue oscila entre "," <sin importancia= y >," <muy importante= a cada .actor) La ponderacin dada a cada .actor indica la importancia relativa de dic,o .actor en el 2ito de una industria dada) La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los .actores deber- ser >,")

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3. Hacer una clasi.icacin de uno a cuatro para indicar si dic,a variable presenta una amena+a importante <>=, una amena+a menor <!=, una oportunidad menor <@= o una oportunidad importante <A= a la organi+acin) 4. Multiplicar la ponderacin de cada .actor por su clasi.icacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable) 5. 5umar los resultados ponderados para cada variable con el .in de determinar el resultado total ponderado para una organi+acin)

E/emplo de La mat$i; de e a"ua!i%n de #a!to$ Exte$no

5in tomar en cuenta el nGmero de amena+as y oportunidades claves incluidas en una matri+ de evaluacin de .actor e2terno, el resultado ponderado m-s alto posible para una organi+acin es A,", y el resultado total ponderado menor posible es > ,") El resultado ponderado promedio es, por tanto, !,B) Un resultado A," indicara *ue una empresa compite en un ramo atractivo y *ue dispone de abundantes oportunidades e2ternas, mientras *ue un resultado >," mostrara una organi+acin *ue est- en una industria poco atractiva y *ue a.ronta graves amena+as e2ternas) El nGmero recomendado de amena+as y oportunidades claves a incluir en la matri+ de evaluacin de .actor e2terno, vara de cinco a veinte)

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La mat$i; de &e$#i" !om&etiti o 3 La identi.icacin y evaluacin de los ob/etivos, estrategias, debilidades y .ortale+as de nuestros competidores con .recuencia se consideran la porcin m-s importante del proceso de .ormulacin de estrategias) La matri+ de per.il competitivo es, por tanto, una ,erramienta importante de YYentradaTT *ue resume in.ormacin decisiva sobre los competidores) Para el desarrollo de una matri+ de per.il competitivo los estrategas deben usar, en lo posible, in.ormacin ob/etiva en la escogencia de .actores claves, decisiones sobre ponderaciones apropiadas y asignacin de clasi.icaciones) Una matri+ de per.il competitivo responde a los siguientes interrogantes3

>) I;uines son nuestros competidores importantesJ !) I;u .actores claves son los de mayor importancia para tener 2ito en la industriaJ @) ICu-l es la importancia relativa de cada .actor decisivo para el 2ito en la industriaJ A) IHasta *u punto es cada competidor .uerte o dbil en cada .actor decisivo de 2ito <> debilidad importante? ! b debilidad menor? @ b .ortale+a menor? A b .ortale+a importante=J Los pasos para construir una matri+ de este tipo son los siguientes3 1. Identi.icar .actores decisivos de 2ito en la industria) Esto se puede lograr mediante el estudio de la industria particular y mediante negociacin, llegando a un consenso en cuanto a los .actores m-s crticos para el 2ito) Este con/unto de .actores claves puede variar en el tiempo y de acuerdo con la industria) 'tras variables *ue .recuentemente se incluyen son el tama1o de la participacin en el mercado, la gama de productos, las economas de escala, las empresas e2tran/eras, las venta/as de cuentas claves, la competitividad de los precios, la e.ectividad publicitaria y de promocin, la ubicacin de instalaciones y su edad, su lugar en la curva de e2periencia, su posicin .inanciera, la calidad de sus productos, la posicin y venta/as en cuanto a investigacin y desarrollo y la capacidad del personal) La matri+ de per.il

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competitivo debera estar .ormada por cinco a die+ de los m-s importantes .actores decisivos de 2ito) 2. El segundo paso consiste en asignar ponderacin a cada .actor determinante de 2ito con el ob/eto de indicar la importancia relativa de ese .actor para el 2ito de la industria? 5e pueden determinar ponderaciones apropiadas mediante la comparacin de competidores e2itosos con .racasados) La ponderacin asignada a cada .actor debe variar de "," <sin importancia= a >," <muy importante=) Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los competidores? la columna de ponderaciones debe sumar >,") 3. En el tercer paso, se debe asignar a cada competidor la debilidad o .ortale+a de esa .irma en cada .actor clave de 2ito, en donde3 > b debilidad grave? ! b debilidad menor? @ b .ortale+a menor? y A b .ortale+a importante) En lo posible las clasi.icaciones deben basarse en in.ormacin ob/etiva) 4. Como cuarto paso, la ponderacin asignada a cada .actor clave de 2ito debe multiplicarse por la clasi.icacin correspondiente a cada competidor para determinar un resultado ponderado para cada empresa) El resultado ponderado indica la .uer+a o debilidad relativa de cada competidor en cada .actor determinante de 2ito) 5. 5umar los resultados ponderados para cada competidor) (ic,o total ponderado revela la .ortale+a total de la empresa en comparacin con la de sus competidores) El total ponderado m-s alto indicar- el competidor m-s amena+ante, mientras *ue el menor revelar- *ui+-s el m-s dbil) Los totales ponderados pueden variar de >," <el m-s ba/o= a A," <el m-s alto=) %lustracin de La mat$i; de &e$#i" !om&etiti o

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Mat$i!es de Eta&a -Q Eta&a Com&a$ati a La mat$i; DO)A3 es una importante ,erramienta de .ormulacin de estrategias *ue conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias3 F', (', FA, y (A) Las letras F, ', ( y A representan .ortale+as, oportunidades, debilidades y amena+as) Las estrategias F y ' se basan en el uso de las .ortale+as internas de una .irma con el ob/eto de aprovec,ar las oportunidades e2ternas) 0eneralmente las organi+aciones usan estrategias (', FA o (A para llegar a una situacin en la cual puedan aplicar una estrategia F') Cuando una empresa a.ronta debilidades importantes, tratar- de vencerlas y convertirlas en .ortale+as) Cuando se ve en.rentada a amena+as graves, luc,ar- por evitarlas y concentrarse m-s en las oportunidades) Las estrategias (' tienen como ob/etivo la me/ora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades e2ternas) A veces una empresa dis.ruta de oportunidades e2ternas decisivas, pero presenta debilidades internas *ue le impiden e2plotar dic,as oportunidades) Por e/emplo, es posible *ue e2ista gran demanda de arte.actos electrnicos para controlar

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la cantidad y la regulacin de la inyeccin de combustible en los motores de automviles <oportunidad=, pero puede *ue cierto .abricante de repuestos para autos care+ca de la tecnologa necesaria para la produccin de dic,os aparatos <debilidades=) Como posibilidad de estrategia (', se sugiere *ue se ad*uiera esta tecnologa mediante la in.ormacin de una empresa con/unta con una empresa competente en este campo) 'tra opcin de estrategia (' sera la contratacin y adiestramiento del personal *ue posee las ,abilidades tcnicas necesarias)

Las estrategias FA se basan en la utili+acin de las .ortale+as de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amena+as e2ternas) Este ob/etivo consiste en aprovec,ar las .ortale+as de la empresa reduciendo a un mnimo las amena+as e2ternas) Esto no signi.ica *ue una empresa grande deba siempre a.rontar las amena+as del ambiente en .orma .rontal) Las estrategias (A tienen como ob/etivo derrotar las debilidades internas y eludir las amena+as ambientales) 5e intenta minimi+ar debilidades y amena+as, mediante estrategias de car-cter de.ensivo, pues un gran nGmero de amena+as e2ternas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable) Los pasos para construir una matri+ ('FA son los siguientes3 >) Hacer una lista de las .ortale+as internas claves) !) Hacer una lista de las debilidades internas decisivas) @) Hacer una lista de las oportunidades e2ternas importantes) A) Hacer una lista de las amena+as e2ternas claves) B) Comparar las .ortale+as internas con las oportunidades e2ternas y registrar las estrategias F' resultantes en la casilla apropiada)

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%lustracin de la matri+ DO)A

La mat$i; de &osi!i%n est$at4i!a = e a"ua!i%n de a!!i%n KPEEAL3 Esta matri+ es la segunda ,erramienta en importancia de la etapa !? Esta matri+ es un marco de cuatro cuadrantes, e muestra si en la organi+acin se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, de.ensivas o competitivas) Los e/es de la matri+ PEEA son3 .ortale+a .inanciera <FF=,

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venta/a competitiva <8C=, estabilidad ambiental <EA= y .ortale+a de la industria <F%=) Las dos dimensiones internas, .ortale+a .inanciera y venta/a competitiva, as como las dos e2ternas, .ortale+a de la industria y estabilidad ambiental, se pueden considerar como las determinantes de la posicin estratgica global de una organi+acin) Los pasos *ue se re*uieren para el desarrollo de una matri+ PEEA son3 >) Para la .ortale+a .inanciera <FF= y la .ortale+a de la industria <F%=, asignar un valor numrico *ue oscile entre c > <el peor= y c C <el me/or=, a cada una de las variables *ue abarcan estas dimensiones) Para la estabilidad ambiental <EA= y la venta/a competitiva <8C=, asignar un valor numrico *ue vaya de > <el me/or= a C <el peor=, a cada una de las variables *ue comprendan estas dimensiones) !) Calcular un resultado promedio para FF, 8C, F% y EA sumando las clasi.icaciones de .actor de cada dimensin y dividiendo el nGmero de variables incluidas en la respectiva dimensin) @) Marcar los resultados promedios para FF, F%, EA y 8C en el e/e correspondiente en la matri+ PEEA) A) 5umar los resultados sobre el e/e d <,ori+ontal= y marcar el punto resultante sobre d) 5umar los dos resultados en el e/e : <vertical= y marcar el punto resultante sobre :) Marcar la interseccin del nuevo punto d:) B (ibu/ar un vector direccional desde el origen de la matri+ PEEA pasando por el nuevo punto de interseccin) (ic,o vector muestra el tipo de estrategias <agresivas, competitivas, de.ensivas o conservadoras= m-s apropiadas para la empresa)

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Algunas ilustraciones y e/emplos de .actores *ue deberan incluirse los e/es de la matri+ PEEA <se aclara *ue los .actores y el an-lisis reali+ado deben ser a/ustados de acuerdo con la situacin de cada organi+acin=)

E/emplo de La mat$i; PEEA

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Algunas ilustraciones de per.il de estrategia PEEA Per.iles agresivos

Per.iles Conservadores

Per.iles Competitivos

Per.iles (e.ensivos

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La Mat$i; de G$u&o !onsu"to$ de Boston KGCBL3 Las divisiones autnomas <o centros de utilidades= de una organi+acin comprenden lo se denomina porta.olio empresarial) Cuando las divisiones de una .irma compiten en di.erentes industrias, con .recuencia se debe desarrollar una estrategia separada para cada negocio) La matri+ del grupo consultor de 6oston y la interna e2terna, *ue aparecen a continuacin, tienen como ob/etivo me/orar los es.uer+os de una empresa multidivisional para .ormular estrategias) La matri+ del grupo consultor de 6oston muestra en .orma gr-.ica las di.erencias entre divisiones, en trminos de porcenta/e, de participacin en el mercado y de tasa de crecimiento industrial de cada divisin, y es una importante ,erramienta de comparacin en la etapa ! del marco analtico de .ormulacin de estrategia) Esta matri+ permite a una organi+acin multidivisional mane/ar su Mporta.olio empresarialN, mediante el e2amen de la posicin relativa en cuanto a participacin en el mercado, as como la tasa de crecimiento industrial de cada divisin en relacin con todas las dem-s divisiones) La posicin relativa de participacin en el mercado se puede de.inir como la ra+n entre la participacin de una divisin en el mercado y la participacin de la .irma rival m-s grande) Este dato se da en el e/e 2 de la matri+ 0C6) &picamente, el punto medio en el e/e 2 se .i/a en ",B", el cual corresponde a una divisin poseedora de la mitad de la participacin en el mercado de la .irma m-s importante de la industria) El e/e y representa la tasa de crecimiento de la industria en cuanto a ventas,

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medida en trminos de porcenta/e) Los porcenta/es de tasa de crecimiento en el e/e y, podran oscilar entre !"e y c !"e, siendo "," el punto medio) Con .recuencia se usan estos rangos numricos en los e/es d y :, pero se podran .i/ar otros valores m-s apropiados para organi+aciones particulares) En la .igura siguiente aparece una muestra de la matri+ 0C6) Cada crculo representa una divisin separada? el tama1o del crculo corresponde a la proporcin de ingresos empresariales generados por dic,a unidad empresarial) Cada porcin del pastel indica la proporcin de utilidades empresariales generada por esa divisin) Las divisiones locali+adas en el cuadrante > de la matri+ 0C6 se denominan YYinte$$o4antesTT? las situaciones en el cuadrante %% se llaman YYest$e""asTT, las ubicadas en el cuadrante %%% llevan como nombre YY a!as "e!De$asTT y las *ue est-n en el cuadrante %8 se les designan YY DuesosTT) La matri+ 0C6 permite a la alta gerencia anali+ar, mediante una representacin es*uem-tica, las relaciones entre todas sus divisiones) Este an-lisis comparativo, /unto con las matrices ('FA y PEEA, proporciona una base para identi.icar estrategias alternativas)

MInte$$o4antesN) Las divisiones del cuadrante > en la matri+ 0C6 tienen una ba/a participacin relativa en el mercado y sin embargo compiten en industrias de alto crecimiento) Usualmente, las necesidades de e.ectivo de estas .irmas son cuantiosas y su generacin de ca/a es ba/a) Las divisiones del cuadrante > deberan ser .ortalecidas mediante una mayor asignacin de recursos de .irma o, si no, deberan ser eliminadas) Por estas ra+ones, a estos negocios se los

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llama YYinterrogantesTT, pues la organi+acin debe decidir entre seguir una estrategia intensiva <penetracin de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de producto= o eliminar la divisin) MEst$e""asN) Los negocios del cuadrante %% representan las me/ores

oportunidades a largo pla+o de la organi+acin en cuanto a crecimiento y utilidades) Las divisiones *ue tienen una alta participacin relativa en el mercado, as como una alta tasa de desarrollo industrial, deberan recibir inversiones sustanciales con el ob/eto de mantener o .ortalecer su posicin dominante) Con .recuencia los negocios del cuadrante %% son llamados MEstrellasTT) La integracin ,acia adelante, ,acia atr-s, ,ori+ontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo de mercado y de producto son todas ,erramientas apropiadas para estas divisiones)

M+a!as "e!De$asN) Las divisiones situadas en el cuadrante %%% poseen una proporcin relativamente alta del mercado, pero compiten en una industria de ba/o crecimiento? se las llama YYvacas lec,erasTT) Muc,as de las actuales YYvacas lec,erasTT .ueron anteriormente MestrellasN) (ebido a su posicin dominante y a su mnima necesidad de recursos adicionales, estos negocios generan m-s e.ectivo *ue el necesario? por eso, con .recuencia, se les orde1a) Las divisiones de YYvacas lec,erasTT deberan ser administradas en .orma tal *ue mantengan la .ortale+a de su posicin por el mayor tiempo posible) La diversi.icacin concntrica o el desarrollo de productos pueden ser estrategias atractivas para las Mvacas lec,erasN? sin embargo, a medida *ue una divisin Mvacas lec,erasTT .uerte se debilita, las estrategias de reduccin y desposeimiento pueden ser las m-s apropiadas) Las Mvacas lec,erasN de ,oy en da a menudo se vuelven los M,uesosN del .uturo) M*uesosN) Las divisiones del cuadrante %8 de la organi+acin tienen un ba/o porcenta/e de participacin en el mercado y se encuentran en una industria de crecimiento lento o ine2istente? son los YY,uesosTT del porta.olio de la empresa) 5us dbiles posiciones e2ternas e internas, a menudo conducen a li*uidacin,

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reduccin o eliminacin) Al llegar a convertirse en YY,uesosTT, la primera estrategia aconse/able es la reduccin, pues la e2periencia nos indica *ue con posterioridad a la reduccin de activos y costos, muc,as de ellas se ,an reanimado y convertido en divisiones viables y rentables) En general, el bene.icio m-s considerable de la matri+ 0C6 radica en *ue llama la atencin ,acia el .lu/o de e.ectivo, ,acia las caractersticas de inversin y ,acia las necesidades de las di.erentes divisiones de una organi+acin) El desarrollo ,istrico de las divisiones de numerosas empresas se puede resumir en la .orma siguiente3 los YY,uesosTT se vuelven YYinterrogantesTT, estos se tras.orman en YYestrellasTT, las cuales se convierten, en YYvacas lec,erasTT y estas regresan a ser YY,uesosTT en un movimiento contrario al de las manecillas del relo/) Como proceso menos .recuente, las YYestrellasTT se vuelven TY%nterrogantesN? estos prosiguen metamor.osis ,acia YY,uesosTT, los *ue se vuelven YYvacas lec,erasTT, las cuales pasan a ser YYestrellasTT, siguiendo el movimiento de las manecillas del relo/ algunas organi+aciones no muestran movimiento cclico aparente) El ob/etivo ideal consiste en lograr *ue las divisiones se vuelvan MestrellasTT)

La mat$i; inte$naQexte$na K"EL3 Esta matri+ muestra las diversas divisiones de una organi+acin a travs de una gr-.ica de nueve casillasT@) Esta es, en varios aspectos, similar a la matri+ 0C6) Primero, ambas representan las divisiones en un diagrama es*uem-tico? por eso, a ambas se las denomina matrices de porta.olio) 5egundo, el tama1o de cada crculo representa la contribucin de cada divisin en cuanto a porcenta/e de ventas) Por Gltimo, las porciones del pastel muestran la contribucin en cuanto a porcenta/e de utilidades de cada divisin) La matri+ lE se basa en dos dimensiones claves3 <>= los resultados totales ponderados de .actor interno en el e/e 2? y <!= los resultados totales ponderados de .actor e2terno en el e/e y) $ecurdese *ue cada divisin de una empresa debe construir una matri+ de evaluacin de .actor interno y otra de .actor e2terno para cada divisin de la organi+acin) Los resultados totales ponderados *ue surgen de las divisiones permiten la construccin de una matri+ interna^e2terna a nivel empresarial) 5obre el e/e 2 de la matri+ lE, un resultado total ponderado de >," a >,EE representa una posicin interna dbil de !," a !,EE se lo considera

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promedio y de @," a A," se lo considera .uerte) En .ormE similar, en el e/e y, un resultado total ponderado de evaluacin de .actor e2terno de >," a >,EE es considerado ba/o? uno de !," a !,EE mediano y entre @," y A,", alto)

Mode"o de "a Mat$i; IE--

La matri+ %E puede dividirse en tres regiones importantes con di.erentes signi.icados estratgicos) Primero, las prescripciones para divisiones *ue caen en las casillas >) %% o &8 pueden ser YYcre+ca y desarrlleseTT) Las estrategias intensivas <penetracin en el mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto= o integrativas <integracin ,acia atr-s, ,acia adelante y ,ori+ontal= pueden ser especialmente adecuadas para estas divisiones) 5egundo, las divisiones *ue se pueden ubicar en las casillas %%%, 8 o 8%%% se pueden administrar me/or con estrategias YYresistaTT) La penetracin en el mercado y el
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4ota3 el .actor lE .ue desarrollado partiendo de a matri+ 6usiness 5creen de la 0eneral Electric Para descripcin de la matri+ 0E ver

Mic,ael Aten M(iagramming 0E5 Planning .or V,ats VA&&N en Corporate Planning &ec,n,*ues and applicat,ons ed $) Alilo M Pennington <4ueva :orQ, AMAC'M, >E#E=

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desarrollo de productos son dos estrategias *ue con .recuencia se usan en estos tipos de diversiones) &ercero, una receta corriente por aplicar a las divisiones *ue se ubican en las casillas 8%, 8%%% o %d es YYcosec,e o elimineTT) Las organi+aciones e2itosas pueden lograr un porta.olio de negocios *ue *uede locali+ado en o alrededor de la casulla % en la matri+ lE) En la .igura >@ se da un e/emplo de matri+ %E) Esta organi+acin est- .ormada por cuatro divisiones) &al como lo indica la colocacin de los crculos, las estrategias de YYcre+ca y desarrlleseTT son apropiadas para las divisiones >, ! y @) La divisin A es candidata para Mcosec,e o elimineN) La divisin ! contribuye al porcenta/e m-s grande de ventas de la empresa y est- representada por el crcalo mayor) La divisin > aporta la proporcin m-s grande de utilidades totales, pues tiene la porcin m-s grande del pastel) E/emplo de la Matri+ %E

Figura >! Matri+ %E

Fuente3 %sabel del 8al Pardo, Management Estrategico, E5%C Editorial, !""B

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La mat$i; de "a 4$an est$ate4ia3 La matri+ de gran estrategia se ,a vuelto una ,erramienta popular para la .ormulacin de estrategias empresariales) &odas las organi+aciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matri+ de gran estrategia, as como tambin las divisiones de una .irma) &al como se ilustra en la .igura C)>>, la matri+ de gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas3 posicin competitiva y crecimiento del mercado) Las estrategias adecuadas para una organi+acin aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matri+

Figura >@ Matri+ de la 0ran estrategia!@

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.uente3 Adaptado de $t,naltl C,risrenen, 4t,rnian 6crg Maltorn 5u,er, PoRu Forniul,uittn uit= Ac/n//n, lraiu,n <HorneUood %%% $Q,,i,F U ruin,

%tiT= >C >B)

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Las empresas situadas en el cuadrante > de la matri+ de gran estrategia se encuentran en magn.ica posicin estratgica) Para dic,as empresas, la concentracin continuada en los mercados y productos actuales <penetracin y desarrollo del mercado, desarrollo de productos= son las estrategias adecuadas) 4o es prudente para una .irma del cuadrante > variar en .orma notable sus venta/as competitivas ya establecidas) Cuando una organi+acin del cuadrante > posee recursos e2cesivos, se sugiere el uso de integracin ,acia adelante, ,acia atr-s u ,ori+ontal) Cuando una empresa del cuadrante > se encuentra demasiado dedicada a un solo producto, entonces la diversi.icacin concntrica podr- reducir los riesgos asociados con una lnea de productos muy estrec,a) Las empresas del cuadrante > pueden darse el lu/o de aprovec,ar las oportunidades e2ternas en muc,os campos, pues pueden asumir riesgos de manera agresiva cuando lo consideran necesario) Las empresas situadas en el cuadrante %% necesitan evaluar seriamente su actual en.o*ue con respecto al mercado) Aun*ue su industria es creciente, son incapaces de competir e.ectivamente) 5e re*uiere determinar la ra+n de la in e.ectividad de la empresa y la me/or .orma de me/orar su posicin competitiva) &al como se ilustra en la matri+ de gran estrategia, .igura >@, la penetracin en el mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos, la integracin ,ori+ontal, la venta y, .inalmente, la li*uidacin son estrategias apropiadas a considerar por parte de las empresas del cuadrante %%) Como las empresas del cuadrante %% se encuentran en una industria poseedora de r-pido desarrollo de mercado, la primera opcin a considerar es una estrategia intensiva <opuesta a la diversi.icacin o integracin=) 4o obstante, si la empresa carece de venta/a competitiva o de capacidad especial, es pre.erible optar por la integracin ,ori+ontal) Como Gltimo recurso, se puede considerar la li*uidacin o la venta) La venta puede suministrar los .ondos necesarios para el desarrollo de actividades empresariales alternativas) La li*uidacin es una admisin incuestionable de .racaso, pero es una alternativa a la *uiebra) Las organi+aciones del cuadrante %%% compiten en una industria de crecimiento

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lento y poseen una posicin competitiva dbil) Estas empresas deben e.ectuar r-pidamente algunos cambios dr-sticos para evitar mayores prdidas y su posible e2tincin) Primero, se debe llevar a cabo una e2tensa reduccin de costos y de activos) Una estrategia alternativa consiste en sacar recursos del negocio actual para dedicarlos a -reas di.erentes) En caso de *ue todo lo dem-s .allare, las opciones .inales para las empresas del cuadrante %%% son la venta o la li*uidacin) Finalmente, las empresas del cuadrante %8 poseen una .uerte posicin competitiva pero est-n en una industria de crecimiento lento) Estas empresas poseen la .ortale+a su.iciente para lan+arse a programas diversi.icados en -reas de crecimiento m-s prometedoras) Las empresas de este cuadrante tienen por lo general altos niveles de .lu/o de e.ectivo y capacidades limitadas de crecimiento interno y con .recuencia pueden tener 2ito siguiendo estrategias concntricas, ,ori+ontales o de diversi.icacin de conglomerado) 'tra opcin .actible para una empresa del cuadrante %8 es la .ormacin de asociaciones) Cual*uier organi+acin podr- usar en .orma Gtil la matri+ de gran estrategia) Los autores originales de esta tcnica comparativa no presentaron una gama de valores numricos para los e/es 2 y y) 5e puede entender, entonces, *ue no ,aya un Mcon/unto ptimoN de valores numricos para la matri+ de gran estrategia) 5e re*uiere buen /uicio sub/etivo para su desarrollo y los valores numricos adecuados pueden variar de acuerdo con el tipo del tama1o de la organi+acin) 5in embargo, a continuacin se da un proceso ra+onable para determinar valores numricos en la matri+ de gran estrategia3 El e/e 2) El e/e de YYposicin competitivaTT de la matri+ de gran estrategia es similar al e/e de Mventa/a competitivaN <8C= de la matri+ PEEA) La escala de ' a C de 8C anteriormente descrita para la matri+ PEEA, se podra usar con la matri+ de gran estrategia) $ecuerde *ue ' b posicin .uertemente competitiva *ue C b posicin competitiva dbil) Un valor numrico de @ podra representar un posicin competitiva promedio en la matri+ de gran estrategia, as como lo represent en la matri+ PEEA) El punto de interseccin sobre el e/e 2 en la matri+ de gran estrategia podra ser por lo tanto @ El e/e y) El e/e de crecimiento de mercado de la matri+ de gran estrategia es an-logo al e/e de Mcrecimiento de ventas de la industriaN en la matri+ de porta.olio de negocios 0C6) La escala

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porcentual !" a c !" anteriormente descrita para la matri+ 0C6 podra usarse para la matri+ de gran estrategia) $ecuerde *ue c !"e es igual a r-pido crecimiento de mercado? !"e indica disminucin r-pida del mercado? y el crecimiento del "e es el punto de interseccin) Un valor numrico de ' podra por lo tanto representar el punto de interseccin del e/e y en la matri+ de gran estrategia) Mat$i!es de Eta&a /Q Eta&a de!iso$ia

La mat$i; !uantitati a de &"ani#i!a!i%n est$at4i!a KCPEL3 Esta matri+ .orma la etapa @ del marco analtico de .ormulacin de estrategia y sirve para sugerir ob/etivamente las me/ores estrategias alternativas) Es la m-s actual de las tcnicas analticas de .ormulacin de estrategia >B? utili+a in.ormacin de entrada de los an-lisis de la etapa > y los resultados YYcomparativosTT de los an-lisis de la etapa !, para decidir ob/etivamente sobre estrategias alternativas) ' sea, *ue las matrices de per.il competitivo, de .actor interno y de .actor e2terno <todas de la etapa >=, en con/uncin con la matri+ ('FA, el an-lisis PEEA, la matri+ 0C6, la lE y la de gran estrategia <todas de la etapa != proporcionan la in.ormacin necesaria para la elaboracin de la matri+ CPE <etapa @=) Esta matri+ es una tcnica *ue permite a los estrategas evaluar

cuantitativamente las estrategias alternativas con base en limitaciones y capacidades organi+ativas espec.icas) As como las otras ,erramientas analticas de .ormulacin de estrategia, la matri+ CPE re*uiere de decisiones sub/etivas para la asignacin de ponderaciones y clasi.icaciones) En la .igura >A se ilustra el .ormato b-sico de matri+ CPE) 4tese *ue la

columna i+*uierda de la matri+ est- .ormada por .actores internos y e2ternos claves y *ue la .ila superior est- con.ormada de estrategias alternativas .actibles) La columna i+*uierda de una matri+ CPE proporciona in.ormacin tomada directamente de las matrices de evaluacin de .actor interno y e2terno) En una columna adyacente a estos .actores claves se registran las correspondientes clasi.icaciones recibidas por cada .actor) Las clasi.icaciones son las mismas de las matrices de evaluacin de .actor interno y e2terno) La .ila superior de una matri+ CPE est- .ormada por estrategias alternativas derivadas

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de las matrices ('FA, 0C6, lE y gran estrategia) En general, estas ,erramientas de comparacin generan alternativas .actibles similares) Las estrategias sugeridas por las tcnicas comparativas no tienen *ue ser evaluadas en la matri+) Los estrategas deben e/ercitar su sentido comGn para tomar estas decisiones) Conceptualmente, la matri+ CPE determina la atraccin relativa de las diversas estrategias con base en .actores internos y e2ternos claves) La atraccin relativa de cada estrategia dentro de un con/unto de alternativas se calcula mediante la determinacin del impacto acumulado de cada .actor, interno y e2terno clave) En una matri+ CPE se puede incluir cual*uier nGmero de con/untos de estrategias alternativas, y cual*uier nGmero de estrategias puede .ormar un con/unto dado)

Figura >A Matri+ CPE

Fuente3 %sabel del 8al Pardo, Management Estrategico, E5%C Editorial, !""B

Por e/emplo, un con/unto de estrategias puede incluir diversi.icacin concntrica ,ori+ontal o de conglomerado, mientras *ue otro puede incluir la emisin de

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acciones contra ventas o cesin de una divisin para obtener capital necesario) Hay *ue reconocer *ue estos dos con/untos de estrategias son completamente di.erentes, y *ue la matri+ CPE slo evalGa estrategias dentro de con/untos) En la .igura C)C se incluyeron tres estrategias y ellas slo .ormaban un con/unto) En la .igura siguiente se muestra un e/emplo m-s detallado de la matri+ CPE con todos los componentes de la matri+3 .actores claves, estrategias alternativas, clasi.icaciones, punta/es de atraccin, punta/es totales de atraccin y suma total de punta/e de atraccin) Los tres nuevos trminos recin introducidos, <>= punta/es de atraccin, <!= punta/es totales de atraccin y <@= suma total de punta/e de atraccin, se de.inen y e2plican a medida *ue se discuten los seis pasos re*ueridos para desarrollar una matri+ CPE) Paso uno' Hacer una lista de las debilidades y .ortale+as internas claves y de las amena+as y oportunidades e2ternas en la columna i+*uierda de la matri+ CPE) Esta in.ormacin se debe tomar directamente de las matrices de evaluacin de .actor interno y e2terno) (eben incluirse un mnimo de cinco .actores internos y cinco e2ternos en la matri+ CPE) Cada .actor debe e2presarse en trminos espec.icos) Paso dos' Asignar clasi.icaciones a cada .actor interno y e2terno clave) Estas clasi.icaciones son idnticas a las de las matrices de evaluacin de .actor interno y e2terno) 5e presentan en una columna al lado derec,o de las de declaraciones de .actor interno y e2ternos claves, tal como se ve en el cuadro siguiente) Paso t$es) Anali+ar las matrices de etapa ! <comparacin= e identi.icar estrategias alternativas *ue la organi+acin proyecte llevar a cabo) $egistrar estas estrategias en la .ila superior de la matri+ CPE) Agrupar las estrategias en <con/untos, si se considera adecuado)

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Fuente3 %sabel del 8al Pardo, Management Estrategico, E5%C Editorial, !""B

Paso !uat$o' (eterminar los punta/es de atraccin) 5e los de.ine como valores aun*ue indican la atraccin relativa de cada estrategia en un con/unto dado de

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alternativas) Estos punta/es se .i/an mediante el an-lisis de cada .actor interno o e2terno, uno a la ve+ y .ormulando la pregunta3 Itiene este .actor clave e.ecto sobre la seleccin e las estrategias *ue se evalGanJ 5i la respuesta es a.irmativa entonces la estrategia se debera evaluar en relacin con ese .actor clave) Espec.icamente, los punta/es de atraccin deberan asignarse a cada estrategia en el con/unto dado de alternativas, donde3 >b la estrategia no es aceptable? ! b la estrategia es posiblemente aceptable? @ b la estrategia es probablemente aceptable y A b la estrategia es muy aceptable) Por el contrario si la respuesta es no, lo cual indica *ue el respetivo .actor clave no tiene e.ecto obre la seleccin espec.ica *ue se ,ace, entonces no asigne punta/es de atraccin a las estrategias de ese con/unto) En el cuadro anterior el Mdestacado departamento de investigacin y desarrolloN <una .ortale+a interna= no posee e.ecto signi.icativo sobre la seleccin *ue se ,ace entre la ad*uisicin del servicio .inanciero y la empresa de alimentos, y debido a ello se ,an colocado espacios en blanco en esa .ila de la matri+ CPE) M(os competidores e2tran/eros importantes entran a la industriaTT es una amena+a e2terna importante *ue lleva a un punta/e de atraccin de > para Mad*uirir servicios .inancierosN, comparado con un punta/e de atraccin de @ para la estrategia de Mad*uirir servicios de alimentosTT) (ic,os punta/es indican *ue la estrategia de ad*uirir Financial 5ervices %nc), YYno es estrategia aceptableTT, mientras *ue la ad*uisicin de Food 5ervices %nc) es YYprobablemente una estrategia aceptableTT, teniendo en cuenta esta Gnica amena+a e2terna) Paso !in!o) Calcular los punta/es totales de atraccin) Los punta/es totales de atraccin se de.inen como el producto de multiplicar las clasi.icaciones <paso dos= por los punta/es de atraccin <paso cuatro= en cada .ila) Los punta/es totales indican la atraccin relativa de cada estrategia alternativa, teniendo en cuenta solamente el impacto del .actor interno o e2terno adyacente) En el cuadro anterior se proporcionan los punta/es totales de atraccin para cada alternativa) Entre mayor sea el punta/e total de atraccin, igualmente ser- la estrategia una alternativa <tomando en cuenta solamente el respectivo .actor

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interno o e2terno=) Paso seis) Calcular la suma total de punta/es de atraccin) Es la sumatoria de todos los punta/es totales de atraccin) En una columna de estrategia de la matri+ CPE, estos punta/es muestran la estrategia m-s atractiva en cada con/unto de alternativas) Entre m-s alto sea el punta/e, m-s atractivas ser-n las estrategias, teniendo en cuenta todos los .actores internos y e2ternos pertinentes *ue podran a.ectar las decisiones estratgicas) La magnitud de la di.erencia entre la sumatoria de los punta/es totales de atraccin en un con/unto dado de alternativas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre otra <En el e/emplo, la sumatoria de punta/e total de atraccin BE, comparado con B") indica *ue se debera ad*uirir Financial 5ervices %nc)= 3.1.2.Im&"ementa!i%n de "a est$ate4ia' En la etapa de implementacin de la estrategia se .i/an metas, determinan polticas y asignan recursos) La .ormulacin correcta de las estrategias no garanti+a su e/ecucin acertada) Hay una di.erencia .undamental entre la .ormulacin y la e/ecucin de estrategias3 la .ormulacin es una actividad intelectual, mientras *ue la e/ecucin es de car-cter operativo) La .ormulacin de estrategias re*uiere buenas destre+as conceptuales, integradoras y analticas, y la e/ecucin necesita ,abilidades espec.icas en cuanto a motivacin y administracin del personal) La .ormulacin de estrategias ocurre primordialmente en los niveles gerenciales de una organi+acin, mientras *ue la e/ecucin de las mismas incluye todos los niveles /er-r*uicos) La .ormulacin demanda coordinacin entre pocos individuos? en cambio, la e/ecucin re*uiere coordinacin entre muc,os) 5iempre ,a sido m-s di.cil ,acer algo <e/ecucin de estrategias= *ue decir lo *ue se va ,acer <.ormulacin de estrategias=) La e/ecucin incluye acciones tales como cambios en los territorios de ventas, adicin de nuevos departamentos, cierre de instalaciones, contratacin de nuevos empleados, cambios en la estrategia de precios de la organi+acin, desarrollo de nuevas prestaciones del personal, .i/acin de procedimientos de control de costos, cambio en las estrategias publicitarias, construccin de

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nuevas instalaciones, adiestramiento de nuevos empleados y trans.erencia de gerentes entre divisiones) Estas actividades di.ieren grandemente, dependiendo del tipo y tama1o de la organi+acin) La e/ecucin de estrategias a.ecta todas las es.eras de una organi+acin, causando impacto en todas las -reas .uncionales de la empresa) El marco de e/ecucin de estrategias re.le/a la necesidad de cambios en el -rea .uncional empresarial con respecto a la e/ecucin de nuevas estrategias) La e2tensin de dic,os cambios ser- mayor cuando las estrategias por e/ecutar ,acen *ue una empresa cambie su direccin o intensi.i*ue sus es.uer+os para el logro de sus ob/etivos actuales) Pautas &a$a "a e?e!u!i%n de est$ate4ias3

Antes de anali+ar los conceptos y tcnicas .uncionales *ue pueden .acilitar el proceso de e/ecucin, presentamos algunas pautas generales *ue comGnmente me/oran los es.uer+os de e/ecucin de estrategia) 5e re*uieren mecanismos para asegurar *ue los gerentes de una organi+acin participen en .orma temprana y directa en el proceso de .ormulacin de estrategias, pues este proceso re*uiere consagracin y apoyo de los gerentes de niveles in.eriores) Para tomar decisiones de e/ecucin de estrategias se re*uiere *ue los gerentes participen previamente en el proceso de .ormulacin de estrategias)

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Figura >B Marco en la %mplementacin Estratgica

Fuente3 %sabel del 8al Pardo, Management Estrategico, E5%C Editorial, !""B

Es imperativo obtener el estmulo y entusiasmo de la alta gerencia, sumado al apoyo de los gerentes de niveles medios e in.eriores, para *ue las actividades de e/ecucin tengan 2ito) La consagracin personal de la gerencia a las estrategias e/ecutorias es una necesaria .uer+a motivadora para los gerentes de niveles medios e in.eriores) Al .i/arse los ob/etivos y estrategias de la empresa, la alta gerencia debera in.ormar claramente las ra+ones primordiales *ue tiene para moverse en la direccin acordada, debindose e2plicar el raciocinio empleado para la seleccin de ob/etivos y estrategias) Es aconse/able discutir los logros, planes y acciones competidores importantes? tambin se deberan comunicar las oportunidades y amena+as e2ternas

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e2istentes y responder los interrogantes de los gerentes y empleados) Este .lu/o de las es.eras altas a las in.eriores es .undamental para desarrollar el apoyo de las es.eras in.eriores a las superiores) (ebe revisarse y me/orarse el sistema de recompensas de la organi+acin para estimular las labores re*ueridas para el logro de los ob/etivos .ormulados, o.recindose incentivos tales como bonos y participacin en utilidades a manera de recompensa por la obtencin de los resultados deseados) Hay *ue estimular individualmente las destre+as y ,abilidades especiales de empleados y gerentes) Las nuevas estrategias conducen a nuevos productos y mercados) Es imperativo, por tanto, revisar la colocacin y segmentacin de los mercados, y tal ve+ cambiarlos para apoyar los es.uer+os de e/ecucin de estrategias) 5e debera preparar estados .inancieros pro .orma con base en departamentos, divisiones y empresa) Los estados .inancieros proyectados suministran la base para los controles y presupuestos .inancieros necesarios para asegurar el uso e.ectivo de los recursos en el proceso de e/ecucin) Com&a$a!i%n de est$u!tu$a o$4ani;ati a !on est$ate4ias3

Hay dos ra+ones importantes *ue ,acen *ue los cambios en la estrategia empresarial re*uieran variaciones en la estructura de una organi+acin) La &$ime$a ra+n es *ue la estructura impone la .orma de determinar las metas y polticas) Por e/emplo, el .ormato para metas y polticas .i/adas ba/o una estructura organi+ativa geogr-.ica se e2presar- en trminos geogr-.icos, mientras *ue las metas y polticas establecidas con base en una estructura .undamentada en grupos de clientes, se e2presar- en trminos de clientes importantes) La di.erencia en la .orma de dise1ar las metas y polticas puede tener un impacto signi.icativo sobre el proceso de e/ecucin de estrategias) La se4unda ra+n *ue ,ace *ue los cambios de estrategia re*uieran variaciones en la estructura es *ue esta inspira la .orma de asignacin de los recursos) 5i la estructura de una empresa se basa en grupos de consumidores, los recursos se asignar-n de esa manera) Pero si la estructura de una

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organi+acin est- establecida sobre lneas empresariales .uncionales, entonces los recursos se asignar-n por -reas .uncionales) Por tanto, la estructura de una organi+acin impone no slo la .orma de .i/ar metas y polticas sino el mtodo para asignar recursos) A menos *ue las nuevas estrategias ,agan n.asis en las mismas -reas *ue las vie/as, la reorientacin de estructuras comGnmente .orma parte de los es.uer+os de e/ecucin de estrategias) Al.red C,andler en un estudio cl-sico sobre setenta empresas norteamericanas grandes lleg a la conclusin de *ue los cambios en la estrategia empresarial llevan a variaciones estructurales organi+ativas)!A C,andier a.irma *ue la estructura debe dise1arse para .acilitar los logros estratgicos de una empresa? ,all, adem-s, una secuencia particular *ue se repite con .recuencia a medida *ue las empresas crecen y cambian su estrategia) Esta secuencia aparece en la .igura >C)

Figura >C 5ecuencia media de cambio estratgico en las organi+aciones

Fuente3 %sabel del 8al Pardo, Management Estrategico, E5%C Editorial, !""B

4o e2iste una estructura ptima para un tipo dado de organi+acin) Lo *ue resulta adecuado para una .irma es posible *ue no lo sea para otra, aun*ue las empresas e2itosas en una industria dada tienen la tendencia a organi+arse en .orma similar) E/emplo de lo anterior es *ue las empresas de artculos de consumo tienden a seguir la .orma de organi+acin de estructura divisional por producto) Las empresas pe*ue1as tienen la propensin a ser .uncionalmente estructuradas <centrali+adas=) Las .irmas de tama1o mediano se inclinan por ser divisionalmente estructuradas <descentrali+adas=, mientras *ue las grandes generalmente optan por estructuras matriciales o tipo UEE <unidad de estrategia empresarial=) Entre m-s crecen las empresas, m-s comple/as se vuelven,TYcomo

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Al.red C,andler, 5trategy and Estructure <Cambridge, Mass3 M%& Press, >EC!=)

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consecuencia de la concatenacin de las diversas estrategias b-sicasTY ) (e modo general, la planeacin estratgica de una empresa se re.iere al producto <los bienes *ue la empresa produce o los servicios *ue presta=, o al mercado <donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios=) (e all, la matri+ productoRmercado con las di.erentes alternativas estratgicas)

Figura ># (esarrollo del plan estratgico) Adaptado de3 Fo,n V) Humble, lmproving 6usiness $esults, London, Mc0raU Hill 6ooQ Co), >ECE)

Con todos estos elementos ^ob/etivos organi+acionales, an-lisis de las condiciones internas, an-lisis de las condiciones e2ternas y alternativas estratgicas^ la empresa est- en condiciones de desarrollar su planeacin estratgica, la cual debe especi.icar, en lneas generales, a *u punto pretende llegar la empresa en el .uturo y cmo se propone ,acerlo a partir del presente) La planeacin estratgica en su e/ecucin debe contemplar decisiones sobre el .uturo de la empresa) Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son las siguientes3

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'b/etivos organi+acionales globales *ue la empresa pretende alcan+ar a largo pla+o y su descomposicin en ob/etivos por departamento, detallados para cada uno de sus departamentos o unidades)

Las actividades seleccionadas, es decir, los productos <bienes o servicios= *ue la empresa *uiere o.recer) El mercado previsto por la empresa, o sea, los consumidores o clientes *ue la empresa pretende atender con sus productos Las utilidades esperadas con cada una de sus actividades) Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades <mantener el producto actual, desarrollar el producto actual, introducir nuevos productos=)

Alternativas estratgicas en cuanto al mercado <mantener el mercado actual, mayor penetracin en el mercado actual, desarrollar nuevos mercados=)

%ntegracin vertical, orientada ,acia los proveedores de recursos o integracin ,ori+ontal, orientada ,acia los consumidores o clientes .inales)

4uevas inversiones en recursos <materiales, .inancieros, m-*uinas y e*uipos, recursos ,umanos, tecnologa, etc)= para innovacin <cambios= o para crecimiento <e2pansin=, etc)

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Figura >D Fuer+as *ue in.luyen en el dise1o de los sistemas de administracin Estratgica
Fuente3 %sabel del 8al Pardo, Management Estrategico, E5%C Editorial, !""B

Im&"ementa!i%n3

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La implementacin del plan estratgico implica la iniciacin concurrente de varios planes t-cticos y operativos dise1ados en el nivel .uncional o superior m-s el monitoreo y la integracin de dic,os planes en el nivel organi+acional) En la parte de implementacin, todos los grupos de inters necesitan estar
CONCEPTO E/emplos de acciones estratgicas

incluyen el desarrollo de un proceso de administracin de la calidad total, la creacin recursos de un departamento en de ,umanos pleno

.uncionamiento y la instalacin de un sistema de inventario en el punto de venta)

in.ormados de *ue el plan estratgico se est- poniendo en marc,a y deben acordar el apoyo para esta parte del proceso) As mismo, para e/ecutar el plan estratgico se deben iniciar los cambios necesarios en el sistema de control administrativo, en el sistema de in.ormacin y en la cultura organi+acional) La implementacin .inal re*uiere la iniciacin de varios planes de accin dise1ados en el nivel .uncional y su integracin en la parte superior de la organi+acin) Esto, por e/emplo, puede e2igir un nuevo dise1o en la estrategia del negocio, iniciacin de desarrollo administrativo o capacitacin tcnica, incremento en investigacin y desarrollo, o marQeting de nuevos productos o servicios) &odas las partes de la compa1a deben considerar *ue ,ay actividad en todos sus niveles, lo cual generar- un e2itoso logro de su misin) /'-' Desa$$o""o de P"anes TB!ti!os A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la e/ecucin de la planeacin t-ctica) Es decir, la planeacin estratgica pasa a desglosarse en varias planeaciones t-cticas, o planes t-cticos, simplemente) Es necesario *ue estos Gltimos sean adecuados y coordinados para no per/udicar la planeacin estratgica) 0eneralmente los principales planes t-cticos se re.ieren a cuatro -reas de accin3 a= P"anea!i%n o$4ani;a!iona" de "a est$u!tu$a de la organi+acin m-s adecuada para el logro de los ob/etivos globales y estratgicos de la empresa, sus posibles modi.icaciones y sus tendencias para el .uturo)

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b= P"anea!i%n de" desa$$o""o de" &$odu!toCme$!ado, indicando las opciones de la empresa con relacin a la matri+ productoRmercado y a su posible descomposicin en .uncin de las alternativas estratgicas relacionadas con sus actividades <producto= y con su mercado, as como la posible integracin vertical u ,ori+ontal resultante) c= P"anea!i%n de" desa$$o""o de $e!u$sos &a$a "as o&e$a!iones de "a em&$esa, incluyendo recursos .sicos y materiales <m-*uinas, e*uipos, materias primas=, recursos tecnolgicos <mtodos y procesos, tecnologas=, recursos .inancieros <inversiones y .inanciaciones=, recursos ,umanos <entrenamiento y desarrollo de personal y de directivos=, etc) dL P"anea!i%n de "as o&e$a!iones de "a em&$esa $e"a!ionadas !on "a &$odu!!i%n = "a !ome$!ia"i;a!i%n) Mientras *ue la planeacin de la produccin se re.iere al modo como se .abricar- el producto <cantidades, materia prima necesaria, mano de obra incluida, capacidad de las m-*uinas, niveles de calidad, volumen almacenado de materias primas y de productos acabados, etc)=, la planeacin de la comerciali+acin se re.iere a la manera como el producto se comerciali+ar- o vender- <precios, cuotas por regiones y por vendedor, pronsticos de ventas, programacin de publicidad y de promocin, etc)=)

Figura >E (esarrollo de los planes t-cticos) Adaptado de3 Fo,n V) Humble, lmproving 6usiness $esults, London, Mc0raU Hill 6ooQ Co), >ECE)

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Para *ue cada uno de estos cuatro planes t-cticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario *ue cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales m-s espec.icos) Mientras la planeacin t-ctica se re.iere al mediano pla+o, el plan operacional es m-s detallado y se re.iere al corto pla+o)

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Figura !" Es*uema tpico de planes &-cticos)

Adaptado de3 Fo,n V) Humble, %mproving 6usiness $esults, London, Mc0raU Hill 6ooQ Co), >ECE)

3.3. P"anea!i%n est$at4i!a = su&e$ i en!ia Em&$esa$ia" &oda empresa busca por lo menos perpetuarse <supervivencia= al asegurar una rentabilidad del capital <utilidad=, y mediante el /uego de la reinversin logra aumentar sus ventas <crecimiento= con la esperan+a de mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo pla+o) 4o se puede ad*uirir una visin de sntesis de la accin empresarial, y de los actos de la gerencia general, sin ,acer uso de las nociones de re.erencia globales comunes a todas las empresas3 supervivencia, crecimiento, utilidad) En ausencia de direccin o lidera+go estratgico, estos tres .ines se convierten en ob/etivos organi+acionales implcitos) )a!to$es de Su&e$ i en!ia

La primera obligacin del gerente de una empresa es la de asegurar la supervivencia de la organi+acin de la cual es responsable? El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis .actores de supervivencia amena+an la perennidad de la organi+acin)

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Figura !> Factores de la estrategia)

Fuente3 %sabel del 8al Pardo, Management Estrategico, E5%C Editorial, !""B

E" &$odu!to3 Una empresa *ue no se diversi.ica, nace, crece, se estaca y muere con su Gnico producto) (ura lo *ue dura el producto) Algunas veces el ciclo de vida es largo mientras *ue en ocasiones es corto) Una empresa pede vivir el tiempo *ue subsiste una moda o inde.inidamente, en el caso de un producto de primera necesidad <e/emplo3 lec,e=) Lo anterior corresponde a dos casos e2tremos) La vida Gtil de un producto depende de una combinacin de .actores di.cilmente previsibles, tales como los e.ectos de sustitucin, la evolucin tecnolgica, la moda, la reglamentacin <precio, normas de seguridad= la innovacin de la competencia, etc) En general, se puede a.irmar *ue una empresa *ue dedica sus es.uer+os a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo pla+o *ue una empresa *ue se diversi.ica)

E" me$!ado3 Cual*uier cambio inesperado de la demanda amena+a la supervivencia de la empresa) Por un lado, un aumento sGbito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de traba/o) %nversamente, un descenso repentino de la demanda bien sea coyuntural <recesin= o ligado a un cambio del gusto del consumidor <sustitucin por otros productos, desaparicin de las necesidades a las cuales responda el producto=, priva a la empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia)

La te!no"o4Ea3 Un atraso o un avance tecnolgicos per/udican igualmente la supervivencia de la empresa) Es en los sectores de tecnologa avan+ada donde se encuentran a la ve+ los 2itos m-s brillantes y la tasa m-s alta de mortalidad de las empresas) Por cada innovador *ue alcan+a el 2ito, cuatro .racasan a causa de ,aber llegado al mercado muy temprano, cuando ste no estaba aGn preparado para recibir el producto) %nversamente, no se puede recuperar una demora tecnolgica en un sector %ntensivo en capital, pues re*uiere, al mismo

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tiempo, de inversiones en investigacin y desarrollo y en ad*uisicin de e*uipos de produccin) Por otra parte, si la tecnologa deseable estprotegida por una patente, puede ser m-s di.cil para la empresa atrasada tener acceso a ella) La !om&eten!ia3 Los costos de los .actores varan de pas a pas) En determinado momento, los costos de los .actores de produccin .avorecen a los productores de un pas) Posteriormente, los productores de los otros pases se vuelven competitivos como consecuencia de la
E?em&"o Mientras *ue los productores de la industria te2til del E2tremo 'riente casi no tenan competencia en los a1os #", la devaluacin del dlar, la .i/acin de cuotas de importacin de productos provenientes del Fapn, de &aiUan, de Hong Song, de 5ingapur y de Corea del 5ur y el al+a de los .letes martimos, ,an contribuido recientemente a *ue la industria te2til americana entre de nuevo en la competencia internacional)

evolucin econmica o monetaria) Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos *ue la estrategia industrial nacional .rente a la competencia e2tran/era se lo permita) Adem-s, es preciso tener en cuenta toda la competencia3 la competencia visible, es decir, la de los .abricantes de productos similares, y la competencia invisible, esto es, la de *uienes o.recen productos sustitutivos) E" !a&ita"3 8arios .actores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa)

La

sub capitali+acin

*ue

tiene

como

corolario

el

,iper

endeudamiento, arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando .inancia activos .i/os con deuda a corto pla+o)

La .alta de capital de traba/o <*ue puede ser una consecuencia de la sub capitali+acin= amena+a la supervivencia de la empresa en los sectores en crecimiento) La empresa pierde terreno con respecto a la competencia, sus m-rgenes disminuyen, su problema de capital de traba/o se acentGa) El costo de capitalL, si es demasiado elevado, amena+a la viabilidad econmica de la empresa incapa+ de invertir sus .ondos

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a una tasa de rentabilidad intrnseca superior al costo de capital) La in.lacin disminuye la rentabilidad al aumentar los costos) Los gobiernos tienden a combatir la in.lacin aumentando las tasas de inters, lo cual eleva el costo de capital) As ,emos visto *ue el perodo de in.lacin posterior a la crisis del petrleo de >E#@ inici una serie de *uiebras de empresas en todas las economas occidentales)

La divisin del patrimonio entre accionistas con ob/etivos divergentes puede blo*uear las decisiones de inversin) En esta .orma las desavenencias entre los accionistas amena+an la supervivencia de la empresa en un medio ambiente din-mico)

E" ta"ento Dumano3 desde ,ace algunos a1os ,emos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos por parte del personal de empresas Yen di.icultadT) (ic,a di.icultad proviene en parte del mismo personal, ya sea por*ue se opone a cual*uier re.orma o por*ue pide demasiado) En el primer caso, el personal rec,a+a sistem-ticamente cual*uier modi.icacin del cargo, de las condiciones de traba/o o de status) En el segundo caso, sus e2igencias en cuanto a las condiciones sociales y a salario son tales, *ue destruyen la viabilidad econmica de la empresa) &anto en el primer caso como en el segundo, la .alta de discernimiento y el espritu de obstruccin sistem-tica, en algunas ocasiones e2acerbado por la pasin poltica, amena+an la supervivencia no solo de la empresa sino del empleado *ue crea negociar un me/or contrato de traba/o)

/'/'('Est$ate4ias de su&e$ i en!ia M0eneralmente no e2iste una causa Gnica de las di.icultades de una empresa a

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menos de imputar stas a la mala administracinN!B) Es super.icial imputar las di.icultades de una empresa a una mala organi+acin, pues si es cierto *ue las di.icultades ocasionan con.lictos organi+acionales stos no son generalmente la causa sino el sntoma) Podemos a.irmar entonces *ue cual*uier di.icultad proviene de una inadaptacin del medio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente e2terno) A menudo el problema se sitGa a nivel de la estrategia3 la empresa no se a/usta a una modi.icacin del medio ambiente e2terno? &o$ e?em&"oF desa&$o e!Da una o&o$tunidad de" me$!ado o <ien no &e$!i<e a tiem&o una amena;a) Este problema de origen estratgico repercute primero sobre las estructuras y despus sobre as personas) 5e diagnostica entonces un Yproblema organi+acionalT y luego se busca al Ymal administradorT, c,ivo e2piatorio) El gerente de la empresa consciente de esta reaccin en cadena de las di.icultades empresariales <modi.icacin del medio ambiente problema de estrategia problema de estructura problemas Humanos=, debe tratar de resolver r-pidamente los problemas comen+ando por el primer eslabn de la cadena, en lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar los sntomas del mal) (ebe ,acer un diagnstico de los .actores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de accin3 Accin de re.uer+o) Accin de redespliegue) Accin poltica)

Mediante una accin de re.uer+o, la empresa en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades? por medio del redespliegue ,acia otros mercados o productos, intenta escapar de estas causas? y, en .in, e/erce presin poltica sobre los organismos pro.esionales y sobre sus pGblicos tratando de obtener una proteccin m-s o menos durable) $e.uer+o, redespliegue y accin poltica constituyen los tres pilares de la estrategia de supervivencia) A continuacin se ilustra mediante una tabla resumen las estrategias de

25

6$%LMA4, F), Le redressement dTenreprises en di..icult, Editions Hommes f &ec,ni*ues, Paris, >E#D)

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supervivencia teniendo en cuenta los .actores .rente a las acciones anteriormente e2puestas y utili+ando como ve,culo las polticas de cada organi+acin segGn sea el caso y de acuerdo a su estructura misma)

TIPOS DE ACCION Re#ue$;o Redes&"ie4ue (i.erenciacin del producto R 5ubcontratacin R %nvestigacin y desarrollo3 nuevos productos, nuevos mercados R (iversi.icacin) A!!i%n Po"Eti!a Proteccionismo R Licencias de %mportacin R Cuotas de importacin R 4ormas de seguridad R Mononopolio estatal)

PR OD UC TO

Me/ora del producto o servicio R An-lisis de valor del producto R Ampliacin de la gama R 6Gs*ueda de nuevos canales de distribucin)

ME RC AD O

5egmentacin del mercado R Publicidad R 6Gs*ueda de nuevos usos para el producto)

E2portacinR Abastecimiento en el e2tran/ero R 8enta de servicios relacionados con el producto R 8enta de NpacQagesTT3 licencias, .ran*uicias, .-bricas MllaveLenL manoN)

Campa1as publicitarias R 8entas subsidiadasR Alivios tributariosL R 5ubsidio por no produccin <agricultura=R reglamentacin de precios R Proteccionismo) 5ubsidio de investigacin R'bligacin de contenido local RLicencias obligatorias Cuotas de importacinR (i.erentes normas para .renar las importacionesR (evaluacinR 5ubsidios diversos Ley Manti trustTT)

TE CN OL OG IA

CO MP ET EN CI A

PO LIT IC AS

%nvestigacin y desarrolloR Concesin de licencia R Fusin, sociedades en copropiedad <YYFoint venturesN=)

%nvestigacin y desarrollo de tecnologas cone2as R Fabricacin ba/o licencia)

Control de costosR %mitacinR Control de los canales de distribucinR PublicidadR Ad*uisicinR %nversin en capacidad de produccin)

(i.erenciacin del producto R 5egmentacin del mercado R Especiali+acin Acuerdo de no competencia <si la ley lo permite= R Produccin en el e2tran/ero)

CA PIT AL

Emisin de accionesR PrstamosR Apla+amientos de cuentas por pagarR (isminucin de los dividendosR Participacin de sociedades de inversin <Mventure capitalN=)

FusinR 8enta

Prstamos garanti+adosR 5olicitud a 'rganismos de ayuda a las empresas en di.icultad)

TA LE NT O *U MA NO

$enegociacin de la convencin colectivaR Frmulas de participacinR Fubilaciones anticipadas)

(espido colectivoR Enganc,e temporal R5ubcontratacin en el e2tran/ero)

5ubsidios de empleo)

Cuadro E Estrategias de supervivencia)Fuente3 %sabel del 8al Pardo, Management Estrategico, E5%C Editorial, !""B

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UNIDAD

1
4. UNIDAD E+ALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO
A)>) A)!) A)@)>) A)@)!) A)@)@) A)@)A) A)@)B) A)@)C) A)@)#) A)A) A)A)!) A)B) Cmo medir el desempe1o organi+acional3 %ndicadores de 0estin como Herramientas de (ireccin Concepto de %ndicador 4iveles (e 0estin IPor *u medir indicadores de gestinJ I;u in.ormacin se re*uiere para evaluar la gestinJ ICmo se construyen los indicadores de gestinJ 8enta/as para la organi+acin por implementar %ndicadores de 0estin Metodologa para establecer los indicadores de 0estin El 6alanced 5corecard <65C= 6ene.icios de %mplementar el 6alance 5corecard %ndicadores tpicos de algunas -reas de la organi+acin

A)A)>) %mplementacin del 65C

Actividades a (esarrollar Unidad A

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4.1. E a"ua!i%nF !ont$o" = $e isi%n de est$ate4ias %ncluso las estrategias me/or .ormuladas y bien implementadas se *uedan obsoletas cuando cambia el entorno interno y e2terno de la empresa) Por consiguiente, es esencial revisar, evaluar y controlar en .orma sistem-tica las actividades de la administracin estratgica, para asegurarse de *ue est-n .uncionando y para ,acer cambios oportunos) El proceso de la administracin estratgica produce decisiones *ue pueden tener consecuencias signi.icativas a largo pla+o) Una decisin estratgica e*uivocada puede provocar graves da1os y puede ser muy di.cil de revertir, por no decir *ue imposible) (ado lo anterior, es vital para el bienestar de una organi+acin? las evaluaciones oportunas pueden alertar a los gerentes de *ue e2isten problemas o posibles problemas, antes de *ue la situacin llegue a ser crtica) La evaluacin de estrategias incluye tres actividades b-sicas3 Estudiar las bases .undamentales de la estrategia de una empresa Comparar los resultados esperados y los resultados reales) &omar medidas correctivas para asegurarse de *ue el desempe1o se ci1e a los planes) En muc,as organi+aciones, la evaluacin de las estrategias consiste simplemente en valorar los resultados *ue obtiene la organi+acin) IHan aumentado los activos de la empresaJ IHa incrementado la rentabilidadJ IHan subido las ventasJ IHan subido los niveles de productividadJ IHan aumentado las ra+ones del margen de utilidad, el rendimiento sobre la inversin y la utilidad por accinJ Algunas empresas argumentan *ue su estrategia seguramente era la acertada pues pueden dar una respuesta a.irmativa a este tipo de preguntas) Pues bien, la estrategia o las estrategias tal ve+ ,ayan sido acertadas, pero este tipo de ra+onamiento puede llevar a e*uivocaciones, por*ue la evaluacin de las estrategias debe considerare el corto y el largo pla+o) Con .recuencia, las estrategias no a.ectan los resultados de las operaciones a corto pla+o ,asta *ue es demasiado tarde para e.ectuar los cambios *ue se necesitan) Por e/emplo,

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6rani.. Airlines no supo *ue su desarrollo en los mercados mundiales la llevara a la *uiebra ,asta *ue ya ,aba comprado cientos de aviones nuevos e invertido muc,simos recursos) Es imposible demostrar contundentemente *ue una estrategia espec.ica es ptima o incluso garanti+ar *ue .uncionar-, 4o obstante, s es posible evaluarla con el propsito de encontrar .allas crticas) $ic,ard $umelt!C presenta cuatro criterios *ue se podran usar para evaluar una estrategia3 AQConsisten!ia3 Una estrategia no debe contener metas y polticas

inconsistentes) El con.licto en la organi+acin y los pleitos entre departamentos muc,as veces son sntoma de desorden administrativo, pero estos problemas tambin pueden ser se1al de Minconsistencia estratgicaN) $umelt o.rece tres lineamientos *ue sirven para determinar si los problemas de la organi+acin se deben a inconsistencias de la estrategia) 5i los problemas administrativos continGan a pesar de los cambios de personal y tienden a re.erirse a cuestiones, en lugar de de personas, entonces las estrategias podran ser inconsistentes) 5i el 2ito de un departamento de la organi+acin signi.ica o se interpreta, como un .racaso para otro departamento, entonces las estrategias podran ser inconsistentes) 5i los problemas en Cuanto a polticas y asuntos se siguen presentando a pesar de la solucin, entonces las estrategias podran ser inconsistentes) BQConsonan!ia3 La consonancia se re.iere a la necesidad de anali+ar tendencias, as como tendencias individuales, para evaluar las estrategias) Una estrategia debe representar una respuesta de adaptacin al entorno e2terno y a los cambios crticos *ue se presentan en ella) Una di.icultad para casar los .actores internos y e2ternos clave de la empresa cuando se .ormulan estrategias es *ue la mayor parte de las tendencias son el resultado de las interacciones entre otras tendencias)

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$ic,ard $umelt, M&,e Evaluation o. 6usinesa 5trategyN en V) F) 0luccQ, cd) 6usiness Policy and 5trategic Management <4ueva :orQ3

Mc0raU Hill, >ED"=, @BE @C#)

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Por e/emplo, el crecimiento e2plosivo de las guarderas diurnas .ue el resultado combinado de muc,as tendencias, entre otras el aumento del promedio del grado de estudios, el aumento de la in.lacin y el aumento de las mu/eres en la poblacin econmicamente activa) Por tanto, aun*ue las tendencias econmicas o demogr-.icas aisladas puedan parecer constantes durante muc,os a1os, e2isten olas de cambio d-ndose en el nivel de su interaccin) CQ)a!ti<i"idad3 Una estrategia no debe e2plotar demasiado los recursos e2istentes ni crear subproblemas insolubles) La Gltima prueba general de la estrategia es su .actibilidad? es decir, Ise puede mane/ar la estrategia con los recursos .sicos, ,umanos y .inancieros de la empresaJ Los recursos .inancieros de un negocio son m-s .-ciles de cuanti.icar y por regla general son el primer lmite *ue se usa para evaluar las estrategias) 5in embargo, en ocasiones se olvida *ue e2iste la posibilidad de en.o*ues innovadores para el .inanciamiento) Para evaluar una estrategia, es importante anali+ar si una organi+acin ,a demostrado en el pasado *ue cuenta con las capacidades, las competencias, las ,abilidades y los talentos necesarios para poner en pr-ctica una estrategia dada) DQ+enta?a3 Una estrategia debe o.recer la creacin yRo conservacin de una venta/a competitiva dentro de un campo de actividad determinado) Las venta/as competitivas suelen ser resultado de la superioridad en una de tres -reas3 >= recursos, != ,abilidades o @= posicin) La posicin tambin puede desempe1ar un papel crucial en la estrategia de la organi+acin) Una buena posicin, cuando se ,a ganado, es de.endible? lo *ue signi.ica *ue resulta tan caro tomarla *ue los rivales no se animaran a lan+ar ata*ues a gran escala) La venta/a de la posicin tiende a sostenerse sola, siempre y cuando los .actores internos y ambientales clave *ue la sustentan permane+can estables) Por eso puede ser pr-cticamente imposible derrocar a las empresas atrinc,eradas, aun*ue sus niveles de capacidad primitiva sean sido promedio) Aun cuando no todas las venta/as de la posicin est-n ligadas al tama1o, es cierto *ue las organi+aciones m-s grandes tienden a operar en mercados y a

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usar procedimientos *ue ,acen *ue su tama1o se convierta en venta/a y las empresas pe*ue1as buscan posiciones de productoRmercado *ue e2plotan otros tipos de venta/a) La caracterstica principal de una buena posicin es *ue permite a la empresa derivar una venta/a de polticas *ue no bene.iciaran de igual manera a las rivales *ue no ocupan la misma posicin) Por tanto, para evaluar las estrategias, las organi+aciones deben estudiar la naturale+a de las venta/as de su posicin *ue esta ligada a una estrategia dada)

Figura !! Marco para la evaluacin de estrategias

Fuente3 %sabel del 8al Pardo, Management Estrategico, E5%C Editorial, !""B

El an-lisis dentro de la evaluacin estratgica tambin debe abordar

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interrogantes como3 ICmo ,an reaccionado los competidores ante nuestras estrategiasJ ICmo ,an cambiado las estrategias de los competidoresJ ICmo ,an cambiado las .uer+as y debilidades de los principales competidoresJ IPor *u est- la competencia ,aciendo ciertos cambios estratgicosJ IPor *u tienen m-s 2ito las estrategias de unos competidores *ue las de otrosJ ICu-n satis.ec,os se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en el mercado y su rentabilidadJ ICu-nto m-s podemos presionar a los principales competidores antes de *ue emprendan la revanc,aJ ICmo podemos cooperar con m-s e.icacia con nuestros competidoresJ

Muc,os .actores internos y e2ternos pueden impedir *ue las empresas alcancen los ob/etivos anuales y a largo pla+o) En el e2terior, las acciones de los competidores, los cambios de la demanda, los cambios de tecnologa, los cambios econmicos, los movimientos demogr-.icos y las acciones del gobierno pueden impedir *ue se alcancen los ob/etivos) En el interior, tal ve+ se ,ayan elegido estrategias ine.icaces o las actividades para ponerlas en pr-ctica pueden ,aber sido de.icientes) Los ob/etivos *ui+-s ,ayan sido demasiado optimistas) Por tanto, la incapacidad para alcan+ar los ob/etivos puede no ser resultado de un traba/o insatis.actorio por parte de gerentes y empleados) &odos los miembros de la organi+acin deben saber lo anterior, para as conseguir *ue apoyen las actividades para evaluar las estrategias) Es im&o$tantEsimo :ue "as o$4ani;a!iones se&an "o antes &osi<"e si sus est$ate4ias no son e#i!a!es' En o!asionesF "os 4e$entes = "os em&"eados :ue estBn en "a >"Enea de" #$ente@ "o des!u<$en mu!Do antes :ue "os est$ate4as) Las oportunidades y amena+as e2ternas y las .uer+as y debilidades internas *ue sientan las bases de las estrategias presentes deben estar su/etas a constante vigilancia a e.ectos de poder detectar cual*uier cambio) En realidad no es

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cuestin de saber si estos .actores cambiar-n, sino m-s bien de cu-ndo y cmo cambiar-n) Algunas preguntas clave *ue se deben abordar cuando se evalGan las estrategias son3 I4uestras .uer+as internas siguen siendo .uer+asJ IHemos aumentado nuestras .uer+as internasJ En tal caso, Icu-les sonJ I4uestras debilidades internas siguen siendo debilidadesJ I&enemos otras debilidades internasJ En tal caso, Icu-les sonJ I4uestras oportunidades e2ternas siguen siendo oportunidadesJ IE2isten a,ora otras oportunidades e2ternasJ En tal caso, Icu-les sonJ I4uestras amena+as e2ternas siguen siendo amena+asJ IE2isten a,ora otras amena+as e2ternasJ En tal caso, Icu-les sonJ I5omos vulnerables a una absorcin ,ostilJ

4.2. C%mo medi$ e" desem&eMo o$4ani;a!iona"3 'tra actividad importante para evaluar las estrategias consiste en medir el desempe1o organi+acional) Esta actividad incluye el comparar los resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los planes, el evaluar el desempe1o individual y anali+ar el avance logrado para alcan+ar los ob/etivos establecidos) 4ormalmente, para este proceso se usan los ob/etivos anuales y a largo pla+o) Los criterios para evaluar las estrategias deben ser mensurables y .-ciles de veri.icar) El avance insatis.actorio ,acia la consecucin de los ob/etivos anuales o a largo pla+o es una se1al de *ue se necesitan medidas correctivas) Muc,os .actores, como las polticas irra+onables, los cambios inesperados en la economa, los proveedores o distribuidores poco con.iables o las estrategias ine.icaces, pueden dar por resultado un avance insu.iciente para alcan+ar los ob/etivos) (eterminar *u ob/etivos son m-s importantes para la evaluacin de las estrategias puede ser muy di.cil) La evaluacin de las estrategias se basa en criterios cuantitativos y cualitativos) La serie e2acta de los criterios *ue se eli/an

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para evaluar las estrategias depende del tama1o de la organi+acin en particular, de su industria, estrategias y .iloso.a administrativa) Por e/emplo, una organi+acin *ue sigue una estrategia de atrinc,eramiento podra tener una serie de criterios evaluativos totalmente di.erente de otra *ue sigue una estrategia para desarrollar mercados) Los criterios cuantitativos *ue se suelen usar para evaluar las estrategias son las ra+ones .inancieras, *ue los estrategas usan para ,acer tres comparaciones crticas3 Comparare el desempe1o de la empresa en di.erentes periodos Comparar el desempe1o de la empresa con los de los competidores Comparar el desempe1o de la empresa con los promedios de la industria)

Algunas ra+ones .inancieras clave de particular utilidad como criterios para evaluar estrategias seran3 >) $endimiento sobre la inversin !) $endimiento del capital contable @) Margen de utilidad A) Participacin del mercado B) (euda a capital C) Utilidad por accin #) Crecimiento de las ventas D) Aumento de activos

4o obstante, usar criterios cuantitativos para evaluar las estrategias implica posibles problemas) Primero, la mayor parte de los criterios Cuantitativos est-n enla+ados a los ob/etivos anuales, m-s *ue con los ob/etivos a largo pla+o) 5egundo, en el caso de muc,os criterios cuantitativos, di.erentes mtodos contables pueden producir di.erentes resultados) &ercero, cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen /uicios intuitivos) Por esas y otras ra+ones, los criterios cualitativos tambin resultan importantes para evaluar las estrategias) Los .actores ,umanos, como los porcenta/es elevados de ausentismo y de rotacin de personal, los porcenta/es ba/os de calidad y cantidad de la produccin o la escasa satis.accin de los empleados pueden ser las causas *ue est-n llevando a de.icientes desempe1os) Factores de marQeting, .inan+as, contabilidad, % y ( o sistemas de in.ormacin tambin pueden producir problemas .inancieros)

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5eymour &illes!# presenta seis preguntas cualitativas *ue pueden ser de utilidad para evaluar las estrategias3 IEs la estrategia consistente en lo internoJ IEs la estrategia consistente con el entornoJ IEs adecuada la estrategia en vista de los recursos disponiblesJ ILleva consigo la estrategia un grado aceptable de riesgoJ I&iene la estrategia un marco de tiempo adecuadoJ IEs .actible la estrategiaJ

'tras preguntas clave *ue revelan la necesidad de /uicios cualitativos o intuitivos para la evaluacin de estrategias seran3 IHasta *u punto e2iste un e*uilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos de muc,o riesgo y los de poco riesgoJ IHasta *u grado e2iste un e*uilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos a largo pla+o y los proyectos a corto pla+oJ IHasta *u grado e2iste un e*uilibrio de las inversiones de la empresa, entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento r-pidoJ IHasta *u grado e2iste un e*uilibrio de las inversiones de la empresa, entre las di.erentes divisionesJ IEn *u medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresaJ I;u relaciones e2isten entre los .actores internos y e2ternos estratgicos clave de la empresaJ ICmo podran responder los principales competidores ante estrategias concretasJ Aplicar medidas correctivas) La Gltima actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas y re*uiere *ue se e.ectGen cambios para volver a colocar a la empresa en una posicin competitiva en el .uturo) &omar medidas correctivas no siempre signi.ica *ue se abandonan las

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5eymour &illes, MHoU to Evaluate Corporate 5trategy,N Harvard 6usness $evieU A> <Fuly August >EC@=3>>> >!>)

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estrategias e2istentes o ni si*uiera *ue se deban .ormular estrategias nuevas) 1'/' Indi!ado$es de Gesti%n !omo *e$$amientas de Di$e!!i%n 1'/'('Con!e&to de Indi!ado$ Un indicador se de.ine como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, *ue permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el ob/eto o .enmeno observado, respecto de ob/etivos y metas previstas e in.luencias esperadas)

E?em&"o

Entre algunos e/emplos de cambios *ue se podran necesitar estaran alterar la estructura de la organi+acin, reempla+ar a una o varias personas clave, vender una divisin o revisar la misin del negocio) 'tros cambios podran incluir establecer o revisar los ob/etivos, elaborar nuevas polticas, emitir acciones para reunir capital, aumentar vendedores, asignar los recursos de otra manera o elaborar nuevos incentivos para los resultados)

Como ob/etivo un indicador tiene evaluar el desempe1o del -rea mediante par-metros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin) Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o ,erramientas *ue contribuyan al me/oramiento, o correctivos *ue conlleven a la consecucin de la meta .i/ada) Criterios del indicador de un buen indicador3 Medi<"e3 El medidor o indicador debe ser medible) Esto signi.ica *ue la caracterstica descrita debe ser cuanti.icable en trminos, ya sea del grado o de .recuencia de la cantidad) Entendi<"e3 El medidor o indicador debe ser reconocido .-cilmente por todos a*uellos *ue lo usan) Cont$o"a<"e3 El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organi+acin)

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Los indicadores son .actores *ue permiten establecer el logro y el cumplimiento de las Misin, 'b/etivos y Metas de un determinado Proceso? estos pueden ser 8alores, Unidades, gndices, 5eries estadsticas, etc) En el dise1o de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de Actualidad, Capacidad y Potencialidad3 A!tua"idad3 8alor .luctuante, basado en la medicin acerca de lo *ue se ,ace en el presente con los recursos y restricciones e2istentes) Ca&a!idad3 Es un valor .i/o, signi.ica lo m-2imo *ue se podra ,acerse con los recursos e2istentes y ba/os las restricciones presentes) con la capacidad m-2ima) Poten!ia"idad3 Es lo m-2imo *ue se puede obtener si se desarrollan los recursos y se remueven los cuellos de botella para me/orar la capacidad) Los anteriores conceptos son b-sicos para obtener indicadores, ya *ue ayudan a observar el comportamiento en el corto, mediano y largo pla+o, permitiendo visuali+ar *u sucede en el tiempo ba/o ciertas circunstancias si se me/ora el comportamiento actual ba/o restricciones particulares) 4.3.2.Ni e"es De Gesti%n La gestin se de.ine como el con/unto de decisiones y acciones *ue llevan al logro de ob/etivos previamente establecidos) La gestin se desarrolla en la organi+acin en tres niveles di.erentes3 Gesti%n Est$at4i!a3 se desarrolla en la direccin, y tiene como caracterstica .undamental *ue la in.luencia de las acciones y las decisiones es, generalmente, corporativa y de largo pla+o) &iene *ue ver con la de.inicin macro del negocio) %ncluye la relacin de la empresa con el entorno) Gesti%n TB!ti!a3 5e desarrolla con base en la gestin estratgica) El impacto de las decisiones y acciones, de mediano pla+o, abarca las unidades estratgicas del negocio) &iene *ue ver con las operaciones Es importante ,acer e2plcitos los recursos y restricciones *ue se relacionan

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iniciales de las decisiones estratgicas) organi+acin y coordinacin)

Enmarca las .unciones de El

Gesti%n O&e$ati a3 5e desarrolla con base en la gestin t-ctica)

impacto de las decisiones y acciones es de corto pla+o e incluye los e*uipos naturales de traba/o y los individuos) 6-sicamente tiene *ue ver con las .unciones de e/ecucin y Control)

El control de gestin se de.ine como un instrumento gerencial, integral y estratgico *ue , a poyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en .orma sistem-tica, peridica y ob/etiva, permite *ue la organi+acin sea e.ectiva para captar recursos, e.iciente para trans.rmalos y e.ica+ para anali+arlos)

El control de gestin se concibe sobre una empresa en .uncionamiento y se basa en la continua conversin de .ormacin clave en accin proactiva, a travs de la toma e.ectiva de decisiones) Por lo anterior, es vital contar con in.ormacin administrable, *ue permita su an-lisis -gil? este tipo particular de in.ormacin est- contenido y representado en los indicadores de gestin) Estos indicadores asumen la tarea de valorar los rendimientos o productividad .sica de insumos, recursos y es.uer+os, encaminados a obtener ciertos ob/etivos, condicionados por presupuesto, calidad y tiempo) La e.iciencia, entendida como la relacin entre los recursos invertidos y los resultados obtenidos, alcan+a su me/or nivel cuando se ,ace uso ptimo de los recursos disponibles y se llega a los logros esperados)!D

4.3.3.NPo$ :u medi$ indi!ado$es de 4esti%nO La evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempe1o, conlleva el compromiso de todos los involucrados en la generacin del servicio o OproductoO *ue o.rece su respectiva organi+acin o unidad, y permite detectar inconsistencias entre el *ue,acer de la institucin y sus ob/etivos prioritarios, induce adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor transparencia a la gestin pGblica y
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Fuan Fos Miranda, Formulacin y evaluacin de Proyectos, Cuarta Edicin P-g) !@")

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privada!E) Un sistema *ue entregue in.ormacin regular sobre la calidad de la gestin posibilitar- mayor e.iciencia en la asignacin de recursos .sicos, ,umanos y .inancieros, proporcionar- una base de seguridad y con.ian+a en su desempe1o al con/unto de los .uncionarios implicados en su implementacin en la medida *ue delimita me/or el campo de sus atribuciones y deberes, incrementar- la autonoma y responsabilidad de los directivos? En tanto cuenten con bases sustentables de in.ormacin para la toma de decisiones) 4.3.4.N5u in#o$ma!i%n se $e:uie$e &a$a e a"ua$ "a 4esti%nO Adem-s de las de.iniciones estratgicas, la medicin de indicadores de gestin est- condicionada por la capacidad de la institucin de generar la in.ormacin necesaria y de elaborar los indicadores, adecuados con de calidad,
CONCEPTO La medicin de la gestin institucional supone la e2istencia de sistemas de in.ormacin administrativos b-sicos) M-s aGn es deseable contar, o en su de.ecto dise1ar dic,os sistemas, de modo *ue la in.ormacin .inanciera *ue se utilice para evaluar la gestin se obtenga directamente del sistema contable de la institucin, sin necesidad de reali+ar posteriores agregaciones o desagregaciones de ella)

niveles

certe+a y con.iabilidad) Es obviamente necesario determinar la calidad y cantidad de in.ormacin *ue

ser- necesario procesar para evaluar la gestin) En este sentido puede ser Gtil elaborar un catastro con la in.ormacin disponible en el servicio, distinguiendo a*ulla *ue es posible generar en .orma relativamente sencilla, de la *ue re*uerir- de un traba/o espec.ico para su obtencin) In#o$ma!i%n #inan!ie$oQ!onta<"e3

Un re*uisito b-sico es *ue cada unidad, programa o lnea de actividad *ue se pretenda evaluar tenga un centro de costos y un registro detallado en el sistema contable) In#o$ma!i%n o&e$a!iona"3

5on los datos sobre las actividades de las distintas unidades y programas de la
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,ttp3RRUUU)dipres)clRcontrolhgestionRindicadoresR0uiah%ndicadoresh>EEC)pd.

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institucin <cantidad de productos, tiempo, clientes, prestaciones, etc)=) Al igual *ue la in.ormacin contable, debera ser obtenida directamente de los sistemas de in.ormacin de la institucin) In#o$ma!i%n de $esu"tados3

Este tipo de in.ormacin es la m-s relevante en la evaluacin de la gestin y re*uiere de la creacin y operacin de nuevos sistemas de seguimiento y recopilacin, tales como encuestas, mediciones en terreno, elaboracin de in.ormes) 1'/'2'NC%mo se !onst$u=en "os indi!ado$es de 4esti%nO La medicin de la gestin global de una institucin re*uiere del desarrollo de un con/unto armnico y sistem-tico de indicadores de gestin *ue abar*uen, con un adecuado conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de3 Economa <mane/o adecuado de los recursos .inancieros=, E.icacia <logro de los ob/etivos institucionales=, E.iciencia <e/ecucin de las acciones usando el mnimo de recursos= Calidad del 5ervicio <satis.accin de los re*uerimientos de los usuarios=)

4.3.6.+enta?as &a$a "a o$4ani;a!i%n &o$ im&"ementa$ Indi!ado$es de Gesti%n Motivar a los miembros sea lder) Estimular y promover el traba/o en e*uipo) Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del e*uipo dentro de la organi+acin) 0enerar un proceso de innovacin e enri*uecimiento del traba/o diario) %mpulsar la e.iciencia la e.icacia y productividad de las actividades de del e*uipo para alcan+ar metas retadoras, y

generar un proceso de mantenimiento continuo *ue ,aga *ue su proceso

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cada uno de los negocios) (isponer de una ,erramienta de in.ormacin sobre la gestin del negocio para determinar *ue tan bien se est-n logrando los ob/etivos y metas propuestas) %denti.icar .ortale+as en las diversas actividades *ue puedan ser utili+adas para re.or+ar comportamiento preactivos) Contar con in.ormacin *ue permita priori+ar actividades basadas en la necesidad del cumplimiento de ob/etivos de corto, mediano y largo pla+o) Establecer una gerencia basada en datos y ,ec,os) Evaluar y visuali+ar peridicamente el comportamiento de las actividades claves de la organi+acin, y la gestin general de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus metas) $eorientar polticas y estrategias con respecto a la gestin de la organi+acin)

1'/'8'Metodo"o4Ea &a$a esta<"e!e$ "os indi!ado$es de Gesti%n Conta$ !on O<?eti os = P"anes3 Es .undamental contar con ob/etivos claros, precisos, cuanti.icados y tener establecida la o las estrategias *ue se emplearan para lograr los ob/etivos) Identi#i!a$ )a!to$es !$Eti!os de xito3 2ito 5e entiende por .actor crtico de a*uel aspecto *ue es necesario mantener ba/o control, para lograr el

2ito de la gestin, el proceso o la labor *ue se pretende adelantar) Estos .actores crticos de 2ito nos permiten reali+ar) Esta<"e!e$ Indi!ado$es &a$a !ada )a!to$ C$Eti!o3 (espus de identi.icar los .actores crticos de 2ito asociados a la e.iciencia, e.icacia, productividad,

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etc) Es necesario establecer un indicador *ue permitan reali+ar el monitoreo antes de, durante y despus de la e/ecucin del proceso respectivo) 4ota3 5e debe tener establecido la capacidad de 0estin y los recursos disponibles para el desarrollo de la actividad) Dete$mina$ &a$a !ada indi!ado$ e" estadoF Um<$a"F = Ran4o de Gesti%n3 Estado3 Corresponde al valor inicial o actual del indicador) Cuando no e2iste la in.ormacin necesaria para calcular el valor inicial o actual es usual utili+ar el smbolo 4A) Um<$a"3 5e re.iere al valor del indicador *ue se re*uiere lograr o mantener) Ran4o de Gesti%n3 (esigna el espacio comprendido entre los valores mnimos y m-2imos *ue el indicador puede tomar) 5e debe establecer para cada indicador un rango de comportamiento *ue permita ,acerle el seguimiento) Es conveniente *ue no se estable+ca un valor Gnico <una meta= a cada indicador di.cil de alcan+ar, se recomienda establecer cinco valores de re.erencia, como mnimo para los indicadores b-sicos del negocio, nivel o proceso de *ue se trate) E?em&"o3
AREA3 $ecursos Humanos R O<?eti o3 Me/orar el desempe1o del recurso Humano <atencin &ele.nica= R Est$ate4ia3 Adelantar un Programa de Capacitacin R Res&onsa<"e3 0erente $ecursos Humanos)
MINIMO SATIS ACEP )ACTOR INDICADOR UMBRAL ESTATU MAJI >)" B#)>

EF%CAC%A3 Calidad de la Punta/e real obtenido ")" Punta/e esperado &otal Personas la capacitadas " &otal programadas Personas DB)# >"" CA)@ #>)A > ")DB ")E" ")EB Capacitacin EF%C%E4C%A3 Cobertura de Capacitacin

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DiseMa$ "a

Medi!i%n3 Consiste en determinar la .uente de in.ormacin, de la

.recuencia de medicin, presentacin de la in.ormacin, asignacin de responsable de recoleccin, &abulacin, an-lisis y presentacin in.ormacin) 5e re*uiere determinar e2actamente la .uente de in.ormacin por indicador3 Las .uentes de in.ormacin se pueden clasi.icar como e2ternas o internas) E2isten por lo general .uentes de in.ormacin tales como los estados .inancieros <para c-lculos de las ra+ones .inancieras=, in.ormes de produccin, cuadros de costos, reportes de gestin, etc) Dete$mina$ = asi4na$ $e!u$sos3 5e debe establecer las necesidades de recursos *ue demanda la reali+acin de las mediciones) Para asignar los recursos es ideal3 La medicin se incluya e integre al desarrollo de las actividades de cada empleado) Los recursos *ue se utilicen en la medicin deben ser parte de los recursos *ue se emplean en el desarrollo del traba/o) Medi$F P$o<a$ = a?usta$ e" sistema de Indi!ado$es de Gesti%n3 La e2periencia ,a demostrado *ue la precisin adecuada de un sistema de indicadores no se logra a la primera ve+) Es necesario tener en mente *ue muy seguramente la primera ve+ *ue se e.ectGa las mediciones surgir-n una serie de .actores *ue es necesario a/ustar o cambiar en los siguientes sentidos) Pertinencia del indicador 8alores y rangos establecidos Fuentes de in.ormacin seleccionadas Proceso de toma y presentacin de la in.ormacin Frecuencia en la toma de %n.ormacin (estinatario de la in.ormacin entre otros)

Cuando se tiene claro *ue la precisin del sistema de indicadores se logra

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entre la cuarta y *uinta medicin, con los correspondientes a/ustes, se me/oraran las probabilidades de 2ito) Estanda$i;a$ = )o$ma"i;a$3 La Consiste en el proceso de especi.icacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin) (urante esta .ase es *ue se desarrollan y *uedan en limpio las cartillas o manuales de indicadores de gestin del negocio) Me?o$amiento Continuo3 El sistema de indicadores de 0estin debe ser revisado a la par con los ob/etivos, estrategias y procesos de la organi+acin) El mantenimiento del sistema consiste b-sicamente en darle continuidad operativa y e.ectuar los a/ustes *ue se deriven del permanente monitoreo del sistema empresa y su entorno) El me/oramiento continuo signi.ica incrementar el valor *ue el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuarias? consiste en ,acer cada ve+ m-s preciso el sistema, -gil, oportuno, con.iable y sencillo) 1'1' E" Ba"an!ed S!o$e!a$d KBSCL El 6alanced 5corecard <65C= es una ,erramienta *ue permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un con/unto de medidas de actuacin), ,a sido utili+ada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales ,an obtenido e2celentes resultados, y desde su divulgacin en >EE! por sus dos autores $obert Saplan y (avid 4orton @", ,a sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un C"e de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, e2tendindose su uso a varias corporaciones europeas y asi-ticas) Proporciona una estructura para trans.ormar la estrategia en accin) Posibilita

30

SAPLA4, $obert 5) y (avid 4orton, Mt,e balanced scorecard3 measures t,at drive per.ormanceN, Harvard 6usiness

$evieU, >EE!)

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a travs del diagrama causa e.ecto establecer las ,iptesis estratgicas <a travs de la secuencia s Rentonces)= Permitiendo anticipar a .uturo, como el negocio crear- valor para los clientes) Pe$s&e!ti a #inan!ie$a3 MI;u esperan de nosotros nuestros accionistasJ Aun*ue las medidas .inancieras no deben ser las Gnicas, tampoco deben despreciarse) La in.ormacin precisa y actuali+ada sobre el desempe1o .inanciero siempre ser- una prioridad) A las medidas tradicionales .inancieras <como ganancias, crecimiento en las ventas=, *ui+-s se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo bene.icio) 8incula los ob/etivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa) 5irve de en.o*ue para todos los ob/etivos e indicadores de todas las dem-s perspectivas) Esto re*uerir- de.inir ob/etivos e indicadores *ue permitan responder a las e2pectativas del accionista en cuanto a los par-metros .inancieros de3 $entabilidad, crecimiento, y valor al accionista) Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son3 8alor Econmico Agregado <E8A= $etorno sobre Capital Empleado <$'CE= Margen de 'peracin %ngresos, $otacin de Activos

Pe$s&e!ti a de" !"iente3 Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los resultados financieros? 5i el cliente no est- satis.ec,o, aGn cuando las .inan+as estn marc,ando bien, es un .uerte indicativo de problemas en el .uturo) Este perspectiva esta orientada a identi.icar los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir) Mide las propuestas de valor *ue se orientan a los clientes y mercados) EvalGa las necesidades de los clientes, como su satis.accin, lealtad, ad*uisicin y rentabilidad con el .in de alinear los productos y servicios con sus pre.erencias) &raduce la estrategia y visin en ob/etivos sobre clientes y segmentos y son estos los *ue de.inen los procesos de marQeting, operaciones, logstica, productos y servicios) La satis.accin de clientes estar- supeditada a la propuesta de valor *ue la

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organi+acin o empresa les plantee) Esta propuesta de valor cubre b-sicamente, el espectro de e2pectativas compuesto por3 Precio, Calidad, &iempo, Funcin, %magen y $elacin) Los indicadores tpicos de este segmento incluyen3 5atis.accin de Clientes (esviaciones en Acuerdos de 5ervicio $eclamos resueltos del total de reclamos %ncorporacin y retencin de clientes

Pe$s&e!ti a inte$na o de &$o!esos de ne4o!io3 Cules son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? En esta perspectiva, se identi.ican los ob/etivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organi+acin o empresa, de cuyo 2ito depende la satis.accin de las e2pectativas de clientes y accionistas) Cuales son los procesos internos *ue la organi+acin *ue se deben me/orar para lograr sus ob/etivos) Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego *ue se ,an de.inido los ob/etivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes) Esta secuencia logra la alineacin e identi.icacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los ob/etivos espec.icos, *ue garanticen la satis.accin de los accionistas, clientes y socios) &iempo de ciclo del proceso3 Costo Unitario por Actividad 4iveles de Produccin Costos de Falla

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Costos de $e traba/o, desperdicio)

Pe$s&e!ti a de inno a!i%n = me?o$a3 Qu debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave? Esta perspectiva se re.iere a los ob/etivos e indicadores *ue sirven como plata.orma o motor del desempe1o .uturo de la empresa, y re.le/an su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y me/orar) Estas capacidades est-n .undamentadas en las competencias medulares del negocio, *ue incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de in.ormacin estratgica *ue asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para a.ian+ar las acciones trans.ormadoras del negocio) La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempe1o del negocio, *ue merecen atencin relevante) La consideracin de esta perspectiva dentro del 6alanced 5corecard, re.uer+a la importancia de invertir para crear valor .uturo, y no solamente en las -reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos e*uipos, *ue sin duda son importantes, pero *ue ,oy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios) Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen3 6rec,a de Competencias Clave <personal= (esarrollo de Competencias clave $etencin de personal clave Captura y Aplicacin de &ecnologas y 8alor 0enerado Ciclo de &oma de (ecisiones Clave (isponibilidad y Uso de %n.ormacin Estratgica Progreso en 5istemas de %n.ormacin Estratgica 5atis.accin del Personal Modela/e de 8alores, Con.ian+a en el Lidera+go

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Figura !@ &ablero Comando Estratgico 65C

Las medidas puramente .inancieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa) En general, son e2cesivamente de corto pla+o, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario) Por lo tanto, evitan *ue los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo pla+o) (e all *ue una ,erramienta *ue Oe*uilibreO estas mediciones con otras, ,aya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado) El proceso de crear un O6alanced 5corecardO incluye la determinacin de3 'b/etivos *ue se desean alcan+ar Mediciones o par-metros observables, *ue midan el progreso ,acia el alcance de los ob/etivos Metas, o el valor espec.ico de la medicin *ue *ueremos alcan+ar %niciativas, proyectos o programas *ue se iniciar-n para lograr alcan+ar esas metas) A nivel pr-ctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas) Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas in.orm-ticos con los *ue cuenta la empresa, y se presentan en .orma es*uem-tica y gr-.ica, similar al tablero *ue utili+a un piloto para conocer el status de su avin)

Ex&$esi%n de" BSC3

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Un Mmapa estratgicoN *ue describe la ,istoria de la estrategia y *ue muestra cmo se conectan las A perspectivas anteriores <Financiera, Clientes, Procesos y Aprendi+a/e=)

Figura !A E2presin del 65C Mapa Estratgico

1'1'('Im&"ementa!i%n de" BSC Una ve+ de.inido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el 65C de dos .ormas3 Mode"o de !ont$o" = se4uimiento' En caso de *ue la visin, estrategias e indicadores estn per.ectamente de.inidos y acordados, el 65C puede implementarse como un tradicional modelo de an-lisis por e2cepcin) 5e da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el 65C libera una cantidad de traba/o importante al directivo, al reali+ar an-lisis por e2cepcin de a*uellos procesos conocidos *ue, eventualmente, re*uieren de m-s tiempo para su an-lisis? un an-lisis *ue solo se da cuando no corresponden los datos con el ob/etivo)

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Mode"o de a&$endi;a?e o$4ani;ati o = !omuni!a!i%n' En empresas donde no e2iste un acuerdo un-nime, *ue est-n en crecimiento o se *uiere aprovec,ar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el 65C no debe utili+arse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendi+a/e, un modelo proactivo *ue enri*ue+ca las de.iniciones originales) En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovec,arse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por e2tensin, los rumbos de la empresa) A di.erencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente anali+ar los indicadores y tomar decisiones *ue reorienten los es.uer+os para obtener m-2imos bene.icios)

4.4.2.Bene#i!ios de Im&"ementa$ e" Ba"an!e S!o$e!a$d Los bene.icios *ue obtienen al aplicar el 6alanced 5corecard se pueden resumir en los siguientes puntos3 Contribuye a ma2imi+ar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo) El 6alanced 5corecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organi+acin) El 6alanced 5corecard o.rece a la gestin una imagen gr-.ica y clara de las operaciones del negocio) La metodologa .acilita la comunicacin y entendimiento de los ob/etivos de la compa1a en todos los niveles de la organi+acin) El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia) El 6alanced 5corecard le ayuda a reducir la cantidad de in.ormacin *ue puede obtener de los sistemas de in.ormacin, ya *ue de ellos, el 65C e2trae lo esencial) Mide el grado de contribucin personal con los resultados de la empresa) Convierte la estrategia en accin) Logra *ue la estrategia sea el ob/etivo de todos y de todos los das) 0enera indicadores de control e.ectivo)

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Permite tomar decisiones oportunas) Aumenta la satis.accin de sus clientes) %nstaura un proceso continuo de generacin y modi.icacin de estrategias)

Figura !B 6arreras en la %mplementacin del 65C

1'2' Indi!ado$es tE&i!os de a"4unas B$eas de "a o$4ani;a!i%n A continuacin se presentan varios e/emplos de indicadores utili+ados a nivel organi+acional, permitiendo su aplicacin en cual*uier tipo de empresa)

%4(%CA('$E5 PA$A EL A$EA (E 5UM%4%5&$'5 >) Movilidad de los inventarios b %nventarioshhh Capital Contable

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!) $otacin de %nventarios @) $otacin de crditos pasivos

b Materia Prima empleada en el mes b %nventario Materia Prima Compras Anualeshhhhhhhhhhh

5aldo promedio de los proveedoresL@C" INDICADORES PARA EL AREA DE RECURSOS *UMANOS >) productividad (e mano de 'bra b Produccinhhhhhhhhhhh !) Ausentismo @) %mportancia de los salarios A) %ndicador de rotacin de traba/adores b B) %ndicador 8entas &raba/ador b b b b Horas Hombre traba/adas Horas Hombre ausenteshhh Horas ,ombre traba/adas &otal salarios pagados Costos de produccin &otal de traba/adores retirados 4Gmero promedio de traba/adores 8entas totaleshhh 4Gmero promedio de traba/adores INDICADORES DE ESTRUCTURA )INANCIERA >) %ndicador Capital de &raba/o b Capital de traba/ohhh Activo circulante !) %ndicador punto de e*uilibrio @) Punto de e*uilibrio A) %ndependencia .inanciera b b Punto de e*uilibrio 8entas &otales 0astos .i/oshhhh

Margen en porcenta/e b Capital Contable

Activo &otal INDICADORES DE PRODUCTOS Y SER+ICIOS >) $entabilidad por producto b Margenhhh !) gndice de comercialidad @) Punto de e*uilibrio A) 4ivel de Calidad b b &otal de ventas 8enta producto 8entas &otales 0astos .i/oshhhh

Margen en porcenta/e b &otal productos sin de.ectos &otal productos elaborados

INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCION >) Productividad ma*uinaria b Produccin & RUnid 2 M-*uina Mes !) %ndicador Mantenimiento Produccin b Costo de mantenimiento Costo de Produccin

Clasi.icacin de %ndicadores por -reas3

INDICADORES AREA COMERCIAL 4ivel de ventas) Cartera) Faltantes por despac,o) 5atis.accin del cliente i %ndicador de reclamos y devoluciones)

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INDICADORES DEL RREA DE CALIDAD

Cali.icacin de proveedores) Cumplimiento auditorias) Cumplimiento y seguimiento de programa de

acciones correctivas y preventivas)

Cumplimiento calibracin de

programa instrumentos

de y

elementos de control)

INDICADORES DEL RREA DE PRODUCCI9N

Capacitaciones) Cumplimiento programada) del la produccin

INDICADORES DEL RREA DE PLANI)ICACI9N

Utili+acin capacidad instalada) E.iciencia general) E.iciencia operativa) Sg) materia prima procesada) 8alor produccin en .abrica) Productividad en unidades reales Productividad por empleado) 4o con.ormes) Costos producto no con.orme e costo no con.orme vs)

productividad en .-brica) &iempos de monta/e) Cumplimiento solicitudes) (isponibilidad de ma*uinaria) Mantenibilidad de la planta) Con.iabilidad de la ma*uinaria)

INDICADORES DEL RREA DE MANTENIMIENTO

A!ti idades a Desa$$o""a$ Unidad 1 E?e$!i!io OB,ETI+O Esta actividad pretende brindarle in.ormacin pr-ctica sobre la .orma en *ue las organi+aciones de su ciudad reali+an la plani.icacin estratgica) Este e/ercicio tambin le proporcionar- e2periencia para relacionarse en .orma pro.esional con los lderes empresariales de su comunidad) La &"ani#i!a!i%n est$at4i!a en una !om&aMEa "o!a"

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INSTRUCCI9N Paso ( Consulte tele.nicamente a varios due1os de negocios o directores de empresas de su localidad) Encuentre una organi+acin *ue plani.i*ue sus estrategias) Entrevstese personal o tele.nicamente <pre.eriblemente la primera opcin= con el gerente, el director general o el propietario de ese negocio) Paso (urante la entrevista, trate de *ue le contesten las siguientes preguntas3 a) ICmo plani.ica sus estrategias su empresaJ I;uin toma parte en el procesoJ b) ICuenta su empresa con una declaracin .ormal de la misinJ ICmo se elabor esa declaracinJ ICu-ndo .ue la Gltima ve+ *ue se modi.ic la declaracinJ c) ICu-les son las venta/as de plani.icar las estrategiasJ d) ICu-les son los principales costos o problemas *ue se derivan de plani.icar las estrategias de su negocioJ e) IEspera ,acer algGn cambio en el proceso de plani.icacin de estrategias de su compa1aJ En caso a.irmativo, por .avor e2pli*ue)

Paso / Envi la evidencia del proceso al asesor docente mediante un in.orme escrito) Ta""e$

A!ti idad G$u&a"

Este es un con/unto de preguntas *ue le permiten anali+ar el e.ecto de la estructura organi+acional en la reali+acin de la estrategia y en el proceso de planeacin estratgica) Apli*ue el siguiente cuestionario a una empresa de.inida por Usted con la gua de su tutor3 >) ICu-l es la estrategia actual *ue sigue la empresaJ ICu-les son los ob/etivos

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*ue *uiere alcan+ar en el .uturoJ ICu-les son los productosJ ICu-les las -reas geogr-.icas o regionales del mercadoJ ICu-les son las actividades cruciales *ue tienen *ue ,acerse e2traordinariamente bienJ ICmo va a crecer la empresa3 en *u -reas o cu-les productosJ I6a/o cu-les polticas generalesJ !) ICu-l es la estructura organi+acional actualJ ICmo est-n establecidas la responsabilidad, la coordinacin y el control para cada lnea de productos, cada +ona geogr-.ica, cada .uncin administrativa <mercadeo, .inan+as, produccin, etc)=J (ibu/e un organigrama IEst- preparada la empresa internamente para el crecimiento previsto en el punto anterior, o se necesita cambiar la estructura organi+acional para un me/or .uncionamiento y crecimiento .uturoJ @) ICmo son los sistemas de presupuestacin, in.ormacin y control de la empresaJ IPermiten estos sistemas una adecuada gerencia de la empresaJ I5on los adecuados para el .uturo crecimientoJ A) ICmo es el proceso de planeacin estratgica en la empresaJ I;uin o *uines lo ,acen, y en cu-ntas etapas o .asesJ ICu-ntos niveles /er-r*uicos participanJ ICmo se permea la estrategia y se ,ace planeacin en cada nivel de la organi+acinJ ICu-l es la relacin de esa estructura organi+acional con el proceso de planeacin estratgicaJ B) ICmo podran me/orarse los aspectos anali+ados anteriormente <estructura, sistemas, proceso=J Haga unas propuestas concretas)

E?e$!i!ios

A!ti idades Indi idua"es

E.ectu un mapa conceptual sobre todos los aspectos *ue de.inen la MPlaneacin estratgica y 5upervivencia EmpresarialN, y agregue al mismo dos ideas conclusiones *ue usted considere importantes en su aplicacin)

8eri.i*ue en, mnimo, tres organi+aciones de su localidad si tienen elaborada una declaracin .ormal de3 8isin, Misin y 8alores e indague3 cuando .ueron elaboradasJ, ;uien .ue el principal responsable de su elaboracinJ, (esde cuando se tienen y cuando se ,i+o la Gltima modi.icacinJ, Cmo .ue el proceso para su .ormulacin yRo modi.icacinJ, Como se usan stas declaraciones en la EmpresaJ,

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UNIDAD

2
&ienen consecuencias para el proceso de Plani.icacin estratgica de la EmpresaJ ) (ebe Usted presentar un resumen general de los *ue averigu)

Im&o$tante3 Re!ue$de !onsu"ta$ "a #o$ma de ent$e4a = "os &"a;os #i?ados a !ada a!ti idad !on su aseso$ do!ente

2' ESTUDIO DE CASOS

5.1. CASO (3
REORGANIZACI9N DE TELECOMUNICACIONES Este caso presenta in.ormacin sobre un cambio en la estructura organi+acional de la empresa estatal de comunicaciones en un pas de Amrica Latina y su relacin con la actividad de Planeacin, particularmente en lo *ue concierne a las relaciones entre las o.icinas centrales y los centros regionales)

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N5U6 ES LA EMPRESAO &elecomunicaciones se inici en el pas o.reciendo servicio tele.nico a larga distancia entre los principales centros urbanos *ue contaban con dic,o servicio dentro de la ciudad) La empresa .ue considerada desde el principio un sector estratgico en el pas y se adscribi al Estado) En su proceso de crecimiento la empresa absorbi y desarroll algunos sistemas de tele.ona local e2istentes en el pas, comunicacin por satlite y se1ales de televisin internacional, telegra.a y tle2 nacional e internacional, adem-s de la tele.ona a larga distancia mencionada antes) 4o obstante, en la capital y en muc,as ciudades y municipios operaban empresas regionales autnomas *ue prestaran el servicio local de tel.onos? no as el de larga distancia, prestado por &elecomunicaciones) Esta empresa tiene >@ mil empleados directos y # mil indirectos)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La empresa ,aba dividido sus operaciones en cuatro -reas .uncionales, cada una a cargo de un vicepresidente3 Finan+as, 'peraciones, &cnica y $elaciones %ndustriales) El pas ,aba sido dividido en siete regiones, cada una de las cuales tena un gerente, el cual a su ve+ tena a su cargo cuatro /e.es correspondientes a cada una de las -reas) Estos /e.es regionales mantenan cada uno comunicacin directa y reciban instrucciones de las vicepresidencias respectivas, de las cuales in.ormaban al gerente regional <vase 'rganigrama > parcial=) La vicepresidencia tcnica est- encargada de planear, coordinar y e/ecutar a corto y mediano pla+o las nuevas instalaciones, ampliaciones, seleccin de e*uipos e instalacin de los mismos) La vicepresidencia de operaciones recibe las centrales o plantas recin instaladas *ue le entrega la vicepresidencia tcnica *ue se encarga del mantenimiento y e2plotacin de esos e*uipos, de su .uncionamiento y operacin) La vicepresidencia .inanciera arbitra recursos, determina la procedencia interna o

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e2terna de los recursos necesarios para los planes de la vicepresidencia tcnica, prepara los presupuestos regionales y los globales, reali+a las compras de plantas y e*uipos, la sistemati+acin de datos tcnicos y administrativos, la cobran+a y recaudo de cuentas y la contabilidad de la empresa) La vicepresidencia de $elaciones %ndustriales reali+a la .uncin de 0estin del &alento Humano <seleccin, contratacin, capacitacin, entrenamiento e induccin=, bienestar social, deportes, ca/a de previsin y seguro social, y relaciones con sindicato, mane/a la poltica de salarios y e/erce el control administrativo) E2ista desde dos a1os atr-s una vicepresidencia de integracin tele.nica, *ue estaba a cargo de la ad*uisicin de empresas locales urbanas de tel.onos <municipales, algunas de inversin e2tran/era=) La empresa re*uera aGn aprender bastante sobre la tcnica de tele.ona urbana, y era un servicio *ue daba prdidas en muc,as ciudades, pero pareca necesario tomar control de las mismas para poder prestar m-s e.icientemente un servicio interconectado de larga distancia tele.nica) EL CAMBIO PROPUESTO Coincidiendo con un cambio en la alta administracin de la empresa, el cual ocurre normalmente cada cuatro a1os con el perodo poltico presidencial del pas, la empresa decidi cambiar la estructura organi+acional para dar mayor autonoma a los gerentes regionales) El nuevo plan de desarrollo del gobierno presentaba dos elementos b-sicos3 desarrollo rural y comerciali+acin agrcola, y desconcentracin o descentrali+acin regional de la industria, es decir, promover un desarrollo industrial en los centros intermedios y limitar la concentracin econmica de la capital y de las mayores ciudades del pas) El Ministerio de Comunicaciones se propona ampliar la red de tele.ona rural en las di.erentes ciudades del pas, lo cual supona inversiones cuantiosas de ba/a o nula rentabilidad y diversas tecnologas aGn poco desarrolladas) En los Gltimos a1os la empresa ,aba .inanciado el B"e de su presupuesto con bene.icios generados internamente, pero la tele.ona rural y el mayor e*uilibrio regional eran ob/etivos polticos) (entro de estas estrategias de desarrollo nacional y las polticas delineadas por el ministerio, la empresa consider un cambio de estructura organi+acional *ue diera adem-s cabida al notable crecimiento de las organi+aciones y la diversidad de condiciones e2istentes en cada regin del pas) El cambio consisti b-sicamente en *ue las vicepresidencias .uncionales no se comunicaran directamente con los /e.es .uncionales sino con los gerentes, los cuales

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tendran la responsabilidad global de sus regiones y de coordinar las polticas de los vicepresidentes) Los gerentes dependeran, pues, .uncionalmente de los vicepresidentes y

administrativamente del presidente de la empresa <vase organigrama !=) La propuesta de cambio .ue recibida con sentimientos encontrados por parte de los siete gerentes regionales, pues algunos de ellos consideraban e2cesiva y muy sGbita la responsabilidad *ue recaa sobre sus ,ombros) 'tros comentaron *ue ,aca bastante tiempo esperaban una medida seme/ante, pero todos pidieron a la empresa *ue se les o.reciera un curso sobre presupuestacin y administracin) La empresa se planteaba el establecimiento de polticas m-s concretas relacionadas con este cambio de estructura organi+acional)

PREGUNTAS >) En .uncin de los procesos de Planeacin, ICu-les son las venta/as y cu-les las desventa/as de la estructura actualJ !) En .uncin de los procesos de Planeacin, ICu-les son las venta/as y cu-les las desventa/as de la estructura propuestaJ @) ICu-l de estas estructuras es actualmente m-s adecuada a la empresaJ IPor *uJ

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'rganigrama > Anterior al Cambio

'rganigrama ! Parcial Propuesto

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5.2. CASO -3 CASO COMPLETO DE APLICACI9N DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA COMPAS.A BMT'

INTRODUCCI9N GENERAL 6MV es una compa1a automovilstica dedicada a la .abricacin de ve,culos y motocicletas con sede en Munic, <Alemania=) Actualmente este grupo est- presente en el mercado con tres marcas di.erenciadas3 Mini, 6MV <ve,culos y motocicletas= y $olis $oyce) (e esta manera posee una variada gama de automviles *ue abarca desde el segmento de coc,es pe*ue1os ,asta las limusinas de alta gama) Adem-s el grupo opera en otras actividades como son los motores de aviacin <$olls $oyce= y los servicios .inancieros) La ,istoria de la marca se remonta E" a1os, a lo largo de los cuales los numerosos 2itos le ,an permitido a la empresa obtener prestigio) En >E>@ Sart Frie dric, $app, ingeniero de una empresa aeron-utica alemana .und $app Motores VerQe en un suburbio de Munic,) %nicialmente se especiali+ en la .abricacin de motores de avin, pero al cabo de unos a1os surgieron problemas debido a las e2cesivas vibraciones) (ebido a los de.ectos de los motores se .irm un contrato con Austro (aimler para la .abricacin de motores 8>! Aero ba/o licencia) La compa1a se e2pandi r-pidamente pero en >E>C $app abandona la empresa por problemas .inancieros, lo *ue ocasiona la incorporacin de dos austriacos *ue lograron re.lotar la empresa y rebauti+arla como 6ayerisc,e Motoren VerQe, m-s conocida como 6MV) A partir de esta .ec,a la marca ad*uiere 2ito por la .abricacin de motores de avin *ue baten rcords de altura) (urante la Primera 0uerra Mundial la produccin se detuvo por mandato del &ratado de 8ersalles, y se reinici en >E!! con !E nuevos rcords) El dise1o del logotipo, ampliamente conocido, simboli+a las ,lices de un avin sobre un cielo a+ul, data de >E!") La primera motocicleta se produce en >E!!, la conocida como $@!, *ue se .abric durante @ a1os con un volumen de @)"E" unidades) A partir de a*u 6MV reali+ nuevos modelos cosec,ando 2itos sucesivos) La produccin de automviles data de >E!D) El Primero .ue el (i2i @R>B P5, lan+ado ba/o la licencia Austin en una cuanta de >D)E#C unidades) En >E@! se lan+an nuevos

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modelos de desarrollo propio, destacando por ser ve,culos deportivos con un buen nivel de terminacin) Esta poca de bonan+a dur ,asta la 5egunda 0uerra Mundial? de nuevo un acontecimiento blico supone el cierre y destruccin de todas las plantas de produccin) En >EBB 6MV vuelve a lan+ar un modelo pero a nivel m-s modesto, el %setta, en este caso ba/o licencia de la italiana %so) Posteriormente y dado el crecimiento de las economas de los di.erentes pases se continuara con la saga de coc,es deportivos siendo un duro rival de su eterno competidor3 Mercedes 6en+) En >EE" 6MV vuelve a entrar en la .abricacin de motores para aviacin mediante una cooperacin con $olls $oyce, y en >EED tras varios intentos le compra los derec,os de uso de la marca y el logotipo) El traspaso de esta marca no tiene lugar ,asta !""@) Entretanto 6MV reali+a varias ad*uisiciones3 en >EEA ad*uiere el grupo $over, si bien tras .uertes prdidas sera revendida en el !""" a un grupo de accionistas, y Land $over, la .ilial de todo terreno era comprada por Ford? no obstante conserva los derec,os de la marca Mini, lan+ando el nuevo modelo en !""!) Es digno de mencin el a1o >EE! en el *ue la empresa derrota en ventas a su principal competidor3 Mercedes 6en+) En la actualidad los automviles del grupo 6MV conservan la tradicin de ser unos e2celentes ve,culos por su dise1o, tecnologa e innovacin) (' ANRLISIS ESTRAT6GICO ('(' +isi%nF misi%nF &$in!i&ios = a"o$es

+isi%n3 5er re.erencia mundial en cuanto a deportividad, tecnologa y lu/o estando presentes en la mayor parte de segmentos y mercados) Misi%n3 5atis.acer las necesidades y e2pectativas de los clientes con un producto e2celente y su me/ora continua) Contribuir a la sociedad y al mundo del automvil con aportaciones en tecnologa, seguridad y medio ambiente) Crecer y aumentar el bene.icio de los grupos de inters) P$in!i&ios3 Plantilla y clientes3 ver siempre a los empleados y clientes como personas, nunca como instrumentos) Pasi%n3 vemos nuestro traba/o corno una misin, una pasin y una aventura) El compartir estos sentimientos en un ambiente de participacin y con.ian+a constituye el alma de la empresa) 4os caracteri+a la pasin por lo *ue ,acemos y se plasma en nuestros productos) Renta<i"idad3 es el resultado visible de todas nuestras ideas, es.uer+os e ilusiones) Es el o2igeno *ue permite a nuestra empresa seguir viviendo) E#i!ien!ia3 lograr *ue las cosas sucedan y ,acerlo con los mnimos costes posibles) 5ervir bien es nuestra ra+n de ser) Con#ian;a3 base sobre la *ue se construye todo) Contar con el otro para la tarea comGn) Ca"idad3 nuestra empresa debe ser creadora, e.iciente, productiva y con un nivel altsimo de calidad y servicio para satis.acer a nuestros clientes)

+a"o$es3

170

Res&onsa<i"idad3 es un valor *ue mide el cumplimiento de metas y ob/etivos .i/ados en el plan anual) 5er responsable re*uiere de es.uer+o y concentracin pero permite obtener credibilidad y respeto por parte de los clientes) La responsabilidad se traduce en acatar las normas y reglamentos de seguridad e ,igiene, reali+ar a tiempo y con calidad las tareas asignadas, promover la cadena proveedor cliente) *onestidad = t$ans&a$en!ia3 *ue orienta la conducta de los miembros del grupo y eleva la dignidad de las personas) La ,onestidad vista como valor empresarial se puede aplicar como la capacidad de decir la verdad y actuar con.orme a ella) Concretamente consiste en dar buen uso de los recursos de la empresa, ,acer lo *ue se dice y decir lo *ue se ,ace <se .acilitan los datos econmicos e in.ormacin de la actividad=, y reconocer los aciertos y errores de la empresa y sus personas) T$a<a?o en e:ui&o3 actitud *ue ayuda a compartir las responsabilidades y los compromisos para alcan+ar una meta comGn) La consecuencia de traba/ar en e*uipo supone *ue todos los grupos implicados obtengan bene.icio y supone comprometerse con los ob/etivos de e*uipo y respetar sus reglas, ser participativos y constantes, y promover la aportacin de ideas) Es&E$itu de se$ i!io3 *ue empu/a a resolver en colaboracin necesidades propias y a/enas) Es la capacidad de desarrollar empata, es decir, saber escuc,ar con atencin y aclarar las dudas amablemente, superar las e2pectativas de la cadena cliente proveedor y sentirse parte de la misma3 ser .le2ibles) Me?o$a !ontinua3 actitud *ue permite mantener el deseo y el compromiso por ,acer me/or cada ve+ el traba/o desde el operario de la cadena de produccin ,asta los ingenieros responsables del proceso de dise1o) Adaptar la me/ora continua supone buscar los mecanismos para asegurar la pre.erencia del cliente, buscar las causas *ue /usti.i*uen una variacin de los resultados, y buscar la productividad en los procesos y la e.iciencia en el uso de los recursos) ('-' G$u&os de inte$s

Em&"eados3

El capital ,umano recibe una atencin especial, lo *ue se re.le/a en la poltica de personal *ue sigue la empresa) Ha de mencionarse la .ormacin permanente *ue se les .acilita <>C" millones de euros en !"">, y !>" millones en !""!, *ue a.ect a !C!)""" empleados= a todos los niveles a .in de potenciar sus ,abilidades, incrementar los conocimientos individuales y colectivos)

Sindi!atos3

Presentes en las distintas plantas y centros *ue la empresa tiene por todo el mundo) En cada pas las reivindicaciones son di.erentes en .uncin de las demandas de los clientes internos, *ue son los empleados, y *ue se tratan de consensuar y pactar en cada periodo)

C"ientes3

Hacia los *ue se orienta la actividad directiva de la empresa y la generacin de valor de la empresa) En el intento de garanti+ar la calidad y variedad de la gama de productos, se utili+a la me/ora continua a .in de satis.acer las e2pectativas di.erenciadas) En general los clientes de 6MV buscan est-ndares de deportividad, lu/o, tecnologa, seguridad y singularidad) Estas caractersticas se tratan de plasmar en cada uno de los productos Gnicos *ue se .abrican en las tres gamas3 Mini, intenta satis.acerlas en el segmento de coc,es pe*ue1os) 6MV en el segmento de las berlinas WpremiumX y

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deportivos, y .inalmente $ol%s $oyce lleva todas ellas a su e2tremo en las limusinas) So!iedad

6MV tiene como meta promover el .ortalecimiento de los valores ticos universales y contribuye al crecimiento econmico y social de las comunidades en donde ubica sus nGcleos de .abricacin, monta/e, etc) Com&etido$es

5e compite en el mercado siguiendo pr-cticas legales) Marcas corno Mercedes 6en+, Audi, 8olvo, 5aab tratan de restar cuota de mercado e imagen a 6MV, as *ue se trata de sorprenderles con productos so.isticados y cargados de novedades tecnolgicas) Cada producto nuevo *ue sale de las lneas de monta/e re.le/a un car-cter y una personalidad *ue pone el listn bien alto al resto de la competencia) A!!ionistas

A *uienes se les trata de proporcionar una rentabilidad ra+onable de manera sostenida) Esta es la ra+n por la *ue 6MV no est- presente en todos los segmentos del automvil y Gnicamente lo ,ace en a*ullos en los *ue presumiblemente puede obtener un alto bene.icio por ve,culo a .in de incrementar el valor para el accionista) P$o eedo$es

Con los *ue se mantienen relaciones cordiales integr-ndolos en la cadena de valor al intervenir en el proceso de dise1o) As se consiguen me/oras sustanciales en el producto y la identi.icacin con la marca, lo *ue incide en unos productos me/ores dise1ados, m-s .iables y a menores costes) A4entes #inan!ie$os

%mplicados con la marca al estar interesados en recuperar los intereses y el capital *ue la empresa necesita para sus elevadas inversiones, si bien el riesgo es nulo pues los .lu/os de ca/a permiten atender los vencimientos peridicos puntual mente) Go<ie$nos

Los de -mbito regional est-n interesados en la presencia de la marca en su +ona al ser garanta del impulso econmico por disminuir el paro, aumentar las rentas, el surgimiento de industria au2iliar, etc) ('/' AnB"isis inte$no aL Est$u!tu$a e!on%mi!a Cam&o de a!ti idad KTa<"a (L

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Lo!a"i;a!i%n = !ent$os

6MV est- presente en la mayor parte de los mercados mundiales) (ispone de !@ plantas de produccin, una red de ventas en @! pases y centros de investigacin y desarrollo en Centro Europa todo esto supone una presencia de la actividad a nivel mundial <>B" pases= *ue se coordina desde la sede en Munic,) Las locali+aciones del grupo 6MV, clasi.icadas segGn actividades son3 In esti4a!i%n = desa$$o""o' Munic, <centro F>7) 6MV Car %&=, Cali.ornia <4eUbury ParQ= y Austria <en 5teyr3 6MV Motores= P$odu!!i%n) Alemania <6erlin, (ingol.ing, Eisenac,, Lands,ut) Munic,, $egesburg y VacQersdor., LeipigRHalle=) 0ran 6reta1a <0oodUood, Hams Hall, '2.ord, 5Uindon=, 5ud-.rica <$osslyn=, C,ina <5,enyang=, Carolina del 5ur <5partanburg) U5A=) Austria <5teyr=, 6rasil <Curitiba=) Monta?e) 8ietnam <Hanoi=, %ndonesia <:aQarta=, $usia <Saliningrado) Egipto <El Cairo=, Malasia <Suala Lumpur=, Filipinas <Manila=, &ailandia <$ayong=) +entas = ma$Aetin4) Argentina, Australia, Austria, 6lgica, 6rasil, Canad-, (inamarca, Finlandia, Francia, Alemania, 0ran 6reta1a, 0recia, %ndonesia, %rlanda, %talia, Fapn, Lu2emburgo, malasia, M/ico, Holanda, 4ueva 7elanda, 4oruega, Filipinas, Polonia, $usia, 5ud-.rica, Corea del 5ur, Espa1a, 5uecia, 5ui+a, &ailandia, Estados Unidos) Dimensi%n

El grupo ,a logrado el cuarto rcord consecutivo de bene.icios <!,"! millones de euros= y .acturacin <las ventas mundiales del ,olding ascienden a > )!D millones de unidades, lo *ue supone un aumento del E,Ae en relacin con el e/ercicio anterior= en !""A) Ci.ras *ue se completan con los resultados alcan+ados por la divisin .inanciera, *ue tambin ,a logrado una cuanta ,istrica3 una .acturacin de D)!@" millones de euros <un De m-s=) El volumen de negocio gestionado por los servicios .inancieros del consorcio aument un >E,>e, ,asta !")#AE millones de euros)

Pe$sona"idad ?u$Edi!a = est$u!tu$a o$4ani;ati a) 5e trata de una 5ociedad Annima con.igurada de manera divisional, lo *ue responde a cada una de sus gamas3 Mini, 6MV y $olls $oyce) La ra+n *ue /usti.ica la adopcin de esta variedad organi+ativa <Figura >= se debe a la gran di.erencia entre los productos de cada marca y por la e2istencia de di.erentes mercados y segmentos de clientes) As se logra una mayor e.ectividad e2terna, orientarse a los clientes y adaptarse a las

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singularidades de los distintos mercados)

5e trata de una estructura divisional cuyos responsables se reGnen peridica mente con el presidente del grupo a .in de establecer los ob/etivos, controlar los resultados e identi.icar la aportacin a los resultados globales) La manera de organi+ar la actividad productiva es similar en todas las divisiones del grupo y para su concrecin se ,a escogido 6MV con cinco -reas de responsabilidad3 Presidente, (irector de $ecursos Humanos y $elaciones %ndustriales, (irector de 8entas y MarQeting, (irector de (esarrollo y (irector de Finan+as, dan do lugar a una con.iguracin .uncional con distintos niveles ,asta la base operativa? si bien a nivel global al poseer centros de produccin en varios pases <C,ina) Estados Unidos y Europa 'riental= se identi.ica una estructura matricial <Figura !=)

$esulta relevante apuntar *ue 6MV, en el desarrollo de la serie C y d@, ,a introducido puntualmente estructuras org-nicas o ad,ocr-ticas, originando grupos de traba/os multidisciplinares y e.icientes para cada modelo con una gran comunicacin ,ori+ontal entre los pertenecientes a los di.erentes departamentos a.ectados con pocos niveles /er-r*uicos y una gran autonoma) Ca$te$a de &$odu!tos = se$ i!ios

La actividad del grupo 6MV se centra en el desarrollo, produccin y venta de ve,culos

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de automviles y motocicletas, /unto a la .abricacin de motores de aviacin y servicios .inancieros) Los volGmenes de estos productos y la evolucin respecto a los a1os anteriores se pueden anali+ar consultando los datos en la UUU) Autom% i"es' Con las marcas 6MV <> )"! millones vendidas en !""A=, Mini <>DA)@B# unidades matriculadas en !""A= y $ol%s $oyce <#E! unidades del modelo P,antom vendidas en !""A=, el grupo es el Gnico .abricante *ue persigue una estrategia en el segmento WpremiumX de ve,culos desde los m-s pe*ue1os ,asta las berlinas m-s lu/osas) Moto!i!"etas) 5e ,a cosec,ado un gran 2ito en el segmento WpremiumX de motocicletas, en las *ue destacan el lu/o, la deportividad y la tecnologa /unto con el asesoramiento posterior a la venta) Moto$es de a ia!i%n' (e la mano de $olls $oyce se ,a entrado en la .abricacin de productos aeron-uticos con el desarrollo de turbinas de gas) Se$ i!ios #inan!ie$os) Esta rama de actividad es una de las claves del 2ito del grupo) 5e ,a establecido una gama de productos .inancieros a .in de atender me/or a los clientes3 .inanciacin, leasing, gestin de bienes asesoramiento .on dos de inversin, pensiones, seguros,))) En este -mbito la operadora es 6MV Financial 5ervices /unto con 6ayana Virtsc,a.tsagentur 0M6H y 5o.tlab 0M6H)

<L Cadena de a"o$ Por la dimensin de 6MV se identi.ican todas las actividades primarias <las *ue contribuyen directamente a la obtencin del output= y parte de las de apoyo <aportan valor al producto indirectamente= a .in de incurrir en los menores costes <Figura @=) Para la elaboracin del automvil se re*uiere3 [ La gestin de compras y el mane/o de materiales [ La .abricacin de los distintos modelos [ Almacenamiento y distribucin <e2ternali+ado= [ 8enta, marQeting y servicios postventa Ciertos componentes se ad*uieren y las campa1as de publicidad se encargan a empresas especiali+adas? tambin en ocasiones la distribucin y venta se cede, en concreto cuando se trata de mercados nuevos <Europa 'riental y Asia=) La utili+acin de estos agentes no supone una prdida de calidad ya *ue se e2igen certi.icaciones de car-cter e2terno <normas &5= como reglamentos internos de calidad, suministro y cumplimiento de normas medioambientales <%5' >A"">=) En cuanto a las actividades de apoyo se encuentran las .inancieras, servicios /urdicos, recursos ,umanos, lc( y dise1o) En cuanto a lc( se reali+an acuerdos con empresas especiali+adas, Universidades y Centros de %nvestigacin y al lograr patentes las repercusiones son para la marca) En relacin con el dise1o se permite reali+ar un dise1o top doU, es decir, *ue los modelos de gamas in.eriores se dise1en con.orme a criterios de los modelos de gama alta, as los ve,culos ganan calidad y se utili+an los mismos est-ndares y .unciones)

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!L

Re!u$sosF !a&a!idades = !om&eten!ias Re!u$sos

)Esi!os Principalmente integrados por las instalaciones3 plantas de produccin y centros de dise1o de los productos y las ma*uinarias) En el balance de !""@ estos recursos se ci.raban en E)#"D millones de euros, *ue se desglosaba en !)##E millones de euros en edi.icios, A)#@E plantas de produccin y ma*uinaria, y el resto ,acen re.erencia a e*uipamiento de instalaciones) )inan!ie$os La disponibilidad .inanciera se ci.raba en C"# millones de euros en el !""@, distribuidos en las plantas subsidiarias <>!C=, compa1as asociadas <C>= y la di.erencia en otras compa1as e inversiones en el mercado) *umanos A .inales de !""@ el grupo 6MV tena una plantilla de >"A)@A! empleados, lo *ue supona un incremento del !,Ee respecto del a1o anterior) El >@e son mu/eres, lo *ue supone uno de los e m-s elevados en el sector del automvil) Las tres cuartas partes de los empleados traba/an en plantas del grupo en Alemania donde se percibe el mayor incremento debido a la nueva planta ubicada en Leip+ig) (ebe resaltarse la e2istencia de puestos espec.icos para pr-cticas de .ormacin pro.esional y de universitarios) El nGmero de /venes *ue se acogi a estos programas en el Gltimo a1o es de A)@"C) &odo esto pone de relieve la importancia *ue los recursos ,umanos tienen para 6MV, as o.rece a sus empleados cursos de .ormacin continua <>EC millones de euros= y coopera Con Universidades <@"millones de euros anuales=) As la empresa en los estudios de imagen del empleado es una de las m-s atractivas del mundo) Intan4i<"es est$u!tu$a"es Las grandes sumas de dinero *ue el grupo 6MV dedica a la investigacin y desarrollo se ,an traducido en un QnoU ,oU y un dominio de la tecnologa muy grandes) Por ello 6MV es una marca puntera en la Produccin de ve,culos con un desarrollo tecnolgico muy superior a la media) La estrec,a colaboracin *ue e2iste entre las marcas del grupo ,ace *ue todas ellas se puedan bene.iciar de estos recursos

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intangibles) 5on mGltiples las patentes *ue el grupo reali+a anualmente3 cambio secuencial 5M0, Active 5teering,))) Intan4i<"es $e"a!iona"es En este -mbito el principal recurso es la reputacin entre sus clientes, a.icionados al automvil, pGblico en general y proveedores, *ue se e2tiende a todas las marcas del grupo en cuestiones tales como la tecnologa, deportividad, lu/o y e2clusividad) A .in de re.or+ar la imagen de marca se reali+an grandes es.uer+os en publicidad y eventos deportivos <Frmula >=) Estos recursos se cuanti.icaban en el !""@ en @)!"" millones de euros y le reportan a 6MV una gran venta/a competitiva y sostenibilidad respecto a los competidores por la e2clusividad de los mismos y di.icultad de imitacin) Ca&a!idades = !om&eten!ias Con todos los recursos enunciados 6MV es capa+ de reali+ar una gran cantidad de actividades tales como3 P$odu!!i%n de <ienes3 ve,culos, motocicletas, turbinas de aviacin,))) La Gltima ci.ra de capacidad generada es de >)>>D)EA" unidades, /unto al lan+amiento de nuevos productos <5erie C y d@= gracias al desarrollo de procesos e.icientes) In esti4a!i%n = desa$$o""o por reinversin de los bene.icios y as lograr tecnologas propias, personal cuali.icado y dise1os propios) Sistemas de in#o$ma!i%n ascendentes a .in de detectar y corregir los .allos, orientarse a los clientes y promover una comunicacin con estos m-s pr2ima) Ca"idad = e#i!a!ia orientada a los posibles clientes y o.recer productos *ue se a/usten a sus necesidades con unos est-ndares muy elevados) $e.rendado por los certi.icados (%4 E4 %5' E""> de calidad y (%4 En %5' >A""> de medio ambiente y los premios percibidos3 del %nstituto F)() PoUer and Associates, y 0olden Plant AUard <planta de Munic,=) dL Esti"o de di$e!!i%n 5iguiendo con la re.erencia a 6MV) cabe decir *ue se percibe un estilo de direccin con una posicin E)E en el WManagerial 0ridX, lo *ue *uiere decir una toma de decisiones *ue trata de sacar el m-2imo partido a la produccin a .in de obtener el mayor bene.icio y velar por el e*uipo ,umano implicado) Al centrarse tanto en las tareas corno en las personas, 6MV consigue mayor e.iciencia e incentiva a los distintos pro.esionales) Al promover la iniciativa, la participacin y la me/ora continua es una de las empresas m-s atractivas del sector para el .actor traba/o) ('/'(' Dia4n%sti!o de" anB"isis inte$no3 #o$ta"e;as = de<i"idades )o$ta"e;as

[ Fle2ibilidad elevada en la produccin *ue permite adaptarse a las circunstancias [ Accesibilidad a los recursos y poder de negociacin con los proveedores [ Crecimiento de las ventas y bene.icios mayor *ue los competidores [ Economas de escala [ Personal altamente capacitado [ %nnovacin tecnolgica [ Misin y ob/etivos bien de.inidos [ Calidad en los productos

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[ %nstalaciones, e*uipos y materiales adecuados [ $eputacin en el mercado [ Cobertura del mercado conveniente por medio de una red de concesionarios y talleres autori+ados [ Formacin continGa de los empleados [ Marcas y productos bien posicionados [ 0rupo .uerte con gran disponibilidad de capital [ Estrategias de publicidad y marQeting adecuadas De<i"idades

[ Menores alian+as *ue los competidores, lo *ue le impide a.rontar los nuevos modelos y los mercados [ 5u principal competidor, Mercedes 6en+, es lder en los mercados de EEUU y Fapn [ 5olapamiento de las gamas con el lan+amiento de la 5erie > [ (esarrollo de modelos en un pla+o de tiempo relativamente reducido, lo *ue ,a provocado inversiones, campa1as de publicidad, etc) con los consiguientes incrementos de gastos) [ 5egmentos de mercado sin atender <mono volGmenes=, *ue permite la e2pansin de otros competidores [ Prdida de deportividad y personalidad en los nuevos dise1os tras la incorporacin de C,ris 6angla [ (isminucin de las ventas de motocicletas a pesar de seguir siendo lderes en el mercado) ('1' AnB"isis exte$no ('1'(' AnB"isis de" medio 4ene$a"3 !om&onentes Po"Eti!o Q "e4a"

El marco poltico actual .avorece al sector del automvil) 5on .recuentes las .acilidades de ubicacin de nuevas plantas y subvenciones para planes de %c(ci cual*uiera *ue sea el partido poltico *ue gobierne en los espacios regionales y estatales por la renta *ue generan y los puestos de traba/o directos e indirectos) En cuanto a la legislacin medioambiental cada ve+ m-s restrictiva, 6MV trata de cumplir las normativas no slo por*ue velar por el medio sea parte de su .iloso.a sino por cumplir con el &ratado de Sioto) E!on%mi!o

La incertidumbre es patente por el precio elevado del petrleo, la saturacin del mercado europeo, la poltica monetaria, la relacin euro dlar, recesin eco nmica, etc) So!ia"

La poblacin de los pases tanto desarrollados como en vas de desarrollo est-n evolucionando) El incremento de la .ormacin y la incertidumbre ante el devenir ,a propiciado una actitud ante el traba/o di.erente cediendo la dedicacin al mismo por el dis.rute del tiempo libre) Cambios sociales con parado/as de di.cil solucin3 se valora la independencia, se *uiere disponer de m-s tiempo de ocio, tener calidad de vida y con.ort, pero no se est- dispuesto al es.uer+o, la progresin, la renuncia y el sacri.icio) El gran avance tecnolgico producido en el siglo dd ,a propiciado una actitud en la ciudadana muy receptiva ,acia todos los adelantos e innovacin, lo *ue incide en una

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mayor e2igencia de productos m-s desarrollados *ue caen en la obsolescencia de manera bastante inmediata) Aspectos *ue se perciben claramente en el sector del automvil) Te!no"%4i!o

El avance tecnolgico y en particular la incidencia <le la microelectrnica ,a tenido una gran incidencia en los procesos <le produccin como en los sistemas de in.ormacin y dise1o <*ue permiten utili+ar la realidad virtual=) As se ,a avan+a do en los nuevos productos y en la elaboracin de m-*uinas y ,erramientas casi per.ectas *ue e/ecutan cual*uier movimiento u operacin, sin errores, en tiempos mnimos <lead time= y costes reducidos3 as como el desarrollo de nuevos materiales) La roboti+acin va a dar lugar a plantas Wsin lu+X ya *ue toda la produccin y monta/e ser- e.ectuada por m-*uinas y robots relegando el personal a tareas de mantenimiento y supervisin <al igual *ue ocurre en la industria *umica y petro*umica=, lo *ue incrementar- el rendimiento o productividad de manera considerable) E!o"%4i!o

El respeto al medio ambiente es un .actor *ue incide en la venta de productos, La de.ensa por la naturale+a y el aprovec,amiento de los recursos est- obligando a la generacin de productos limpios, lo *ue induce a los .abricantes a variar los procesos y los outputs) Esta e2igencia ,a bene.iciado al grupo 6MV al ser uno de los .abricantes *ue posee lneas de investigacin sobre .uentes de energa de traccin alternativas a los combustibles .siles tradicionales y es lder en el desarrollo de ve,culos propulsados por ,idrgeno) &ambin ,a reducido dr-sticamente los niveles de C"! emitidos por los automviles y cuida el medio ambiente por las emisiones de sus .actoras con unos ndices de contaminacin reducidos) ('1'-' AnB"isis de" medio es&e!E#i!o 5ituacin de la rama de actividad econmica

En los mercados en los *ue opera el grupo 6MV e2iste cierta atomi+acin? Cada ve+ son m-s las empresas *ue o.recen ve,culos WPremiumj lo *ue permite una mayor o.erta para los clientes y el *ue los automovilistas puedan seleccionar entre una lista e2tensa) &odo lo contrario ocurre a los modelos $olls $oyce3 su e2clusividad di.iculta de *ue otras marcas se atrevan a lan+ar productos similares y los competidores se reducen a Maybac,) 6entley y Masserati) En cuanto al ciclo de vida en *ue se ,alla esta rama de actividad, se identi.ican distintos estadios segGn la +ona geogr-.ica) Los mercados europeos y norteamericanos se puede decir *ue est-n en un estadio de madure+) El acceso al automvil estgenerali+ado entre la poblacin <en !""@ a nivel mundial se gastaron m-s de ! billones de dlares en automviles y componentes= y el crecimiento es relativamente lento con ciertos repuntes estacinales) En el mercado norteamericano y europeo se espera un crecimiento modesto con un incremento del Ce anual de los ingresos) La tendencia es a una mayor variedad de ve,culos con un crecimiento de las ventas en los segmentos altos y de lu/o3 a ttulo indicativo apuntar *ue en EEUU en los Gltimos >" a1os el segmento de ve,culos con un coste mayor a @")""" dlares ,a pasado de representar el Be de las ventas a signi.icar un @@e) A .inales de !""@ ,aba m-s de ##@ millones de automviles en circulacin y se espera *ue en !">B ,aya > )""" millones) La previsin del P%6 global mundial es de un crecimiento del @)!e para el periodo !""C !">@ .rente al !,De de la dcada >EE! !""!)

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Las previsiones de ventas a nivel global para el !">" son de #> millones de unidades .rente a los BE millones del !""@ <un crecimiento anual del !,B @e=) Al ser mayor la o.erta *ue la demanda los .abricantes deben tener cuidado en los costes en los *ue incurren y los servicios *ue o.recen a los clientes) Adem-s la capacidad de innovacin es limitada3 se estima *ue el ciclo de vida de un automvil es de unos siete a1os <menor para los deportivos y ve,culos e2clusivos= y a los cuatro a1os del comien+o de reali+acin se reali+a un restyling o lavado de cara del ve,culo para volver a ganar cuota de mercado) El mercado de Europa oriental y C,ina est- en un estadio de crecimiento debido a la novedad de la o.erta por el retraso del desarrollo econmico y de las polticas pocas aperturistas seguidas en estas regiones) En los Gltimos tiempos el des pegue econmico y la apertura al e2terior est-n .acilitando la introduccin de .abricantes de ve,culos y las matriculaciones crecen de manera espectacular) El mercado 5udamericano y 'riente Medio se caracteri+an por la inestabilidad poltica y econmica, si bien se espera una recuperacin progresiva) En la actualidad los .abricantes europeos tienen estrategias a corto y largo pla+o para introducir algGn producto de su gama ante la oportunidad tan evidente de negocio en los nuevos mercados) La competencia es atro+ y la pugna entre .abricantes es cada ve+ mayor por la ausencia de in.raestructuras, red de distribucin consolidada, costes elevados de introduccin de los productos y la con.usin acerca de las e2pectativas de los clientes *ue sin duda se perciben radicalmente di.erentes a los mercados tradicionales) En trminos de ingresos se espera *ue en !">" las ventas globales pasen de los >,@ billones de dlares del a1o !""@ a ! billones de dlares <un crecimiento anual del C #e=) La mayor parte de este crecimiento provendr- de los mercados emergentes <6rasil, C,ina, Corea del 5ur, e india= mientras *ue en los mercados maduros se espera *ue el valor medio de los ve,culos vendidos se incremente a travs de las compras de coc,es de segmentos superiores o con m-s prestaciones) )ue$;as !om&etiti as

6MV pertenece al sector de la industria trans.ormadora de metales y mec-nica de precisin <segGn el C)4)A)E), 6)')E) >!RER#A= y se centra en la rama de la automocin, en la *ue se prev un !""B di.cil con un cierto potencial por la recuperacin en la UE, resto de Europa del Este, y las e2portaciones ,acia 5uramrica y Asia? y en la *ue resaltan las siguientes .uer+as competitivas3 Com&eten!ia a!tua" Hace re.erencia al grado de rivalidad de las empresas *ue componen el sector) 5on muc,os los .abricantes de automviles y slo una parte de ellos se dedica a la .abricacin de ve,culos de lu/o) Entre las marcas dedicadas slo al segmento WPremiumX destacan Mercedes 6en+, Audi, 5aab y 8olvo) Entre las marcas conocidas como WgeneralistasX, *ue poseen en su gama productos de lu/o *ue son competidores directos del grupo 6MV) se encuentran $enault <8el 5atis=, Lancia <&,esis=, Al.a $omeo <>CC= y Peugeot <C"#= ya *ue entre todas ellas acaparan un e elevado del mercado de ve,culos WPremiumX) +enta?as !om&etiti as La m-s evidente es la .abricacin de modelos de todas las marcas del grupo tipo WPremiumX y la e2clusividad en los distintos segmentos) Los .abricantes presentes en

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el segmento WPremiumX tienen toda una gama de coc,es de lu/o *ue dis.rutan de un sistema de investigacin y desarrollo, de gestin <le la produccin) de marQeting y venta me/or planteados) Los costes son menores e incurren en economas de escala por los volGmenes elevados de produccin) 5e parte de buenos dise1os *ue cuidan las terminaciones, el ensambla/e correcto de las pie+as y una red de plantas de produccin amplia y distribuida en varios mercados, *ue les permite o.recer en cada lugar el producto adecuado con el menor coste posible) La especiali+acin ,a dado sus .rutos en trminos de resultados econmicos y prestigio) La innovacin les distancia de sus principales competidores, como ya se ,a comentado, y se incrementa con la alusin a la introduccin de la Wdireccin activaX, *ue regula el nGmero de giros del volante en .uncin de la velocidad, los .aros adaptables en curva, suspensiones neum-ticas, traccin trasera, etc) Los avances de sus automviles posiciona al grupo a una gran distancia por la di.erenciacin conseguida3 prestaciones de la red de concesionarios propia *ue asesoran de manera personali+ada a los clientes, o.reciendo los ve,culos *ue se adaptan me/or a las e2igencias en .uncin de sus e2pectativas) /unto a un servicio postventa puntual) Finalmente apuntar *ue 6MV promueve barreras de entrada a otros competidores *ue en el mercado de los coc,es de lu/o destacan el prestigio, QnoU ,oU, red de concesionarios propios, servicio postventa y la .ormacin de los empleados) Ne4o!ia!i%n !on "os &$o eedo$es Pocos suministradores pueden abastecer al grupo 6MV, de a*u el trato meticuloso con los mismos en las negociaciones) La necesidad del abastecimiento W/usto a tiempoX e2ige una concentracin de los proveedores en las cercanas a las plantas) Adem-s se les integra en el e*uipo de dise1o a .in de *ue aporten sus conocimientos) Ne4o!ia!i%n !on "os !"ientes Los clientes no tienen capacidad alguna y aceptan todas las condiciones) 4o ,ay posibilidad de solicitar descuentos ni e*uipamiento e2tra al mismo precio <.acilitadas por 'pel y Citroen=) La e2clusividad se coti+a3 o se paga el precio determinado o se recomienda acudir a marcas WgeneralistasX pues al grupo no le interesa *ue ,aya una poblacin elevada *ue posea sus ve,culos) 5lo ,ay un pro grama de al*uiler o renting para las empresas para los Mini y las 5eries @ y B de 6MV) Amena;as !om&etiti as Hay una tendencia creciente de las marcas a entrar en el segmento de los ve,culos WpremiumX, ste es el caso de Citroen, *ue bara/a la posibilidad de producir el CE, un ve,culo de lu/o con una esttica rompedora *ue competira con dos gamas de 6MV <la 5erie @ y B=3 tambin &oyota lo est- intentando por medio de su .ilial Le2us, y Honda con el modelo Accord) 'tras amena+as de 6MV en otros segmentos son (aimler C,rysler, *ue con su marca Maybac, est- intentando reali+ar una nueva limusina convertible, y 8olQsUagen con nuevas versiones del modelo 4eU 6eetle *ue competiran con Mini y Mini Cabrio) ( '1'/' Dia4n%sti!o de" anB"isis exte$no3 amena;as = o&o$tunidades Amena;as

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[ La paridad euro dlar [ El precio del petrleo [ $ivalidad entre marcas [ Los .abricantes /aponeses [ Estancamiento de las ventas [ Productos sustitutivos <berlinas= O&o$tunidades

[ El acceso de una edad m-s temprana a la 5erie> [ La construccin de plantas en Europa del Este [ Capacidad de e2tensin de la red .inanciera [ (emanda de ve,culos para +onas urbanas [ 4uevos clientes

(2'

Mat$i; D'A')'O' KTa<"a -L

Est$ate4ias o#ensi as

In e$si%n en nue as &"antas de &$odu!!i%n = dist$i<u!i%n en &aEses eme$4entes) Aprovec,ando las e2celentes oportunidades *ue brindan los merca dos de Europa 'riental y asi-ticos /unto a la buena situacin econmica *ue atraviesa la marca, es recomendable la ubicacin de la empresa en estas locali+aciones) Competidores como Mercedes 6en+ y 8olQsUagen ya est-n presentes y la ausencia de 6MV puede ocasionar la prdida de venta/a competitiva en un .uturo pr2imo) In e$si%n en &u<"i!idad = &$omo!i%n de "a ma$!a) La posibilidad de obtener nuevos clientes /venes es muy atractiva para la marca? con tal .in se deber- reali+ar una promocin de la marca para resaltar las cualidades *ue los /venes valoran en un ve,culo3 deportividad, prestaciones, distincin, tecnologa,))) 4o se trata de promocionar los ve,culos sino la marca) 5e trata de seguir con la estrategia en

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publicidad ya iniciada con la pregunta Ite gusta conducirJ Am&"ia!i%n de "a 4ama de "a ma$!a Ro"Is Ro=!e ) El grupo 6MV no slo se va a bene.iciar de clientes m-s /venes) Los Gltimos estudios re.le/an una clase alta cada ve+ m-s adinerada) Hacia este pe*ue1o segmento de la poblacin 6MV tiene *ue en.ocar sus estrategias) El modelo se limita al P,antom y la idea debe ser el desarrollo de un convertible tipo WCornic,eX de los a1os #") :a se dispone de los bocetos y el prototipo W>"" EdX) Esta estrategia no debera retrasarse ya *ue Maybac, <empresa de sGper lu/o de Mercedes 6en+= ya est- reali+ando las pruebas de un ve,culo similar) Desa$$o""o de un eDE!u"o u$<ano) 5e trata del desarrollo de un mini ve,culo <tipo 5mart= *ue .acilite la circulacin -gil en las ciudades) Esta gama tiene una gran aceptacin y se demandan tambin con .ines publicitarios y para imagen de empresas o comercios %ntroduccin de versiones b-sicas de acceso a gama) 5e trata de generar versiones de menor potencia en la gama 6MV3 se podra lan+ar un 6MV 5erie @ con motor >C"" c)c) y una potencia de %''C8 as se atraera a nuevos clientes *ue bus*uen un segundo coc,e y *ue valoren la comodidad por encima de las prestaciones) Aumento de "a &$odu!!i%n) 0racias a la .le2ibilidad de las plantas se debe ra aumentar la produccin de a*uellos modelos nuevos como la 5erie B, d@, 5erie C y Mini Cabrio para poder dar respuesta a la demanda elevada *ue se ,a genera do desde la aparicin de estas versiones? de esta manera 6MV podra recuperar de una manera inmediata los costes de desarrollo) BMT se4u$os) Aprovec,ando la .uer+a *ue posee el grupo se trata de o.recer a travs de 6MV Financial 5ervicies un nuevo producto3 seguros para ve,culos) En la actualidad slo se o.rece leasing pero otras marcas como 8olQsUagen ya est-n o.reciendo seguros sobre los ve,culos a sus clientes) Est$ate4ias ada&tati as

Int$odu!!i%n de a!!eso$ios &a$a me?o$a$ "a &e$sona"idad de "os eDE!u"os? Los Gltimos estudios de marQeting sobre los productos de la marca apuntan la prdida de personalidad de los mismos, as *ue ,abra *ue corregir esta percepcin a .in de captar nuevos clientes) A"ian;as &a$a "a #a<$i!a!i%n de eDE!u"os o moto$es) A travs de la .rmula conocida como /oint ventare con otros .abricantes, se podran generar moto res de ba/a cilindrada diesel para Mini ya *ue domina esta variedad para potencias grandes) A"ian;as !on #a<$i!antes &a$a a&e$tu$a de me$!ados) 5e trata de introducirse en nuevos mercados de la mano de otros .abricantes o distribuidores) As se aprovec,an las oportunidades de las nuevas ubicaciones y se puede evitar la ine2periencia en las mismas) Di#e$en!ia!i%n de "os &$odu!tos de "a 4ama) El solapamiento observado entre modelos de la gama debe eliminarse y promover el distanciamiento a .in de *ue los clientes perciban la amplitud de la o.erta) Di#undi$ e" se$ i!io de $entin4) 0ran parte de los clientes desconocen las venta/as de esta .rmula, as se atraera o .ideli+ara a la clientela) Estrategias reactivas

Aten!i%n esme$ada a" !"iente) Ante la amena+a de otros .abricantes ,ay *ue o.recer un servicio y una atencin espec.ica para cada cliente) 5e trata de imitar las

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prestaciones de las marcas /aponesas tales corno la recogida del ve,culo en el domicilio del cliente, la garanta de ,asta cinco a1os sin lmite de Qilometra/e, o.ertas especiales) &odo esto no supone un coste e2cesivo si se restringe a los modelos de gama alta por el menor nGmero *ue supone) C$ea$ e"ementos de di#e$en!ia!i%n en "os eDE!u"os) :a *ue la 5erie > puede solaparse con la 5erie @ Compact se deben adoptar medidas de di.erenciacin como el acabado e2terior y los e*uipamientos) As se puede atraer a clientes di.erentes3 uno de ellos podra orientarse a .amilias y el otro al pGblico /oven) Pu<"i!idad de "a 4ama de eDE!u"os) Ante la competencia y la posible aparicin de productos sustitutivos ,ay *ue incrementar la publicidad para un me/or conocimiento de los productos *ue se o.recen) Una de las acciones en este sentido pueden ser las presentaciones de los ve,culos en los concesionarios) Destina$ mBs $e!u$sos a" desa$$o""o de !o!Des de *-) Actualmente 6MV es pionera en el desarrollo de ve,culos propulsados por este combustible, si bien slo se trata de prototipos) La idea es producir en serie un ve,culo de ,idrgeno <tipo 5erie @= para servicios pGblicos <ta2is= y uso particular al estar alimentados por una .uente energtica no contaminante) Lan;amiento de un s!oote$) 5e trata de utili+ar la .ilial de motocicletas y aprovec,ar los conocimientos y capacidades para desarrollar un modelo para los nGcleos urbanos) 5e podra atraer a la gente /oven in.iltr-ndose en el segmento adolescente siguiendo la tcnica Wtop doUnX en el dise1o de gamas ba/as con los est-ndares de las m-s elevadas) Ad:uisi!i%n de nue as ma$!as) En el intento de diversi.icarse e introducirse en nuevos segmentos) 5upondra la conversin a W.abricante generalistaX y retomar la idea *ue se intent con la ad*uisicin de $over) El .uturo va a estar con.igurado por grandes grupos con una cantidad de marcas en cartera y 6MV debera iniciar esta andadura) Est$ate4ias de#ensi as

A"ian;a &a$a e" desa$$o""o !on?unto de un eDE!u"o) (ebido a los costes elevados de desarrollo de un nuevo automvil se debera buscar alian+as con otras marcas con tal propsito) Coo&e$a!i%n !on ma$!as &a$a $edu!i$ !ostes) Lograr /oint ventures con otras marcas para el desarrollo con/unto de pie+as a .in de introducirse en nuevos mercados con/untamente) No "an;a$ mBs mode"os de !o!Des &e$o modi#i!a$ "os a!tua"es) (ados los Gltimos gastos en innovaciones se trata de no lan+ar m-s novedades, no lan+ar una nueva 5erie y o.recer las actuales con modi.icaciones en la carrocera, e*uipa miento <llantas, climati+ador,)))= a .in de atraer a los clientes sin variar el precio) Poten!ia$ "os eDE!u"os diese") Estrategia continuista ya *ue las ventas se ,an incrementado en los Gltimos a1os, slo se deben publicitar bien los modelos y no incurrir en costes de desarrollo de producto y revitali+ar las ventas) )ide"i;a$ a "os !"ientes) Las .rmulas para a.rontar la competencia oscilan entre las venta/as para cambiar de coc,e, e*uipamientos e2tra, servicio postventa e2clusivo, prioridad para conocer las novedades, etc) -' ELECCI9N DE LAS ESTRATEGIAS

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-'(' Est$ate4ias de unidad de ne4o!io Di#e$en!ia!i%n

El grupo 6MV es el Gnico .abricante a nivel mundial *ue persigue una estrategia multmarca cuyos modelos est-n Gnicamente dirigidos a la +ona WPremiumX de todos los segmentos) Esto signi.ica *ue todos sus automviles, desde los m-s pe*ue1os <Mini= ,asta los m-s grandes <6MV y $olls $oyce= ocupan posiciones de e2clusividad en los distintos segmentos a los *ue pertenecen) La di.erencia de sus productos reside en el prestigio e imagen de marca pues a nivel mundial se percibe *ue cuando se ad*uiere un automvil o motocicleta del grupo 6MV la compra comporta un plus de distincin al cliente) %dea *ue parte del dise1o ar*uitectnico de las plantas, del clima laboral, los sistemas de traba/o y se traslada al mnimo detalle de los productos) 'tra .uente de di.erenciacin proviene de la innovacin y la tecnologa) La marca destaca por el desarrollo de patentes a nivel de seguridad, medio ambiente, desarrollo de motores, etc) ;ue revierte en la carga tecnolgica de unos automviles *ue distan muc,o de la competencia) Un e/emplo de esto es el caso de la 5erie # *ue incorpor una centralita electrnica gobernada por el conductor mediante un pulsador con el *ue se controla el e*uipo de mGsica, la temperatura del ,abit-culo o el posicionamiento de los asientos, y *ue se est- introduciendo en otros modelos de la competencia <Audi o Mercedes=) ' la direccin activa <active steering=, los .aros auto adaptables en curva, los .aros mediante leds *ue sustituyen a las bombillas tradicionales, etc) La red de distribucin contribuye a la di.erenciacin de los productos ya *ue a partir de una ar*uitectura singular se o.rece a los clientes una atencin singular y servicio e2clusivo) El E"e de los ve,culos se venden segGn el sistema S'8P a .in de responder de manera inmediata y .le2ible a los deseos de los clientes y reali+ar los cambios de e*uipamiento, incluso una ve+ ,ec,o el pedido) Inno a!i%n = ento$no

La innovacin supone la invencin o introduccin de mtodos o ideas nuevas? A esto 6MV ,a a1adido un componente esencial3 el bene.icio *ue el cliente obtienen de la innovacin? concepto base y meta de todo elemento innovador *ue se introduce en los distintos ve,culos) Uno de los ob/etivos de 6MV es convertirse en uno de los .abricantes con mayor grado de innovacin) 5e sabe *ue en torno al E"e de las innovaciones en el mundo del automvil provienen de las actividades de desarrollo en electrnica o electricidad) La lnea en esta estrategia es centrar los es.uer+os en el desarrollo de la mecatrnica <utili+acin de la electrnica para controlar los dispositivos mec-nicos= y del so.tUare aplicado a la gestin del ve,culo y ayuda al conductor) La red mundial dedicada a la innovacin est- integrada por DC"" personas *ue traba/an en el centro de gestin de la innovacin a$esearc, and %nnovation Centre <F%7= en Munic,) ligado con los otros centros de desarrollo internacionales) Estos contactos se ,an e2tendido a los proveedores y centros de investigacin universitarios y entre los .rutos logrados cabe citar el Wactive steeringX galardonado con el Premio Alem-n de la %nnovacin en el !""@) En cuanto al entorno en los Gltimos a1os, se ,a e2tendido entre los clientes una preocupacin por el medio ambiente) 6MV, sensible a las circunstancias

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medioambientales, ,a desarrollado un motor con reduccin del consumo de combustible y de emisin de gases nocivos, ,a creado el sistema WvalvetronicX, *ue regula la apertura de v-lvulas a .in de controlar el consumo y utili+a materiales ligeros) En esta lnea est-n los prototipos de ve,culos movidos por ,idrgeno en los *ue se observa una reduccin total de los niveles de C'!, suavidad en la conduccin y ausencia de ruidos) 5e apunta *ue en un .uturo no muy le/ano el ,idrgeno sustituir- a los combustibles .siles y 6MV ya est- a la cabe+a de la tecnologa) 'tra va para minimi+ar los e.ectos sobre el medio ambiente es el Wdesign .or recyclingX, ,erramienta *ue se aplica en la .ase de dise1o de un nuevo ve,culo) 5e trata de dise1ar cada pie+a optimi+ando dos criterios3 el cumplimiento de una .uncin y el cuidado del medio ambiente) Esto se traduce en *ue todos los materiales *ue se utili+an son de calidad y respetuosos con el medio, as al .inal de su ciclo de vida pueden reciclarse o tratarse sin da1ar a la naturale+a) Inte4$a!i%n e$ti!a"

A 6MV no le interesa la e2pansin ,acia delante o ,acia atr-s) 5lo se identi.ica un Gnico e/emplo de integracin vertical ,acia atr-s3 es el caso de su andadura en pases de Europa 'riental, *ue se ,a reali+ado va importadores) Una ve+ *ue la empresa estaba totalmente asentada en la +ona integr la distribucin del producto mediante una red de concesionarios pertenecientes al grupo) Algo similar sucedi cuando 6MV se introdu/o en EEUU y en la actualidad ya se disponen de plantas de manu.actura) Es de esperar *ue una situacin similar se d en los pases asi-ticos? y la .abricacin de modelos *ue en la actualidad se reali+an por medio de /oint ventures podra integrarse en la red propia de produccin) -'-' Est$ate4ias !o$&o$ati as (iversi.icacin concntrica

5upone a1adir actividades complementarias a las ya e2istentes y es muy utili+ada entre los .abricantes de ve,culos) En !""@ 6MV diversi.ic la gama de manera importante3 introdu/o dos gamas de ve,culos, un cambio de modelo y la introduccin de nuevas motori+aciones en varias gamas) En los a1os de ,istoria de la empresa no se ,aban originado tantas novedades en un solo a1o3 [ el 6MV #C" en sus versiones corta y larga cuenta con un motor m-s poten te y pe*ue1os detalles de acabado en la 5erie #, [ la 5erie B se enri*ueci en sus nuevas versiones <B!Bi, BABi= completando las versiones de iniciales de a1o, [ la 5erie @ y el todo terreno dB va restyling se modi.icaron en todas las versiones <berlina, cabrio, coup, y compact=) [ el Mini en toda su gama se .abric con motor diesel, [ el lan+amiento de la 5erie C y del todo terreno d@, y [ la introduccin del modelo P,antom de $olls $oyce) Di e$si#i!a!i%n &u$a C no $e"a!ionada

Estrategia *ue se observa en los orgenes de la marca tal corno se ,a relatado al inicio del te2to) Di e$si#i!a!i%n inte$na!iona"

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(esde 'ctubre de !""@ se ,a re.or+ado la presencia en irlanda, (inamarca, Lu2emburgo y 0recia, en los *ue la presencia se consegua a travs de importadores, pero tras el asentamiento y aceptacin de la marca en el mercado se ,an introducido los distribuidores propios) Esta opcin se va a continuar en otros pases en los *ue se traba/a con marcas subsidiarias) En el mercado asi-tico la introduccin ,a sido similar) 6MV ,a sido el primer .abricante europeo de automviles *ue estableci delegacin de ventas en Fapn en >ED> y posteriormente su presencia se e2tendi a &ailandia, Corea del 5ur, %ndonesia, Filipinas y Malasia) A partir de la red de ventas se ,an establecido plantas de ensambla/e y centros de distribucin de suministro de los recambios) Las oportunidades del mercado oriental se deben a la e2plosin demogr-.ica, la r-pida moderni+acin y so.isticacin de la sociedad) En los Gltimos cinco a1os, la clase media ,a evolucionado y ad*uirido un poder pleno) La ciudadana desea un ve,culo propio, y valoran la calidad, el con.ort y las innovaciones tecnolgicas ya *ue disponen de capacidad ad*uisitiva) 5e trata de un mercado en plena e2pansin para el segmento WPremiumX) En C,ina mediante /oint venture con 6rillance C,ina Automotive Holdings Limited se ,a lan+ado la 5erie @ y B) 5e cumple la m-2ima *ue re+a Wla produccin sigue al mercadoX y se estima una produccin de @")""" ve,culos en la planta de 5,angay a .in de atender la demanda) En !""@ se vendieron >D)AAB ve,culos en la repGblica C,ina <un incremento del >#Ce= siendo el tercer gran mercado de la 5erie #) /' /'(' IMPLANTACI9N DE LAS ESTRATEGIAS Est$ate4ias de !$e!imiento

C$e!imiento inte$no

Intensi o, por la penetracin en mercados nuevos y desarrollo de los mismos, como ya se ,a e2presado anteriormente) C$e!imiento exte$no

Ad:uisi!iones, 6MV en >EEA ad*uira $over, *ue no atravesaba un buen momento econmico a .in de relan+ar la empresa e introducirse mediante esta marca en el merca do de berlinas generalistas) La ad*uisicin .ue importante por las tendencias del mercado ,acia la segmentacin y la creacin de nic,os) La intencin no era destruir la identidad de $over sino me/orar su posicin en los distintos segmentos del mercado en bene.icio de los clientes, manteniendo la gestin y las responsabilidades de las marcas separadas) Con distancia en el tiempo se puede decir *ue ,ubo una mala implantacin y seguimiento de la estrategia en cuanto a integracin y en >EED tcnicos de 6MV tuvieron *ue asesorar a los directivos de $over a .in de me/orar la calidad y los costes de produccin) En el !""" la situacin negativa induce a la venta de $over a la sociedad de capital riesgo WAlc,emy ParnersX <un grupo .inanciero pe*ue1o *ue dispone de >""" millones de libras esterlinas en .ondos, ba/o la gerencia de @B donadores de avales=) Los nuevos propietarios operan ba/o el nombre de M0 Car Company *ue continGan produciendo los modelos actuales de $over 6MV incentiv la compra con una inversin de @)>B" millones de euros y adem-s suministra los componentes de los modelos)

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Posteriormente 6MV compr a 8olQsUagen la marca $ol%s $oyce) Esta operacin .ue un tanto con.usa) %nicialmente 8olQsUagen super la o.erta de 6MV <#E" millones de dlares= y entre las dos compa1as se llega a un acuerdo3 entre >EED y !""! 6MV seguira suministrando motores para $olls $oyce y 6entley) lo *ue permitira a 8olQsUagen el uso de los nombres propiedad de 6MV) Mientras 6MV es propietaria del nombre en el sector automovilstico y .abrica los $ol%s $oyce, 8olQsUagen es due1a de la cadena de produccin en CreUe y pone en circulacin los 6entley) A partir de primeros de !""@ 6MV ad*uiere todos los derec,os <marca y produccin= y pasa a tener el control absoluto, e2tender su gama al segmento m-s e2clusivo del automvil y ,acer .rente a su eterno competidor, Mercedes 6en+) $olls $oyce opera en cuatro mercados globales <industria aeroespacial civil, la militar, la martima y el sector energtico= invirtiendo en tecnologa y desarroll-ndola) Entre sus clientes .iguran B"" aerolneas, A""" operadores de avionetas y ,elicpteros) B" marinas y >#" e/rcitos de todo el mundo) El con trato con la 6oeing norteamericana para .abricar y suministrar /unto a 0eneral Electric los motores del nuevo modelo de avin comercial W#E# (reamlinerX catapulta la e2pansin y garanti+a la viabilidad de $olls $oyce durante varias dcadas, ya *ue se prev la .abricacin de por lo menos @""" unidades para competir con el Airbus europeo) La construccin de los motores y el mantenimiento signi.icar- unos ingresos mnimos de >B" millones de euros3 es operar en monopolio al suministrar y arreglar las pie+as de un avin *ue acaba de nacer) La compa1a ,a inaugurado nuevas plantas en Escocia e %nglaterra y los nuevos modelos P,antom $olls $oyce se .abrican en las instalaciones ultramodernas de 0oodUood <Vest 5usse2=, ,ec,os a mano como autnticas pie+as de artesana) Es un lu/o *ue pocos pueden permitirse <su precio est- en torno a los A"")""" euros= pero en !""A se llegaron a .abricar >""" unidades para atender la demanda) ,oint entu$e La ya citada con 6rillance C,ina Automotive Holdings Lirnited para .abricar las 5eries @ y B acordes con las necesidades singulares del pGblico oriental) A"ian;as Con &oyota para el dise1o y .abricacin de motores diesel de pe*ue1a cilindrada, lo *ue ,a dado lugar al Mini 'ne (iesel, con Magna 5teyr Fa,r+eugtec, ) niQ en 0ra+ <Austria= para .abricar el nuevo 6MV d@) y con Villiams en la corn peticin de FormGla > para imponerse a Ferrari) )uentes de in#o$ma!i%n3 6MV3 Annual $eport !""! 6MV3 Annual $eport !""@ Complete 8ersion 6MV3 %nterim $eport Marc, !""A WEl mundo 6MVX, C(, Peridico El Mundo >EEE UUU)bmU)com UUU)bmU)group)com UUU)bmU)Uorld)com UUU)Mini)com UUU)rollsroyce motorcars)com UUU)autocity)com UUU)Qm##)com

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5.3. CASO /3 CASO PRRCTICO DE APLICACI9N DEL BSC

4ational Food Additive es la empresa lder en el mundo de los aditivos para alimentos, en Colombia comerciali+a entre otros, los siguientes productos? colorantes, edulcolorantes, aromati+antes, antio2idantes, conservantes, potenciadores de sabor) 4FA inicio operaciones en Colombia en el a1o >EE" y ,a venido desarrollando el mercado a travs de sus di.erentes productos, a pesar de la .uerte competencia *ue e2iste, soportado en la e2celente calidad y reconocimiento de sus productos)

PARA INICIAR LA INSTITUCI9N DEBE TENER UNA PLATA)ORMA ESTRAT6GICA CLARA3 NATIONAL )OOD ADDITI+E U N)A3
8%5%'43 5er los lderes en aditivos para alimentos) M%5%943 La 4FA es y ser- una compa1a multinacional especiali+ada en aditivos naturales y sintticos con amplia e2periencia demostrada .rente a la competencia, por la me/or calidad y servicio, por )conocer las necesidades y dar la me/or respuesta a sus clientes 8AL'$E53 Lidera+go, &raba/o en e*uipo, $espeto por las personas y Cuidado del medio ambiente) P'Lg&%CA (E CAL%(A(3 El ob/etivo prioritario de 4FA es el logro de la satis.accin de sus clientes) Ese principio es sustentado por la direccin y conocido, comprendido y aceptado por cada una de las personas *ue integran nuestra empresa) &odas las operaciones se reali+an con el criterio de cumplir ese ob/etivo, con la conciencia de *ue la con.ormidad del cliente es la manera de crear vnculos comerciales .uertes y duraderos)

PASO (3 Identi#i:ue e" en#o:ue de su o$4ani;a!i%n desde "as 1 &e$s&e!ti as &$o&uestas3 a) ICmo logramos la satis.accin de los accionistasJ b) Icmo nos ven nuestros clientesJ c) Ien *u procesos debemos <o somos= e2celentesJ d) I*u debemos aprender para me/orar e innovarJ PASO -3 A &a$ti$ de "a &"anea!i%n est$at4i!a identi#i:ue "os o<?eti os Est$at4i!os teniendo en !uenta "as 1 &e$s&e!ti as t$a<a?adas3 La empresa 4FA ,i+o su primer enunciado de ob/etivos estratgicos de la siguiente manera3 Perspectiva Financiera3 %ncrementar anualmente las utilidades

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%ncrementar anualmente las ventas Mantener un margen bruto Perspectiva Clientes3 %ncrementar participacin mercado 0anar credibilidad y con.ian+a con los clientes Perspectiva %nterna3 6uscar buen comportamiento producto en la lnea 5uministrar oportunamente Me/orar la gestin comercial 6uscar buen comportamiento prod)termina 'ptimi+ar los recursos Perspectiva de Aprendi+a/e3 Me/orar comunicacin e integracin (esarrollar in.raestructura apropiada Lograr e*uipo traba/o proactivo PASO /3 G$a#i:ue "os o<?eti os est$at4i!os en un ma&a de en"a!es3 &enga en cuenta *ue al leer este mapa, cual*uier persona de la institucin debe entender claramente cu-l es la estrategia, cu-l es el rumbo y cuales son sus contribuciones claves para ,acer realidad la visin de la entidad)

PASO 13 !onst$u=a su ta<"a de indi!ado$es3 Luego de tener clara la intercone2in de las perspectivas y ob/etivos estratgicos, se pasa a construir la tabla de indicadores *ue van a permitir medir la estrategia de la organi+acin y por ende alinear todos los dem-s indicadores) <En la tabla siguiente se muestra un e/emplo parcial de tablero de indicadores=)

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En este paso suele ocurrir sobre todo con la perspectiva de aprendi+a/e? *ue no es claro como medir alguno de los ob/etivos, en ocasiones se de/a planteado el nombre del indicador, para de.inirlo posteriormente) Esto ocurre por*ue no estamos acostumbrados a medir los aspectos m-s cualitativos <intangibles= de nuestra organi+acin) Es importante *ue estemos abiertos a revisar lo *ue ya estemos midiendo <por e/emplo? el conocimiento del porta.olio de productos de 4FA=, lo *ue ,emos de/ado de medir <por e/emplo? la evaluacin individual= y por Gltimo lo *ue nunca ,emos medido <lo *ue tiene *ue ver con el ob/etivo de lograr un e*uipo de traba/o proactivo=) 5e sugiere empe+ar con unos cuantos indicadores, usar la re.erenciacin para entender cmo se mide, y pensar *ue en muc,os casos lo *ue nos va a dar in.ormacin no es el dato en s sino su comportamiento en el tiempo, la tendencia) PASO 23 identi#i:ue !"a$amente !%mo !o"%:uese metas a a inte$&$eta$ !ada indi!ado$ =

'tra parte importante del proceso consiste en .i/ar las metas para los indicadores seleccionados? se recomienda tener la lectura de la situacin actual y .i/arse metas *ue puedan ser reali+ables pero *ue a la ve+ sean ambiciosas y reten a la organi+acin a conseguirlas) En el diagrama se puede ver el caso de la participacin de mercado y como la entidad 4FA se plantea un incremento del !e para el a1o !""! y del Be para el a1o !""@, para un total del #e, es decir duplicar su participacin de mercado en dos a1os)

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Lo mismo *ue se ,i+o para la perspectiva .inanciera se reali+a para las dem-s perspectivas para as terminar integralmente la tabla o tablero balanceado de indicadores) PASO 73 Identi#i:ue "os e!to$es est$at4i!os Las rutas o ramales dentro del mapa de enlaces *ue se observan son? >= 0anar con.ian+a con los clientes y != 'ptimi+acin de los recursos)

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PASO 83 Identi#i:ue "as ini!iati as a ""e a$ a !a<o A*u se deben identi.icar los proyectos, programas, las actividades y las tareas *ue deben ser llevadas a cabo para cumplir con las metas) Esto implica establecer los responsables de cada actividad y los recursos necesarios para ,acerlas realidad)

/' Conside$a!iones #ina"es = !on!"usiones Lo anterior es apenas un borrador inicial de lo *ue sera el 65C de esta compa1a, es importante *ue antes de ponerlo en pr-ctica sea revisado, consensuado, y di.undido en toda la organi+acin) &ener el 65C *ue se acaba de mostrar es apenas el primer paso *ue ,ay *ue dar para lograr *ue sea un instrumento vivo y din-mico en su organi+acin y pueda obtener los bene.icios *ue miles de empresas ,an obtenido con la aplicacin del mismo) Hemos visto un en.o*ue innovador y poderoso para mane/ar la estrategia de cual*uier tipo de organi+acin, ya en Colombia ,ay varias de ellas *ue lo est-n aplicando y *ue en poco tiempo empe+ar-n a mostrar sus resultados) Le animamos para *u tome la decisin de empe+ar a aplicar este instrumento en su organi+acin siguiendo los pasos descritos anteriormente, si acepta nuestra invitacin en la &abla 4o) @, encontrar- una lista de comprobacin de su proceso)

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7' GLOSARIO O<?eti os3 Es el punto de partida de la planeacin) 5aber a donde se pretende llegar, para saber en *ue .orma puede llegarse ,asta all-) P"an3 Es un curso anticipado de accin *ue se reali+a con el .in de alcan+ar los

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ob/etivos o aspiraciones) Toma de!isiones3 Es la .uncin mediante la cual se debe seleccionar entre diversos cursos de accin .uturos, es decir, decidir lo *ue va a ,acerse y como se va a reali+ar antes de *ue se necesite actuar) P$e isi%n3 8isuali+ar el .uturo y dentro de las limitaciones ,umanas encontrar los .actores *ue puedan in.luir .avorable o des.avorablemente en el mismo .uturo, sobre la marc,a de la empresa) P$o!eso de P"anea!i%n Est$at4i!a3 es un proceso de cambio din-mico, no un evento) Un proceso direccional de toma de decisionesRresolucin de problemas, *ue est- continuamente en.ocado en lo *ue *ueremos lograr) : un medio por el cual el lidera+go se mantiene, es e.ectivo en su toma de decisiones, y es r-pido en la distribucin de sus recursos para ma2imi+ar las oportunidades y minimi+ar los problemas)

7. BIBLIOGRA)IA )UNDAMENTAL

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