Definir Funciones y Estructuras Organizativas

EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad
Valenciana (CEEI CV)

DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad
Valenciana (CEEI CV)
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2008 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)
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Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA
(Instituto de la Mediana y Pequea Industria de la Generalitat Valenciana)
a travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del
Programa de Asistencia al Emprendedor.
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1. EL PAPEL DE LAS FUNCIONES DE RR.HH. EN LA APLICACIN DE LAS
ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN
1.1 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RR.HH.
1.2 FUNCIONES ASOCIADAS A RR.HH.
2. DISEO DE LA ORGANIZACIN Y ANLISIS DEL FLUJO DE TRABAJO
2.1 LA ORGANIZACIN EN EL ENFOQUE DE PROCESOS
2.1.1 EVOLUCIN ORGANIZACIONAL: CADENA DE VALOR
2.1.2 REQUISITOS EN EL ENFOQUE DE PROCESOS
2.1.3 CLASIFICACIN DE PROCESOS
2.1.4 CMO SE DESCRIBE UN PROCESO: DIAGRAMA DE FLUJO
2.1.5 GESTIONAR POR PROCESOS
2.2 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
2.2.1TIPOS DE ESTRUCTURAS: FUNCIONAL, DIVISIONAL, MATRICIAL
2.3 MODELOS CULTURALES RELACIONADOS CON EL APRENDIZAJE EN
LA ORGANIZACIN
2.4 EJEMPLOS DE MAPA DE RELACIONES DE PROCESOS EN: EMPRESA
DE PRODUCCIN, EMPRESA DE DISTRIBUCIN Y GESTIN POR
PROYECTOS
3. GESTIN POR COMPETENCIAS
3.1 QU SON LAS COMPETENCIAS: TIPOS DE COMPETENCIAS
3.2 OBJETIVOS Y UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
3.3 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS
3.4 EJEMPLO DE COMPETENCIAS
4. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO (APT Y DPT)
4.1 IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES DEL PUESTO: APT Y DPT
4.2 FINALIDAD Y OBJETIVOS DEL ANLISIS Y DESCRIPCIN
4.3 MTODOS DE RECOGIDA DE INFORMACIN
4.3.1 OBSERVACIN DIRECTA
4.3.2 CUESTIONARIO
4.3.3 ENTREVISTA
4.4 DEFINICIN DEL PERFIL PROFESIONAL DEL PUESTO DE TRABAJO
4.5 EJPEMPLOS DE APT Y DPT
recursos humanos recursos huma-
nos recursos humanos recursos hu-
manos recursos humanos recursos
humanos recursos humanos recur-
sos humanos recursos humanos
sos humanos recursos humanos re-
cursos humanos recursos humanos
sos humanos recursos humanos re-
cursos humanos recursos humanos
DEFINIR FUNCIONES
Y ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-
sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos
humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-
manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-
LOGSTICA Y DISTRIBUCIN
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recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-
nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-
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humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-
sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re-
cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
EL PAPEL DE LAS FUNCIONES DE RR.HH.
EN LA APLICACIN DE LAS ESTRATEGIAS
DE LA ORGANIZACIN
01
1.1 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RR.HH.
La organizacin, para alcanzar sus objetivos, defnidos en el
plan de empresa, se concentra con preferencia en aquellos
recursos que le son ms problemticos y difciles de gestio-
nar en detrimento de la preocupacin por los recursos ms
fciles y abundantes.
Los Recursos Humanos, el personal de una organizacin,
hace algunas dcadas constitua el ejemplo de recurso fcil
de gestionar. Los responsables del rea de Recursos Hu-
manos se limitaban a la toma de decisiones rutinaria y a la
administracin de orden legal - laboral.
En nuestros das el personal ha adquirido un papel pro-
tagonista puesto que la empresa necesita continuidad en
su personal y gestionar el talento por lo que persigue tener
bajos ndices de rotacin de personal, que es considerado el
recurso ms importante de la empresa.
Todo plan de empresa est basado en el conocimiento espe-
cfco de las distintas reas que componen la organizacin.
Dentro de las organizaciones se ha tendido a profundizar
en las reas fnanciera, comercial, productiva, etc., en detri-
mento del rea humana.
En los ltimos aos los Recursos Humanos han conseguido
alcanzar su valor real dentro de las organizaciones, como
corresponde al activo ms importante con que cuenta la
empresa. Actualmente la gestin de estos recursos se ha
convertido en una funcin altamente estratgica.
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Desde la visin de una direccin empresarial estrat-
gica, la direccin de Recursos Humanos tendr como
objetivo la identifcacin anticipada de los problemas
clave en relacin a los empleados, la organizacin y el
entorno que puedan condicionar los planes y objetivos
de la empresa.
En el conjunto de la estrategia general, la misin del
rea de recursos humanos ser:
Contribuir al logro de una organizacin efcaz,
adaptando la estructura organizacional a la es-
trategia y consiguiendo que los empleados sean
competentes y estn involucrados, seleccionando
personas cualifcadas, desarrollando su potencial y
recompensando adecuadamente su actuacin.
Planifcar implica la incorporacin de determinadas de-
cisiones que es preciso tomar en el presente, con la
intencin explcita de orientar el futuro en la direccin
deseada. Los planifcadores piensan en el futuro con el
fn de actuar sabiamente en el presente.
Se trata de anticipar la futura organizacin de la em-
presa, teniendo en cuenta los factores infuyentes del
entorno, para poder orientar las decisiones sobre el per-
sonal segn esa evolucin.
Se busca garantizar, en la medida de lo posible, el que
la empresa disponga en cada momento del personal
que requiere en nmero y calidad, acomodndose a las
fuctuaciones de utilizacin de los recursos humanos y
optimizando el empleo de este factor humano, en trmi-
nos de coste - efcacia para la empresa, de modo que
rinda al mximo, con el mnimo coste. Ha de entenderse
la planifcacin de personal como parte integrante de la
planifcacin de la empresa.
Como en toda tcnica empresarial, en la Planifcacin
de Recursos Humanos, se pretende:
Prevenir de modo racional el futuro.
Obtener criterios orientadores para la accin.
Evitar estrangulamientos en los procesos de pro-
duccin por defecto o por exceso.
Evitar improvisaciones.
Optimizar costes. Garantizar productividad y efcacia.
La planifcacin de recursos humanos debe responder a
los siguientes interrogantes:
Cuntos colaboradores necesitaremos, con qu
cualifcacin, cundo, en qu departamentos y con
qu trabajo?
Cuntos colaboradores, con qu cualifcacin
podremos conseguir en el mercado interno o ex-
terno, cundo, para qu trabajo y en qu departa-
mentos?
Cuntos colaboradores y con qu califcacin de
los actuales que ya dominan sus trabajos debern
ser formados, en qu, con qu medios, para qu
objeto?
Qu colaboradores, de qu categoras podrn
ser especializados, cundo, con qu medios, en
qu trabajos y para qu departamentos?
Qu gastos, en qu volumen y cundo, se
pueden esperar del desarrollo de esas actua-
ciones?
Qu mejoras de productividad, calidad, efcacia,
y costes, podrn derivarse de estas actuaciones,
cundo y en qu reas?
1.2 FUNCIONES ASOCIADAS A RR.HH.
Cuando se redacta un Plan de Empresa, la seccin del
plan referido al rea de RR.HH. reviste especial impor-
tancia para muchos lectores, especialmente los inver-
sores, ya que puede representar la garanta de la eje-
cucin ptima del proyecto empresarial.
La difcultad de la correcta defnicin de esta rea de la
empresa reside, principalmente, en que se suelen cono-
cer, de modo bsico, las funciones asociadas pero, al no
ser habitual contar con un especialista en RR.HH., no se
conoce ni la metodologa ni las tareas pormenorizadas.
Puesto que se suelen dar ms importancia a defnir as-
9
pectos ms tcnicos que sirven para la realizacin de
la actividad de la empresa, hay una tendencia a imple-
mentar las funciones de RR.HH., pero de la forma ms
sencilla y prctica posible, por la persona que parece
ms preparada, o presenta ciertas habilidades, y a no
tener en cuenta la verdadera implicacin para conseguir
una organizacin que funcione de forma efciente.
En este sentido hay que tener presente que el fac-
tor humano debe ser seleccionado y encuadrado en
el puesto adecuado, adems de disear su retribucin
conveniente para el desempeo necesario y brindarle la
formacin continuada que est planifcada con criterios
prcticos. Todo ello en funcin del perfl de cada tarea y
segn las actitudes y aptitudes que se precisen para el
xito de la empresa.
Esto signifca, en la prctica, decidir una serie de ac-
ciones encaminadas a alcanzar un ptimo desempeo
del potencial humano con que se cuenta, tanto a nivel
individual como colectivo, en pro de la consecucin de
los objetivos previamente defnidos.
En este mbito, es necesario poder establecer una
adecuada descripcin de los puestos de trabajo que
se necesitan, destacando la fnalidad de las tareas,
defniendo su grado de responsabilidad, su rango
jerrquico y las relaciones con otros puestos de
trabajo, as como con los cometidos que se le asignan
y los conocimientos, habilidades y experiencias que se
consideran requisitos para el cumplimiento satisfactorio
de las actividades objeto de desarrollo.
En el proceso de retencin del talento, es decir, las
personas que hacen empresa, es crucial determi-
nar la medicin del desempeo y elegir el sistema de
retribucin ms acorde. As, la retribucin est ligada a
la consecucin de los objetivos cuantitativos y cualitati-
vos fjados previamente.
El ideal es buscar una gestin de la empresa lo ms par-
ticipativa posible, que aproveche el talento de cada co-
laborador incorporado y que disponga de un sistema de
incentivos adecuados para reconocer la consecucin de
los logros perseguidos y que consiga hacer empresa,
es decir, conseguir que ese colaborador se implique y
ponga su potencial al servicio de la empresa.
Tambin es necesario detallar la estructura organizativa
necesaria, mediante un organigrama que muestre la
estructura de las reas de actividad, y la asignacin pre-
vista de funciones y responsabilidades de cada miem-
bro. Por sencilla que pueda ser la actividad a emprender,
habr que sealar la forma ms adecuada de coordinar
la participacin de todos los recursos humanos en las
unidades organizativas que se distingan para facilitar la
consecucin de los objetivos.
Junto a ello, en cualquier empresa, es necesario
establecer los mecanismos de comunicacin interna
que permitan una organizacin efciente. Para el
cumplimiento de sus fnes, toda organizacin tiene
funciones estables, junto a otras dinmicas y en fase
de evolucin. Una organizacin precisa disponer de un
sistema de identifcacin de los puestos de trabajo que
integran las Funciones Principales y Auxiliares, con un
resumen de datos bsicos para su identifcacin. Ello
permite, entre otras actuaciones:
Establecer una estructura funcional operativa.
Atribuir responsabilidades y objetivos especfcos.
Dotar de los medios necesarios para su
cumplimiento.
Revisar el cumplimiento de objetivos y adoptar me-
didas correctoras.
Evitar situaciones de vaco de responsabilidad.
Remodelar y adaptar la organizacin ante cam-
bios.
Establecer polticas de promocin.
Establecer canales formales de comunicacin.
Identifcar niveles jerrquicos y funcionales.
Si defnimos la Gestin de los Recursos Humanos.
.como la accin permanente para adaptar el personal
a los objetivos de la empresa, en la constante labor de
conciliar estos ltimos con las aspiraciones individuales,
10
es necesidad prioritaria contar con un sistema de infor-
macin, lo ms completo posible, sobre el personal de
la organizacin, con el fn de que la direccin adopte las
decisiones oportunas.
Conforme las empresas se van profesionalizando, en el
proceso de mejora de su competitividad e incorporando
personal ms tcnico y preparado, se hace necesaria
una mayor profesionalizacin de esta rea, por lo que
es una exigencia conseguir que la organizacin funcione
como pequeos equipos de proyectos que apliquen las
funciones de RR.HH. al nivel operativo.
Esto, a su vez, exige el desempeo de dicha labor,
as como su integracin en el resto de la organizacin.
Adems, la empresa actual ya no se conforma con la
administracin legal de su personal, requiere establecer
una poltica comn a la estrategia global de la empresa.
A continuacin detallamos las funciones bsicas que de-
ben ser asumidas dentro del rea de RR.HH. que, en
principio, las asume Direccin pero que se irn delegan-
do conforme la empresa crezca y se especialice.
Funciones bsicas de la direccin de Recursos Hu-
manos:
1. Funcin de incorporacin de personal cualifcado:
Poltica de Seleccin.
Es necesario contar en nmero y cualifcacin con el
personal necesario. De esta funcin se derivan tareas
de defnicin del organigrama de la empresa, del puesto
de trabajo (DPT), defnicin del perfl del puesto, y elec-
cin y diseo de las herramientas de seleccin.
2. Funcin de administracin de personal: Poltica
de Contratacin.
Se refere a las responsabilidades legales que se de-
rivan de los aspectos laborales: altas, bajas, seguros
sociales, etc.
3. Funcin de retribucin: Poltica Retributiva.
Se refere a defnir una estructura salarial en la que:
puestos de trabajo similares a nivel de realizacin de
tareas y asuncin de responsabilidades cobren lo mismo
y que permita el reconocimiento del esfuerzo individual
hacia la mejora de la competitividad de la empresa.
4. Funcin de desarrollo de recursos humanos:
Poltica de Promocin.
Se refere a que, puesto que la empresa est en continuo
cambio y evolucin, es necesaria tanto una modifcacin
de la estructura como de las atribuciones de los puestos
de trabajo como de la asuncin de ms responsabilidad.
Esta es la razn por la que es necesario evaluar el po-
tencial de los recursos humanos y el establecimiento de
herramientas de evaluacin del desempeo.
La funcin debe adquirir los conocimientos y
habilidades necesarias para:
Incrementar la fexibilidad y velocidad
organizativa, en trminos de optimizar el
diseo organizativo, agilizar el proceso de
toma de decisiones, promover la gestin del
desempeo y facilitar la gestin del cambio.
Atraer, retener (compromiso) y reconocer a las
personas con talento en la nueva economa.
Asegurar que sus acciones aaden valor a la
organizacin y al negocio.
ENTONCES, CULES SON LAS PRINCIPALES IMPLICACIONES
QUE TIENEN ESTAS CONCLUSIONES PARA LA FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS?
11
DISEO DE LA ORGANIZACIN Y ANLISIS
DEL FLUJO DE TRABAJO
02
2.1 LA ORGANIZACIN EN EL ENFOQUE DE
PROCESOS
El Enfoque de Procesos consiste en agrupar las actividades
de la empresa con relacin a la secuencia lgica con la que
se ejecutan, creando de esta forma una visin ms integra-
da de la actividad de la empresa, que adems, permite el
aprendizaje de nuevas competencias que aportan ventaja al
funcionamiento de la empresa.
El enfoque de procesos permitir desarrollar agrupaciones
de actividades en el marco de la Estrategia de la empresa,
que permitirn analizar la Efectividad Operacional (que con-
siste en realizar las actividades de la forma ms efciente po-
sible) de forma global, facilitando el establecimiento de me-
didas de efciencia para la mejora continua de las mismas.
Una de las primeras cuestiones al abordar el estudio de los
Procesos Empresariales, es determinar porqu se considera
importante su anlisis y estudio.
Como primer apunte se ha de partir de que el Proceso es la
forma natural de la Organizacin del Trabajo, lo cual ya le
otorga una importancia relevante.
A nivel prctico la importancia del enfoque por Procesos est
fuera de toda duda. Ello lo refrenda el hecho de que gran
parte de las mayores compaas tanto de software, como
de consultora, estn realizando grandes esfuerzos en reno-
var sus programas y Metodologas hacia este enfoque. Es
necesario entonces que las pymes se profesionalicen, es
12
decir, conozcan cmo hacer ms operativa su empresa
adoptando, de forma sencilla y prctica, el enfoque de
procesos.
Otro aspecto que enfatiza la importancia del estudio por
Procesos, es que igual que los productos se copian sin
mayor difcultad, no ocurre lo mismo con los Procesos a
travs de los cuales se crean, disean y suministran al
cliente esos productos. Es por lo tanto muy interesante
ser capaces de analizar y estructurar adecuadamente
los Procesos de la Empresa.
2.1.1 EVOLUCIN ORGANIZACIONAL: CADENA DE
VALOR
Las actividades de la cadena de valor son los elementos
con los que la empresa crea valor para el comprador de
sus productos y servicios.
El margen que se obtiene es la diferencia entre el valor
de la venta y el coste de todas las actividades de la
cadena de valor. Las actividades primarias o directas
son las que generan directamente valor y las de apoyo
o indirectas las que facilitan la realizacin de las activi-
dades primarias.
Entre las de apoyo estn la infraestructura de la em-
presa, la gestin de recursos humanos, el desarrollo de
tecnologa y los abastecimientos o compras; entre las
primarias estn logstica de entrada, operaciones, logs-
tica de expedicin, marketing y ventas y servicios.
Las Actividades de la Cadena de Valor
La Cadena de Valor est inmersa dentro de un Sistema
de Valor formado por las cadenas de valor de Clientes,
Proveedores, otras Unidades de Negocio, Canales de
Distribucin, etc., que aportan el Valor Aadido diferen-
cial de una empresa frente a las de su entorno.
La Secuencia de Actividades de negocio (SAN) parte
como una ampliacin de la Cadena de Valor de la parte
relacionada con las Operaciones.
La SAN, se divide en tres subcadenas (que podran
equivaler a Macroproceso) que son; Diseo, Adicin de
Valor y Servicio.
Actividad Definicin
Logstica de aprovisionamiento Recepcin de materiales, almacenamiento, distribucin a los centros.
Operadores Transformacin de los recursos en productos terminados.
Logstica de expedicin Almacenamiento y distribucin de productos.
Marketing y ventas Promocin y realizacin de ventas. Vendedores.
Servicios Servicios para mantener o mejorar el producto.
Infraestructura de la empresa
Apoyo para toda la cadena. Direccin General, planifcacin, fnanzas,
asesora jurdica, calidad, relaciones con la administracin, etc.
Gestin de Recursos Humanos Seleccin, contratacin, mantenimiento y formacin.
Desarrollo Tecnolgico Mejora del producto, tcnicas de distribucin y proceso productivo.
Abastecimientos Suministros. Compras.
13
Uno de los aspectos ms destacables de esta aproxi-
macin, es que las actividades se consideran desde un
punto de vista global, o sea, se aborda el proceso de
mejora de todas las actividades que componen la SAN,
lo cual supone un claro enfoque a procesos mas que a
reas, en el sentido de que el resultado proviene de la
ejecucin adecuada de todas las actividades que com-
ponen la SAN.
2.1.2 REQUISITOS EN EL ENFOQUE DE PROCE-
SOS
La Organizacin por Procesos requiere:
Una identifcacin de los Procesos Bsicos.
Una reorganizacin de la estructura existente en
base a los procesos bsicos identifcados.
Una Estrategia de Gestin Global, basada en la
satisfaccin al cliente.
Un control de la situacin a travs del uso de planes
de progreso.
Ser consciente del esfuerzo y la duracin del cam-
bio, y por lo tanto, de la necesidad de dirigir este
adecuadamente.
Y lo que se persigue es el aumento de los resultados de
la empresa a travs de conseguir niveles superiores de
satisfaccin de sus clientes as como la racionalizacin
de la organizacin y las operaciones de la compaa,
potenciando sus ventajas competitivas y facilitando su
permanente adaptacin al cambio externo.
As, se puede decir que los objetivos a conseguir son,
entre otros:
Que la Organizacin se focalice en el cliente.
Ayudar a la Organizacin a comprender como las
entradas se transforman en salidas.
Proporcionar una herramienta para efectuar cambios
complejos en las actividades de una forma rpida,
comprendiendo los efectos de estos cambios.
Proporcionar una visin sistemtica de las activi-
dades que se desarrollan en la empresa.
Y de esta forma se puede conseguir:
Reducir los costes internos innecesarios: basndose
fundamentalmente en la disminucin del despilfarro
y la inefciencia, eliminando las actividades sin valor
aadido.
Acortar los plazos de entrega: reduccin del tiempo
del ciclo.
Mejorar la calidad y el valor percibidos por el
cliente.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de
escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el
cliente (por ejemplo, informacin).
2.1.3 CLASIFICACIN DE PROCESOS
Se defne un Proceso de Negocio como Un conjunto
de actividades que recibe uno o ms inputs y crea un
producto de valor para el cliente, tambin se dice que
Es un conjunto de tareas o actividades relacionadas
lgicamente, unidas por medio de fujos de informacin
o de materiales, por medio de las cuales la organizacin
logra los resultados en el negocio.
Todo Proceso es parte de un proceso ms amplio y este
a su vez, puede estar formado por otros ms sencillos.
Se debe tener claro donde comienza y termina cada uno
de ellos, as como qu es lo que cada uno aporta o trans-
fere al siguiente.
Para poder analizar y controlar el funcionamiento del pro-
ceso se necesitar un sistema de control que establezca
las medidas e indicadores del mismo as como del nivel
de satisfaccin de las necesidades del cliente.
As mismo, tambin es importante defnir cuales son los
lmites del proceso, empezando con una necesidad con-
creta de un cliente y fnalizando una vez que la necesi-
dad ha sido satisfecha.
Una de las problemticas iniciales del Anlisis de los
Procesos que hay en una empresa, empieza por defnir
cuales son stos. Inicialmente puede ser ms un problema
terico que prctico; es decir, no es fcil defnir a priori
14
cuales son los procesos de una empresa si se piensa en
ellos de una forma abstracta, sin embargo, en el mbito
de la propia empresa, pensando un poco en cuales son
las actividades que se realizan, y comprendiendo el
concepto de Proceso, su identifcacin no es complicada.
De todas formas, es importante realizar una clasifcacin
de los Procesos, que ayude a enfocar una primera
aproximacin hacia su defnicin.
Clasifcaciones de procesos
Hay diferentes clasifcaciones de procesos de negocio,
a continuacin se identifcan algunas en base a su fun-
cionalidad.
1. Procesos Operativos
Son los que aaden ms valor al sistema, ya que operan
directamente sobre los productos demandados por el
cliente. Entre ellos: aprovisionamiento, produccin del
producto o del servicio, entrega del producto al cliente,
ventas, diseo del producto, facturacin y cobro a
clientes, asistencia post-venta, etc.
2. Procesos de Apoyo
Su objetivo es apoyar a un proceso principal. Algunos
ejemplos son: control de produccin, calidad, control de
costes, mantenimiento, estudio de mercados, etc.
3. Procesos de Gestin
Traen involucrados decisiones gerenciales. Entre otros:
desarrollo de los recursos humanos, proceso de comuni-
cacin, planifcacin estratgica, defnicin de objetivos
y presupuestos, etc.
4. Procesos de informacin
Funcionan de una manera paralela a los anteriores. Al-
gunos son: contabilidad de costes, contabilidad general,
nminas, contabilidad de stocks, etc.
Otra clasifcacin dentro de este mbito donde se plan-
tean tres tipos de procesos, es la siguiente:
1. Procesos Estratgicos
Los que se caracterizan por estar directamente ligados
con la Misin-Visin de la empresa, involucrando al per-
sonal de la Direccin, y adems, marcando a la Orga-
nizacin en su totalidad puesto que marcan el camino
que esta debe de seguir en el futuro.
2. Procesos Fundamentales
Aquellos que atraviesan muchas funciones, creando
valor, e impactando sobre el cliente. Tienen por objetivo
obtener un resultado determinado y son claves para el
funcionamiento de la organizacin.
3. Procesos de Soporte
Que son los que dan apoyo a los procesos fundamen-
tales. Normalmente los clientes son internos.
Adems de los Procesos anteriores, tambin puede ser
til para la identifcacin, el atender a aspectos como:
Objetivos corporativos estratgicos: Determinacin
de los procesos crticos desde el punto de vista de
su contribucin a la consecucin de los objetivos.
Seleccin de procesos principales y clave para el
negocio: se pueden identifcar cuatro procesos que
son clave en cualquier organizacin:
Elaboracin e implementacin de la estrategia.
Desarrollo de nuevos productos o servicios.
Entrega de productos o servicios a los clientes.
Gestin de las relaciones con los clientes.
Secuencia del desarrollo de la actividad global de
la empresa (anlisis de la cadena de valor).
En las empresas industriales de tamao medio,
frecuentemente sus procesos clave son los siguientes:
Gestin de las relaciones con el cliente.
Diseo y desarrollo de productos o servicios.
Proceso operativo de produccin o de entrega del
servicio.
Entrega de pedidos o suministro del servicio.
Gestin de los recursos humanos.
Gestin legal, administrativa y fnanciera.
Gestin de calidad, especialmente el de medicin
de la satisfaccin del cliente.
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Atributos de calidad del cliente: Identifcacin de los
procesos que repercute en aquello que el cliente
aprecia.
Proporcionan ventajas competitivas: Identifcacin
de los procesos que incluyen actividades inducto-
ras de costes o de diferenciacin que proporcionan
ventajas competitivas.
2.1.4 CMO SE DESCRIBE UN PROCESO: DIAGRA-
MA DE FLUJO
El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas
en salidas. El proceso est constituido por actividades in-
ternas que de forma coordinada logran un valor apreciado
por el destinatario del mismo. Las actividades internas de
cualquier proceso las realizan personas, grupos o departa-
mentos de la organizacin. Esta secuencia de actividades
se puede esquematizar mediante un Diagrama de Flujo.
Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en
primer lugar, describirlo adecuadamente. Los elementos
que van a permitir describir el proceso son:
Salida y fujo de salida del proceso.
Destinatarios del fujo de salida.
Los intervinientes del proceso.
Secuencia de actividades del proceso.
Recursos.
Indicadores.
Salida y Flujo de Salida
Salida concreta es una unidad de resultado producida
por el proceso. Es lo que genera el proceso. Debido
al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el
resultado se pueden visualizar como un fujo constante
(similar al agua que sale de un grifo).
Destinatario del fujo de salida
Es la persona o conjunto de personas que reciben y valo-
ran lo que les llega desde el proceso en forma de fujo de
salida. Los destinatarios del proceso tienen un conjunto
de expectativas respecto a las salidas (para ellos entra-
das) que reciben del proceso anterior. Se pueden defnir
las expectativas como las creencias (afrmaciones que el
destinatario da por ciertas) relacionadas con cmo debe
ser lo que el proceso le hace llegar.
Los intervinientes
Son las personas o grupos de personas que desarrollan
la secuencia de actividades del proceso.
La secuencia de actividades
Es la descripcin de las acciones que tienen que realizar
los intervinientes para conseguir que al destinatario le
llegue lo que se pretende que llegue.
Recursos utilizados en el proceso
Son todos aquellos elementos materiales o de
informacin que el proceso consume o necesita utilizar
para poder generar la salida. Todo proceso consume
o utiliza recursos. Algunos sern recursos clave y
requerirn una atencin especial y otros tendrn una
importancia menor y pueden dejarse ms en segundo
plano, pero todos son necesarios para que el proceso
pueda desarrollarse, tienen que pagarse y forman parte
de la cuenta de explotacin de la organizacin.
Indicadores
Son mediciones del funcionamiento de un proceso. Los
indicadores pueden ser de efcacia, cuando miden lo
bien o mal que un proceso cumple con las expectativas
de los destinatarios del mismo (por ejemplo: % de tor-
nillos fuera de tolerancia, % de mquinas entregadas
con el retraso al proceso de pintado, N de jornadas sin
calefaccin en el mes de Enero, N de resoluciones a
licencias de obra menores reclamadas.
Los indicadores pueden ser de efciencia, cuando miden
el consumo de recursos del proceso (por ejemplo: Tonela-
das de acero / toneladas de tornillos estampados).
Los indicadores de efcacia y los de efciencia se pueden
aplicar al funcionamiento global del proceso. Estos son
los indicadores de resultados del proceso y permiten
medir las variaciones habituales que se producen en el
proceso. Un indicador es siempre el resultado de un pro-
ceso de medicin.
16
EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO COMERCIAL DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS
SELECCIONAR CLIENTES
ARGUMENTARIO DE VENTAS
RELLENAR BRIEFING
COMUNICAR TELEFNICAMENTE
CON CLIENTES SELECCIONADOS
SE INTERESA EL CLIENTE?
GENERAR UNA NUEVA BASE DE
DATOS
REALIZAR 1 VISITA
SIGUE INTERESADO EL CLIENTE?
ELABORAR PROPUESTA INICIAL
(INCLUYE PRESUPUESTO)
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TERMINADOR
DECISIN
BASE DE DATOS INFORMTICA
17
2.1.5 GESTIONAR POR PROCESOS
La gestin por procesos se aplica a una organizacin en su
conjunto. Una organizacin vista en su conjunto tambin
procesa, recibe recursos de sus proveedores, les aade
valor a travs de sus personas, integradas en departa-
mentos intervinientes, y hace llegar unas salidas a unos
destinatarios (a quienes normalmente llama clientes).
Los clientes vuelven a contar con la organizacin cuando
lo que reciben cubre adecuadamente sus expectativas.
La gestin por procesos de una organizacin es una con-
cepcin horizontal de la misma, que se contrapone a la
concepcin tradicional funcional vertical. La organizacin
como agregacin de funciones (Organizacin vertical).
La organizacin se visualiza como una agregacin de
departamentos independientes unos de otros y que
funcionan autnomamente.
La direccin marca objetivos, logros y actividades inde-
pendientes para cada departamento. La suma de los
logros parciales da como resultado el logro de los objeti-
vos globales de la organizacin.
La descripcin grfca de la organizacin vertical es el
organigrama. En el organigrama cada casilla representa
departamentos y jerarquas dentro de la organizacin.
La organizacin como entidad horizontal
La organizacin se visualiza como un conjunto de fujos
de producto y/o de servicio, que de forma interrelacio-
nada consiguen el producto y/o servicio fnal que los cli-
entes fnales est dispuestos a adquirir. Estos fujos es-
tn constituidos por todas las secuencias de actividades
que se producen en la organizacin.
La direccin parte de objetivos cuantifcables (mejora de
indicadores) en las salidas globales de la organizacin
(producto o servicio que recibe el cliente fnal), y es ca-
paz de desglosar estos objetivos totales en objetivos
parciales e interrelacionados dentro de la organizacin,
es decir, fjar objetivos para cada una de las partes de la
red de procesos de la organizacin.
Debido a que la direccin busca de antemano coordinar
esfuerzos parciales e interrelacionados, es ms probable
que se alcancen los objetivos globales de la organizacin.
La descripcin grfca de la organizacin es el macro-
proceso o red de procesos. En el macroproceso se
representan actividades que aportan valor al producto/
servicio recibido fnalmente por el cliente. Gestionar una
organizacin Horizontal supone gestionar:
Los clientes y sus expectativas
Las salidas del macroproceso
Las actividades internas que aportan valor
Las entradas al macroproceso
Cmo se gestiona por procesos
Describir la organizacin como una red de procesos propor-
ciona a la direccin de la organizacin una herramienta til
de gestin. La direccin gestiona su organizacin:
Estabilizando y desarrollando su concepto de orga-
nizacin (Misin, Visin y Valores).
Defniendo su red de procesos en general, y ms en
concreto sus procesos clave y prioritarios.
Estableciendo mecanismos de medicin (Sistema
de indicadores).
Estableciendo planes de actuacin a largo, medio y
corto plazo.
GESTIN POR PROCESOS
1. Identifcar los procesos de la organizacin.
2. Clasifcar los procesos clave:
Procesos estratgicos
Procesos operativos..
Procesos de soporte.
3. Nombrar un propietario de cada proceso que
tenga todas las responsabilidades sobre el
mismo.
4. Implantar.
5. Medir, evaluar y mejora continua.
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Defnicin de los procesos clave y prioritarios
La direccin debe defnir cmo funciona la organizacin
segn lo que hace en este momento. Cmo dibujar la
red de procesos:
Identifcar las grandes funciones en las que emplea
la organizacin su tiempo.
Identifcar lo que generan estas funciones cuando
emplean su tiempo en hacer lo que tienen que hacer.
Identifcar a quin le hacen llegar lo que generan
esas funciones (Sea otra funcin de la organizacin,
sea el cliente fnal).
Dibujar el conjunto de las interrelaciones esenciales
(Macroproceso).
COMO SE GESTIONA POR PROCESOS
Estabilizando y desarrollando su concepto de organizacin (Misin, Visin y Valores).
Defniendo su red de procesos en general, y ms en concreto sus procesos clave prioritarios.
Establecer mecanismos de medicin (Sistema de indicadores).
Estableciendo planes de actuacin a largo, medio y corto plazo.
Defnicin de los procesos clave y prioritarios.
Identifcar las grandes funciones en las que emplea la organizacin su tiempo.
Identifcar lo que generan estas funciones cuando emplean su tiempo en hacer lo que tienen que hacer.
Identifcar a quin le hacen llegar lo que generan esas funciones (Sea otra funcin de la organizacin, sea el
cliente fnal).
Dibujar el conjunto de las interrelaciones esenciales (Macroprocesos).
IMPLANTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS
La direccin se deber plantar qu procesos inciden directamente en el indicador. Por ejemplo: plazo de entrega al
cliente y marcar objetivos parciales para estos procesos:
Liderazgo de la direccin Participacin de los empleados Formacin
Los directores en la organizacin
conocen y dominan los temas rela-
cionados con la gestin y por y de
procesos.
Se involucran activa y personal-
mente en equipos de mejora.
Destinan los recursos humanos
y materiales necesarios para
desarrollar las actividades de
gestin por y de procesos.
La direccin debe de ser capaz
de motivar y reconocer a sus
empleados, es decir, hacerles
saber que en la organizacin
se conoce y aprecia su labor y
esfuerzos para que tengan ganas
de pertenecer a la organizacin,
sentimiento de grupo, ganas de
trabajar y esforzarse y orgullo
personal y grupal.
Para que tanto directivos como
empleados trabajen en equipos
de gestin de procesos deben for-
marse en:
1. Funcionamiento en equipos.
2. Gestin de procesos y por pro-
cesos.
3. En herramientas y tcnicas de
mejora.
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Cmo se gestiona por procesos: un ejemplo prctico.
Vamos a presentar el ejemplo de una empresa de la Co-
munidad Valenciana, se trata de una empresa industrial
que factura 6 millones de euros y que cuenta con una
nave de 4.000 m
2
y 35 personas entre operarios y reas
funcionales.
Esta empresa, debido al momento competitivo actual,
ha realizado un anlisis de la situacin de la empresa
puesto que est inmersa en el diseo de su Plan Estra-
tgico de Actuacin.
Esta empresa se da cuenta que recibe muchas quejas y
reclamaciones por parte de clientes por lo que observa
que su servicio al cliente y sistema de costes es def-
ciente, que estn entrando nuevos competidores a nivel
internacional.
A raz de esta situacin contina su anlisis y observa
que los almacenes estn sobredimensionados. Adems
existen unos costes excesivos de los procesos rela-
cionados con la gestin de compras, produccin y al-
macenes debido a las inefciencias que, a continuacin,
se describirn.
Desde Gerencia se decide crear un equipo mixto de
trabajo entre una consultora y personas claves por su
implicacin y conocimiento de la empresa que identifcan
cuatro grandes reas de mejora:
1. Procesos inadecuados y gestin de la informacin en
el rea de logstica
2. Problemas en la gestin de aprovisionamientos
3. Disposicin fsica del almacn
4. Disponibilidad y fabilidad de la informacin debido a la
introduccin manual de datos
Procesos inadecuados y gestin de la informacin
en el rea logstica
La carencia de una visin global de los procesos logsti-
cos por parte de la empresa est generando inefciencias
en todo el proceso, ya que tanto la informacin como los
materiales no fuan correctamente.
Este problema se debe a dos motivos:
Procesos diseados de manera que no existe un
fujo de informacin entre los distintos departamen-
tos. Los procesos se han defnido por cada uno de
los departamentos, habiendo diseado procesos
estancos que generan inefciencias cuando el pro-
ceso cruza varias reas.
Por ejemplo, en el anlisis se encontraron
documentos que eran validados hasta en tres
ocasiones por varios departamentos ya que unos
no eran conscientes que los otros lo hacan. Otro
ejemplo es la planifcaciones de necesidades de
materiales que generaba produccin y que compras
no empleaba por desconocer su existencia.
Existen claras inefciencias debido al modelo de
informacin empleado por el software de gestin
(ERP) recientemente implantando en la empresa
y que no cubre las necesidades de informacin de
la compaa provocando unos procesos excesi-
vamente manuales y duplicidades de tareas entre
departamentos. As, hay mucha informacin que no
se puede consultar en tiempo real y, por ejemplo,
para conocer el nivel de stock de determinados pro-
ductos se tiene que ir al almacn e inspeccionarlo
de manera visual.
Problemas en la gestin de aprovisionamientos
En este sentido, y asociado con el concepto de procesos,
especialmente grave resulta el problema en las reas de
compras y aprovisionamientos.
Debido a la falta de informacin y de procedimientos en
la organizacin, el departamento de compras no puede
tomar decisiones basadas en la informacin sino en las
percepciones, lo que lleva a una situacin catica con
almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con
continuas roturas de material.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provo-
can la imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin
de productos, tanto para comprar las cantidades correc-
tas como para su disposicin fsica en el almacn.
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Disposicin fsica de almacenes
Los almacenes tienen un lay-out tpico de almacenes
pequeos que, al ir creciendo, y al no haberlos
replanteado nunca, muestran algunas inefciencias
habituales:
Incorrecta distribucin en planta, que provoca
inefciencias en el manejo de los materiales de
almacn.
Plantilla sobredimensionada debido a las
inefciencias provocadas por el lay-out, manejo de
materiales y la falta de procedimientos.
El sistema de almacenaje por el que se ha optado
(productos apilados sin estanteras), no permite
tener un almacn con una flosofa FIFO (First In
First Out), provocando una rotacin inadecuada
de los productos y, por tanto, que hayan artculos
sin rotacin durante largos periodos del almacn,
aumentando considerablemente la presencia de
artculos obsoletos y mermados.
Disponibilidad y fabilidad de la informacin debido
a la introduccin manual de datos
La introduccin manual de los datos, tanto para el caso
del almacn de materias primas como para el de pro-
ducto acabado, tiene dos consecuencias:
Posibilidad de errores por la introduccin manual de
los datos.
Desconocimiento en tiempo real de las existencias
en los dos almacenes.
La falta de fabilidad en el sistema afecta gravemente
tanto a Compras (que la solventa aumentando los nive-
les de stock), como a Expediciones (difcultando la opti-
mizacin de las mismas).
Tras el anlisis presentado se plantean tres lneas bsi-
cas de trabajo.
Partiendo de la estrategia y del posicionamiento
deseado, y teniendo el rea de procesos como el eje
central, se toma la decisin de que es necesario llevar a
cabo una reingeniera de procesos por lo que se redefne
todo el proceso logstico, desde el aprovisionamiento
hasta la expedicin, eliminando todas las inefciencias
que se producan a travs de los distintos departamen-
tos e implantando una gestin por procesos en lugar de
una organizacin departamental pura.
A partir del proceso logstico se redefnen los siguientes
subprocesos:
Gestin de compras.
Gestin de almacenes y stock.
Gestin de expediciones.
Gestin de la produccin.
Adems, se implanta el concepto de lder del proceso
para que gestione el proceso a travs de todos los de-
partamentos, planteando as una estructura organizativa
matricial que dote de mayor efciencia a los procesos y
subprocesos.
Adems de la reingeniera del proceso, tambin se for-
ma al personal en tcnicas de mejora continua para con-
seguir que los procesos y subprocesos vayan ganando
en efcacia y efciencia a lo largo del tiempo.
En cuanto a la evaluacin de los resultados, tras la im-
plantacin del proyecto, algunos de los resultados han
sido:
Alcanzar unos determinados plazos de servicio al
cliente.
Disminuir el stock medio de almacn.
Disminuir las mermas.
Disponer de informacin en tiempo real para la
toma de decisiones debido a la implantacin de un
cuadro de mando logstico.
Mejorar los costes de los procesos administrativos
Incrementar la satisfaccin de los clientes por las
mejoras en el servicio.
Implantacin del ERP.
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2.2 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Podemos defnir una organizacin como el conjunto de
sistemas, estructuras, procesos de direccin, tecnologa
y estrategias.
Es un concepto mucho ms amplio que el de estructura
organizativa ya que incluye, adems de la estructura
formal, el diseo de los procedimientos de trabajo, el
estilo de funcionamiento real u organizacin informal y
los procesos de seleccin, incorporacin a la cultura y
desarrollo del personal.
Es decir, la defnicin de recursos necesarios y la forma
de organizarlos.
Dichos recursos se pueden agrupar en la siguiente ti-
pologa:
Personas
Recursos econmicos o presupuesto asignado
Medios informticos
Caractersticas de la ubicacin fsica
Manuales de documentacin interna que facilite la
ejecucin de las tareas de los diferentes puestos
Otros medios materiales
En cuanto a la Organizacin, se deben defnir las fun-
ciones de los diferentes puestos de trabajo para evitar
choques entre las personas y falta de coordinacin en
el trabajo. De ah surge la necesidad de que, en cada
puesto de trabajo, se defnan las funciones a desarrollar.
La descripcin de las funciones de un puesto de trabajo
suele sintetizarse en un documento denominado Manual
de Funciones.
Aunque el manual de funciones es bastante conocido,
es evidente que por si solo no tiene una aplicacin
prctica en una empresa si no se combina con una
serie de elementos fundamentales que hacen de su
implementacin un proceso exitoso. Los elementos que
complementan un manual de funciones para proceder a
su implementacin son los siguientes:
Manual de funciones y responsabilidades.
Manual de procedimientos y registros asociados.
Estructura orgnica de la Empresa.
Manual de normas administrativas. Y Poltica de
RR.HH.: contratacin, seleccin, incorporacin y
formacin relacionado con los procesos y calidad.
En muchas empresas aparece como un Reglamen-
to de Rgimen Interno.
El problema es que muchas veces el Manual de Fun-
ciones es un mero documento que es necesario elabo-
rar para que se perciba organizacin por parte de los
trabajadores, aunque raramente es consultado por los
mismos.
Se percibe as que, para poder implementar con xito
todos los procesos de la empresa, procedimientos,
instrucciones, canales de comunicacin, etc., es
necesario una implicacin de todos y eso signifca ofrecer,
por parte de la empresa, informacin y formacin.
Ejemplo de contenido de un manual de funciones
Se corresponde con un documento que se divide en los
siguientes aspectos:
a) Descripcin bsica de los diferentes puestos de
trabajo en la empresa
El formato se encabeza describiendo el nombre del car-
go, dependencia a la que pertenece y el cargo de su jefe
inmediato. Hay que defnir:
Objetivo estratgico del puesto.
Funciones bsicas: Se debe tener en cuenta
que, en la descripcin de las funciones bsicas,
no se debe entrar en los detalles de el cmo
hacer para cumplir con las funciones, ya que
este es un tema tratado al detalle en el manual de
procedimientos y registros.
Personal relacionado con el puesto: se describe
la ubicacin del cargo dentro del organigrama de
la empresa para defnir con qu reas, procesos
o trabajadores interacciona y la naturaleza de la
misma.
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Perfl del puesto: defnicin de requerimientos
tcnicos y competenciales necesarios para desa-
rrollar con garantas de xito el puesto defnido.
b) Manual de procedimientos y registros
El manual de procedimientos y registros se orientan a
especifcar ciertos detalles de las actividades que se
ejecutan en una empresa con el fn de unifcar criterios
respecto a su utilizacin, a recuperar la informacin de
la forma mas adecuada, al aseguramiento de la calidad
y los canales y herramientas de comunicacin interna
necesaria para que la informacin fuya adecuada y ef-
cientemente.
Es un manual de cuales son los procedimientos clave
que considera la empresa y una recomendacin formal
pormenorizada de su uso.
c) Estructura orgnica de la empresa
Se refere al organigrama de la empresa y con sus
diferentes cargos. Conforme la organizacin crece y se
descentraliza incluso se incluye la fotografa de personas
clave para la empresa.
En organizaciones ms profesionalizadas no slo aparece
el organigrama sino tambin la representacin de los
diferentes procesos de la empresa y su interrelacin.
Si la empresa, aunque pequea, tiene una organizacin
matricial, por ejemplo, en la realizacin de proyectos o
clientes, tambin se defne su trazabilidad.
Se observa que, en empresas con certifcacin de cali-
dad ISO 9000: 2000 todos los apartados anteriores son
una exigencia.
d) Reglamento de rgimen interno
Corresponde a un documento donde se especifcan
una serie de normas y procedimientos relacionados con
temas de personal tanto en lo relacionado con cobros,
nmina, vacaciones, permisos, retribucin, incentivos,
sanciones, valores, normas, plan de formacin, etc.
Este documento tambin especifca un conjunto de pro-
cedimientos internos.
De todo lo mostrado en el Manual de Funciones se
desprende la necesidad de que cada trabajador tenga
una visin holstica de la empresa a nivel de procesos,
funciones, puestos, personas, procedimientos, registros,
canales de comunicacin y recomendaciones para po-
tenciar el conocimiento interno de la misma y el posi-
bilitar la actuacin autnoma aunque coordinada entre
todas las partes que componen la empresa.
Adems, el xito de muchas empresas y su grado de
penetracin en el mercado responde a la capacidad
de diferenciarse de su competencia, lo que exige la
creacin de estructuras organizativas giles, fexibles y
con un enfoque claro de servicio al cliente.
El diseo de la estructura organizativa es un factor clave
a la hora de implantar una estrategia de negocios y de
adecuar los recursos de la organizacin para poder ex-
plotar las ventajas competitivas.
Por otra parte, existen muchos aspectos que inciden so-
bre la organizacin, dando lugar a problemas como por
ejemplo:
Fuerte crecimiento del nivel de actividad de la
empresa que no es acompaado por la adecuada
dimensin de las funciones de apoyo generando
desordenes y carencias.
Cambios cualitativos en el negocio de la empresa
o en las demandas del mercado que no han sido
acompaados por los correspondientes cambios
en la estructura organizativa.
Sistemas de informacin inadecuados que no
proveen a la direccin de la informacin oportuna
y fable que facilite la toma de decisiones.
Personas poco formadas, escasamente motiva-
das y/o no identifcadas con los objetivos bsicos
de la empresa.
En el entorno actual en que se mueven las empresas
existen numerosas fuerzas que ejercen presin. Frente
a ellas las organizaciones tienen que anticiparse a los
cambios y saber gestionarlos con fexibilidad y capaci-
23
dad de adaptacin. Algunas de estas fuerzas son:
la tecnologa
competencia
exceso de oferta
consumidores: al tener ms oferta, los clientes es-
peran mayor valor, calidad y servicio.
La primera tarea de la alta direccin de una empresa es
el diseo, la creacin y el desarrollo de organizaciones
que funcionen con efcacia y efciencia.
La gerencia tiene un limitado conjunto de instrumentos
para infuir en los esquemas del comportamiento orga-
nizativo (tomar decisiones, nombrar personas) pero el
arma ms poderosa es el diseo de la organizacin
(sistemas, estructuras y procesos).
EN ESTE DISEO DEBEN CONSIDERARSE DOS COMPONENTES:
La organizacin de una empresa ser efcaz en la
medida en que se consiga una congruencia entre los
diferentes componentes organizativos. As, el diseo de
la organizacin posee las siguientes caractersticas:
Es un modelo contingente: la efcacia depende de
la congruencia entre los diferentes componentes,
segn el entorno, la tecnologa y las personas.
Se basa en la estrategia, es decir, la estructura
sigue la estrategia.
Posee una visin dinmica, ya que una organizacin
necesariamente evoluciona en el tiempo.
Una nica persona no puede ocuparse de todas
las tareas de direccin en la empresa; el trabajo di-
rectivo, como cualquier otro, se va especializando,
de manera que se van creando puestos no directa-
mente productivos, sino cuyo objetivo es coordinar
a otras personas.
El diseo de la estructura organizativa consiste, precisa-
mente, en ir coordinando el trabajo de cada nivel con
la incorporacin de nuevos puestos directivos que, a su
vez, sern coordinados por otros de nivel superior.
Esto es lo que va dando la forma piramidal a la orga-
nizacin.
La jerarqua surge, en efecto, cuando se pone a un grupo
de trabajadores bajo la tutela de un capataz, que por su
parte estar sometido a las instrucciones de otro direc-
tivo de ms nivel, que a su vez depende de otro y as
sucesivamente, hasta que todas las unidades quedan al
mando de una nica persona o grupo.
En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos,
cada uno de los cuales tiene unas determinadas tareas
y responsabilidades: la alta direccin, los directivos de
nivel medio y los supervisores de primera lnea.
Tcnico Humano
Estableciendo las tcnicas y operaciones para facilitar
la aplicacin de estrategias, el fujo de trabajo, permitir
el control, crear tareas factibles y mensurables.
Para conseguir el ajuste de las personas, organizar el
poder entre los diversos grupos, compatibilizar valores
y creencias de las personas con los de la organizacin
y defnir un estilo de direccin.
24
Alta
direccin
Es la encargada de pilotar la empresa, fjar los objetivos de sta y sus grandes lneas
estratgicas.
De ella depende la marcha general de la empresa, que funcione como un todo
cohesionado.
Es representada por Gerencia (si hay una nica cabeza visible), Consejo de Administracin o por
los socios del negocio.
Directivos
de nivel
medio
Se encargan de mantener en contacto a la alta direccin y a los directivos de primera lnea
(jefes de equipo, de grupo); actan como bisagra entre ambos.
Sus superiores son directivos (gerencia, consejo de administracin, varios socios) y sus
subordinados tambin aunque a veces tambin dirigen directamente trabajadores.
Su papel bsico consiste en trasmitir informacin:
Hacia abajo, traduce y desagregan las grandes directrices fjadas por la alta direccin en
objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordinados y
asignan los recursos que se requieran.
Hacia arriba, coordinan e integran las tareas, ms especializadas, de los niveles
inferiores.
Directivos
de primera
lnea
Son los que estn en contacto directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo
de la empresa.
Las decisiones que se toman en este nivel son rutinarias y repetitivas, siempre surgen los
mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a identifcar bien esos problemas y
buscarles soluciones ptimas, mediante el empleo de tcnicas y modelos cuantitativos.
Se corresponde con Jefes de Equipos.
25
2.2.1 TIPOS DE ESTRUCTURAS: FUNCIONAL, DIVI-
SIONAL, MATRICIAL
La estructura de una empresa se puede defnir como
el sistema resultante del reparto de atribuciones y rela-
ciones entre puestos de trabajo.
Para que una empresa funciones correctamente debe:
Disponer de una estructura adecuada
Que por esa estructura fuya la informacin precisa.
De este modo, la estructura de la empresa es como el
esqueleto o soporte del sistema de informacin necesa-
rio para la gestin y el control del funcionamiento de la
empresa.
El organigrama es la representacin grfca de la
estructura de la empresa. A travs de l se puede
adquirir rpidamente un conocimiento de los principios
de funcionamiento de la empresa. Incluye la siguiente
informacin:
Un conjunto de variables son las que, en sentido estricto,
determinan la confguracin estructural.
La combinacin de las distintas variables da forma y
contenido a la estructura formal de las organizaciones.
Pueden ser defnidas como el conjunto de variables
formales que la organizacin utiliza para establecer
pautas estables de comportamiento entre los individuos
participantes en la organizacin. Se pueden agrupar en
cinco dimensiones bsicas:
Estructuras formales Estructuras informales
Es el esquema de la organizacin ofcialmente
establecido.
Viene defnida generalmente a travs del Manual de
Funciones y el Organigrama ofcial.
Contempla las funciones que se deben realizar y
las relaciones formalmente establecidas entre las
unidades de la empresa.
Se pone de manifesto cuando hay una asociacin
entre los componentes de las empresas debido, por
ejemplo, a la clase de trabajo, afnidad, etc.
26
ESPECIALIZACIN
Grado en el que las actividades de la organizacin se dividen en tareas
especializadas.
La especializacin puede ser horizontal y vertical. La horizontal se relaciona con
la divisin del trabajo y la vertical supone la separacin entre las actividades de
preparacin y control con las de ejecucin directa de la actividad.
Ejemplo: por lnea de producto (brand manager), por cliente (grandes cuentas), etc.
ESTANDARIZACIN
Grado de defnicin de las actividades organizativas.
Abarca todos aquellos procedimientos, normas y reglas que, siendo legitimadas por
la organizacin, regulan las tareas y actividades de la misma.
Ejemplo: defnicin de los procesos y procedimientos como facturacin, atencin al
cliente.
FORMALIZACIN
Grado en que las reglas, procedimientos y comunicaciones son escritas. De la
Normalizacin debe esperarse la claridad, no-ambigedad y publicidad del esquema
organizativo.
Ejemplo: procedimientos y registros asociados a un proceso como formularios,
plantillas que son de obligado cumplimiento.
CENTRALIZACIN
DESCENTRALIZACIN
Entendida como el proceso por el que la autoridad para adoptar decisiones se asigna
o reparte a lo largo de la jerarqua organizativa.
Ejemplo de centralizacin, cuando Gerencia toma decisiones directamente sobre las
reas funcionales (frma rdenes de compra). Descentralizacin cuando las reas
tienen autonoma en cuanto a las decisiones tcticas y operativas (el responsable de
compra frma las rdenes de compra).
CONFIGURACIN
La agrupacin de las distintas tareas de manera adecuada y coherente lo
denominamos superestructura o confguracin, dicho de otra forma, lo que se recoge
en el organigrama de la empresa.
Ejemplo: el organigrama de la empresa en el que se defne autoridad, jerarqua,
relaciones interdepartamentales, etc.
27
Tipos de estructuras
1. Estructura funcional
Agrupa las actividades en torno a las funciones tpicas que tienen lugar en la empresa: produccin, comercial,
administracin, fnanzas, etc. Este tipo de agrupacin es el ms utilizado tradicionalmente, encontrndose en cualquier
estructura organizativa.
Director General
Produccin Administracin Ventas Personal
Ventajas Desventajas
Es un mtodo lgico y est ampliamente contrastado
en la realidad.
Es una forma de crear competencia entre las diversas
reas de la empresa.
Fomenta la especializacin y, lgicamente, la efciencia
en la ejecucin de las tareas.
Facilita el control de las diversas funciones, las cuales
cuentan con un nico responsable.
En empresas con una amplia difusin territorial o muy
diversifcada puede crear problemas.
Puede perjudicar el logro de los objetivos globales de
la empresa, aunque se logren los particulares de cada
departamento.
Puede fomentar el desarrollo de patrones de conducta
favorables a una funcin, pero desfavorables para la
empresa como un todo.
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Director General
Director de
Operaciones
Respon-
sables
de Obra
Jefe de
Taller
Tcnicos
Ayudantes
de Tcnico
Resp.
Calidad
Resp.
Informtica
Comerciales
Admn.
Comercial
Responsable
facturacin
Responsable
RR.HH.
Responsable
Contabilidad
Responsable
Compras
Director Admn./
Finanzas
Director
Tcnico
Director
Comercial
Controller
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Esta estructura la usan primordialmente las pequeas
empresas que ofrecen una lnea limitada de productos,
porque aprovecha con efciencia los recursos
especializados.
Otra ventaja importante de la estructura por funciones es
que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo
debe ser experto en una gama limitada de habilidades.
Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de
las habilidades especializadas, para poder usarlas en
los puntos donde ms se necesitan.
Conforme crece la organizacin, sea expandindose en
trminos geogrfcos o ampliando su lnea de productos,
empiezan a surgir algunas de las desventajas de la
estructura por funciones.
Como los gerentes de funciones dependen de la ofcina
central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.
2. Estructura divisional
Cuando las empresas comienzan a diversifcarse,
esta forma cobra una mayor importancia. Consiste en
agrupar las actividades en funcin de los productos o
lneas de productos realizados por la empresa o por
zonas geogrfcas.
Las funciones generales se encuentran divididas y
distribuidas entre las diferentes unidades.
Se dice que es el paso lgico de una estructura funcional
cuando la empresa se diversifca.
Facilita la especializacin tanto del personal como
del equipo material y, por tanto, un aumento de la
efciencia de la organizacin.
Mejora el servicio a los clientes de cada producto
concreto o zona geogrfca.
Facilita la descentralizacin y la delegacin.
Duplicacin de recursos y peligro de infrautilizacin
(aumento de costes).
Provoca confictos en la distribucin de recursos.
Difcil comunicacin por las barreras entre divisiones.
Aumenta el staff: necesidad de un staff central
especializado, que coordine.
Director General
Producto X
Mercado X
Producto X
Mercado X
Producto X
Mercado X
Producto X
Mercado X
30
3. Estructura matricial
Suelen ser estructuras funcionales pero con proyectos
con atribuciones superiores a sus funciones y en todo o
en parte autosufcientes en recursos y personal.
Se cre originariamente para resolver complejos
problemas de coordinacin y realizacin de grandes
proyectos.
Si las divisiones se hacen de acuerdo con las
particularidades de fabricacin y comercializacin de
los productos, los sectores industriales o los proyectos
se est llevando a cabo una divisin por productos.
La divisin por productos es ms propia de empresas
grandes o con una gama amplia de productos.
Se puede citar como ejemplo el grupo Nestl, que tiene
una direccin general de alimentacin y otra de productos
farmacuticos y cosmticos, ambas divisiones con un
solo presidente.
En la medida en que las empresas se preocupan ms
por los resultados de la produccin (calidad, servicio al
cliente, etc.), es necesario colocar responsables al frente
de cada uno de ellos que sea capaz de coordinar las
diversas actividades dirigidas a la buena ejecucin de las
actividades relacionadas con cada producto o proyecto.
Esta estructura es ms costosa que la funcional, y
tambin ms compleja. De hecho, cada jefe de producto
(product manager) y/o de marca (brand manager)
funciona de forma independiente.
En empresas con un reducido nmero de productos o
con pocas lneas de produccin, homogneas y bien
diferenciadas, se puede optar por esta separacin.
Tambin puede hacerse esta separacin en el caso de los
productos que requieran un alto grado de especializacin
en su tratamiento, como, por ejemplo:
Direccin General
Congelados Alimentos infantiles Alimentos animales
31
Director
ingeniera
Direccin Proyecto A
Direccin Proyecto B
Direccin Proyecto C
Director General
Direccin
Tcnica
Direccin
Calidad
Este tipo de estructura, por su fexibilidad, permite
afrontar la direccin en entornos inciertos o
dinmicos.
Permite un control y un seguimiento estricto de los
resultados obtenidos en cada lnea de productos o
negocio de la empresa.
Evita las manos muertas, situaciones de infrautilizacin
de los servicios o funciones de la empresa. Obliga
a una programacin a priori de las actividades y su
reparto por proyecto o producto.
Incremento en los costes de personal directivo
Los trabajadores tienen doble dependencia jerrquica
Requiere caractersticas personales que se adapten a
la participacin y trabajo en equipo.
32
Este tipo de estructura organizativa es una de las ms
utilizadas actualmente. Los trabajadores y responsables
de una empresa se distribuyen por funciones de las
diferentes reas de la empresa y a la vez por tareas y/o
proyectos a realizar.
Los empleados tienen dos jefes; es decir, trabajan con
dos cadenas de mando.
Una cadena de mando es la de funciones o divisiones,
el tipo que se diagrama en forma vertical en la grfca
del ejemplo.
La segunda cadena de mando se refere a una
disposicin horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado
por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el
campo de especializacin asignado al equipo como en el
ejemplo que se muestra a continuacin.
Director General
Comercial
Comercial
asignado
Comercial
asignado
Comercial
asignado
Operaciones
Responsable
Obra
Responsable
Obra
Responsable
Obra
rea Tcnica
Tcnico
Asignado
Tcnico
Asignado
Tcnico
Asignado
Admin.
Facturacin
Cobros
Facturacin
Cobros
Facturacin
Cobros
Control
REAS FUNCIONALES
O
B
R
A
C
O
N
T
R
O
L
OBRA
33
2.3 MODELOS CULTURALES RELACIO-
NADOS CON EL APRENDIZAJE EN LA
ORGANIZACIN
Con respecto a los valores y cultura organizacionales,
se ha de concretar cuales son las actuales y su grado de
adecuacin a los valores necesarios para el aprendizaje.
Si se analiza la cultura y las prioridades estratgicas se
podr conseguir un acercamiento idneo a la cultura del
aprendizaje.
Segn se aprenda desde dentro o desde el entorno
existen cuatro tipos de Modelos Culturales Relacionados
con el Aprendizaje:
1. Modelo cultural Funcional
Respeta las jerarquas y las normas y mantiene una
enorme estabilidad de funciones y en los procesos de
trabajo. Aprende desde dentro.
2. Modelo de cultura de Proceso
Permite una adaptacin constante de los procesos de
trabajo y una mejora de la calidad y satisfaccin de los
clientes. Aprende desde dentro.
3. Modelo de cultura de Network
Permite una enorme fexibilidad y sincronizacin efectiva
de los recursos externos, pero durante un tiempo limitado
(organizacin virtual) por lo que aprende del entorno.
Este tipo de modelo conlleva unas pautas conductuales
que lo caracterizan: lleva a cabo innovaciones,
utiliza recursos externos, rentabiliza la creatividad y
la innovacin de los empleados y permite alentar la
innovacin y anticiparse a los cambios de negocio.
4. Modelo de cultura de Proyecto
Permite una fabilidad en la utilizacin de los recursos
internos y el aprovechamiento y creacin de las
oportunidades de mercado.
Sus caractersticas son: prev los cambios que afecta-
ran a las organizaciones, agiliza la toma de decisiones,
saca partido a la creatividad y la innovacin, tiene
iniciativas, desarrollo de nuevos productos o servicios,
acta para aprovechar las oportunidades de mercado.
Permite adaptarse rpidamente a los cambios del
entorno, pensar y enfocar las cosas con fexibilidad,
buscar nuevas formas de hacer las cosas, actuar a pesar
de la incertidumbre, aplicar tecnologas punteras en el
sector para resolver los problemas o las necesidades
que surgen, fomentar la innovacin, atraer a los mejores
talentos y fomenta las alianzas estratgicas externas.
Con respecto a la arquitectura organizativa, sta debe
describir los referentes organizativos en funcin del
aprendizaje, replantear la seleccin y promocin interna
segn las prioridades estratgicas del aprendizaje y tratar
de auditar y reenfocar los procesos para la generacin
de valor desde el aprendizaje.
A este respecto, actualmente se estn desarrollando
nuevos modelos emergentes de organizaciones que
favorecen el aprendizaje.
Algunos ejemplos son:
1. Organizacin en Red: es la evolucin natural de la
organizacin divisional que permite a las diferentes
divisiones tener autonoma plena, an compartiendo
unidades y recursos entre s.
2. Organizacin por Proyectos: se crean equipos de
proyectos, con carcter temporal, desapareciendo la
unidad organizativa.
3. Organizaciones virtuales: caracterizadas por las
alianzas (temporales o no) comparten servicios y
recursos de otras unidades u organizaciones externa
de la empresa o grupo de empresas.
34
MAPA DE RELACIONES DE PROCESOS EN EMPRESA DE PRODUCCIN
2.4 EJEMPLOS DE MAPA DE RELACIONES DE PROCESOS EN: EMPRESA DE PRODUC-
CIN, EMPRESA DE DISTRIBUCIN Y GESTIN POR PROYECTOS
Gestin
Comercial
I+D
Gestin
RR. HH.
Gestin
Infraestructura
Atencin al
Cliente
Gestin
Pedidos
Sistema de
Gestin
Programacin
de la
produccin
Aprovisiona-
miento
Expedicin
Produccin
Facturacin
Control de
Calidad
Gestin
Administrativa
Clientes
Proveedores
C
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MAPA DE RELACIONES DE PROCESOS EN EMPRESA DE DISTRIBUCIN
Gestin
Comercial
Gestin
pedidos
Programacin
de pedidos
Gestin de
stock
Control de
calidad
Atencin al
Cliente
Sistema de
Gestin
Preparacin
del pedido
Preparacin
del pedido
Expedicin Facturacin
Gestin
RR.HH.
Gestin
Administrativa
Clientes
Proveedores
C
o
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O
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36
MAPA DE RELACIONES DE PROCESOS EN EMPRESA DE GESTIN POR PROYECTOS
Gestin
Comercial
Defnicin,
necesidades
y equipos
Programacin
de proyectos
Gestin de
recursos
externos
Gestin
RR.HH.
Atencin al
Cliente
Sistema de
Gestin
Realizacin
de las
actividades
Control y
seguimiento
de proyectos
Cierre y
Facturacin
Gestin
Administrativa
Clientes
Proveedores
C
o
m
p
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s
37
GESTIN POR COMPETENCIAS
03
3.1 QU SON LAS COMPETENCIAS: TIPOS
DE COMPETENCIAS
Las organizaciones, para generar ventajas competitivas
necesitan gestionar correctamente sus recursos humanos.
El xito de una organizacin depende de la calidad y dis-
posicin de su equipo humano; el ms fuerte ser el que
mejor integre a su equipo y aproveche al mximo las cuali-
dades de cada uno de sus integrantes: gestin por compe-
tencias.
A pesar de que el concepto de las competencias no es nue-
vo, el enfoque de gestin por competencias es un tema con
una importancia y utilizacin creciente dentro del mundo em-
presarial. Es una flosofa que genera un novedoso estilo de
direccin que devuelve la importancia al factor humano para
cada persona, comenzando por los directivos, aportando lo
mejor que tenga a la empresa.
La clave est en volver a comprender que toda organizacin
est formada por personas y que son ellas las que darn
la dimensin real. Las personas son las que forman las or-
ganizaciones y las que actualmente marcan las diferencias
competitivas.
Se requiere cada vez ms de una direccin integral que
tenga una visin completa de la empresa, que sea capaz de
integrar adecuadamente los equipos de trabajo y dirigirlos
hacia la consecucin de objetivos planteados en base a los
retos y oportunidades del entorno.
38
Los brazos y manos de la organizacin son las personas
que la integran, as que es necesario conocer las com-
petencias requeridas para cada puesto y las posedas
por cada persona.
Las competencias se pueden defnir como: caracters-
tica de una persona, ya sea innata o adquirida, que est
relacionada con una actuacin de xito en un puesto de
trabajo.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y
conocimientos, ya sean adquiridos o innatos, que de-
fnen sus competencias para una cierta actividad. Sin
embargo, no es objeto de las competencias estudiar
exhaustivamente el perfl fsico, psicolgico o emocional
de cada persona; sino, solamente interesan aquellas
caractersticas que hagan efcaces y efcientes a las per-
sonas dentro de la empresa.
Las competencias tienen una infuencia en el desarrollo
de un puesto de trabajo y, por lo tanto, una infuencia
directa en el desarrollo de la organizacin.
De acuerdo a las caractersticas de cada persona y de
cada puesto, ciertas competencias hacen que el desem-
peo del puesto de trabajo sea mejor o peor en base a
las caractersticas de la persona que lo desarrolla.
De acuerdo a su grado de especifcidad, las competen-
cias se dividen en dos grandes bloques: conocimientos
y habilidades/cualidades.
Ahora queda claro que lo que se busca con el enfoque
de competencias es lograr una mejor gestin de la em-
presa a travs de la utilizacin de esas caractersticas
clave que, no solamente tiene el personal actual, sino
tambin, hacen que un determinado puesto de trabajo
se desarrolle mejor y todo ello para integrar un equipo de
trabajo que consiga los objetivos a corto, medio y largo
plazo de una manera efectiva.
Para lograr esto, es necesario desarrollar el perfl
de los puestos de trabajo bajo la perspectiva de las
competencias.
Dicho modelo del perfl deber incluir:
Defnicin del puesto.
Tareas y actividades principales.
Formacin de base y experiencia requerida.
Competencias tcnicas o conocimientos necesarios
para un desempeo adecuado.
Competencias referidas a capacidades/habilidades.
Una vez defnido el modelo de competencias se identif-
can las competencias clave en funcin de la estrategia
actual y futura de la empresa y el perfl deseado en las
personas.
Esta lista de competencias sirve tanto para orientar las
selecciones/promociones como para orientar el plan
general de formacin, que deber intentar cubrir los ob-
jetivos estratgicos de la organizacin desarrollando el
perfl de competencias de las personas.
Tipos de competencias
Debido a las caractersticas de las competencias existe
una gran diversidad de mtodos y sistemas para agrupar-
las y para defnir su tipologa. Las ms comunes son:
Conocimientos: Adquisicin de la competencia en base
a la aplicacin de una tcnica especfca.
Habilidades: Normalmente se adquieren mediante for-
macin y experiencia.
Actitudes: Algunas estn relacionadas con rasgos o
caractersticas personales; y son ms difciles de ob-
tener y modifcar en el corto plazo.
3.2 OBJETIVOS Y UTILIDADES DE UN
SISTEMA DE COMPETENCIAS
El objetivo principal del enfoque de gestin por compe-
tencias es implantar un nuevo estilo de direccin dentro
de la empresa a travs del cual se gestionen los recur-
sos humanos integralmente de una manera ms efectiva
dentro de la organizacin.
39
Por medio de la gestin por competencias se obtiene:
Mejorar y facilitar la gestin integrada de los recur-
sos humanos.
Generar un proceso de mejora continua en la cali-
dad y asignacin de los recursos humanos.
Converger la gestin de los recursos humanos con
las lneas estratgicas del negocio.
Involucrar al directivo en la gestin de los recursos
humanos.
Contribuir al desarrollo profesional de las personas
y de la organizacin en un entorno cambiante.
Apoyar la toma de decisiones de forma objetiva y
con criterios homogneos.
Utilidades de un sistema de competencias
Se ha comprobado que una correcta implantacin de un
sistema de gestin por competencias proporciona a la
organizacin resultados positivos a corto, medio y largo
plazo.
A continuacin se exponen las principales reas de apli-
cacin:
Descripcin de puestos: Da un enfoque completo
de las necesidades de cada puesto de trabajo y de
la persona ideal para desarrollarlo.
Integracin de equipos de trabajo: Permite asig-
nar a la persona adecuada en el puesto adecuado
y con ello obtener un equipo de trabajo bien inte-
grado, enfocado a la consecucin de los objetivos
del departamento y de la empresa.
Cultura organizacional: La cultura organizacional
es un ente abstracto, difcil de apreciar y medir pero
que afecta directamente al desarrollo y a los resul-
tados de la empresa.
Con una correcta utilizacin de un sistema de gestin por
competencias es posible que la organizacin logre implan-
tar y evolucionar la cultura organizativa deseada ya que se
conoce a los integrantes del equipo: sus personas.
Ellos son quienes adoptan, moldean y conforman la cul-
tura de la empresa y con la implantacin de un sistema
de competencias se obtiene un fuerte elemento de in-
fuencia.
Barrera generacional: Dentro de las organiza-
ciones existe un distanciamiento generacional que
provoca una barrera negativa entre las personas.
El enfoque de competencias ayuda a reducir este
efecto o tensin con una simple defnicin del poten-
cial en las personas, y el establecimiento de planes
de carrera y sucesin claros y sistematizados.
Apreciacin del potencial: Supone para la orga-
nizacin un factor adicional de xito, al disponer de
personas preparadas que pueden desarrollar sus
competencias en un momento dado.
Direccin por objetivos: La gestin por competen-
cias es un buen apoyo para el enfoque de direccin
por objetivos, pues contribuye a identifcar cules
son las caractersticas que contribuyen en mayor
grado a la consecucin de mejores resultados de
negocio.
Gestin del cambio: Con un sistema de compe-
tencias es posible difundir informacin precisa en
etapas de cambio. Debido a que las personas estn
ms unidas y comprometidas con la organizacin
se reduce la fuerte barrera al cambio y se obtienen
mejores resultados en el paso de una etapa a otra.
Competencias clave de la organizacin (Core
Competencies): Las empresas desarrollan la es-
trategia de su negocio basndose en el desarrollo
de sus competencias clave que le dan ventajas
competitivas. La gestin de los recursos humanos
es, o ser, una competencia clave.
40
Pasos a seguir para desarrollar el perfil de los puestos
de trabajo:
Esta lista de competencias sirve para:
Defnicin del puesto: tareas y actividades.
Defnicin de la formacin de base y experiencia
requerida.
Defnicin de competencias tcnicas o conocimientos
necesarios para un desempeo adecuado.
Defnicin de competencias referidas a capacidades
y habilidades.
Identifcacin de las competencias clave en funcin de
la estrategia actual y futura de la empresa y el perfl
deseado en las personas.
Identifcar perfles de los supuestos (seleccin).
Conocer el grado de adecuacin persona / puesto.
Detectar las necesidades de formacin individuales y
grupales.
Apreciar el desempeo de la persona en su puesto.
Apreciar el potencial de la persona a corto plazo.
41
3.3 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA
POR COMPETENCIAS
Una vez que hemos abordado los conceptos bsicos de
un sistema de gestin por competencias describiremos,
en trminos generales, el proceso de implantacin que
se debe desarrollar y algunas ideas que se deben con-
siderar en la implantacin.
Informacin sobre la empresa de carcter general:
facturacin, plantilla, mbito geogrfco, estructura
organizativa, productos, etc.
Informacin sobre los puestos de trabajo: colectivos
de direccin, mandos, tcnicos, empleados y
operarios.
Informacin sobre las personas: pirmide de edad,
titulaciones, antigedad de la plantilla por colecti-
vos, etc.
En empresas de pequeo tamao y donde, siguiendo
a Mintzberg, el grueso de la empresa lo constituye
el ncleo de operaciones, es decir, los operarios o
empleados de base es bastante es poco habitual ver la
aplicacin prctica de la gestin por competencias.
De hecho, la gestin por competencias es caracterstica
de empresas dnde la tecnoestructura es importante
para la realizacin de los diversos productos y servicios
por lo que la captacin y retencin del talento, sobre
todo de personal tcnico es primordial para la evolucin
y mejora de la competitividad de la empresa.
De esta forma, se interrelacionan los procesos y
procedimientos de recursos humanos referidos a:
Seleccin
Formacin
Plan carreras/sucesin
Promocin
Retribucin
Desempeo
Potencial
Puesto que va a ser importante defnir para cada puesto
de trabajo: objetivos cualitativos y cuantitativos que se
vinculan con la evaluacin del desempeo, sta con la
retribucin percibida adems de con las posibilidades
actuales y futuras de promocin profesional tanto a nivel
horizontal como vertical dentro de la empresa.
Sabemos que la Gestin por competencias no es
una prctica habitual en estos momentos aunque va
ganando adeptos ya que, independientemente del
tamao de la empresa y relacionado directamente con la
especializacin del personal de la empresa, es cada vez
ms una exigencia de toda empresa que desea fomentar
la implicacin y profesionalizacin de sus tcnicos, jefes
de equipo, mandos intermedios y directivos.
Se puede ver un ejemplo mixto (objetivos y competen-
cias) de retribucin en la cpsula reclutar y seleccionar
personal como ejemplo de aplicacin de la Gestin por
Competencias a la poltica retributiva de una empresa en
un puesto concreto.
42
Caractersticas
Adecuadas al negocio.
Adecuadas a la realidad actual y futura.
Operativas, codifcables y manejables.
Exhaustiva (todos los aspectos de la organizacin y las personas).
Con el lenguaje y conceptos conocidos por todos.
De fcil identifcacin.
Ventajas
Mejorar y facilitar la gestin integrada de los recursos humanos
Generar un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos
humanos.
Converger la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio.
Involucrar al directivo en la gestin de los recursos humanos.
Contribuir al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno
cambiante.
Apoyar la toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.
43
3.4 EJEMPLO DE COMPETENCIAS
No todas las competencias sern igual de necesarias
para la organizacin, ni sern igual de importantes para
asegura el xito de la misma dentro de su sector de
actividad. Asimismo, dentro de la misma organizacin,
tampoco sern las mismas competencias las que va a
necesitar un mando intermedio que un director de depar-
tamento que un operario e, incluso, de emplear algunas
parecidas, tampoco se les podr exigir el mismo nivel
de ejecucin.
A continuacin se presenta un ejemplo de competencia.
Primero aparece la defnicin y, a continuacin, se han
diseado preguntas referidas a comportamientos que
defnen esa competencia.
Convendra saber contestar a los comportamientos
defnidos en funcin de la empresa (sector, actividad,
historia, evolucin, grado de competitividad, etc.) y del
puesto de trabajo puesto que las competencias sirven
para defnir qu conocimientos, habilidades y actitudes
determinan el mejor desempeo en el mismo.
Como se detalla a continuacin, existe un gradiente que va
del 0 (ausencia de competencia) a 4 (modelo de ejecucin)
y dnde el 3 es un desempeo adecuado y 1 y 2 recomien-
da una intervencin formativa para mejorar la ejecucin.
Hay que recordar que las competencias sirven desde
para el diseo del puesto de trabajo (DPT) hasta para la
evaluacin del desempeo, pasando por todas las Polti-
cas de RR.HH.
INTEGRIDAD
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las
intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad y de forma
congruente. Queda fuera de este concepto cualquier manifestacin del doble discurso y el haz lo que digo pero
no lo que hago.
INTEGRIDAD
Comunica sus intenciones, ideas y sentimientos de forma abierta y honesta 0 1 2 3 4
Cuando recomienda llevar a cabo una prctica, es el primero en hacerla 0 1 2 3 4
Acta siempre en consonancia con lo que dice 0 1 2 3 4
Antes de criticar a alguien se asegura de no compartir esa misma caracterstica 0 1 2 3 4
Es modelo de honestidad y rectitud 0 1 2 3 4
TOTAL / 5
44
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
DE TRABAJO (APT Y DPT)
04
4.1 IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES
DEL PUESTO: APT Y DPT
La defnicin de funciones y puestos puede verse, dentro
de una concepcin racional de las organizaciones, como
el desarrollo de los fnes de la organizacin aprovechando
las ventajas de la divisin del trabajo, la especializacin y la
coordinacin.
Los puestos son creados para acotar conjuntos relacio-
nados de funciones y tareas que se creen convenientes en
una fase o zona del proceso global de la organizacin, y
que se desea agrupar en uno o ms agentes que han de
desempearlas. Responden a las necesidades y fnes de la
organizacin, y se estructuran como posiciones dentro de la
malla organizacional, de modo que caractersticamente son
interdependientes con otros puestos y funciones.
El anlisis que ha de confgurar la defnicin de puestos y
funciones es complejo: pretende servir a los fnes de la orga-
nizacin a partir de un conocimiento profundo de los ciclos
de accin que la organizacin ha de desempear para re-
solver esos fnes, con conocimiento de las tareas que hay
que ejecutar y de la interrelacin entre ellas.
Cuando las organizaciones ya estn activas en un campo du-
rante un periodo de tiempo puede acometerse un anlisis de
las funciones, objetivos, acciones, interacciones, aptitudes y
resultados propios de un puesto en lo que se denomina un
anlisis de puesto que, en ocasiones, se puede conjugar con
una valoracin del puesto.
45
El anlisis de puestos, en el contexto en los objetivos de
la organizacin, es una herramienta de trabajo que con-
tribuye a la defnicin de los objetivos de los procesos de
seleccin, a la funcin de liderazgo ayudando a fjar me-
jor los objetivos y las metas, y al rediseo organizacional
para adaptar la organizacin a las demandas y desafos
externos e internos que confguran su estructura como
herramienta de accin.
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo se integra
en la planifcacin de plantillas aportando el elemento
cualitativo. Adems de conocer el nmero ideal de tra-
bajadores que se necesitan en una organizacin, es
preciso especifcar que funciones y responsabilidades
tendrn.
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es un pro-
ceso sistemtico de estudio que permite concretar y re-
fejar en documentos la naturaleza, contenido y alcance
de cada posicin funcional de la organizacin.
1. Por reas funcionales, identifcacin de cada uno de los puestos.
2. Descripcin y enumeracin de las tareas que se desempean tanto habitualmente como espordicamente.
3. Identifcacin de las competencias necesarias para la realizacin efcaz del puesto.
4. Descripcin por parte del ocupante de su propio puesto de trabajo para corroborar la informacin.
5. Habr que unir esta informacin con la BD de inventario de personal, es decir, identifcacin del puesto (nom-
bre, responsable jerrquico, etc.).
TAREAS DE RR.HH. DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Podemos defnirlo tambin como un procedimiento que
consiste en determinar mediante riguroso estudio los
elementos o caractersticas inherentes a cada puesto,
obteniendo de este modo una visin clara y defnida
de la naturaleza de cada puesto y sus diferencias con
respecto a los otros puestos de la organizacin.
Es preciso resaltar desde el principio que el anlisis y
descripcin de puestos de trabajo hace referencia ex-
clusivamente al puesto de trabajo y no a la persona que
lo ocupa.
Tambin es necesario que la informacin relativa a los
puestos se enfoque, desde una perspectiva temporal, en
el presente, en los puestos tal como son, no en como
deberan ser o como fueron en el pasado.
En el proceso de anlisis y descripcin de puestos de
trabajo podemos diferenciar dos grandes etapas:
1. Anlisis del puesto de trabajo: mediante la bsqueda,
recogida, seleccin y sntesis de la informacin rele-
vante que permita comprender un puesto de trabajo.
2. Una vez concluida la etapa de anlisis se procede a la
Descripcin del puesto, refejando en un documento
formal el contenido y alcance del puesto de trabajo
analizado.
La descripcin de un puesto de trabajo debe responder
a las siguientes preguntas:
Qu tareas se realizan?
Cmo se realizan?
46
Por qu lo hace y qu implica lo que hace?
Es decir, objetivo de la tarea, fnalidad; as mismo,
conocimientos, habilidades, actitudes, responsabili-
dades, etc.
Cmo y con qu lo hace? Es decir, mtodos,
instrumentos, mquinas, clculos, grado de
iniciativa, etc. es decir, Qu requiere la tarea?
Adems, deben aparecer en la descripcin: requisitos y
cualifcaciones necesarios para desempearlo (nivel de
formacin y experiencia requerido, conocimientos, apti-
tudes, cualidades, etc.), las responsabilidades y obliga-
ciones inherentes al puesto, y las condiciones fsicas y
ambientales en que se va a desarrollar el trabajo.
1. Qu tareas se realizan?
2. Cmo se realizan?
3. Cul es el fn ltimo del puesto?
4. Qu competencias debe poseer el
ocupante?
5. Con qu medios cuenta?
6. Cul es su grado de responsabilidad?
7. Con qu frecuencia realiza las tareas?
8. Qu relaciones mantiene con otros
puestos?
9. En qu lugar se desarrolla el puesto?
DESCRIPCIN DE UN PUESTO
Cul es el fn ltimo del puesto?
Qu caractersticas y formacin debe tener el ocu-
pante?
Con qu medios cuenta?
Cul es su grado de responsabilidad?
Con qu frecuencia realiza las tareas?
Qu relaciones mantiene con otros puestos?
En qu lugar se desarrolla el puesto?
Mediante el anlisis y descripcin del puesto de trabajo
se consiguen los siguientes objetivos:
1. Determinar el conjunto de funciones y tareas que
se desarrollan en cada puesto de trabajo, as como
las responsabilidades y el grado de autonoma que se
derivan del mismo.
2. Especifcar los requisitos, profesionales y personales,
con que debe contar la persona que desempee el
puesto.
3. Poner de manifesto las condiciones fsicas en que se
desarrolla el puesto de trabajo.
Se trata de identifcar los factores esenciales del puesto
de trabajo:
Qu hace el trabajador?
Tareas especfcas (actividades y operaciones
que le son propias).
Tareas peridicas (slo se realizan cada cier-
to tiempo).
Tareas ocasionales (en situaciones muy poco
frecuentes).
Condiciones fsicas del trabajo (aspectos
sensorial, intelectual y fsico que el mismo
implica).
Dnde y cundo lo hace? Es decir, espacio fsico
y localizacin, horario y periodicidad de cada tarea,
penosidad, peligrosidad, etc.
47
4.2 FINALIDAD Y OBJETIVOS DEL ANLI-
SIS Y DESCRIPCIN
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una
de las herramientas bsicas para el establecimiento de
toda poltica de Recursos Humanos. Casi todas las ac-
tividades desarrolladas en el rea de Recursos Huma-
nos se basan de uno u otro modo en la informacin que
proporciona este procedimiento.
Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y
descripcin de puestos de trabajo, cabe destacar los
siguientes:
Optimizacin de la estructura organizativa.
sta tcnica permite aclarar la estructura de la
organizacin, refejando las lneas de autoridad y
responsabilidad de cada puesto y las relaciones
que mantiene, tanto con los interlocutores internos
como externos a la empresa.
Este anlisis de la estructura permite eliminar du-
plicidades, detectar puestos vacos de contenido,
etc.
Reclutamiento. Proporciona informacin sobre las
caractersticas que debe poseer el candidato que
ocupe el puesto de trabajo y, por tanto, resulta de
utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclu-
tamiento, donde es ms probable que encontremos
sufciente nmero de personas que se ajusten a los
requisitos necesarios para cubrir el puesto.
Seleccin de Personal. El A.P.T. nos ofrece datos
sufcientes para elaborar el perfl profesiogrfco
o profesiograma en el que se especifcan las
caractersticas y requisitos tanto profesionales
como personales que debe cumplir el candidato
para desarrollar de forma adecuada las tareas y
actividades propias del puesto de trabajo.
Esta informacin guiar la eleccin de los
procedimientos selectivos que se utilicen: tipo de
pruebas psicotcnicas, tipo de entrevista, dinmicas
de grupo, pruebas especfcas, etc.
Planifcacin y efectividad de la Formacin. Con
la descripciones de los puestos se ponen de mani-
festo las exigencias de los puestos de trabajo y,
en consecuencia, la formacin que necesitan los
ocupantes para desempearlos efcazmente.
Comparando el ajuste existente entre los requisitos
exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes
y caractersticas que posee el ocupante del mismo,
podemos determinar la existencia de posibles de-
sajustes que indiquen la necesidad de desarrollar
acciones formativas encaminadas a subsanar las
carencias y a potenciar los aspectos positivos.
Evaluacin del Rendimiento. Al contener la
descripcin del puesto, las tareas, actividades,
deberes y obligaciones de las que es responsable
la persona que lo ocupa, se convierte en el punto
de partida para disear e implantar un sistema
de evaluacin del Rendimiento. Nos facilita el
establecimiento de parmetros que permitirn
evaluar si la persona est obteniendo un rendimiento
adecuado a las exigencias del puesto.
Valoracin de Puestos de Trabajo. Con el A.P.T.,
se pone de manifesto y se concreta cul es la con-
tribucin de los distintos puestos y personas a la
organizacin, por lo que sirve de base para esta-
blecer cul es el valor relativo de cada puesto en
la misma. A partir de ah se puede establecer una
poltica salarial justa que mantenga la equidad in-
terna.
Gua en materia de Seguridad e Higiene en el
trabajo. El proceso de A.P.T. permite determinar
datos, especialmente en lo relativo a penosidad y
peligrosidad, sirviendo de orientacin para la im-
plantacin de medidas de seguridad e higiene en
el trabajo, que contribuyan a la disminucin de ac-
cidentes y enfermedades laborales.
Planes de Carrera. Las descripciones de puestos de
trabajo actualizadas en las que, adems de referirse
a las tareas que se llevan a cabo en los puestos,
se explicitan los requisitos que son necesarios
48
para acceder a ellos, permiten establecer las rutas
lgicas y directas de desarrollo de los profesionales
dentro de la organizacin.
Con ello es pues posible el diseo de planes
de carrera y establecimiento de una poltica de
sucesiones dentro de la empresa.
Por ltimo, y de forma indirecta se dan una serie de
benefcios:
Mejora de la comunicacin en la empresa.
Reduccin y facilitacin del periodo de socializacin
y adaptacin a la empresa y al puesto de trabajo.
Aumento de la motivacin del trabajador, debido a
un conocimiento claro de cules son sus funciones
y responsabilidades.
4.3 MTODOS DE RECOGIDA DE INFOR-
MACIN
Existe una gran variedad de mtodos de recogida de la
informacin necesaria para elaborar las descripciones
de los puestos de trabajo.
La eleccin de uno u otro mtodo estar determinada
por mltiples variables (objetivos del proyecto, tipo de
informacin que queremos recoger, presupuesto, posi-
bilidad de contar con especialistas, puestos que deben
describirse, etc.).
Cuestionarios: abiertos o pautados.
Entrevistas: individuales, de observacin o de
grupo.
Asesoramiento por expertos.
Diario: registro por parte del trabajador.
Experiencia directa: a cargo del personal de RRHH.
Observacin directa.
Cada uno de los mtodos presenta sus ventajas e in-
convenientes. Los mtodos ms extendidos y habituales
son: la observacin directa, el cuestionario y la entre-
vista.
4.3.1 OBSERVACIN DIRECTA
La observacin directa del empleado en el puesto de tra-
bajo es el mtodo ms sencillo y directo de anlisis.
Con este mtodo el analista observa, durante un periodo
sufciente de tiempo, al empleado mientras realiza las
tareas y funciones propias del puesto trabajo, y va regis-
trando toda esta informacin.
La principal ventaja al utilizar este mtodo es que los
datos que se obtienen y analizan son directos y objeti-
vos. Adems esta informacin que se obtiene es cuali-
tativamente muy rica (no slo ofrece informacin de lo
que hace el trabajador, sino tambin de cmo lo hace,
dnde, etc.).
Sus limitaciones estn en que requiere que la obser-
vacin se realice de forma rigurosa y durante un tiempo
considerable, para no dejar de lado ciertas tareas que
aunque sean peridicas y ocasionales, tengan importan-
cia para el correcto desempeo del trabajo. De otro lado
la presencia de un observador infuye en la conducta del
observado, tanto en un sentido positivo (trabajando con
mayor rapidez y esmero) como negativo (exagerando
los riesgos o la complejidad del trabajo a realizar).
Este mtodo es ms til cuanto ms estructurados estn
los puestos que se van a analizar (en general los de nivel
ms bajo).
Para puestos con un mayor contenido intelectual la
utilidad del mtodo es muy baja. Para fnalizar debemos
decir que este mtodo requiere una elevada inversin de
tiempo y dinero, as como de una experiencia conside-
rable de la persona que va a actuar como observador.
4.3.2 CUESTIONARIO
La utilizacin de cuestionarios que el trabajador que
desempea el puesto ha de cumplimentar es uno de
49
los mtodos ms extendidos para la recogida de infor-
macin del puesto de trabajo.
Los cuestionarios utilizados pueden ser estndar o
diseados a medida.
Una de las principales ventajas de la utilizacin del cues-
tionario es la posibilidad que le proporcionan a la per-
sona que lo tiene que cumplimentar de refexionar sobre
sus respuestas, pudiendo as conseguir que sean ms
objetivas y concretas.
Adems, la homogeneidad en las respuestas que se
obtienen con el cuestionario permite un tratamiento
comparativo de los resultados obtenidos para distintos
puestos.
El procedimiento para la cumplimentacin del cuestionario
requiere una previa explicacin por parte del analista a
los titulares, sobre cmo contestar el cuestionario.
Los principales inconvenientes de este mtodo son la
tendencia que pueden presentar los trabajadores a des-
virtuar la realidad (sobrevalorando o minusvalorando los
trabajos) y la complejidad que puede suponer para los
ocupantes de determinados puestos de baja cualifcacin,
comprender adecuadamente las preguntas o contestar a
las mismas de forma que refejen la realidad del puesto.
4.3.3 ENTREVISTA
La fnalidad de este tipo de entrevista es recoger, del ocu-
pante del puesto de trabajo, la informacin necesaria para
poder comprender globalmente el contenido del puesto.
Inicialmente parece que la forma ms directa de conocer
en detalle un puesto de trabajo consiste en preguntar
a la persona que lo ocupa, ya que es ella quien mejor
podr informar de sus funciones y responsabilidades.
Este mtodo tiene la ventaja de que permite un trato
individual, tanto en la explicacin de la fnalidad de la en-
trevista por parte del entrevistador, como en la exposicin
del contenido del trabajo por parte del entrevistado.
Otro aspecto positivo es el de ser una tcnica muy
fexible, por lo que se puede ajustar su guin y estructura
a los objetivos concretos.
Los principales inconvenientes se derivan de la necesi-
dad de formacin y experiencia de los analistas y de la
inversin de tiempo que se requiere.
La entrevista se usa habitualmente para puestos altos
de la organizacin, en los que el contenido de trabajo
tiene un mayor componente intelectual que manual.
Generalmente no se suele utilizar ninguno de los mto-
dos expuestos por separado, sino que lo ms habitual es
el uso de combinaciones de, al menos, dos de ellos.
Existen otros mtodos como son el diario de activi-
dades o la reunin de un grupo de expertos que se
utilizan en menor nmero de ocasiones.
4.4 DEFINICIN DEL PERFIL PROFE-
SIONAL DEL PUESTO DE TRABAJO
Supone un documento para ser revisado por la persona
con la que va a trabajar directamente la persona o perso-
nas seleccionadas por lo que supone una corroboracin
de informacin.
Este documento es importante puesto que surge como
consecuencia de la realizacin del APT y DPT y va a
determinar tanto el proceso de seleccin que de l se
derive como Polticas de Formacin, Evaluacin del
Desempeo y Retribucin.
Es un resumen del puesto de trabajo, de las caracters-
ticas que estamos buscando y de las necesidades que
tiene la empresa en este momento.
Para su mejor comprensin, defnimos las reas a cum-
plimentar con un ejemplo:
Perfl del Puesto
Denominacin: Direccin de proyectos de ingeniera
50
Dependencia: Se trata de un puesto de un profesional
liberal, dependiendo directamente de su red de clientes,
con despacho abierto al pblico.
Responsabilidades y funciones:
General:
La misin del ocupante del puesto es llevar a cabo una
buena direccin de obra y asegurar que las instalaciones
de los inmuebles urbanos e industriales funcionen per-
fectamente para cubrir las necesidades bsicas de las
personas que las utilizan.
Especfcas:
Captacin de Proyectos y trabajos a realizar en em-
presas relacionadas con la construccin.
Confeccin de los proyectos que se van a llevar a
cabo.
Puesta en marcha del proyecto.
Supervisin y direccin de las obras.
PERFIL DEL CANDIDATO
Edad: Entre 30 y 35 aos aproximadamente.
Estado Civil: Indistinto.
Sexo: Indistinto.
Formacin: Formacin universitaria de nivel superior en
Ingeniera Industrial.
Formacin complementaria: Se valorarn conocimien-
tos y experiencia en la puesta en marcha y control de
determinados proyectos de ingeniera y conocimientos
tcnicos en electricidad (alta y baja tensin), aire acondi-
cionado y climatizacin, fontanera, saneamiento, alum-
brado pblico, telefona y gas.
Experiencia: Muy valorable en puestos similares con un
mnimo de 5 aos.
Idiomas: Se valorar el conocimiento de valenciano e
ingls.
Informtica: nivel avanzado en el manejo de programas
como AUTOCAD 2006, PRESTO Y COREL WORD y alto
dominio en ordenadores con pantalla de gran dimensin
para la confeccin de dibujos.
Otros mritos: Se valorarn conocimientos generales
sobre derecho urbanstico.
Caractersticas personales del candidato:
Capacidad para mantener relaciones interpersonales
y establecer contactos fexibles con clientes,
empresas constructoras y organismos pblicos.
Capacidad para asumir responsabilidades
Capacidad para trabajar en equipo
Carn de conducir y disposicin de vehculo propio
para realizar visitas a obras.
Motivacin por el reto de enfrentarse a nuevos
proyectos de ingeniera.
CONDICIONES PARA LA INCORPORACIN DEL CANDIDATO
Remuneracin Bruta anual: variable en funcin de los
proyectos a realizar. Aproximadamente 41.000 euros
anuales brutos.
Lugar de trabajo: Valencia
Fecha de incorporacin: Aproximadamente Octubre
Tipo de contrato: contrato de prueba durante 6 meses
con posterior contrato fjo.
4.5 EJEMPLOS DE APT Y DPT
EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE ANALISIS DE PUESTOS DE
TRABAJO (APT)
El Anlisis del Puesto de Trabajo contribuye a la
defnicin de los objetivos de los procesos de seleccin
y se integra en la planifcacin de plantillas adoptando
un elemento cuantitativo. Adems es un proceso
sistemtico de estudio que permite concretar y refejar
en documentos la naturaleza, contenido y el alcance de
cada posicin funcional de la organizacin.
51
En el cuestionarlo que se reproduce a continuacin se
incluyen todas las instrucciones y preguntas necesarias
para defnir el puesto de trabajo.
Aqu lo presentamos cumplimentado pero se puede usar el
mismos dejando los espacios en blanco destinados a que
las personas consultadas escribieran sus respuestas.
Nombre de la empresa: Ingeniera XXX.
Nombre del cargo: Direccin de Proyectos de Ingeniera.
Nombre del ocupante: XXXXXX.
rea o unidad a la que pertenece: empresa de sector
servicios de proyectos e instalaciones.
Ubicacin territorial: ubicada en el centro de Valencia,
ofcina de 120 metros cuadrados.
Ambiente de trabajo: Ocho personas trabajan en
la misma Ofcina tcnica en cuatro departamentos
diferentes. Ninguna es fumadora. Ofcina dotada de
condiciones de seguridad, salud e higiene.
Equipos: ordenadores con pantalla de gran dimensin
para la confeccin de dibujos, impresoras de color
y plotter en tamao A0 para la impresin de planos,
telfono y fax.
PROPSITO GENERAL
a) Cules son las funciones bsicas que usted re-
aliza en su puesto?
1. Captacin de proyectos y trabajos en empresas pro-
motoras, empresas constructoras, empresas instala-
doras, empresas suministradoras, organismos y ad-
ministraciones locales y autonmicas.
2. Confeccin de planos y proyectos, as como
mediciones pormenorizadas de las instalaciones e
infraestructuras.
3. Puesta en marcha del proyecto.
4. Supervisin y direccin de las obras durante la eje-
cucin de las instalaciones.
b) Y su principal responsabilidad?
Llevar a cabo una buena direccin de obra y asegu-
rar que las instalaciones de los inmuebles urbanos e
industriales funcionen perfectamente para cubrir las
necesidades bsicas de las personas que las utilizan.
c) Qu tipo de orientaciones, directrices o guas
recibe para la consecucin de los resultados an-
teriores y de quin las recibe?
1. Cursos de especializacin de nuevas tcnicas a em-
plear.
2. Estudio de las normativas nuevas (leyes y reglamen-
tos) que van surgiendo en el transcurso del ao.
3. Indicaciones y requerimientos de las compaas sumi-
nistradoras.
4. Asistencia a ferias y exposiciones para el conocimien-
to de nuevos materiales.
d) Qu dejara de hacerse en la empresa si su
puesto no existiera?
Sin el puesto en cuestin no tendra objeto la empre-
sa, ya que no se podran llevar a cabo los proyectos.
Adems es obligatorio que cualquier documento que se
expida deba de ser visado por el colegio de ingenieros
y se precisa un titulado dado de alta en el mismo.
CONTACTOS
a) Contactos externos que precisa mantener fuera de
la empresa para realizar su funcin:
1. Asistencia continuada a las obras.
2. Contactos con empresas suministradoras e inspec-
tores de instalaciones.
3. Visitas a la Consellera de Industria.
4. Visitas a los Ayuntamientos.
b) Contactos internos que precisa mantener dentro
de la empresa para realizar su funcin:
52
Se precisa mantener contactos tanto con los
delineantes que se encargan de disear la obra en
cuestin como con el departamento encargado en el
montaje de los proyectos.
Tambin es necesario llevar al da todas las tramita-
ciones y legalizaciones que se han de llevar a cabo
para la entrega de determinados proyectos y por tanto
el permanente contacto con dicho departamento.
DIFICULTADES
a) Cules son las tareas y funciones ms delicadas
de su puesto?
La puesta en marcha de instalaciones y la comproba-
cin de que funcionan correctamente, cumpliendo las
expectativas de su diseo.
En general, la principal difcultad que conlleva este
puesto es que exige una gran capacidad de ra-
zonamiento y anlisis.
Por qu?
Por la gran responsabilidad que eso conlleva.
INFORMACIN ADICIONAL
a) Qu formacin, en su opinin, debe tener el ocu-
pante de su puesto?
1. Titulado Superior en Ingeniera Industrial con
experiencia en instalaciones de un mnimo de 5 aos.
2. Conocimientos tcnicos en electricidad (alta y
baja tensin), aire acondicionado y climatizacin,
fontanera, saneamiento, alumbrado pblico, telefona
y gas.
3. Experiencia y formacin en el sector que opera, reci-
claje constante.
4. Muy buena base de matemticas y de fsica.
5. Buena base de informtica.
b) Qu rasgos de personalidad debera tener ideal-
mente el ocupante de su puesto?
1. Grandes dotes de mando, don de gentes y diligencia.
2. Gran concentracin en el desarrollo matemtico para
el diseo de instalaciones.
3. Imaginacin, creatividad y curiosidad.
4. Sentido de la organizacin y el mtodo.
5. Inteligencia general y Razonamiento lgico.
6. Sentido prctico.
7. Aptitudes mecnicas y numricas.
EJEMPLO DE DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO (DPT)
Denominacin del puesto: Direccin de Proyectos de
Ingeniera.
Nombre y Apellidos del ocupante: XXXXX
rea o departamento: Proyectos de Ingeniera.
Dependencia Funcional: Se trata de un puesto de un
profesional liberal, dependiendo directamente de su red
de clientes, con despacho abierto al pblico.
Misin o fnalidad del puesto: Confeccin y realizacin
de proyectos de ingeniera de instalaciones en general,
as como de la direccin de obras y gestiones tanto con
la Administracin como con las compaas suministrado-
ras, para el alta de instalaciones industriales y urbanas
en edifcios y urbanizaciones.
COMETIDOS
Cometido 1. Captacin de proyectos y trabajos
Esta funcin recoge las tareas siguientes:
Recoger informacin de los proyectos de arquitec-
tura posibles a realizar en empresas promotoras,
empresas constructoras, empresas instaladoras,
empresas suministradoras, organismos y adminis-
traciones locales.
Estudiar y analizar el proyecto de arquitectura
elegido y de las instalaciones, as como estimacin
de honorarios a cobrar, de acuerdo con calendario
53
y fechas de comienzo y fnal de trabajos.
A continuacin se da la aprobacin por parte del
cliente y frma de hoja de encargo.
Cometido 2. Confeccin de los proyectos a realizar
Disear los planos del proyecto en cuestin, as
como mediciones pormenorizadas de las instala-
ciones e infraestructuras.
Entregar los proyectos y trabajos al cliente para
la presentacin de ofertas por parte de empresas
instaladoras.
Cometido 3. Puesta en marcha del proyecto
Reuniones para el comienzo de las obras.
Tramitacin de los auxiliares de obra de agua y de
luz para el comienzo inmediato de las obras.
Cometido 4. Supervisin y direccin de las obras
Realizar diariamente visitas a las obras durante la
ejecucin de las instalaciones.
Coordinacin con las compaas suministradoras.
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS REQUERIDOS
Formacin Bsica: Titulacin Superior en Ingeniera
Industrial.
Habilidades requeridas:
Capacidad de concentracin y anlisis para la toma
de decisiones.
Capacidad de sntesis y de razonamiento.
Capacidad de trabajar en equipo.
Capacidad de organizacin.
Facilidad para la toma de decisiones.
Habilidades de comunicacin.
Habilidades de negociacin.
Conocimientos especfcos:
Tcnicas de desarrollo de instalaciones en
electricidad, aire acondicionado, redes de agua y
de vapor, saneamiento, seguridad contra incendios,
alumbrado pblico, telecomunicaciones, etc.
Conocimientos de derecho urbanstico.
Normativas, leyes y reglamentos especfcos de in-
stalaciones.
Seguridad y salud en el trabajo.
Planifcacin y ratio de tiempos.
Informtica.
Experiencia previa y de rodaje: Experiencia mnima
de 5 aos en instalaciones o desempeando funciones
similares.

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