Mg. Luis Torres Arce Psiclogo Organizacional Gerente de PSICOLOGOS S.R.L. Consultor en Gestin de RR.HH.

y Desarrollo Organizacional

Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinacin de las desviaciones y la adopcin de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas

Realizacin, por parte de una persona, un grupo o una cosa, de las labores que le corresponden. Realizacin de las funciones propias de un cargo o trabajo

Segn Chiavenato (2000) La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.

Segn Gibson (1997) La evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico mediante el cual se evala el desempeo del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro.

Segn Baggini (1999) La evaluacin del desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

Segn Bohlander (2009) Proceso que realiza un supervisor a un subordinado ( por lo menos una ves al ao )que es diseado para ayudar a los empleados a atender sus funciones, objetivos, expectativas y xito en el desempeo.

Proponemos La evaluacin del desempeo son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organizacin, con la finalidad de establecer estrategias para la solucin de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.

GESTION DEL DESEMPEO Proceso mediante el cual se crea un ambiente laboral en el que las personas pueden desempearse al mximo de sus capacidades.

ES UNA POLTICA
Que apalanca la aplicacin real de las definiciones incluidas en la Visin -Misin y Valores de una organizacin y el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

ES UN PROCESO
Que monitorea el desempeo y el desarrollo de las personas que trabajan en una organizacin a travs de un modelo de aplicacin

ES UNA HERRAMIENTA
Que permite analizar, a cada titular de un del nivel de cumplimiento de los objetivos y las competencias.

ADMINISTRATIVOS Documentar las decisiones del personal. Determinar los candidatos para promociones. Determinar transferencias y asignaciones. Identificar el desempeo deficiente. Decidir la retencin o la separacin. Decidir los despidos. Validar los criterios de seleccin. Cumplir con los requerimientos legales. Evaluar los programas y el progreso de la capacitacin. Planeacin de personal. Tomar decisiones sobre recompensas y compensaciones.

DE DESARROLLO Proporcionar Retroalimentacin del desempeo. Identificar las fortalezas o las debilidades individuales. Reconocer el desempeo individual. Ayudar a la identificacin de metas. Evaluar el logro de las metas. Identificar las necesidades individuales de capacitacin. Determinar las necesidades de capacitacin de la organizacin. Reforzar la estructura de autoridad. Permitir a los empleados analizar las preocupaciones. Mejorar la comunicacin.

mejoramiento del desempeo laboral Reajustar las remuneraciones Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas La rotacin y promocin de colaboradores Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores

El

1.Administracin de salarios. 2.Retroalimentacin del desempeo. 3.Identificacin de las fortalezas y debilidades de la persona. 4.Documentacin de las decisiones de personal. 5.Reconocimiento del desempeo de la persona. 6.Determinacin de la promocin. 7.Identificacin del desempeo deficiente. 8.Apoyo para la identificacin del desempeo deficiente.

 El

anlisis de puestos es el fundamento de la evaluacin del rendimiento.

Si

no se llevo acabo la relacin con la evaluacin de rendimiento se vera afectada.

nos permite nos permite identificar los aspectos relevantes del puesto. Por lo tanto , elaborar los criterios e indicadores para la evaluacion

El A.P.

 La

evaluacin del rendimiento es esencial para tomar un conjunto de decisiones sobre la seleccin y ubicacin de los empleados. a que solo se seleccionaran a las personas que rendirn adecuadamente.

Contribuye

 Uno

de los fines de la evaluacin del rendimiento es motivar a los empleados. E.R. puede servir de base para distribuir las retribuciones. organizacin ha de contar con una evaluacin vlida que permita asignar recompensas en forma contingente.

La

La

 Para

proporcionar la formacin adecuada es preciso conocer el nivel presente del rendimiento del empleado. con el A.P y partir de los resultados de la E.R. podemos poner en marcha programas de formacin. al empleado a tomar decisiones respecto a su cambio de carrera profesional.

Junto

Ayuda

 Sirve

para ayudar a los empleados a decidir sobre el nivel de uso de sus capacidades. niveles de rendimiento y productividad estn condicionados por el desarrollo de los comportamientos adecuados y la intensidad del esfuerzo desplegado

Los

1. Preparacin inadecuada por parte de los gerentes. 2. El empleado no tiene objetivos claros al inicio del periodo de desempeo. 3. El gerente puede no observar el desempeo o no tener toda la informacin. 4. Los estndares de desempeo pueden no ser claros. 5. Inconsistencia en las evaluaciones entre supervisores y otros evaluadores. 6. Evaluar la personalidad en ves del desempeo. 7. El efecto halo, el efecto de contraste u otros prejuicios de percepcin.

8. Lapsos inapropiados (demasiado cortos o demasiado largos). 9. Demasiado nfasis en el desempeo inusual. 10. Evaluaciones infladas porque los gerentes no quieren manejar malas noticias 11. Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas. 12. Las polticas de la organizacin o las relaciones personales nublan el juicio. 13. No hay anlisis profundo de las causas de los problemas de desempeo. 14. El gerente no esta capacitado para evaluar o dar retroalimentacin.

16. Hay poca discusin cara a cara entre el gerente y el empleado que evala. 17. La relacin entre la descripcin del puesto del empleado y los criterios de la evaluacin no esta clara. 18. Los gerentes consideran que se derivaran pocos beneficios (o ninguno) del tiempo y energa que se utiliza en el proceso, o solo se preocupan por los problemas de desempeo. 19. A los gerentes no les gusta las confrontaciones cara a cara en las entrevistas de evaluacin. 20. Los gerentes no tienen experiencia en evaluar a los empleados o en proporcionarles retroalimentacin de evaluacin.

POR PARTE DE SUPERVISOR O GERENTE: Evaluacin del desempeo que realiza el supervisor de un empleado y que a menudo revisa un gerente de un nivel superior AUTOEVALUACIN: E.D. que realiza el empleado al que se evala, por lo general en un formato de evaluacin que llena l mismo antes de la entrevista de desempeo.

EVALUACIN DE LOS SUBORDINADOS: Evaluacin del desempeo que un empleado hace a un superior, la cual es mas apropiada para propsitos de desarrollo que administrativos. EVALUACIN DE LOS COLEGAS: E.D. realizada por los compaeros del empleado por lo general en formatos que se integran en un solo perfil que tambin se utilizara durante la entrevista de evaluacin que tendr con el supervisor

EVALUACION DE EQUIPOS: Evaluacin del desempeo que se basa en conceptos de la administracin de la calidad total, que reconoce el logro del equipo en lugar del desempeo individual. EVALUACIN DE LOS CLIENTES: Evaluacin del desempeo que, como la de los equipos se basa en los conceptos de TQM y busca la evaluacin tanto de los clientes externos de los internos

COMISION DE EVALUACION: En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas.

Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeo.

Beneficios para el subordinado. Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa en sus colaboradores. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Autoevaluar y autocrticar su desarrollo y auto control.

Beneficios para la organizacin. Puede evaluar su potencial a corto, mediano y largo plazos y definir la distribucin de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo

1.- Nombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar integrada como mnimo por: - El Gerente o Director de Recursos Humanos - El Gerente, director o jefe del rgano, o unidad administrativa, cuyo personal es objeto de evaluacin. - Un representante de los colaboradores

2.-Comunicar el proceso de evaluacin y calificacin de personal a todos los jefes y/o encargados de las unidades administrativas, explicndoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar con el proceso.

3.-Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores, especialmente las fechas de evaluacin.

4.-Documentarse o incrementar su file personal, con informacin relativa a estudios, capacitacin, mritos y demritos y cualquier otra documentacin que coadyuve al proceso de evaluacin de personal.

Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.

Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.

Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto.

Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.

Planificacin. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.

Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficios mediante mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn, la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos, el cumplimiento de los objetivos de

Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo.

Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes

Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos. Lleva de manera tica el negocio de la empresa...

Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las que se necesita

Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o discapacidad. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minoras y mujeres

MTODOS DE LAS ESCALAS GRAFICAS Es el mtodo de evaluacin de personal ms utilizado y divulgado. En apariencia, es el mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar indiferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numricas mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos

METODO DE ELECCION FORZADA Consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la eleccin de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diramos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus amigos.

MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO Fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cules se evala el desempeo de sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite, adems de emitir un diagnstico de desempeo del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin

MTODO DE INCIDENTES CRTICOS Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). El mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeo de las personas.

METODO DE COMPARACION DE PARES Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dos en dos; En la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera mejor. En este mtodo tambin puede utilizarse factores de evaluacin. De este modo, cada hoja de formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo.

 El

feedback 360 es un sistema de evaluacin en el que cada cual es valorado por jefe, compaeros, colaboradores e, incluso, clientes. La evaluacin se realiza mediante un cuestionario en el que se valoran cuestiones como el desempeo alcanzado, las necesidades formativas o la calidad de servicio ofrecida, y donde se recoge informacin sobre habilidades individuales, conocimientos y

 El

verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas. Aunque es una herramienta conocida, pocas veces se pone en prctica ya que implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal involucrado. Como el nombre lo indica, la Evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms completa y objetiva como sea posible, para obtener informacin desde todos los ngulos.

OBJETIVOS DEL FEEDBACK 360 Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin .

 Esta

evaluacin no es recomendable para tomar decisiones de retribucin. No es aconsejable utilizarla en organizaciones con mal clima organizacional. La informacin obtenida en el proceso hay que aplicarla para acciones de mejora, sino la evaluacin carece de utilidad. Es imprescindible garantizar la confidencialidad de la informacin. No aplicar en una organizacin pequea en la que los resultados obtenidos no seran suficientemente objetivos.

EJEMPLO DE CMO PODRIA ESTAR ESTRUCTURADO EL CUESTIONARIO Y COMPETENCIAS A EVALUAR

1. Cuestiones que evalan conocimientos, habilidades y actitudes:

o Conocimientos relacionados con el trabajo

desarrollado. o Conocimientos lingsticos. o Habilidades informticas.

2. Preguntas destinadas a medir la productividad:

o Capacidad para resolver problemas.

o Rapidez de respuesta.
o Orientacin al beneficio. o Bsqueda del mejor resultado posible.

o Capacidad de compaginar varias tareas

a la vez.

3. Temas relacionados con la conducta y actitud en el trabajo.

o 1. Aceptacin de las lneas de trabajo de la

organizacin. o 2. Creatividad. o 3. Flexibilidad. o 4. Afn de superacin. o 5. Motivacin. o 6. Asertividad / Empata.

4. Cuestiones relacionadas con la capacidad de trabajo en equipo.

o Capacidad de liderazgo. o Respeto por los dems. o Participacin. o Compaerismo.

 Identificar

las conductas que sean importantes para el desempeo del trabajo del evaluado. Identificar el origen de las puntuaciones de feedback. Comparar el feedback con otros y con la norma (si se dispone de ella). Definir el feedback por tems y por reas. Incluir recomendaciones.