1 INCAE BUSINESS REVIEW

La innovacin
empresarial en Per
David Mayorga Gutirrez, Decano Universidad del Pacfco (Per)
Emilio Garca Vega, Profesor Universidad del Pacfco (Per)
L
a innovacin es una funcin crtica para las empresas. De su desarrollo estratgico se pueden construir
ventajas competitivas saludables y sostenibles en el tiempo. En el presente artculo se presentan algunos
conceptos, modelos e ideas relacionadas con la innovacin empresarial, como la innovacin sostenible ver-
Innovacin
alGUnas iDEas y cUatro ExPEriEncias Exitosas
VolUmEN 1 / NmERo 10 / ENERo-ABRIl 2010 2
sus la innovacin disruptiva (Christensen); la curva
S (Foster); y las fuentes de innovacin (Drucker).
Luego se presentan cuatro experiencias exitosas al
respecto en el mercado peruano, como son los casos
de Bembos Burger Grill, Caf Altomayo, Kola Real
y Mega Plaza, y algunas conclusiones que pueden
ser tiles para la gerencia de cualquier empresa la-
tinoamericana. El objetivo del artculo es establecer
un vnculo sencillo y didctico entre la teora en el
tema de innovacin empresarial y casos reales de
empresas peruanas.
introduccin
Cuando se hace referencia al tema de la inno-
vacin empresarial, el abanico de posibilidades que
se presenta para abordar el tema resulta amplio y
hasta confuso. Existen teoras y tratados con res-
pecto a la innovacin de productos, a la gestin de
la innovacin en s misma, a su aplicacin en la es-
tructura organizacional, entre otros enfoques, apor-
tes y planteamientos. Su estudio y enseanza se
desarrolla desde hace varias dcadas en las escue-
las de negocio, adems de que hace algunos aos
existe una suerte de boomde eventos, consultores
y publicaciones en el tema. En esta lnea, diversos
pensadores y personalidades sean acadmicas o
pragmticas han mostrado su inters en el tema
y existen diversos puntos de vista con respecto a
ella. As, la innovacin es un concepto muy actual
que plantea retos a las gerencias de todas las em-
presas y ms an, a las latinoamericanas.
Ante diferentes modelos e ideas con respecto a la
innovacin empresarial, en este artculo se presentan
ideas relevantes sobre el tema para luego proceder
al planteamiento de cuatro casos muy signicativos
en el mundo de negocios de Per. De forma que se
tenga un panorama del desarrollo de la innovacin
en dicho pas sobre la base de las experiencias de
destacadas compaas en la mencionada economa.
la innovacin sostenible versus la disruptiva
Segn Clayton Christensen, reconocido pro-
fesor de la Universidad de Harvard, la innovacin
puede ser sostenible o disruptiva en el tiempo. As,
se tiene:
La innovacin sostenible se refere a las me-
joras que se hacen a los productos, servicios o pro-
cesos. Las empresas, por ejemplo, pueden lanzar al
mercado un nuevo tamao del producto, modicar
el empaque, ofrecer nuevas variedades, entre otros.
Lo importante es que el mercado reciba estas mo-
dicaciones de productos y las acepte a travs de
las compras de los mismos. Por ejemplo, una em-
presa que produce y comercializa t ltrante puede
decidirse a lanzar al mercado otros ltrantes de va-
riedades como la manzanilla o el ans. La empresa
por lo general tiene preferencia por el desarrollo de
innovaciones sostenibles dado que mejora lo que
viene haciendo y conoce el mercado.
La innovacin disruptiva se da a travs de un
nuevo producto que crea un nuevo mercado. La in-
novacin disruptiva no se da de manera frecuente
ni rutinaria ni la empresa tiene un proceso deter-
minado para desarrollarla. Por ejemplo, el caso de
Amazon que creo un nuevo canal de venta de libros
a travs del Internet. Otro ejemplo es el de auto-
mviles alimentados con fuentes de energa alter-
nativas que implica el desarrollo de motores total-
mente diferentes a los que priman en la industria
automotriz actual y que revolucionarn el mercado
automotriz.
la curva s
Para Richard Foster el avance de una tecnologa
puede describirse mediante una curva en forma de
S, sta representa el ndice de avance que vendra
a ser una funcin de la cantidad de esfuerzo inver-
tido en la tecnologa. Este recorrido en forma de S,
representa el lento inicio del avance de una tecno-
Innovacin
3 INCAE BUSINESS REVIEW
loga, luego tendra un comportamiento ascenden-
te hasta descender y estacionarse en un momento
dado, en esa letana aparecera una nueva tecno-
loga o mejor desarrollo. Este comportamiento se
puede apreciar en cualquier tecnologa por ejem-
plo; las laptops mejoraron lentamente hasta llegar
al momento actual en el que su desarrollo mejora
constantemente. Se puede apreciar que esta ca-
tegora an se encuentra en la parte ascendente
de la S hasta que alguna empresa lance una lnea
de equipos porttiles que redena la tecnologa y
conceptos actuales de las laptops. La idea es que
la empresa pueda controlar el desenvolvimiento in
crescendo de los avances tecnolgicos.
Fuentes de innovacin
Para Peter Drucker, uno de los grandes apor-
tantes a la disciplina administrativa en las ltimas
dcadas, la innovacin no se deba dejar al azar. La
empresa debe identicar las fuentes de innovacin
y trabajar en ellas para promover cambios y ofrecer
nuevos productos al mercado.
Drucker determin que la empresa tena siete
fuentes de innovacin, clasicadas segn se encuen-
tren dentro o fuera de la empresa o industria. Las
fuentes dentro de la empresa o industria son: suce-
sos no esperados, incongruencias, necesidades de
los procesos, y cambio en el mercado e industria. En
lo que se reere a las que se encuentran fuera de la
organizacin, el autor cita a los cambios demogr-
cos, nuevos conocimientos y las variaciones en las
percepciones de lo que sucede fuera de la empresa.
Cabe destacar que las fuentes que estn dentro
de la empresa o industria generan las condiciones
para que las organizaciones puedan establecer prio-
ridades y resaltar actividades donde es ms proba-
ble que se d una innovacin.
El cuadro uno presenta las principales caracte-
rsticas de los modelos presentados.
algunos casos de innovacin en el Per
Las experiencias exitosas que se citarn son: el
fast food de venta de hamburguesas Bembos Buger
Grill, la productora Caf Altomayo, la empresa de-
dicada a la fabricacin y comercializacin de gaseo-
sas Kola Real, y el centro comercial MegaPlaza.
Bembos Burger Grill: Bembos se creo en junio
de 1988 por dos jvenes empresarios peruanos que
decidieron ingresar al sector de hamburguesas.
En esa poca, no haba mayor competencia en el
sector, la cual estaba representada por algunos res-
taurantes locales que ofrecan este tipo de comida.
Su primer local se ubic en el distrito limeo de de
Miraores. Para esto reunieron US$30.000 con re-
cursos propios y prstamos. En 1990 se inaugur el
segundo establecimiento de la empresa en el dis-
trito de San Isidro. Sus locales destacaron por su
diseo moderno en que se resaltan los colores rojo,
amarillo y azul.
Bembos se dirigi principalmente al mercado
de jvenes de los Niveles Socioeconmicos (NSE)
A y B. En 2004, inici su expansin nacional inau-
gurando el primer local en provincias. La expansin
internacional empez en 2006 con el inicio de las
actividades de su primera franquicia en la India.
La estrategia de la empresa es la diferenciacin,
Innovacin
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basada en la alta calidad de sus productos. La ham-
burguesa de Bembos se caracteriza por su alta cali-
dad, na carne, sabor agradable y cocido al carbn.
Adems desarroll una gran variedad de combi-
naciones como la hamburguesa francesa, alemana,
parrillera, hawaiana, entre otras. Bembos tambin
ofrece combos (opciones de hamburguesas con
papas fritas y refresco), hamburguesas servidas en
plato, ensaladas, postres, entre otros. La compaa
ha ido innovando a travs del tiempo en sus activi-
dades. Por ejemplo, la creacin de su hamburgue-
sa al plato represent un aumento del 50% en sus
ventas.
La competencia aument de manera importante
en la dcada del 90. En 1993 ingres la multinacio-
nal Burger King al mercado peruano. Y en 1996 lo
hizo McDonalds. En el sector de fast food, Bembos
tambin tiene la competencia de empresas de piz-
zas, pollos a la brasa, comida china, sndwiches de
diversos tipos, entre otros.
Ante la mayor competencia, la empresa conti-
nu con su enfoque de diferenciacin basado en su
buen producto y servicio e innovando en sus activi-
dades. Si bien los precios de sus productos son di-
ferenciados, ante el aumento de la competencia, en
lugar de bajar precios Bembos decidi ofrecer, ade-
ms de la hamburguesa grande, la hamburguesa
mediana y la hamburguesa pequea (junior) como
opciones para atender al mercado, sin descuidar su
alta calidad.
Bembos cuenta con cuarenta locales y ha logra-
do que su mercado se identique y sea muy leal con
su marca. Tiene el mrito de ser lder en un sector
altamente competitivo y en donde tiene aproxima-
damente el 50% de participacin. La constante in-
novacin en un sector altamente competitivo, le ha
permitido a Bembos mantenerse como lder duran-
te estos aos. Como dice su lema: Como Bembos
no hay otra.
Caf Altomayo: La empresa Altomayo forma
parte del consorcio Perhusa, de la familia Perales y
Huancaruna, que se dedica a la produccin y expor-
tacin del caf. Perhusa es el principal exportador
de caf peruano. El caf es cultivado en los valles
altoandinos o zonas de selva alta del pas y con Per-
husa, trabajan de manera directa e indirecta 40.000
familias.
Innovacin
|0AS 0LAV 0 L0S N00L0S P8ShTA00S 00A080 1
NoJe|o preseotaJo |Jeas c|ave
La innovacin sostenible
versus la disruptiva
(Clayton Christensen)
La curva S (Richard Foster)
Fuentes de innovacin
(Peter Drucker)
La innovacin sostenible se refere a las mejoras que se hacen a los productos.
La innovacin disruptiva se da a travs de un nuevo producto que crea un nuevo mercado.
El avance de una tecnologa que puede describirse mediante una curva en forma de S.
La empresa tena siete fuentes de innovacin, clasifcadas segn se encuentren dentro o
fuera de la empresa o industria.
Las fuentes dentro de la empresa o industria son: sucesos no esperados, incongruencias,
necesidades de los procesos, y cambio en el mercado e industria.
Las fuentes fuera de la organizacin son: los cambios demogrfcos, nuevos conocimien-
tos y las variaciones en las percepciones de lo que sucede fuera de la empresa.
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Entre los participantes que producen caf en
el mercado local se puede mencionar a Nestl, el
grupo Romero, y el grupo Gloria. Nestl tiene las
marcas Nescaf y Kirma, el grupo Romero la marca
Cafetal, y el grupo Gloria la marca Mnaco. Nestl
tena el 90% de participacin en el mercado de caf
instantneo.
En mayo de 2002, la empresa Altomayo lanz al
mercado el caf instantneo Altomayo con el obje-
tivo de obtener el 12% de participacin en el primer
ao. De esta manera, la empresa desarroll una es-
trategia de integracin vertical hacia delante, consi-
derando que el consorcio Perhusa ya tena ms de
cuarenta aos en la produccin de caf.
El caf instantneo Altomayo tiene un envase
atractivo. No solo tena la presentacin de lata de
200 gr. y 50 gr. sino que tambin tena presentaciones
en envases de vidrio de 200 gr. y 50 gr. El precio se
estableci en 10% menos de la competencia. Para la
distribucin, Altomayo hizo una alianza con Unilever.
En cuanto a la promocin se hicieron degustaciones y
en los comerciales de televisin se present el mun-
do Altomayo en donde se destacaba la naturaleza. El
lema de Altomayo era: el sabor natural del caf.
Con estas acciones, la empresa Altomayo entr al
mercado de caf instantneo y pudo crear una im-
portante posicin en dicho mercado. Caf Altomayo
tuvo una participacin de 12% al cuarto mes de su
lanzamiento y en marzo de 2003 su participacin lle-
g a 23% en el mercado de caf instantneo.
Kola Real: A inicios de la dcada de los 80, la fa-
milia Aaos se dedicaba a la actividad agrcola en
la provincia de Ayacucho, al interior del Per. Por
la amenaza terrorista que asol dicha ciudad en el
mencionado decenio, la familia tuvo que dejar el
campo y mudarse en 1982.
En 1988, la familia cre Industrias Aaos, em-
presa dedicada a la elaboracin y distribucin de be-
bidas gaseosas. Los Aaos lanzaron al mercado la
bebida gaseosa Kola Real la cual busc posicionarse
en el mercado como la bebida del precio justo. El
producto tuvo la aceptacin inmediata del mercado.
El modelo de negocio se bas en ofrecer produc-
tos de calidad a precios inferiores a los de la com-
petencia. Se orientaron principalmente al mercado
de los niveles socioeconmicos C, D, y E. Adems,
no contaban con una ota de transporte propia sino
contrataban a terceras personas para la distribucin
de sus productos. Asimismo, la empresa no paga-
ba regalas dado que contaba con marcas propias,
y eran austeros en los gastos y no invertan impor-
tantes sumas en publicidad.
Kola Real se orient a satisfacer la necesidad de
bebidas gaseosas de segmentos de bajos ingresos
y ampli su mercado. A travs del tiempo, crearon
plantas diversas ciudades del Per como: Huancayo
(1991), Andahuaylas (1992), Bagua (1993), Sullana
(1994), Lima (1997) y Trujillo (1998).
La internacionalizacin de la empresa se inici
en el ao 1999. La empresa tiene plantas en Vene-
zuela (1999), Ecuador (2001), Mxico (2003), Costa
Rica (2004), Guatemala (2005) y Tailandia (2006).
La compaa tambin diversic sus productos y
actualmente su oferta se da en las categoras de be-
bidas gaseosas (Kola Real, Big Cola, Oro, First), Bebi-
das energizantes (Sporade), Agua (Cielo, Free Light),
Jugos (Pulp, Cifrut) y Cerveza (Franca, Caral).
La familia Aaos Jeri, que inici su empresa
dedicada a la produccin y comercializacin de be-
Innovacin
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bidas, con 15 trabajadores en 1988, ha logrado que
se convierta en una empresa multinacional. Cuenta
con 17 plantas a nivel nacional y en diversos pases,
que tienen un nivel de produccin de 3.000 MM de
litros al ao y cuenta con 8500 empleados.
MegaPlaza: En Per,
los centros comercia-
les se crearon a nes de
la dcada del 70. En esa
poca se construyeron los
centros comerciales Ca-
mino Real y Plaza San
Miguel. En las dcadas
de los 80 y 90 continu el desarroll del sector y se
fueron creando en distritos de fcil acceso a zonas
residenciales. En 1997 se cre el Jockey Plaza en el
distrito de Surco (clase media alta), que presentaba
grandes dimensiones y una amplia rea de esta-
cionamientos. Sin embargo, a travs del tiempo se
apreci el requerimiento de estos servicios en zonas
distintas, como Lima Norte, donde la mayora de la
poblacin perteneca a los NSE C y D.
En la zona norte de Lima, que incluye los dis-
tritos de Carabayllo, Comas, Independencia, Los
Olivos, Puente de Piedra y San Martn de Porras,
se haba producido un importante cambio demo-
grco en las ltimas dcadas. Tena una poblacin
estimada de 1,7 millones de personas, lo que re-
presentaba el 25% de la poblacin de Lima, y la
mayora de sus pobladores pertenecan a los NSE
C, y D. Administradora Panamericana desarroll e
implement el proyecto Mega Plaza en Lima Norte.
La empresa identic la oportunidad de entrar a un
nuevo mercado, donde se presentaba la necesidad
insatisfecha de los pobladores por contar con un
Centro Comercial cercano. No haba un desarrollo
comercial de competidores como el que se pensaba
realizar con el MegaPlaza.
El centro comercial Mega Plaza se cre en 1992
en el distrito de Independencia, en Lima Norte. Tie-
ne un rea de 96.000 metros cuadrados y una amplia
playa de estacionamiento. El MegaPlaza consider
en su diseo el perl del mercado al que se dirige,
por lo que la construccin se asemeja a una plaza
de provincia del interior
del Per, en donde la gente
busca reunirse. Cuenta con
ms de 140 tiendas, sien-
do las tiendas anclaTot-
tus y RipleyMax. Adems,
tiene un amplio gimnasio
(Golds Gym), un cine con
nueve salas (Cinemark), un rea de juegos (Coney
Park), un amplio food court con varios restaurantes:
Pizza Hut, Pardos Chicken y KFC, entre otros.
El MegaPlaza se ha constituido como un mode-
lo de centro comercial y atiende los requerimientos
de su mercado de Lima Norte. Durante su primer
ao de actividades logr en promedio 1.200.000 vi-
sitas mensuales, siendo el 83% de los visitantes los
residentes Lima Norte. Al nal del primer ao se
tuvieron ventas superiores en 33% a lo proyectado,
llegando a US$91 millones.
lecciones fnales
Analizando las cuatro experiencias presentadas
(ver cuadro 2), se puede armar que tanto Bembos
como el MegaPlaza partieron de una innovacin
disruptiva y crearon nuevos mercados. Esto se pue-
de observar en que ambas organizaciones revolu-
cionaron las industrias en las cuales participan en el
Per, a travs de la creacin de conceptos inexisten-
tes en el momento de su lanzamiento en los
segmentos a los cuales se dirigieron. De all parti
su xito empresarial. Bembos introdujo la idea del
fast food moderno y de hamburguesas al pas y el
MegaPlaza fue el primer centro comercial dirigido
Innovacin
La innovacin es una fuente de
ventaja competitiva, y por ello,
es constantemente mencionada
en el plano empresarial en la
mayora de pases.
7 INCAE BUSINESS REVIEW
a los NSE de bajos recursos. Esta ltima experien-
cia es adems una muestra de un concepto muy en
boga actualmente, los negocios inclusivos o la in-
clusin de los sectores menos favorecidos de la po-
blacin en la cadena de valor de una organizacin
sea como cliente, proveedor u otro rol.
Altomayo y Kola Real optaron por una innova-
cin sostenible desarrollando importantes mejoras
en productos para el mercado existente. Sin embar-
go, cabe mencionar la innovacin en los empaques
de vidrio por parte de la primera y en el modelo
de negocios por parte de la segunda. Esto ltimo
ha sido clave para el desarrollo de la compaa de
gaseosas y en trminos gerenciales, puede ser con-
siderado como algo radical.
En los cuatro casos presentados se puede ar-
mar que la principal fuente de innovacin fueron
los cambios en la industria o mercado. Bembos y
MegaPlaza mediante el aprovechamiento de la so-
sticacin del consumidor limeo (el primero enfo-
cado a los NSE A y B y el segundo a los NSE ms
bajos). Adems, en el caso de MegaPlaza se observ
un cambio demogrco en los ltimos aos. Alto-
mayo y Kola Real aprovecharon la oportunidad de
ofrecer productos ms baratos, y de buena calidad,
ajustados al poder adquisitivo de los consumidores.
Es por ello que toda gerencia debe estar al tanto del
pulsoy condiciones de su mercado. En cuanto a
un anlisis de la curva S en estas cuatro experien-
cias, no se puede apreciar el nal o decline de algn
avance tecnolgico, se trata de categoras que estn
en un proceso de franco crecimiento.
Finalmente, las cuatro iniciativas parten de em-
presas totalmente peruanas que compiten con
transnacionales en diferentes escalas, lo que es una
clara manifestacin de que es posible innovar desde
compaas de pases en vas de desarrollo lo que
abre posibilidades concretas de crecimiento para
los gerentes de estas organizaciones. Decidir si se
pensar en innovacin disruptiva o sostenible y qu
cambios de mercado se aprovecharn, pueden ser
los primeros pasos para asumir este reto.
Innovacin
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La innovacin sostenible
versus la disruptiva
La curva S
Fuentes de innovacin
No se puede apreciar el fnal o decline de algn avance tecnolgico, se trata de categoras que
estn en un proceso de franco crecimiento.
En los cuatro casos presentados se puede afrmar que la principal fuente de innovacin fueron
los cambios en la industria o mercado.
Parte de una inno-
vacin disruptiva.
Revolucion el sector
en el que compiten.
Aprovechamiento de la
sofsticacin del con-
sumidor peruano (enfo-
que en NSE A y B).
Parte de una innova-
cin sostenible.
Aprovechamiento de la oportunidad de ofrecer
productos de buena calidad, ms baratos y
ajustados al poder adquisitivo de los consumi-
dores.
Parte de una innova-
cin sostenible.
Parte de una inno-
vacin disruptiva.
Revolucion el sector
en el que compiten.
Aprovechamiento de
la sofsticacin del
consumidor peruano
(enfoque en NSE C
y D). Cambio demo-
grfco,
Las cuatro empresas son de capitales peruanos