Cap 2

La nueva gestin de personas y su evaluacin de desempeo en
empresas competitivas. Bedoya Snchez, Enrique Osvaldo.

Derechos reservados conforme a Ley

CAPTULO II

2. MARCO TEORICO :

2.1 ANTECEDENTES TERICOS

2.1.1 Necesidades Empresariales Estratgicas

La competencia global ha alterado significativamente el campo
de juego para las compaas, forzndolas a repensar sus
estrategias y necesidades empresariales. Especialmente las
relacionadas con la funcin y el valor de los recursos humanos.
Al ya no contarse con la orientacin puramente funcional del
pasado, los ejecutivos de alto rango esperan que los recursos
humanos les sirva en una funcin empresarial que est ligada al
xito de su gestin. Los ejecutivos de recursos humanos indican
que el motivo ms importante de la empresa para el cambio es
el de alinear a la Funcin de RRHH como una funcin
empresarial estratgica, dado que la globalizacin del mercado
ha creado una intensa competencia continua y una tremenda
presin sobre el costo y la calidad. Es decir, una fuerza laboral
bien capacitada y motivada, es la clave del xito. Lo que se
requiere para tener xito el da de hoy lo proporciona la funcin
de RRHH.
1

1
O JEFF HARRIS: Administracin de Recursos Humanos Editorial Limusa Mxico 1986 Pg. 7



A la larga, el xito o el fracaso de una organizacin depender
de sus recursos humanos y no de las restricciones impuestas por
los problemas, econmicos, polticos, sociales o tecnolgicos
2
.
La tecnologa se debe considerar como un innovador y
modificador del comportamiento humano, dado que tiene la
capacidad de proporcionar nuevos productos, de reducir los
costos y la capacidad de modificar, la composicin de la fuerza
de trabajo (en cantidad y habilidad). La Tecnologa crea
frontera para la experiencia humana.
3

En consecuencia, la capacidad de los individuos que toman las
decisiones, que producen las mercancas y que prestan los
servicios, afecta directamente a la eficacia y productividad de la
empresa. La organizacin puede operar con total eficiencia
solamente cuando tiene personal necesario para convertir los
insumos en productos de alta calidad.
4

El consumidor es quien le asigna su valor, su aceptacin o el
rechazo en el mercado.

2
GUVENC G. ALPANDER: Planeacin estratgica aplicada a los recursos humanos. Editorial Norma
Bogot 1982 pg. 32
3
O JEFF HARRIS ADMINISTRACINDE RECURSOS HUMANOS. EDIT. Limusa Mxico 1986
pg. 79-80
4
SUTERMFISTER, define a la productividad como la produccin hora-hombre, tomando en cuenta la
calidad. Cit. Harris pg. 46.



La empresa sea grande o pequea, pblica o privada que cuenta
con el personal idneo en el lugar apropiado y en el momento
oportuno, ser una organizacin competitiva
5
.

En el ambiente global altamente competitivo de hoy, todo el
mundo compite en los mercados de los dems. El llegar al
mercado primero con los mejores productos o servicios es
fundamental para el xito. La habilidad para reaccionar
inmediatamente a la competencia a partir de cualquier esquina
del globo es ahora una realidad como resultado de la revolucin
en la tecnologa de la informacin. Las comunicaciones de
tiempo real instantneas y las redes de computadoras hacen que
el potencial para compartir informacin sea facilitado.

La transformacin final que tiene un impacto sobre las
cuestiones empresariales relacionadas con la gente es el
surgimiento de una economa de informacin. Hoy, el capital
intelectual es una preocupacin tan importante para los
negocios como lo ha sido el capital financiero. El capital
intelectual y trabajo de conocimiento est alterando la
produccin y entrega de bienes y servicios. Los negocios estn
encontrando las formas de substituir inversiones caras en
activos fsicos por informacin til, tecnologa de informacin

5
LESUR MATTIES: Recursos Humanos en el Diseo de Sistemas Administrativos de Limusa Mxico
1979 pg. 145



y trabajo de informacin. En efecto, esos edificios y reservas,
activos fsicos, se han reemplazado por redes y bases de datos,
activos intelectuales. El xito de esta revolucin empresarial
se marcar por la habilidad de ajustarse y aprender. Y esto no
ser nunca ms esencial que en la administracin de los
recursos humanos.

En los aos recientes, los encargados de tomar decisiones
corporativas se han enfocado a iniciar los cambios necesarios
que los vuelvan competitivos y redituables. Estos cambios han
ido a travs de la gama desde mejoras de proceso en incremento
hasta la reingeniera radical de todo el negocio. As como las
empresas han cambiado, lo mismo ha sucedido con la Funcin
de RRHH. Se han usado procesos similares para reestructurar
dicha funcin como los utilizados a lo largo de la corporacin.
En muchos casos, RRHH sigui el proceso de cambio de la
compaa como un mandato; mientras que en otras empresas,
encabez el proceso de cambio organizacional. El cambio
tambin se realiza por inercia cuando la compaa est en
proceso de una reingeniera.

Normalmente, la disminucin de costos, los recortes de
personal y las directrices de la alta direccin no son razones
importantes para el cambio. Los ejecutivos de RRHH dicen de
hecho, que se esta presentando un cambio fundamental debido a
un repensamiento bsico de la funcin y no debido a una



reduccin de costos de ms corto plazo, recorte de personal y
cuestiones estructurales.

Los ejecutivos de RRHH estn cada vez ms involucrados en
cuestiones de administracin estratgica y organizacional, as
como en actividades de administracin de lnea.

Estos cambios han requerido que RRHH ample y repiense su
misin. El ya no contentarse con la entrega pasiva de programas
y actividades tradicionales, la alta direccin ha retado esta
funcin a agregar valor al negocio suministrando servicios que
resuelvan cuestiones de negocios relacionadas con la gente. Las
nuevas declaraciones de misin enfatizan:

La responsabilidad del desempeo y productividad de los
empleados.
El pleno desarrollo del potencial de la gente.
Mejora del negocio.
El dar servicio a las necesidades del cliente.
La creacin de ventaja competitiva.
La creacin de fuerza de trabajo de calidad
El desarrollo de capital intelectual.

Es decir la concepcin del recurso humano ha cambiado; el
recurso humano se esta alejando de la funcin de soporte de
contratacin y tareas tradicionales, a un tomador de decisiones
empresariales de resultados. Ya a principio de 1987, el
vicepresidente de relaciones industriales de AT&T, ide un



programa diseado para igualar a la gente de recursos humanos
de alto rango con los lderes empresarial de la compaa. El
objetivo de la sociedad es la colaboracin entre relaciones
industriales corporativas y las cabezas empresariales en la
conformacin de una direccin enfocada al negocio para la
comunidad de relaciones industriales y su involucramiento en el
proceso de planeacin estratgica de AT&T
6
. Esta iniciativa
coloc a la gente de relaciones industriales o de RRHH en una
posicin para ayudar a dar forma al futuro de la empresa.

La funcin del socio empresarial estratgico se ha convertido en
la piedra angular del movimiento de RRHH para la influencia
en las decisiones empresariales. el ser un socio estratgico
significa comprender la direccin empresarial de la compaa;
incluyendo lo que es el producto, lo que es capaz de hacer,
cuales son los clientes tpicos, y como se posesiona la compaa
competitivamente en el mercado. Una parte clave de ser un
socio empresarial en el liderazgo de RRHH es identificar las
habilidades y competencias que se requieren en el negocio.

La funcin de RRHH puede sumar un valor significativo a los
negocios ayudndoles a administrar el cambio de las estrategias
y procesos bien planeados. Los cambios que hacen surgir las
olas de reingeniera reestructura y reduccin de tamao

6
AT & T: Empresa Internacional de Servicios de Comunicacin Inteligente.



requieren que RRHH sea un socio estratgico con el director
general al planear e implementar el cambio organizacional.

2.2 MARCO HISTRICO

2.2.1 Evolucin de los cambios y transformaciones en el escenario
mundial
Desde que nuestro viejo ancestral Adn resolvi atropellar las
recomendaciones del Creador, el trabajo ha sido una constante
en la existencia del ser humano. En toda la historia de la
humanidad se suceden los desdoblamientos de la actividad
laboral del ser humano: quin trabaja para quien, quien hace la
guerra para quin, quin es el esclavo de quin, quin es el
dominador, quin el jefe y cosas de gobierno, muestran que el
trabajo viene siendo desempeado de mltiples formas y
diferentes tipos y usos. Todava, es despus de la Revolucin
Industrial que surge el concepto actual de trabajo y empleo. Y
es en el transcurso del siglo XX que el trabajo recibi la
configuracin que hoy est asumiendo.
El siglo XX proporcion grandes cambios y transformaciones
que influenciaron poderosamente las organizaciones, su
administracin y su comportamiento.
Es un siglo que puede ser definido como el siglo de las
burocracias o el siglo de las plantas, mientras el cambio se
aceler en las ltimas dcadas. Y, sin duda alguna, los cambios
y transformaciones que en l ocurrieron marcaron
profundamente la manera de administrar las personas. En este



sentido, podemos visualizar a lo largo del siglo XX tres eras
organizacionales muy distintas: la era industrial clsica, la era
industrial neoclsica y la era de la informacin. La visin de las
caractersticas de cada una de ellas nos permitir comprender
mejor las filosofas y las prcticas de lidiar con las personas que
participan de las organizaciones.

a) Era de la Industrializacin Clsica

Es el perodo despus de la revolucin Industrial y que se
extendi hasta la dcada de 1950, cubriendo la primera
mitad del siglo XX. Su mayor caracterstica fue la
intensificacin del fenmeno de la industrializacin en
amplitud mundial y el surgimiento de los pases
desarrollados o industrializados. En todo ese perodo de
crisis y de prosperidad, las empresas pasaron a adoptar la
estructura organizacional burocrtica, caracterizada por
centralizador, con nfasis en la departamentalizacin
funcional, en la centralizacin de las decisiones en la alta
gerencia, en el establecimiento de reglas y reglamentos
internos para la administracin y el modelo burocrtico
fueron la medida exacta para las organizaciones de esa
poca. El mundo se caracterizaba por cambios vigorosos,
progresivos y previsibles que ocurran de forma gradual,
lenta e inexorable. El ambiente que involucraba las
organizaciones era conservador y orientado para el
mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca
desafos debido a su relativo grado de certeza cuanto a los



cambios externos, lo que permita que las organizaciones se
preocupasen de sus problemas internos de eficiencia y
produccin. La eficiencia era la preocupacin bsica y para
alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin y
simplificacin, bien como especializacin de la mano de
obra para permitir escalas de produccin mayores y a costos
bajos. El modelo organizacional se basaba en un diseo
mecanstico tpico de la lgica del sistema cerrado

El diseo, mecanismo tpico de la era industrial clsica

En tal contexto, la cultura organizacional predominante se
volva mas para el pasado y para la conservacin de las
tradiciones y valores tradicionales, Las personas eran los
recursos de produccin, juntamente con los pocos recursos
organizacionales como mquinas, equipos de capital, o sea,
los tres factores tradicionales de produccin: Naturaleza,
capital y trabajo. Dentro de esa concepcin, la
administracin de las personas reciba la denominacin de
Relaciones Industriales. Los antiguos departamentos de
relaciones industriales (DRI) actuaban como rganos
intermediarios y conciliadores entre la organizacin y las
personas, el capital y el trabajo, en el sentido de eliminar los
conflictos del trabajo, como si ambas partes fueran
compartimentos separados y extraos. Los cargos eran
diseados de manera fija y definitiva para obtener la
mxima eficiencia del trabajo y los empleados deberan
ajustarse a ellos. Todo para servir a la tecnologa y a la
organizacin. El hombre era considerado un apndice de la



mquina y tal como ella debera ser estandarizado en la
medida posible, las evaluaciones de desempeo obedecan a
esos criterios y parmetros.

b) Era de la industrializacin neoclsica

Es el perodo que se extiende entre las dcadas de 1950
hasta 1990. Tuvo su comienzo despus de la segunda guerra
mundial, cuando el mundo empez a cambiar ms rpida e
intensamente. La velocidad del cambio aument
progresivamente. Las transacciones comerciales pasaron de
la actitud local a regional y de regional a internacional, cada
vez ms intensas y menos previsibles, acentuando la
competencia entre las empresas. La teora clsica fue
sustituida por la teora neoclsica de la administracin y la
burocrtica fue redimensionada por la teora estructuralista.
La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la
teora del comportamiento. En este perodo, surge la teora
de sistemas y en su final, la teora de la contingencia. La
visin sistemtica y multidisciplinaria (holstica) y el
relativismo toman cuenta de la teora administrativa. El
viejo modelo burocrtico, funcional, centralizador piramidal
utilizados para formar las estructuras organizacional qued
rgido y lento para formar para acompaar los cambios y
transformaciones del ambiente. Las organizaciones tentaron
nuevos modelos estructurales para incentivar la innovacin
y el ajuste a las mutales condiciones externos. La estructura
matricial, una especie de instrumento para configurar y
reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional, fue la



respuesta de las organizaciones exitosas. El enfoque
matricial procuraba conjurar la departamentalizacin
funcional con un esquema matricial de estructura por
productos/servicios para proporcionar caractersticas
adicionales de innovacin y dinamismo y alcanzar mayor
competitividad. Algo como colocar un repuesto en un motor
viejo y desgastado. De hecho, la organizacin matricial
promovi una mejora en la arquitectura organizacional de
las grandes organizaciones pero no la suficiente, pues no
removi la rigidez de la vieja estructura funcional y
burocrtica sobre la cual se acentaba mientras sus ventajas
fueran aprovechadas a travs de la posterior fragmentacin
y descomposicin de las grandes organizaciones en
unidades estratgicas de negocios para tornarlas mejor
administrables, ms giles y ms prximas al mercado y al
cliente.

El diseo matricial tpico de la era industrial neoclsica
En esta era, la cultura organizacional reinante en las
empresas dej de privilegiar las tradiciones antiguas y pas
a concentrarse en el presente, haciendo que el
tradicionalismo y del mantenimiento del statu quo, se dieran
para lograr la innovacin y cambios de hbitos y de
maneras de pensar a y actuar. La vieja concepcin de
Relaciones Industriales fue sustituida por una manera de
administrar a las personas, la cual recibi el nombre de
Administracin de Recursos Humanos. Los departamentos
de recursos humanos (DRH) miraban a las personas como



recursos vivos e inteligentes y no ms como factores inertes
de produccin. El recurso humano (RH) como el mas
importante recurso organizacional y factor determinante del
xito empresarial. La tecnologa pas por un increble e
intenso desarrollo y empez a influenciar el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que
en ella trabajaban. El mundo continuaba cambiando. Y los
cambios eran cada vez ms veloces y rpidos, factores que
incidieron en los procesos de evaluacin de desempeo

c) Era de la informacin
Es el perodo que comenz en el inicio de la dcada de
1990. Es la poca en que estamos viviendo actualmente.
Sus caractersticas principales son los cambios, que se
tornaron rpidos, imprevisibles, turbulentos e inesperados.
La tecnologa de la informacin integrando la televisin, el
telfono y la computadora trayendo desdoblamientos
imprevisibles, transformando el mundo en una verdadera
aldea global. Un impacto comparable al de la Revolucin
Industrial en su poca. La informacin pas a cruzar el
planeta en milsimos de segundo. La tecnologa de la
informacin favoreci las condiciones bsicas para el
surgimiento de la globalizacin de la economa: la
economa internacional se trastorn en una economa
mundial y global. La competitividad se torn intensa y
compleja ante las organizaciones. El voltil mercado de
capitales pas a migrar de un continente a otro en segundos,
en procura de nuevas oportunidades de inversiones, aunque



transitorias. En una poca en que todos disponen de la
informacin, en tiempo real, son ms exitosas las
organizaciones capaces de tomar la informacin y
transformarla rpidamente en una oportunidad de nuevo
producto o servicio, antes que otras lo hagan. El capital
financiero dej de ser el recurso ms importante, cediendo
su lugar para el conocimiento. Ms importante que el dinero
es el conocimiento sobre cmo usarlo y aplicarlo
rentablemente. En circunstancias como stas, los
tradicionales factores de produccin, la tierra, mano de obra
y capital producen retornos casi siempre menores. Es la
oportunidad del conocimiento, del capital humano y del
capital intelectual. Tomar el conocimiento til y productivo
se torn en la mayor responsabilidad gerencial. En la era de
la informacin, el empleo pas a migrar del sector industrial
al sector de servicios, el trabajo manual sustituido por el
trabajo mental, indicando el camino para una era de la post
industrializacin basada en el conocimiento y en el sector
terciario. La tecnologa quem empleos rudimentarios y los
sustituy por empleos ms sofisticados y mentales.
En la era de la informacin, las organizaciones requieren
agilidad, movilidad, innovacin y cambio necesarios para
enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un
ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los procesos
organizacionales, los aspectos dinmicos, se tornan ms
importantes que los aspectos estticos que integran la
organizacin. Los rganos, departamentos o divisiones, se
tornan provisorios y no ms definitivos, los cargos y



funciones pasan a ser definidos y redefinidos, en razn de
los cambios en el ambiente y en la tecnologa; los productos
y servicios pasan a ser continuamente ajustados a las
demandas y necesidades de los clientes. En organizaciones
ms abiertas a los cambios ambientales, la estructura
organizacional abandon rganos fijos y estables para
basarse en equipos multifuncionales de trabajo con
actividades provisorias orientadas para misiones especficas
y con objetivos definidos. Surge la organizacin virtual que
pasa a funcionar sin lmites de tiempo, de espacio o de
distancia, con un uso totalmente diferente del espacio fsico.

Las oficinas con salas cerradas dan lugar a ambientes
colectivos de trabajo, en cuanto funciones de retaguardia
con realizadas en casa de los funcionarios e una
organizacin virtual interligada electrnicamente y sin
papeles, trabajando mejor, ms inteligentemente y ms
prxima al cliente.

El diseo tpico de la Era de la Informacin
Las personas y sus conocimientos y habilidades mentales
pasan a ser la principal base de la nueva organizacin. La
antigua Administracin de Recursos Humanos (ARH) deja
su lugar para un nuevo enfoque: La Gestin de Personas
(GP). En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser
simples recursos (humanos) organizacionales para ser
abordadas como seres dotados de inteligencia, personalidad,



conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y
percepciones singulares.

Son los nuevos socios de la organizacin. La cultura
organizacional recibe fuerte impacto del mundo exterior y
pasa a privilegiar el cambio y la innovacin con foco en el
futuro y en el destino de la organizacin. Los cambios se
tornan rpidos, veloces, sin continuidad con el pasado y
trayendo un contexto ambiental impregnado de turbulencia
e imprevisibilidad.

2.2.2 Los cambios y transformaciones en la funcin de Recursos
Humanos
Las tres eras a lo largo del siglo XX, la industrializacin clsica
y neoclsica y la era de la informacin, conducirn a diferentes
abordajes sobre cmo lidiar con las personas dentro de las
organizaciones. En esas tres diferentes eras, el rea de RH pas
por tres etapas muy distintas: relaciones industriales, recursos
humanos y gestin de personas. Cada abordaje est ajustado a
los patrones de su poca, a la mentalidad predominante y a las
necesidades de las organizaciones.



a) Personal / Relaciones Industriales

En la industrializacin clsica surgen los antiguos
departamentos de personal y, posteriormente, los
departamentos de personal eran rganos destinados a hacer
cumplir las exigencias legales el empleo: como admisin a
travs del contrato individual, registro en la cartera de
trabajo, clculo de las horas trabajadas para pago de los
salarios, aplicacin de medidas disciplinarias por el no
cumplimiento del contrato, clculo de vacaciones, etc. Ms
adelante, los departamentos de relaciones industriales
asumen el mismo papel agregando otras taras como las
relaciones de la organizacin con los sindicatos y la
coordinacin interna con los dems departamentos para
enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicatorio.
Los departamentos de relaciones industriales se limitaron a
una actuacin operacional y burocrtica, recibiendo
instrucciones de la cpula sobre cmo proceder. Las
personas son consideradas apndice de las mquinas y
meras proveedoras de esfuerzo fsico y muscular
predominando el concepto de mano de obra.

b) Recursos Humanos

En la industrializacin neoclsica, surgen los departamentos
de recursos humanos que sustituyen los antiguos
departamentos de relaciones industriales. Adems de las



tareas operacionales y burocrticas, los llamados ARH
desarrollan funciones operacionales y tcticas, como
rganos prestadores de servicios especializados. Cuidan del
reclutamiento, seleccin, entrenamiento, evaluacin,
remuneracin, higiene y seguridad del trabajo y de
relaciones del trabajo y sindicales, con variadas dosis de
centralizacin y monopolio de esas actividades.

c) Gestin de Personas

En la era de la informacin, surgen los equipos de gestin
de personas, que sustituyen los departamentos de recursos
humanos. Las tareas operacionales y burocrticas son
transferidas para terceros a travs de la tercerizacin, en
cuanto las actividades tcticas son delegados a los gerentes
de lnea en toda organizacin, los cuales pasan a ser los
gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan
consultora interna, para que el rea pueda asumir
actividades de orientacin global mirando el futuro y el
destino de la organizacin y de sus miembros. Las personas
de agentes pasivos que son administrados y controlados
rgidamente, pasan a construir agentes activos e inteligentes
que ayudan a administrar los dems recursos
organizacionales. La vuelta es fenomenal. Las personas
pasan a ser consideradas como socios de la organizacin y
que toman decisiones respecto de sus actividades, cumplen
metas y alcanzan resultados previamente negociados y que



sirven al cliente en el sentido de satisfacer sus necesidades
y expectativas.

En la era de la informacin, encontrar a las personas
indicadas dej de ser un problema y pas a ser la solucin
para las organizaciones. Ms que eso, dejo de ser un desafo
y pas a ser la ventaja competitiva para las organizaciones
exitosas.

Las tres etapas de la evolucin de los RRHH antes descritas
nos indica que la funcin se est ajustando rpidamente a
los nuevos tiempos. Cmo? De una manera amplia e
irreversible. Ella est dejando de ser RRHH para
transformarse en Gestin de Personas. De un rea cerrada,
hermtica, monopolista y centralizadora que caracterizaba
en el pasado, la moderna Funcin de RRHH se est
tornando un rea abierta, amigable, participativa y
descentralizadora y los criterios de evaluacin de
desempeo, as como su proceso de gestin de evaluacin,
han cambiado en su perspectiva y contenido

2.3 MARCO CONCEPTUAL

2.3.1 Los Dominios de Competencia y la Orientacin del Nuevo
Modelo de la Funcin de Recursos Humanos.
Se han identificado varios marcos de referencia para la Funcin
de RRHH en surgimiento. El describir un modelo



representativo para cada uno promover una mejor
comprensin de hacia dnde se dirige los RRHH. Dave Ulrich
7
,
un renombrado profesor de administracin y relaciones
industriales de la Universidad de Michigan, describe una
mezcla de posibilidades en un modelo que identifica cuatro
dominios de competencia y se refiere a ellos en trminos de
maestra.

Ulrich y sus colegas en el Modelo de Competencia de RRHH
describen cuatro conjuntos de habilidades que debern dominar
los profesionales de RRHH. La maestra en los negocios
permite que los profesionales de especialidad sean parte de un
equipo de administracin clave. Deben tener un conocimiento
de trabajo de las actividades y procesos empresariales bsicos y
una fuerte orientacin al cliente. La maestra de RRHH por otra
parte, asegura que las prcticas bsicas de recursos humanos se
linean unas con otras y se enlazan a los objetivos empresariales.
Un enfoque sistemtico a la entrega de servicios de RRHH
proporciona un esfuerzo coordinado para resolver las
necesidades de los empleados.

Los ejecutivos de RRHH proyectan las competencias esenciales
que requieren los practicantes de esa especialidad para entregar
los tipos de servicios que estn dando las nuevas organizaciones
de RRHH. En jerarqua de importancia, son:

7
ULRICH: Recursos Humanos. Editorial Granica 1997.



Comprensin y conocimiento del negocio
Estilo de liderazgo que enfatizan en la facilitacin y
entrenamiento
Perspectiva estratgica y pensamiento conceptual
Amplio conocimiento de administracin de relaciones
industriales
Consultora y asesora
Administracin de cambio
Creacin de equipo y trabajo de equipo, y
Perspectiva global.

El dominio del cambio, significa saber cmo administrar el
cambio. Para servir como agentes de cambio, los ejecutivos de
RRHH efectivos se basarn en buenas habilidades de influencia
interpersonal, habilidades de solucin de problemas e
innovacin y creatividad. Sin embargo, ninguno de estos
dominios servir si el profesional de RRHH no posee la
credibilidad personal. Ms all de las habilidades tcnicas y
empresariales, la credibilidad e la administracin, empleados y
clientes proporciona a los ejecutivos el apalancamiento que
necesita. La credibilidad se gana desarrollando relaciones
personales con los clientes... y viviendo los valores de la
empresa. Las funciones RRHH en surgimiento muestran la
necesidad de un nuevo marco de referencia orientado a la
competencia y con perspectiva holista.
Esta dimensin de suministros refleja la tendencia no slo para
contratar externamente las funciones rutinarias de menor valor
agregado; sino que tambin, a travs de las sociedades internas



y externas entre los profesionales de RRHH y los ejecutivos de
lnea, permite resolver la crisis de confianza en los
departamentos de relaciones industriales y darse cuenta que el
potencial es muy desaprovechado por los relacionadores
industriales de la organizacin. En particular, el marco de
referencia piramidal sugiere el uso de alianzas estratgicas
como vehculos tanto para proporcionar nuevas competencias
de RRHH y ser catalizadores para hacer surgir el cambio y
cultura organizacionales.

El enfoque estructural de la funcin de RRHH lo encuadra
como sociedades entre elementos estratgicos, operativos y
tcticos. El punto de interseccin de estas sociedades
determina las prcticas generales de la gente de la compaa.
La sociedad estratgica requiere de prcticas de administrativas
de RRHH que afecten directamente las cuestiones
empresariales relacionadas con la gente e influyan sobre las
decisiones de negocios: tambin involucra normalmente el ser
parte de un equipo de administracin de alto rango de
compaa. Los modernos estudios indican que los ejecutivos de
RRHH de alto rango de sus empresas forman parte del equipo
de administracin ejecutivo.

En conclusin, lo antes expuesto nos invita a pensar en un
nuevo enfoque de Recursos Humanos, que se visualiza para el
siglo XXI; y cuyos aspectos son los siguientes:

1) Metas de la funcin de RRHH



Alta calidad / productividad / satisfaccin del cliente
Relacin de los recursos humanos con la estrategia de la
organizacin.
Captar gente calificada
Retener gente calificada
Conformar una fuerza de trabajo flexible
Estructurar una fuerte cultura organizacional
Alcanzar ndices de satisfaccin altos; y
Procesos de gestin de evaluacin de desempeo en
escenarios competitivos.
Desarrollo y entrenamiento gerencial
Tener un buen lugar de trabajo

2) Objetivos de la funcin de Recursos Humanos
Productividad / Calidad / Servicio al cliente
Fuerte Cultura Organizacional
Enlace de los Recursos Humanos con la Empresa
Satisfaccin de los Empleados
Atraccin de Personal Capacitado
Retencin y Permanencia



3) Esquema del Nuevo Modelo de la funcin de RRHH.

ELEMENTOS

ACTUALMENTE DEBE CAMBIAR A:
Naturaleza de los
programas y funciones de
Recursos Humanos
Responsable
Operacional
Interno
Estratgico
Proactivo
Social
Creacin de las estrategias
y polticas de Recursos
Humanos
El departamento de
Recursos Humanos tiene
la responsabilidad total
El departamento de
Recursos Humanos y
los gerentes de lnea
comparten la
responsabilidad.
Organizacin de la
funcin de Recursos
Humanos
Defensor de los
empleados
Estructura funcional
Reporta como staff
Socio del negocio
Estructura flexible
Reporta a lnea
Perfil de los Profesionales
de Recursos Humanos
Hacen carrera en
Recursos Humanos
Especialistas

Experiencia financiera
limitada
Rotacin. Diversas
Experiencias
Generalista
Experto en finanzas

Enfoque
Enfocado a lo actual
Manejo de un idioma
Enfocado al futuro
Varios idiomas



2.3.2 La Globalizacin de los Negocios y La Nueva Gerencia de
los Recursos Humanos
La gestin de personas es una de las reas empresariales que
ms ha tenido cambios y transformaciones en los recientes
aos. La visin que se tiene hoy es totalmente diversa de su
tradicional configuracin, cuando reciba el nombre de
Relaciones Industriales o Administracin de Recursos Humanos
(ARH). La gestin de personas ha sido la responsable por la
excelencia de las organizaciones exitosas y por el aporte de
capital intelectual que simboliza, ms que todo, la importancia
del factor humano en plena era de la informacin.

Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico,
el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la
calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la
mayora de las organizaciones: la gran diferencia, la principal
ventaja competitiva de las empresas deviene de las personas
que en ellas trabajan. Son las personas que mantienen y
conservan el statu quo y son ellas y solamente ellas quienes
generan y fortalecen la innovacin y el futuro que vendr a ser.

Son las personas que producen, venden, sirven al cliente, toman
las decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan,
gerencian y dirigen a los negocios de las empresas. Y tambin
dirigen a las otras personas, pues no pueden haber
organizaciones sin personas. En verdad, las organizaciones son
conjuntos de personas. Hablar de organizaciones es hablar de



personas que las representan, que las vivifican y que les dan
personalidad propia. El modo por el cual las personas se
comportan, deciden, actan, trabajan, ejecutan, mejoran sus
actividades, tratan a los clientes y tocan los negocios de las
empresas vara en enormes dimensiones. Y esa variacin
depende, en gran parte, de las polticas y directrices de las
organizaciones sobre cmo lidiar con las personas en sus
actividades. En mucha organizaciones, se hablaba hasta poco
tiempo de relaciones industriales como una visin burocrtica
que viene desde los finales de la Revolucin Industrial y que
logr su pice en la dcada de 1950. En otras organizaciones,
se hablaba de administracin de recursos humanos, en una
visin ms dinmica que predomin hasta 1990. En algunas
otras organizaciones ms sofisticadas, se habla de
administracin de personas, con un enfoque que tiene a
personalizar y a visualizar las personas como seres humanos y
datados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin
embargo, la tendencia que hoy se verifica es vlida para mucho
ms all: se habla ahora en administracin con las personas.
Las personas como personas y no ms como recursos
empresariales. Las personas como socios y colaboradores y no
ms como empleados. Administrar con las personas significa
tocar la organizacin juntamente con los colaboradores internos
que ms entienden de ella y de su futuro. Una nueva visin de
las personas no ms como un recurso organizacional, un objeto
servil o un sujeto pasivo del proceso, ms fundamentalmente
como un sujeto activo y provocador de la decisiones,
emprendedor de las acciones y creador de la innovacin dentro



de las organizaciones. Ms que eso, un agente proactivo dotado
de visin propia y, sobre todo de inteligencia, la mayor, la ms
avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de esa
nueva visin que se trata de abordar el tema: la nueva gerencia
de personas. En esta transicin, se da el nombre de gestin de
personas para bautizar las nuevas tendencias que estn
ocurriendo en la ARH.

La Moderna Gestin de Personas se basa en tres aspectos
fundamentales:

1. Las personas como seres humanos: datados de
personalidad propia, profundamente diferentes entre s,
con una historia personal particular y diferenciada,
poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables a la adecuada gestin de los
recursos organizacionales. Personas como personas y no
como meros recursos de la organizacin.

2. Las personas como activadores inteligentes de recursos
organizacionales: como elementos impulsadores de la
organizacin y capaces de dotar de inteligencia, talento y
aprendizaje indispensables a su constante renovacin y
competitividad en un mundo de cambios y retos. Las
personas como fuente de impulso propio que dinamizan la
organizacin y no como agentes pasivos, inertes y
estticos.



3. Las personas como socios de la organizacin: capaces de
conducir a la excelencia y al xito. Como socios, las
personas hacen inversiones en la organizacin como
esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso,
riesgos, etc. en la expectativa de obtener retornos de
estas inversiones -como salarios, incentivos financieros,
desarrollo profesional, carrera, etc. Toda inversin
solamente se justifica cuando trae un retorno razonable.
Cuando el retorno es bueno y sustentable, la tendencia
ciertamente ser el mantenimiento o aumento de la
inversin. De ah, el carcter de reciprocidad en la
interaccin entre personas y organizaciones. Es tambin
el carcter de actividad y autonoma y no ms de pasividad
e inercia de las personas. Personas como socios activos
de la organizacin y no como meros sujetos pasivos de
ella.

Administracin de Recursos Humanos (RRHH) es el conjunto
de polticas y prcticas necesarias para conducir los aspectos de
la posicin gerencial relacionados con las personas recursos
humanos, incluyendo reclutamiento, seleccin, entrenamiento,
recompensas y evaluacin del desempeo. RRHH es la funcin
administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento,
evaluacin y remuneracin de los empleados. Todos los
gerentes son, en un cierto sentido, gerentes de personas, porque
todos ellos estn involucrados en actividades como
reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamientos RRHH es



el conjunto de decisiones integradas sobre las reacciones de
empleo que influencian la eficacia de los funcionarios y de las
organizaciones.

RRHH es la funcin en la organizacin que est relacionada
con la provisin, entrenamiento, desarrollo, motivacin y
mantenimiento de los empleados.

Hay un principio bsico que siempre se defiende en RRHH y
que puede resumirse en una frase: gerenciar personas es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Qu significa
esto? Muy simple y sencillo. Quien debe gerenciar las personas
es el propio gerente o supervisor al cual ellas estn
subordinadas. Este tiene la responsabilidad de lnea y directa
por la conduccin de sus subordinados. Por esta razn hay el
principio de la unidad de comando o del mando nico: cada
persona debe tener uno y solamente un gerente. La
contrapartida de ese principio es que cada gerente es el nico y
exclusivo jefe de sus subordinados. Par que el gerente pueda
asumir con plena autonoma esa responsabilidad de gerenciar su
personal necesita recibir asesora y consultora del rgano de
RRHH, que le proporciona los medios y los servicios de apoyo.
As, gerenciar personas es una responsabilidad de cada gerente
que debe recibir orientacin del staff con relacin a las polticas
y procedimientos adoptados por la organizacin.

Gerenciar personas y competencias humanas representar en el
siglo XXI una cuestin estratgica para las empresas. Una



actividad muy importante para quedar limitada a solamente un
rgano de la empresa, a especialistas que trabajan en la esfera
tctica u operacional en la empresa. No es ahora posible que
solamente un rea de la empresa pueda centralizar y envolver
en sus manos la administracin de las competencias y talentos
de todas las personas dentro de la organizacin. En pocas
pasadas, donde haba estabilidad, certeza y permanencia, en que
pocas cosas cambiaban y en que las personas trabajan
rutinariamente, sin aadir nuevos conocimientos y habilidades;
el rgano de RRHH funcionaba como el nico responsable por
la administracin de todos los recursos humanos de la empresa,
actuando como un feudo cerrado y hermtico. Cuidaba del
mantenimiento del statu quo y de la tradicin, haciendo la
socializacin organizacional de los nuevos miembros teniendo
en vista el pasado y las tradiciones de la empresa. Ahora, en
plena era de la informacin, donde el cambio, la
competitividad, la imprevisibilidad y la incertidumbre
constituyen los desafos bsicos de la empresa moderna, este
antiguo sistema centralizador, hermtico y cerrado se est
abriendo. Slo que su papel se est tornando diferente e
innovador.

2.3.3 El Comportamiento de las Organizaciones y la tica y
Gestin de Recursos Humanos
ltimamente est apareciendo un nuevo paradigma en el
firmamento del management moderno. Es el referido al
comportamiento responsable de las organizaciones, tanto



empresariales, de produccin o de servicios, como lucrativas,
privadas y pblicas. El comportamiento de las organizaciones
es puesto en tela de juicio por la sociedad, la que reclama
mayor responsabilidad social y tica fctica. Es decir, no slo
declamativo, sino tambin en la accin y efecto sobre la
comunidad.

Por qu aparece ahora con mas bros esta exigencia? Acaso
no estuvo siempre presente la cuestin tica?. En efecto, no es
una exigencia nueva. En las dcadas del 70 y el 80
comenzaron a publicarse en gran cantidad en EE.UU libros de
texto y artculos en revistas especializadas, sobre tica en los
negocios y responsabilidad social de la empresa, algunos de los
cuales constituyen hoy muy buenas fuentes de consulta y
puntos de partida para el tratamiento y replanteo que
pretendemos hacer de estos temas.

Habra dos grandes corrientes que enfocan la cuestin; por un
lado el criterio clsico, si se puede llamar as sustentado a partir
del pensamiento del economista Miltn Friedman, quien
afirmaba que la principal responsabilidad social de una empresa
es obtener ganancias, ya que si no fuera as, tampoco podra
hacer concesiones en lo social Qu significa eso de que los
negocios tienen responsabilidades sociales!. Se pregunta
Friedman. Segn l, los administradores tienen que ser
responsables principalmente ante sus empleadores, quienes son
los dueos del negocio. Gastar las utilidades en objetivos
sociales, es imponer un impuesto sobre el dinero que pertenece



a los accionistas y a los empleados. Frente a este escepticismo,
se alzan otras voces que defienden el pensamiento tico para las
empresas y los individuos que trabajan en ellas. Hay
compromisos morales para la accin individual como para la
conjuncin colectiva, cuyos efectos se sintetizan en una imagen
institucional frente a la sociedad.

Hoy aparece un nuevo paradigma dijimos al comienzo que se
nutre de una ms moderna concepcin de la empresa y del
propio capitalismo,. Las necesidades sociales y la dificultosa
tarea de satisfacerlas por parte de la accin estatal, sea sta
referida a la pobreza, a la desocupacin, a la salud o a otras
iniquidades del comportamiento humano que es preciso
controlar y evitar: corrupcin, discriminacin, soborno,
contaminacin, etc. Por ello, la gente ahora pretende que las
empresas no slo cubran las necesidades de consumo (en el
caso de las productivas) sino que lo hagan dentro de un marco
tico, pero adems, que asuman un compromiso social,
retribuyndole a la sociedad recurrencia de producir vender-
comprar consumir, sino tambin en otras acciones socialmente
responsables.

El concepto de subsidiaridad del Estado Liberal se basa en el
hecho que no debera ocuparse de lo que la sociedad puede
hacer por si misma, reservndose su compromiso un cuatro
grandes campos: Salud, justicia y educacin. Una organizacin
lucrativa por su poder econmico, no puede marginarse.
Igualmente est involucrada en la satisfaccin de necesidades



de la sociedad en la que se inserta, ya que an en los casos en
que la iniciativa individual y colectiva puedan abordarlas, no
tiene el poder econmico, poltico y fctico como el de una
empresa para resolverlas.

Otro aspecto que refuerza al nuevo paradigma, es el de exigirle
a la empresa una conciencia sobre sus actos. Si bien es cierto
que la legislacin y las regulaciones gubernamentales se ocupan
de orientar el comportamiento y adems de sancionarlo, hay
una actitud previa; precisamente, la conciencia tica. Existe
un antes y en despus en la conducta organizacional. El
antes se relaciona con las actitudes y los sentimientos
morales. En cuanto a lo legislado, indefectiblemente deber
vigilarse y sancionarse, es la zona de la ilegal. Aqu nos
estamos ocupando de la zona gris de las conductas. No donde
es blanca o negra, ya que no siempre las conductas aparecen
ntidamente como ticas o inticas, legales o ilegales. Nos
encontramos as con los dilemas donde el juicio a los actos
inticos nos se muestran tan transparentes como desearamos.
Es entonces, en esta zona que llamamos tica no sujeta a
regulacin donde la empresa y sus miembros deben ser
juzgados moralmente e instalados a un comportamiento
responsable.

Algunas concepciones sobre las nuevas responsabilidades
sociales, tienden a pensar que la conducta tica es rentable.
Segn esta idea, si el pblico percibe claramente una
preocupacin empresarial en este sentido; se mejorara la



imagen y por ende se captaran mas clientes. Claro que es muy
discutible este pensamiento, como estrategia es poco tica.
Como accin natural y desinteresada, con consecuencias
directas sobre la imagen empresarial, tal vez si, podra ser
juzgada como moral.

Es imposible elaborar un inventario completo de conductas
responsables pero s, es posible clasificar las transformaciones a
fin de llegar por aproximaciones sucesivas a tipificar conductas
ticas e inticas. Veamos unos pocos ejemplos basados en las
expectativas que rigen los intercambios.

Cuando hablamos de tica debemos comprender que estamos
hablando de un sentimiento y de una forma de vida que
trasciende el comportamiento "justo. La tica es el estudio de
lo que debera mantenerse dentro del plano legal a ultranza y
nadie podra juzgarla mal. Pero debemos considerar otro
concepto; el de la sensibilidad social. Las leyes van a la zaga de
las necesidades sociales y por lo tanto es un deber tico de la
empresa permanecer sensible a las eventuales necesidades, las
que muchas veces no se hacen evidentes o no son planteadas
concretamente. Es la propia empresa la que debera evaluar a
cada momento si su accin es responsables socialmente.
La Responsabilidad Social se asienta sobre dos conceptos: la
sensibilidad social y la obligacin social, divisible a su vez
en legal y moral. Examinemos la siguiente Matriz de la
responsabilidad social:



E

M

P

R

E

S

A

CLIENTES

PROVEEDORES

GOBIERNO

ACCIONISTAS

EMPLEADOS

COMUNIDAD
Comprar
calidad
Comprar mucho
Aportes
Dividendos
Transparencia
Mantener
relacin
Entregas a
tiempo
Contribucin
fiscal
Trato justo
Buen desempeo
Contribucin
social
Simpata



MATRIZ DE LA RESPONSABILIDAD

CONDUCTA DE LA EMPRESA

CONCIENCIA NO TIENE
CONCIENCIA
OBLIGACIN
MORAL

SENSIBILIDAD
SOCIAL
COMPROMISO
[ - ] Cinismo
[ + ] honestidad
OBLIGACIN
LEGAL

SENSIBILIDAD
SOCIAL
COMPROMISO

Una empresa podra encontrarse ante dos situaciones; tener
conciencia del efecto de sus actos o no tenerla. De acuerdo con
el diagrama vemos que la empresa adopta conductas ticas que
son esperadas bajo la obligacin moral o bajo la obligacin
legal (quedando afuera sta, de nuestras consideraciones
ticas). Cuando la empresa no es consciente de su conducta y
acta con natural predisposicin, sin una previsin de sus
efectos sobre la gente, surgirn las regulaciones y a partir de
stas debern juzgarse sus conductas como prcticas legales o
no. Cuando se tiene conciencia de lo que el pblico espera, la
empresa tiene obligacin moral de satisfacer esa expectativa.
No habr crticas, y probablemente tampoco felicitaciones. La
primera vez que al accionar tico es percibido, es probable que
ESPERADA
I GNORADA
R
E
A
C
C
I
N

D
E
L

P
U
B
L
I
C
O



los receptores lo destaquen, pero luego ser un derecho
adquirido.

Si la empresa adopta conductas cuyos efectos son ignorados por
la gente, no habr planteos, litigios o reclamos. En lo tico se
demostrar una verdadera sensibilidad y un gran compromiso
moral. Una conducta que especule con la ignorancia del pblico
revelar cinismo e irresponsabilidad. En la combinacin entre
la falta de conciencia de la empresa y la ignorancia o falta de
percepcin del pblico respecto de las acciones empresariales
(ticas o no) encontramos el debe, o como lo llamamos aqu el
compromiso de estudiar, analizar o evaluar los efectos de las
acciones y la reaccin de los pblicos. Esta preocupacin
debera ser en s misma un compromiso tico.

La empresa es fuente de creacin e innovacin en la que se
combinan capital y trabajo para responder lo mejor posibles a
las exigencias de la sociedad, la que entiende que aquella no
solo es generadora de riqueza, sino tambin un organismo capaz
de ayudar a mejorar las relaciones sociales.

Ha comenzado por lo tanto, a extenderse en la sociedad, una
toma de conciencia. La cultura y el nivel educativo son los que
sensibilizan a la opinin pblica sobre sus derechos y la accin
de las empresas al respecto. All donde el consumidor o un
usuario no puedan ejercer su libre albedro, es cuando debe
imperar la responsabilidad social.



MATRIZ DE EFECTOS

ORIGEN DE LAS ACCIONES
ENDGENO EXGENO
INTERNO EMPLEADOS
PRODUCTOS
O
SERVICIOS
A
M
B
I
T
O

D
E

L
O
S

E
F
E
C
T
O
S

EXTERNO SOCIEDAD
ACCIN
SOCIAL

Pero la actuacin de las empresas no slo se manifiesta en la
actividad comercial o en la presentacin de un servicio. Los
efectos de sus acciones son juzgados en diversos planos, tanto
en lo endgeno como en lo exgeno. Es decir, acciones
originadas dentro de los efectos en el mbito interno como
externo. Por ejemplo, la poltica de Recursos Humanos y los
efectos de la polucin industrial sobre el medio ambiente,
respectivamente, o , acciones originadas afuera con efectos en
el mbito interno; por ejemplo, servicios de transporte de
empleados, para el primer caso y caridad o mecenazgo para el
segundo.



2.3.4. La Funcin de Recursos Humanos y la Gestin de la
Evaluacin de Desempao
El concepto de evaluacin del desempeo no es nuevo. Desde
el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo que
este ltimo pas a ser evaluado. De igual modo tampoco son
recientes los sistemas formales de evaluacin del desempeo.

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon
exclusivamente de la eficiencia de la mquina como medio de
aumentar la productividad de la empresa. La propia teora
clsica de la administracin - denominada teora de la mquina
por algunos autores- lleg al extremo de pretender agotar la
capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del
hombre y circulando con bastante precisin el tipo necesario de
fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operacin,
las necesidades de lubricacin, el consumo de energa, la ayuda
para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su
funcionamiento.

El nfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque
mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del
aumento de la eficiencia de la organizacin. El hombre,
considerado apenas como un operador de botones, era visto
como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y



fcilmente manipulable, luego de que mostrara su motivacin
exclusiva por intereses salariales y econmicos.

Con el paso de del tiempo se comprob que las organizaciones
lograron resolver problemas relacionados con la primera
variable, la mquina, sin que se alcanzara progreso alguno con
la segunda variable, el hombre, y que la eficiencia de las
organizaciones estaba an por conseguir.

A partir e la humanizacin de la teora de la administracin y
con el surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurri
una reversin del enfoque, y la preocupacin principal de los
administradores pas a ser el hombre. Los mismos aspectos
sealados antes con relacin a la mquina pasaron a ser
relacionados con el hombre.

Surgieron algunos interrogantes:
Cmo reconocer y medir las potencialidades del hombre?
Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y ms productivo?
Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la
accin?
Cules son las necesidades de mantenimiento para un
funcionamiento estable y duradero?
Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?



Por supuesto, surgi una infinidad de respuestas que
ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de
crear condiciones para un efectivo mejoramiento del
desempeo humano dentro de la organizacin.
En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del
valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que
stas dependan del esfuerzo, teora de la expectacin, la
motivacin humana. Ese esfuerzo individual est dirigido, por
una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por
otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe
desempear, segn la figura adjunta.
Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo

Valor
de las
recompensas

Capacidades
Del
Individuo

Esfuerzo
individual

Desempeo
De el
cargo

Probabilidade
s
De que las
Recompensas
Dependan

Percepcin
acerca del
Papel
desempeado



Como puede observarse, la evaluacin del desempeo es una
sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de
desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de alguna persona. La evaluacin de los individuos
que desempean papeles dentro de una organizacin puede
hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones
como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito,
evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin
de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son
intercambiables. En resumen, una evaluacin del desempeo es
un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente,
en las organizaciones. Adems, una evaluacin del desempeo
constituye una tcnica de direccin imprescindible en la
actividad administrativa. Es un medio a travs del cual es
posible localizar problemas de supervisin de personal, de
integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa
en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de
empleados con potencial ms que el requerido por el cargo, de
motivacin, etc. Segn los tipos de problemas identificados, la
evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar la falta de
desarrollo de una poltica de recursos humanos adecuada a las
necesidades de la organizacin.



La responsabilidad por el procesamiento de verificacin,
medicin y acompaamiento del desempeo humano se
atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica
desarrollada en materia de recursos humanos. En algunas
organizaciones existe una rgida centralizacin de la
responsabilidad por la evaluacin del desempeo. En este caso,
se asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente
al rea de recursos humanos. En otros casos, se asigna a una
comisin de evaluacin del desempeo, en que la centralizacin
es relativamente moderada por la participacin de evaluadores
de diversas reas de la organizacin. Inclusive en otras
organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del
desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la
persona del empleado, con algo de control por parte del
superior directo.

No siempre la administracin del plan de evaluacin del
desempeo es funcin exclusiva de la dependencia de
administracin de recursos humanos.

La evaluacin del desempeo es un asunto que ha despertado
numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente
adversas. Hasta ahora se ha hecho poco para lograr una
verificacin real y cientfica de sus efectos.

La evaluacin del desempeo no es por s misma un fin, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar



este objetivo bsico mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa-, la evaluacin del desempeo intenta
alcanzar diversos objetivos intermedios. Estos son:

1. Adecuacin del individuo al cargo
2. Entrenamiento
3. Promociones
4. Incentivo salarial por buen desempeo
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superior y
subordinados
6. Autoperfeccionamiento del empleado
7. Informaciones bsicas para la investigacin de recursos
humanos
8. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estmulo a la mayor productividad
10. Oportunidad a la mayor productividad
11. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo
de la empresa
12. Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio
individuo evaluado
13. Otras decisiones de personal, como transferencias,
licencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del
desempeo pueden presentarse de tres maneras:



1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en
el sentido de determinar su plena aplicacin.

2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como
recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede
desarrollarse indefinidamente dependiendo de la forma de
administracin.

3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin,
teniendo en cuenta de una parte los objetivos empresariales
y de otra los objetivos individuales.

Finalmente cuando un programa de evaluacin del desempeo
es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente
proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazo. Por
lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe,
la empresa y la comunidad.

1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para:

Evaluar mejor desempeo y el comportamiento de los
subordinados con base en las variables y los factores de
evaluacin y sobre todo contando con un sistema de
medicin capaz de neutralizar la subjetividad.



Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar
el patrn de comportamiento de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para hacer que
comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo
como sistema objetivo, y mediante ese sistema de la
manera como est desarrollndose su desempeo.

2. Beneficios para el subordinado. El subordinado:

Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeo que la empresa valora
ms en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de
sus desempeo y de sus fortalezas y debilidades, segn
la evaluacin del jefe.

Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe
con el fin de mejorar su desempeo (programa de
entrenamiento, capacitacin, etc.)

Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y
autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol.



3. Beneficios para la empresa. La empresa

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a
corto, medio y largo plazo y definir la contribucin de
cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje
y/o perfeccionamiento en determinadas reas de
actividad y seleccionar los empleados que tienen
condiciones de promocin transferencias.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos
humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no
slo de promociones, sino principalmente de progreso y
de desarrollo personal), estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

De all que la evaluacin del desempeo humano puede
efectuarse mediante tcnicas que pueden variar notablemente,
no solo de una empresa a otra, sino dentro de una misma
empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de
diversas reas de actividad.

Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de
los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin
a determinados tipos de cargos y situaciones.



Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben
basarse plenamente en los recursos de la actividad del hombre
en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad.

No debemos olvidar que la evaluacin del desempeo puede ser
utilizada de una manera importante, es una herramienta que
todos reconocemos ya, pero en el supuesto que la podamos,
nosotros, adecuar a nuestras necesidades puede ser utilizada
especialmente para incorporar y fomentar los valores que la
empresa desea promover corporativamente.

Si no nos evaluamos, la gente no tiene por qu cumplir; si no
darnos el ejemplo, ellos tampoco van a seguirlo; hay que
descentralizar la evaluacin para que otros departamentos
intervengan en la misma e introducir la evaluacin del cliente
interno y el concepto cliente proveedor. Hemos tratado de
reproducir una parte del formato de evaluacin y desempeo;
dnde, de qu manera evaluar a los trabajadores, el trabajo en
equipo, en el programa de sugerencias, en la asistencia que es
un tema ms tradicional, todo lo referido a diferentes grados de
cumplimiento que le den y con la mayor objetividad posible.

De esta manera las personas saben que no basta hacer un buen
desempeo de trabajo para tener un calificativo A o
sobresaliente, es necesario tambin hacer este trabajo dentro de
los valores que la empresa est promoviendo.



Mtodos y Tcnicas de evaluacin del desempeo

TCNICAS Y
EJEMPLOS
VENTAJAS LIMITACIONES

Medidas objetivas

Ausentismo

Productividad

Simple, precisa, objetiva

Simple, precisa, objetiva

No refleja diferentes tipos de
ausencias (mdicas,
injustificadas)
No refleja diferencias
individuales en la cantidad y
calidad del trabajo
Tiene dificultad para medir al
nivel gerencial
En el nivel no gerencial no
considera las condiciones de
trabajo, no compara mquinas
usadas, etc.

Medidas subjetivas
Escalas grficas
Listas de
verificacin
Escalas de
eleccin forzada
Escala de
incidentes crticos
Mtodo de
clasificacin
Mtodo de
distribucin
obligada

Clara, fcil de discutir,
multidimensional.
Como las escalas grficas,
puede cubrir mayor
amplitud.
Ms difcil de distorcionar,
multidimensional.
Mayor acuerdo entre
evaluadores, no fuerza
diferencias, hace que los
evaluadores piensen acerca
de los comportamientos
especficos por evaluar.
Conceptualmente simple.
Ayuda a eliminar
enfrentamientos y vuelve
al evaluador atento a
influencias e inclinaciones

Sujeta a distorciones como
tendencia central afecto de halo
falsedad.
Como las escalas grficas,
consume mucho tiempo.
Difcil de construir, antagoniza
al evaluador, obligndolo a
elegir entre alternativas
inconvenientes y puede forzar
diferencias donde ellas son
insignificantes.
El evaluado tiene cierta
dificultad para el registro, tarda
cierto tiempo para construir las
escalas
Las fuerzas pero no las indica
entre las clases; alguien debe
recibir la ltima clasificacin.
Cuando se aplica a un grupo
grande, puede no representar la
situacin real; fuerza
diferencias.
Simulaciones
Ejercicios
situacionales

Considera el control
durante los perodos de

La situacin es limitada y rara
vez corresponde al mundo



situacionales

durante los perodos de
evaluacin
vez corresponde al mundo
real; puede obtener
desempeo mejor que el
normal.

2.3.5 Evaluacin de la Funcin de Recursos Humanos y
Evaluacin de Desempeo
Dos temas aparentemente separado, pero vinculados a la
productividad y mejoramiento de una empresa competitiva lo
constituyen la Evaluacin de la Funcin y la Evaluacin de
Desempeo de los Recursos Humanos.

Medicin de desempeo de la funcin de RRHH
Las compaas tienen una distribucin bastante pareja en
trminos de dnde estn. Cerca de la mitad de las empresas
encuestados en un estudio realizado entre las ms
importantes empresas de los EEUU siguen comprometidos
ya sea en la planeacin o diseo de una estrategia de cambio;
la otra mitad est haciendo una prueba piloto y un
levantamiento y anlisis y ajustes posteriores al cambio.

El medir el progreso y el impacto en los resultados
empresariales, sin embargo, es difcil. Al nivel ms bsico,
el progreso ocurre cuando se hacen las preguntas correctas y
se exponen los aspectos esenciales dentro de la organizacin.
El progreso se puede medir por el valor que se agrega al
negocio por las mejoras de relaciones industriales y
administracin del recurso humano. El valor agregado puede
tomar la forma de satisfaccin del cliente, compromiso del
empleado o resultados financieros.



Medidas internas y externas
Los ejecutivos de relaciones industriales escriben tanto las
medidas internas como las externas para evaluar el
desempeo de relaciones industriales. Hay diferentes
mtodos identificados por ellos y el grado al que intentan
usarlos. Las mediciones clave que se usan por las compaas
competitivas reflejan medidas especficas a la participacin:
clientes, empleados, la comunidad y el gobierno. La
satisfaccin del cliente es por mucho la medida externa de
efectividad que se usa ms frecuentemente. Interinamente, el
desempeo de la capacidad central y la satisfaccin de los
empleados se indican como las medidas primarias. El
vicepresidente de alto rango de relaciones industriales de una
importante empresa norteamericana de telecomunicaciones
concluye: Las medidas de contabilidad tradicional slo le
dicen dnde ha estado una organizacin; las medidas no
financieras le dicen hacia dnde se dirige. Se desarrollaron
cinco preguntas de diagnstico que se pueden usar como una
herramienta de evaluacin para determinar la efectividad
relativa y el valor de los servicios de relaciones industriales
de recursos humanos de los resultados de las encuestas y
entrevistas.

Cmo contribuyen nuestros productos y servicios de
relaciones industriales a la ventaja competitiva que
proporciona nuestra gente?



Cmo alentamos la innovacin y la creatividad de nuestros
empleados y dentro del propio relaciones industriales?

Cmo servimos como agentes de cambio de tal manera que
se ayude a nuestros empleados a administrar el cambio?

Cul es nuestra contribucin a la sociedad empresarial con
los gerentes de alto rango, gerentes de lnea y vendedores y
proveedores externos?

Cmo afecta relaciones industriales a la calidad de trabajo y
de vida de nuestros empleados?

Existe una gran variedad de medidas de desempeo entre ellos
se pueden mencionar a las medidas claves de desempeo, las
mismas que aparecen en la siguiente relacin:

Calidad de resultado.
Satisfaccin/retencin del cliente
Rotacin del empleado
Capacitacin del empleado
Inversiones en investigacin y desarrollo
Productividad de investigacin y ventas
Desarrollo de utilidades
Desarrollo de productos nuevos
Crecimiento de mercado



Competitividad ambiental.
Otras medidas especficas a cada compaa.
La relacin antes presentada coincidente con lo expuesto por
Carolyn Kay Brancato, New Corporate Performance Measures.
The Conference Board, Reporte 111 8 95 RR
La importancia de las prcticas de relaciones industriales
apenas se est empezando a reconocer y a tocar por la alta
administracin e incluso por los inversionistas institucionales.
Un estudio de Gordon Group para el Sistema de Retiro de los
Empleados Pblicos de California documenta una fuerte
relacin entre las polticas corporativas y las prcticas laborales
y la calidad y efectividad general de la administracin.
Concluye que las compaas de alto desempeo tienen un ms
alto desempeo corporativo. En el estudio, los lugares de
trabajo de alto desempeo se caracterizan por aquellas
actividades de relaciones industriales y prcticas como la
capacitacin, la compensacin y beneficios, equipos y procesos
de equipo, sistema de comunicacin e involucramiento del
empleado y moral.
En una importante iniciativa de Conference Board, un grupo de
trabajo internacional de ejecutivos corporativos, inversionistas
institucionales, y consejeros /reguladores internacionales
examinaron a 10 compaas estadounidenses, del Reino Unido
y australianas que estn desarrollando medidas de desempeo
clave que incorporan tanto medidas financieras como no
financieras. Los hallazgos principales del grupo de estudio
revelan que:



Se usan nuevas medidas de desempeo como herramientas
de administracin para mejorar el xito.
El mejorar los indicadores clave de desempeo pueden
aumentar tanto los resultados intermedios como los finales.
Las compaas estn midiendo los intangibles tales como
el capital intelectual, la satisfaccin del cliente y las prcticas
laborales.
Las medidas no financieras aumentan el lugar de reemplazar
las medidas.
A continuacin se presenta un cuadro que explica un cambio de
paradigma de los RRHH, en orden de importancia.
DE PARA

Orientacin funcional
Enfoque interno
Reactivo
Creador de reglas
Impulsado a la actividad
Enfoque en actividades
Perspectiva estrecha
Enfoque tradicionales
Desconfianza mutua
Toma de decisiones
centralizada
Una solo toalla para todos

Orientacin empresarial
Enfoque del cliente
Proactivo
Consultor
Impulsado al valor
Enfoque en la efectividad
Perspectiva amplia
Pensando fuera de la caja
Sociedad
Toma de decisiones
descentralizada
Programas hechos a la medida



2.4. DEFINICIONES DE TERMINOS

La definicin de los trminos operacionales permitirn darle claridad
a las formulaciones utilizadas en el Informe de la investigacin
realizada

Empleo u ocupacin.- Designacin de un lugar o desempeo
donde se ubique y desarrolle un recurso humano (profesional o
tcnico) cumpliendo un determinado objetivo previamente
determinado.

Productividad.- Medida de la eficiencia con la cual se utiliza un
recurso (humano o fsico) considerando su rendimiento o
resultados: La productividad se obtiene de la relacin:
Resultados sobre recursos.

Administracin de recursos humanos.- El rea de la
administracin de recursos humanos de una organizacin o
empresa (por ejemplo determinar la necesidad de recursos
humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar,
asesorar y recompensar a los empleados: actuar como enlace con
los sindicatos y entidades gubernamentales y manejar otros
asuntos del bienestar de los empleados.

Fuerza de trabajo.- Todas las personas de 16 aos o ms, que
tienen empleo que buscan trabajo y personal de las Fuerzas
armadas.



Funciones de staff.- Actividades de asesoramiento y soporte
destinadas a contribuir a un mejor rendimiento de la empresa.

Organizacin.- (empresa grande o pequea): Un grupo de
personas juntas en cierto tipo de esfuerzo concentrado o
coordinado para alcanzar objetivos.

Reclutamiento.- Proceso de buscar y atraer un grupo de
personas, entre las cuales se puedan seleccionar candidatos
idneos para los puestos vacantes.

Especialistas en personal.- Una persona con entrenamiento
especfico en una o ms reas de la funcin de personal (por
ejemplo, el gerente de produccin en una planta manufacturera o
el gerente en un banco).

Profesin.- Una vocacin o empleo que se caracteriza por
normas definidas para ingreso y prctica, un cuerpo de
conocimientos pertenecientes a la disciplina, un cdigo de tica,
el entrenamiento prescrito y testimonio privilegiado ante los
tribunales.

Desarrollo.- El proceso relacionado con la mejora y crecimiento
de las capacidades de los individuos y grupos dentro de la
empresa.



Inventario de habilidades.- Una lista consolidada de
informacin biogrfica y de otra ndole de todos los aspectos que
elevan el desempeo tcnico o profesional.

Orientacin.- El proceso de introducir el nuevo empleado en la
organizacin, la unidad de trabajo y el puesto.

Planeacin.- El proceso de decidir los objetivos que se buscarn
durante un perodo futuro y lo que se debe hacer para
alcanzarlos.

Planeacin de personal (recursos humanos).- El proceso
mediante el cual una organizacin se asegura de que tiene el
nmero y el tipo correcto de personal en los puestos correctos en
el momento adecuado y que hacen aquellas cosas para los cuales
ellos son ms tiles econmicamente.

Poltica.- Guas amplias, generales para la accin que deben
ayudar en el logro de los objetivos.

Desempleo estructural.- Una situacin en la cual las
ubicaciones de los trabajos o las habilidades requeridas, difieren
de aquellas que poseen los trabajadores.

Enfoque sociotcnico al diseo de puestos.- Propone que al
disear puestos se deben considerar tanto el sistema tecnolgico
como el sistema social.



Anlisis de puestos.- El proceso de acopiar, por lo general
mediante observacin y estudio, la informacin pertinente
relacionada con un puesto.

Desarrollo.- El proceso relacionado con la mejora y crecimiento
de las capacidades de los individuos y grupos dentro de la
empresa.

Descripcin del puesto.- Una sinopsis de la naturaleza y
requisitos de un puesto, que suele ser el resultado final de un
anlisis de puesto.

Confiabilidad.- Trmino que contesta la cuestin de la
congruencia con la cual un criterio mide lo que est destinado a
medir.

Desarrollo de empleados.- Proceso que se ocupa de la mejora y
crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos dentro de
una organizacin.

Entrenamiento.- Proceso en el que se desarrollan las habilidades
y conceptos, reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la
eficiencia en el desempeo de trabajos particulares.

Principios de aprendizaje.- Principios de la teora del
aprendizaje que, si se siguen, ayudan a producir adecuados
programas de adiestramiento.



Ampliacin de puestos.- Hacer un trabajo estructuralmente ms
amplio al darle al trabajador ms de los mismos tipos de
operaciones o tareas.

Motivacin.- Incentivo del trabajador haca un objetivo;
secuencia causal en la que entra en juego una necesidad que
constituye el impulso para lograr un objetivo.

Satisfaccin del trabajo.- Actitud general del sujeto, que puede
ser positiva o negativa, en relacin al trabajo, por lo regular, una
funcin de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo
y lo que logra de l.

Enriquecimiento de puesto.- Elevar un trabajo al aadirle ms
trabajo significativo, ms reconocimiento, ms responsabilidad y
ms oportunidades de adelanto.

Mtodo de clasificacin de puestos.- Mtodo de evaluacin de
puestos que determina el valor relativo de un puesto por
comparacin con una escala predeterminada de clases o grados
de puestos.

Mtodo de ordenamiento de puestos.- Mtodo de evaluacin
de puestos que ordena a estos por orden de dificultad del ms
sencillo al ms complejo.



Evaluacin del rendimiento.- Proceso en que se comunica a
una persona cmo lleva a cabo el trabajo, tambin se establece
un plan de mejoramiento.

Mtodo de estndares de trabajo.- Mtodo de evaluacin de
rendimiento en el cual se establece una produccin especfica,
lmites de tiempo o ambas cosas para un trabajo, y luego se
evala el rendimiento del trabajador en comparacin con esos
estndares.

Rendimiento.- El grado en que se logran las tareas que
constituyen el trabajo de un sujeto.

Aprendices.- Aquellos individuos en una organizacin con un
alto potencial de adelanto pero que en la actualidad estn
rindiendo por debajo de lo normal

Nivel tope de la carrera.- Punto en la carrera del individuo en
que es muy baja la probabilidad de promocin adicional.

Planeacin de la carrera.- Proceso de analizar la situacin del
individuo, identificar sus objetivos en relacin a la carrera y crear
los medios para realizar estos objetivos.



Mercado laboral.- Espacio geogrfico donde concurren los que
desean trabajar (oferentes) y los que requieren cubrir un puesto
de trabajo (demante)

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La nueva gestin de personas y su evaluacin de desempeo en

empresas competitivas. Bedoya Snchez, Enrique Osvaldo.

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