Desarrollo organizacional 1. Definiciones 1.

1 Desarrollo Se entiende como desarrollo al avance en los niveles de crecimiento econmico,

social, cultural y poltico de una sociedad o pas. Partamos de la idea de que desde la antigedad, la humanidad ha tenido avances o ha progresado hacia lo que somos ahora. Este progreso no termina aqu ya que en la actualidad, la humanidad sigue avan ando y lo seguir! haciendo en el futuro" as nace la idea del desarrollo. 1.1.# $rgani acin% es la estructura de las relaciones que de&en e'istir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su m!'ima eficiencia dentro de los planes y o&(etivos se)alados.

1.1.* El desarrollo organi acional, es un esfuer o% Planificado De toda la organi acin y +ontrolado desde el nivel m!s alto para ,ncrementar la efectividad y el &ienestar de la organi acin mediante

,ntervenciones planificadas en los -procesos- de la organi acin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. El desarrollo organi acional es un proceso de la organi acin para comprender y me(orar cualquiera y todos los procesos (ustificativos que pueda desarrollar una organi acin para el desempe)o de cualquier tarea y para el logro de cualquier o&(etivo.
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El desarrollo organi acional es un esfuer o a largo pla o, guiado y apoyado por la alta gerencia, para me(orar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendi a(e y los procesos de resolucin de pro&lemas de una organi acin, mediante una administracin constante y de cola&oracin de la cultura de la organi acin, con un .nfasis especial en la cultura de los equipos de tra&a(o naturales y en otras configuraciones de equipos utili ando el papel del consultor, facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigacin accin. Por esfuer o a largo pla o, nos referimos a que el cam&io y el desarrollo organi acional llevan tiempo, varios a)os en la mayor parte de los casos /uiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual% la alta gerencia de&e guiar y alentar en forma activa el esfuer o para el cam&io. Proceso de visin nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miem&ros de la organi acin desarrollan una imagen via&le, coherente, compartida de la naturale a de los productos y servicios que ofrece la organi acin, de la forma en la cual esos artculos se producir!n y se entregar!n a los clientes. Procesos de delegacin de autoridad 0empo1erment2 nos referimos a aquellas conductas de lidera go y pr!cticas de recursos humanos que permiten que los miem&ros de la organi acin desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posi&le, hacia las metas del desarrollo individual y del .'ito de la organi acin2. Procesos de aprendi a(e nos referimos a los procesos de interactuacin de escuchar y de introspeccin que facilitan el aprendi a(e individual del equipo y de la organi acin. Procesos de resolucin de pro&lemas se refiere a las formas en las cuales los miem&ros de la organi acin diagnostican las situaciones, resuelven pro&lemas, toman decisiones y emprenden acciones en relacin con los pro&lemas, oportunidades y retos en el entorno de la organi acin y en su funcionamiento interno.

3dministracin constante y de cola&oracin de la cultura de la organi acin en primer lugar uno de los aspectos m!s importantes que se de&en administrar en las organi aciones es la cultura, el patrn prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hiptesis, e'pectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. 4 la administracin de la cultura de&e ser un negocio de cola&oracin una amplia participacin que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propsitos de la organi acin, es la me(or forma de lograrlo. Equipos de tra&a(o naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posicin central de los equipos para el desempe)o del tra&a(o en las organi aciones. +reemos que los equipos son los &loques de construccin &!sicos de las organi aciones. 5tili ar el papel de consultor6facilitador transmite nuestra creencia de que los lderes se pueden &eneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificacin y la puesta en pr!ctica de las iniciativas del D$ 7eora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los halla gos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organi aciones, como funcionan y como pueden funcionar me(or. El D$ aplica los conocimientos y la teora. ,nvestigacin6accin nos referimos a un modelo participativo de diagnstico de cola&oracin e interactivo y a emprender una accin en la cual el lder, los miem&ros de la organi acin y el practicante del D$ tra&a(an (untos para definir y resolver los pro&lemas y aprovechar las oportunidades.

1.# 3ntecedentes del desarrollo organi acional

1.#.1 8o&ert 7annen&aum
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9asta donde sa&emos este se)or dirigi algunas de las primeras secciones de lo que ahora se llamara -formacin de equipos- en los a)os 1:;# y 1:;* en la estacin de prue&as de pertrechos en militares que de trata&an la temas marina de 5.S.3. 0como en +hina <a=e, +alifornia. relaciones Seg>n 7annen&aum, se emplea&a el termino -grupos estructurados en forma vertical- con los grupos personales sociometra departamental, interpersonales comunicacin y autoan!lisis2, y temas de la organi acin 0como limites de tiempo, o&ligaciones y responsa&ilidades, polticas y procedimientos , y en forma muy e'tensa 6con las relaciones6interorgani acion6grupo2. Estas secciones, que estimularon la pu&licacin de un articulo de tannen&aum, ?elle(ian y @eschler en Personnel en el a)o de 1:;A, se llevaron aca&o -estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organi acin-. <os mismos autores descri&ieron la din!mica mas personalmente orientada de esas secciones en un articulo pu&licado en 9arvard Bussines 8evie1 en el a)o 1:;;. 1.#.# +hris 3rgyris +hris 3rgyris, en aquel entonces catedr!tico de la 5niversidad de 4ale 0mas adelante de 9arvard2, en el a)o de 1:;C fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin de equipos con el e(ecutivo principal y con su equipo e(ecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de 3rgyris fueron ,BD y E''on. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos e(ecutivos se reportan en su li&ro pu&licado en el a)o de 1:E#, ,nterpersonal +ompetence and $rgani acional Effectivenness. 1.#.* Douglas Dcgregor Douglas Dcgregor, como profesor consultor que tra&a(a&a con 5nin +ar&ide, a comien o de el a)o 1:;C, fue tam&i.n uno de los primeros cientficos de la conducta que empe aron a resolver el pro&lema de la transferencia y ha&lar en forma sistem!tica acerca de la aplicacin de las ha&ilidades de grupo -7- en las organi aciones comple(as y ayudar a llevarlas a ca&o. <as ideas de Dcgregor fueron una fuer a dominante en este grupo de consultora. Dcgregor, F. Paul Fones, y Birnye Dason esta&lecieron un grupo de consultora interna que en gran parte usa&a
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los conocimientos delas ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de lnea y sus su&ordinados a aprehender la forma de ser mas eficientes en grupo. 1.#.A 9er&ert Shepard Durante el a)o 1:;C gracias alas presentaciones de D. Dcgregor se uni al departamento de relaciones de los empleados de ESS$ $G<. como investigador asociado. Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el D$. Shepard tam&i.n se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1:EH, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el D$. Durante 1:;I y 1:;: inicio tres e'perimentos en el desarrollo organi acional en las principales gasolineras de ESS$. 1.#.; 9er&ert Shepard 4 8o&ert Bla=e En Baton 8ouge, 3m&os iniciaron una serie de la&oratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miem&ros de la gerencia a nivel -medio-. 3l principio se hi o un esfuer o par com&inar el m.todo de el caso con el m.todo de la&oratorio, pero los dise)os muy pronto hicieron hincapi. en los grupos -7-, los e(ercicios de organi acin y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un .nfasis en las relaciones intergrupo , as como interpersonales. En Baton 8ouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no esta&an disponi&les los recursos de seguimiento necesarios para llevar aca&o el desarrollo organi acional. 1.#.E 8o&ert Bla=e 4 Fane Douton ,gualmente que Shepard y otros las influencias en 8o&ert Bla=e fueron importantes en el surgimiento de el D$. <a influencia de Fane Douton, en el pensamiento de Bla=e y en el
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desarrollo de el grid surgieron en parte, seg>n las pala&ras de ella% De mi tra&a(o antes de graduarme en matem!ticas puras y en fsica lo que su&rayo la importancia de la medicin, el dise)o e'perimental y el enfoque cientfico a los fenmenos. Bla=e presto sus servicios en la unidad de investigacin psicolgica de la fuer a a.rea de el e(ercito, donde interactua&a con un gran numero de cientficos de la conducta, incluyendo a los socilogos, esto durante la segunda guerra mundial. <o anterior contri&uyo a su inter.s en considerar al sistema m!s que a los individuos dentro del sistema so&re una &ase aislada de uno a uno. 1.#.C 8ichard Bec=hard Este se)or, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del D$. 7ra&a(o con Dcgregor en 1:;:, en donde Dcgregor tra&a(a&a con De1ey Balsh vicepresidente de el personal y de el 8, donde tra&a(a&a en un intento para facilitar un programa de cam&io total de la cultura de la organi acin llamada hoy en da -la calidad de vida en el tra&a(o-, o D$. Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el D$, el programa para especialistas en capacitacin y desarrollo organi aciones de el J7<. Funto con Dcgrgor, <i=ert, 3rgyris, Bla=e, Bradfort y F. /i&&. Kueron los fundadores de los fundadores de las conferencias de tra&a(o gerencial de J7< 0Entrenamiento en la&oratorio para gerentes a nivel medio2.

1.#.I Eva Schindler68aiman 5no de los primeros miem&ros de el personal de J7<, desempe)a&a un tra&a(o de D$ y esta&a capacitada en forma casi e'clusiva en el campo de el tra&a(o social. Dientras fue empleada como directora de personal y capacitacin de el conse(o de ni)as e'ploradoras de <.3. a principios de los ;Hs asisti a uno de los primeros eventos de el 1estern training la&oratory all, sus entrenadores en los grupos -7- fueron /ordon 9earn y Darguerite Lander1or=er. En 1:;: formo parte de el personal de un la&oratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado
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por J7< en el centro de conferencias 3rro1head de la 5+<3 donde fue copacitadora en un grupo -7- con Bradford. 7am&i.n tra&a(a con una e'tensa gama de clientes, tanto en 5S3 como a nivel internacional algunas de sus pu&licaciones mas conocidas% 7he creative Lolunteer +ommunity% 3 collection of 1ritings, Buildings +olla&orative community, entre otros. 1.* El 7ermino Desarrollo $rgani acional Jo esta de el todo claro quien desarrollo este termino pero pro&a&lemente surgi simult!neamente en dos o tres lugares atrevas de la comceptuali acion de 8. Bla=e, Shepard, Douton, Dcgregor y Bec=hard. Bla=e y Douton ha&an empleado antes la frase de -grupo de desarrollo-. En cone'in con el entrenamiento en relaciones humanas en la universidad de 7e'as y apareci en su documento de 1:;E que fue distri&uido para su empleo para el e'perimento de Baton 8ouge. <os grupos -7- de Baton 8ouge, dirigidos por Shepard y Bla=e, se llama&an grupos de desarrollo y este programa de grupos -7- se llama&a desarrollo organi acional para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se ha&an iniciado.

5na de las races del tronco del D$ se compone de las innovaciones en la aplicacin de los descu&rimientos retroalimentacin. del entrenamiento en la&oratorios de sensi&ili acin en las organi aciones 3m&as races est!n entrela adas con una tercera, el surgimiento de la es el surgimiento de los enfoques sociot.cnicos y comple(as. 5na segunda ra importante es la investigacin de las encuestas y metodologa de investigacin6accin. 5na cuarta ra socioanalticos de 7avistoc=. Jo est! del todo claro qui.n creo el t.rmino pero es pro&a&le que haya surgido a trav.s de la conceptuali acin de 8o&ert Bla=e, 9er&ert Shepard, Fane Dounton, Douglas Dc/regor y 8ichard Bec=ard.

3l referirse a su consultora con Dc/regor en /eneral Dills, Bec=ard ofrece el relato siguiente de que el t.rmino surgi all. -En esa .poca en /eneral Dills queramos darle un nom&re al programa. Era o&vio que no queramos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organi acin, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa ha&a un componente de eso. Jo queramos llamarlo me(oramiento de la organi acin, porque es un t.rmino est!tico, de manera que lo llamamos -desarrollo organi acional- refiri.ndonos con eso a un esfuer o de cam&io en todo el sistema-.

1.A +aractersticas del Desarrollo $rgani acional 1.A.1 Definicin

<as caractersticas son o&(etos del sistema 98 que mediante la consulta de diferentes empresas o campos estructuras de datos determinan un valor especfico, conocido como cdigo de retorno o resultado. El cdigo de retorno se utili a para determinar valores propuestos y para controlar ciertos procesos del sistema. <as caractersticas sirven para me(orar la fle'i&ilidad del sistema.

1.A# +onstruccin de Equipos%

5tili a actividades especficas para convertir a los grupos de tra&a(o en verdaderos equipos de tra&a(o, con mucha interaccin para incrementar la confian a, la apertura y la franque a entre los miem&ros.

1.A.3 Valores Humanos:

7odo o&(eto tiene un valor, mayor o menor, en la medida en que sirve me(or para la supervivencia y prosperidad del ser humano, ayud!ndole a conseguir la armona y la independencia que necesita y a las que aspira.
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Es por esto, que los valores que se eli(en y se persiguen en la propia vida se corresponden con la realidad del hom&re, es decir, verdaderos. Porque solo los valores verdaderos pueden conducir a las personas a un desarrollo pleno de sus capacidades naturales. Puede afirmarse que, en el terreno moral, un valor ser! verdadero en funcin de su capacidad para hacer m!s humano al hom&re. El valor m!s &!sico, es el valor de toda vida humana, de todo humano es la dignidad humana. Este valor posee dos aspectos muy importantes, y los cuales de&e entenderse por separado para comprender finalmente su acepcin. Es decir por un lado, Mel valorN es decir todo aquello que apreciamos, estimamos, deseamos. 4 por otro lado, Mlo humanoN" es decir las acepciones que hacemos de la concepcin en relacin a la sociedad en la que nos desarrollamos. 3 partir de aqu, uno tiende a modelar formas de vida y actuar de determinada manera ante las situaciones que se les plantean. El valor humano en nuestras vidas es fundamental, ya que nos permite alcan ar determinadas cosas y por so&re todo adquirir otras actitudes tan relevantes para actuar como su(etos m!s comprometidos. Por e(emplo% responsa&ilidad, respeto, compromiso, amor, (usticia, sencille , optimismo, entre otros. En la actualidad, estamos inmersos en una sociedad que ha perdido muchas de estas actitudes y que hacen al valor humano como el e(e central de una sociedad m!s equitativa. Es decir, nos estamos rigiendo por la p.rdida de metas, o&(etivos claros, para tornarnos m!s consumistas y materialistas" lo cual crea en nosotros una falsa felicidad y nos enceguece ante los verdaderos y simples hechos que nos permiten ser m!s humano, en esta sociedad glo&al. <o m!s importante, es valorarse uno mismo y tal cual es. Porque ello nos permitir! aceptar y querer a las dem!s personas por lo que son y no por lo que tienen. De&emos ser m!s generosos y m!s capaces de prestar ayuda al pr(imo ante determinadas circunstancias, sin esperar algo a cam&io, sino por el solo hecho de sacar de uno mismo valores tan importantes para nuestro ser. Jo seamos superficiales, sino seamos nosotros mismos, porque ello nos ayudar! a rescatar el valor humano.
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Es decir, a la capacidad que tiene cada persona de actuar li&remente (unto a la toma de decisiones, sin que estos per(udiquen a los dem!s. Primemos en cada uno de nosotros este valor, porque de&emos velar y o&rar por el &ien de todos.

1.A.; $rientacin Sist.mica%

Se refiere a que una organi acin requiere de tra&a(a armnico, ya que sus partes est!n interrelacionadas entre s.

1.A.E Solucin de Pro&lemas%

5na persona clave en la organi acin se siente que la empresa tiene uno o m!s pro&lemas que pueden ser aliviados por un agente de cam&io 0una persona especialmente asignada para contender con pro&lemas asociados con el cam&io2.

1.A.C 3prendi a(e E'periencial%

Es un estilo de desarrollo de recursos humanos y cam&io organi acional que est! centrado en la persona.

1.A.I 8etroalimentacin%
En virtud de que el desarrollo organi acional es un esfuer o de cola&oracin, los datos o&tenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se reali a en grupo o por un grupo de tra&a(o seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reci&a la informacin. El D$ se enfoca en la cultura y los procesos. El D$ fomenta la cola&oracin entre los lderes de la organi acin y los miem&ros en la administracin de la cultura y los procesos. <os equipos son de importancia particular para el desempe)o de las tareas. Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organi acin y, al hacerlo, intervienen tam&i.n en los aspectos tecnolgicos y estructurales. <a participacin y el compromiso de todos los niveles de la organi acin en la resolucin de pro&lemas y en la toma de decisiones son los sellos del D$.
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 El D$ se concentra en el cam&io del sistema total y considera las organi aciones como

sistemas sociales comple(os. <os practicantes del D$ son facilitadores, cola&oradores y coaprendices con el sistema cliente. El D$ adopta una perspectiva del desarrollo que &usca el me(oramiento tanto de los individuos como de la organi acin.

Referencias:
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ANEXOS

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