LIDERAZGO EFECTIVO Parte I

Posted by Gestin del Talento | Filed under alto potencial, liderazgo, talento http://www.peopletreespain.com/liderazgo-efectivo-parte-iii/ Existe una enorme diferencia entre ser lder (lo que requieren las organizaciones modernas) y ser un simple jefe, que se limita a cumplir directivas superiores y buscar que su personal haga lo requerido. El lder es alguien respetado, admirado y seguido por su equipo de colaboradores. l construye las mejores condiciones para que la empresa avance, dando siempre el ejemplo, diagramando y poniendo en prctica proyectos. l sabe interpretar lo que pasa dentro y fuera de la empresa, y logra, merced a su dinamismo, visin emprendedora y enorme capacidad de gestin, tornar sumamente competitiva a su compaa. Por eso el verdadero liderazgo est tan solicitado en el mundo de negocios moderno. Analicemos, entonces, lo que distingue al lder.

Crea el futuro. No espera que las oportunidades llamen a su puerta; l las genera, si es necesario. Est acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesn surgirn logros que, tarde o temprano, se convertirn en realidad. Promueve y encauza los cambios en la empresa. Est pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situacin externa precisa dicho cambio. Pero no slo lo sugiere, se pone a la cabeza para llevarle adelante con xito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolucin. Es carismtico. Desarrolla la empata.

Sociable, buen comunicador y carismtico, el lder se compenetra emocionalmente con los dems, adaptndose a sus interlocutores en el modo y forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un dilogo abierto y sincero. Sabe delegar responsabilidades. Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando les ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos. Incentiva en sus colaboradores la confianza en s mismos. Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo har. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formacin, experiencia o destreza particular que ostente le servir de muy poco, pues de seguro fracasar. Por ello, el lder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero adems hace partcipe a cada uno de sus miembros de la conviccin que sern ellos y slo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible. Puede liderar otras reas. Por sus habilidades directivas, puede perfectamente desempearse con xito en reas distintas. Si bien deber aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindar las herramientas esenciales para llevar adelante al nuevo sector. Organiza eficientes equipos de trabajo. Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluacin y control que se utilizarn. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento pblico a la labor y alienta a cada integrante a que se supere, otorgndole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, est siempre a la cabeza. Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores. Si es necesario, concibe nuevas formas de recompensar el aporte y desempeo de su grupo. No le pasa por alto que detrs de la concrecin de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificacin sea significativa para el colaborador. Es tolerante con los errores ajenos.

Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeo, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har que la persona tenga miedo de equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a seguir avanzando con mejores herramientas. Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son tiles. Si la situacin no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean stas mentales o de tradicin empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes nos alejan demasiado de nuestro destino. Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas. Conservando sus principios, sustentados sobre bases ticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre est dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visin multidisciplinaria. Colabora efectivamente con otros lderes. Integra un equipo directivo donde prima la capacidad e idoneidad para resolver problemas, no los cargos y ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan ms y mejor que una sola. Bajo un plan definido brindan valiosas soluciones y mejoras a la compaa. Contrata a excelentes profesionales, incluso de mejor formacin que l, y no teme a esto. Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formacin. No busca destacar por sus ttulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso, contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la empresa. Es seguido por su ejemplo, valores personales y la confianza que pone en sus objetivos, lo que motiva y estimula al grupo. El lder no obliga a nadie a que le siga, ni que lo tome como modelo. El lder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus enormes valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus subordinados, o se rodea slo de sumisos. Nada de eso. Estimula el disenso y la crtica productiva que conlleva una mejora de las cosas, es humano y solidario, y es por ello que es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. l ir primero, y acompaar activamente a su grupo.

Reduce todo a lo esencial. Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que le desmoralicen y aparten de su objetivo. La vida es simple, y son los hombres quienes la complican, sera su frase preferida. Asume riesgos controlados y acta. No se queda en proyectos e ideas; busca llevarlos a la prctica. Todo involucra cierto riesgo y l lo sabe. Pero cuando est mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. Que surgen otros problemas en el camino? Es lgico que as sea, pero l confa en su capacidad de trabajo y resolucin, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro les resolvern.

LIDERAZGO EFECTIVO Parte II

Posted by Gestin del Talento | Filed under liderazgo, recursos humanos Autoanlisis. Hemos observado los rasgos ms importantes que un buen lder debe poseer. Pero no nos quedemos slo con esto. Miremos hacia nosotros mismos, y para ello, nada mejor que el siguiente cuestionario. Busca ayudarnos a conocer qu tenemos que mejorar. No cubre, ni mucho menos, la totalidad de puntos a encarar, pero es un buen inicio. Le pido, entonces, que responda a cada pregunta de forma precisa y honesta, anotando en un papel los puntos sobre los que sienta que debe hacer algo. -Cules son mis fortalezas y debilidades? -Cmo puedo incrementar las primeras y compensar o mejorar las segundas?. Recuerdo que mi punto de apoyo e impulso son mis fortalezas. - Qu nuevos conocimientos o habilidades debera disponer para realizar mejor mi trabajo? Hago una lista y establezco prioridades. Dnde puedo adquirirlos? - A la hora de tomar decisiones, estoy seguro de lo decidido y sigo adelante, o dudo permanentemente sobre si tom el camino correcto?. Transfiero esta inseguridad a los que me rodean?. Creo con ello, desconfianza e inseguridad en los dems?. Cun seguro estoy de m mismo y de mi capacidad para conseguir lo que pretendo?. Me falta confianza? . - Busco siempre estar absolutamente seguro de todo antes de dar un paso adelante? - Temo enfrentar cualquier riesgo?

- Pienso que posiblemente fracasar al hacer algo, antes de intentarlo?. Qu tan a gusto estoy en mi trabajo?. Qu me disgusta?. Cmo podra mejorar lo que me desagrada? -Cun buena es mi relacin con mis colegas y subordinados?. Qu cosas atentan contra ella (preconceptos, viejas disputas, etc.) que deba olvidar o modificar? - Realizo acciones concretas para incrementar y mejorar la relacin, o simplemente acto reactivamente (cuando me saludan, saludo)? -Conozco las cualidades y aptitudes especiales de mis colaboradores?. De hecho, les conozco, o son simplemente un nmero en mi lista de personal? Sabra echar mano del know-how de mi empresa para emprender proyectos diferentes? -Qu tan innovadora y flexible es mi manera de ser y pensar? - Analizo mis preferencias y actos cotidianos. Se contradice lo que hago con lo que deseara hacer?. Por qu? - Cuando hay que trabajar bajo presin, cmo me comporto? Pierdo el control y reacciono mal?. Acepto la presin y la canalizo positivamente? - Controlo mis impulsos, evitando estallar por cualquier motivo? - Poseo un carcter estable, o soy un manojo de nervios? - Cmo me comporto cuando debo trabajar en equipo? - Colaboro activamente, compartiendo y respetando las ideas de los dems, o intento siempre imponerme, y que mi posicin sea la elegida? - Cuando cometo un error, asumo mi responsabilidad sin intentar justificarme ni ocultar la falta, ni mucho menos culpar al resto? O prefiero descargar la ira sobre mis colaboradores? - Mi forma de ver la empresa es siempre positiva, dinmica y emprendedora, o en realidad slo me limito a cumplir mi horario y las funciones encomendadas? Intento todos los das construir mi proyecto de crecimiento personal y profesional buscando llegar a objetivos previamente definidos, o simplemente espero lo que me puedan dar los aos? Miro directamente hacia el mercado? Mantengo un dilogo fluido con clientes, distribuidores y proveedores? Constituye una premisa importante y fundamental el dejar, al menos una vez a la semana, mi cmoda oficina y salir a la calle para conocer de primera mano lo que sucede? Visito las sucursales, hablo con el personal, observo a los clientes cuando eligen, compran, se quejan o reclaman? Luego vuelvo a la oficina y busco

colaborar en la solucin de los errores que existen, o simplemente dejo que se encargue el personal de la zona? Confo en mis colaboradores, o siempre estoy a la defensiva, evitando delegar la toma de ciertas decisiones? Apoyo los controles que ellos realizan, o necesito caer de sorpresa y controlar las cosas yo mismo, verificando hasta el mnimo detalle? Poseo el valor y la entereza para afrontar la conduccin de mi empresa en momentos difciles, en medio de una crisis o en tiempos de recesin?

LIDERAZGO EFECTIVO Parte III

Posted by Gestin del Talento | Filed under alto potencial, liderazgo 12 Sugerencias para mejorar el liderazgo. 1) Desarrolle una poderosa fuerza de voluntad El secreto para lograr las cosas en la vida pasa, muchas veces, por una frrea voluntad. Nuestra voluntad marca la diferencia entre llegar a la meta, o desanimarnos y desistir. Es la poderosa palanca que mueve nuestro universo. Acrecentarla da a da, en cada acto cotidiano, constituye la mejor inversin. 2) Busque potenciar las fortalezas y subsanar los defectos Sufrir por lo que carecemos, en vez de ver nuestras fortalezas (y todo lo que podramos generar con ellas), slo nos llevar a la inaccin. Todos tenemos puntos fuertes y dbiles; potenciemos entonces los primeros y corrijamos los segundos. Apoymonos en lo que hacemos mejor, buscando oportunidades para aprovechar nuestras fortalezas. Porque en ese mbito usted puede dar lo mejor de s. Adems, es lo que le gusta hacer, y para lo que est en mejor forma. Resta un consejo: en esa rea en la que usted es muy bueno, evite caer en las garras de otro enemigo poderoso y tambin paralizante. Es el excesivo perfeccionismo. Muchas veces, en la idea de no lograr el ansiado nivel, se dejan de hacer cosas al considerarse que saldrn demasiado imperfectas. Ni lo uno, ni lo otro. 3) Festeje sus triunfos y aprenda de sus errores Los xitos constituyen un poderoso estmulo, cierto es. Pero de los errores se aprende, y mucho, si les tomamos como escalones necesarios para ascender a la meta. Aqu no cabe la soberbia, el amor propio herido, y mucho menos la negacin. Hay que aceptar las fallas, preguntndonos qu pas. Luego, convocar a todos aquellos que puedan brindar solucin, ideas e iniciativas para mejorar, a reuniones especiales, y trabajar sobre el problema. 4) Conviva con la incertidumbre En el contexto actual, los cambios se suceden vertiginosamente. Se acab la antigua seguridad que se tena en dcadas pasadas, donde no se producan modificaciones sustanciales hasta pasado cierto tiempo, y stas eran, dentro de todo, predecibles. Termin la renovacin de productos por otros ms grandes o con alguna prestacin adicional, para dar paso al tiempo de la Innovacin Total. Aparecieron escenarios (como Internet, por

ejemplo) que modificaron la concepcin de los negocios, que pasaron de ser locales a globales, utilizando comunicaciones instantneas de muy bajo coste. Y a su vez, esto aceler la produccin de numerosos cambios asociados. En este mbito, muchas veces se debe convivir con la incertidumbre. Pero esta incertidumbre es relativa, en tanto y en cuanto podamos afrontarla con estudios y anlisis de tendencias, un poderoso know-how e instalaciones reutilizables para proyectos diferentes, un equipo profesional altamente motivado y eficiente, y sobre todo, nuestra mirada siempre puesta en lo que precisa el cliente para anticiparnos a ello antes que la competencia. 5) Aprenda a ver oportunidades en momentos de crisis Crisis u oportunidad? Depende en buena medida de nosotros. En toda crisis surgen nuevas facetas para explotar, sea en el propio pas donde est asentada la empresa, o bien mirando al extranjero para, por ejemplo, exportar u otorgar franquicias o licencias. Lo importante de todo esto es nuestra actitud hacia la crisis. Es evitar verla como el derrumbe de todo lo que hemos construido, para considerarla directamente como una excelente oportunidad de replantear nuestro negocio. 6) Confe en s mismo, y no dude de sus posibilidades y aptitudes Quien a cada paso se cuestiona sus actos, duda de s mismo, y no confa plenamente en sus cualidades lleva consigo el peor demonio de cara a su vida profesional y personal. Porque esta falta de confianza le impedir desarrollarse y potenciar sus dotes. Por ello, no importa en qu contexto estemos o qu crisis nos toque pasar, nuestra confianza y seguridad deben ser valores inamovibles sobre los que podamos sustentar todo proyecto presente y futuro. 7) Tenga un fuerte espritu comercial Condicin primordial en todo buen directivo. Busque nuevas posibilidades de negocio, sea expandiendo su gama de productos, accediendo a nuevos mercados o explotando posibilidades generadas en determinados contextos que sean rentables. 8) Sea una persona organizada Planificar constantemente es un requisito esencial. No se elabora un Plan de Negocios slo al inicio de la empresa, o cuando se debe presentar ante un posible inversor; se planifica siempre. Debe hacerse tiempo para ello. Pero adems, sea metdico y ordenado. 9) Orintese a la concrecin de objetivos debidamente cuantificados Cuantifique y ponga plazo a cada objetivo. Por ejemplo, diga debo vender un 20% ms, de aqu a seis meses. Toda accin debe buscar la concrecin de un objetivo determinado, porque si no es as, puede caerse en el peligro de ir hacia ninguna parte. 10) No trabaje en exceso, sino eficientemente Quien requiere de ms horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepcin del trabajo. O pierde el tiempo (por falta de mtodo u organizacin), o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. 11) Aprenda y mejore a travs de la formacin continua Capacitarse y estar al da son requisitos indispensables para actuar en el cambiante mundo

de los negocios. Pero esto no debe relegarlo a la formacin que pague o promueva su empresa; usted debe preocuparse por su cuenta. Ample sus horizontes, porque hoy en da hacen falta perfiles generalistas que puedan adaptarse y navegar en diferentes industrias, y por ello, los conocimientos de distintas especialidades (an de manera somera) le resultarn muy tiles. No se conforme con su disciplina. 12) Posea una visin optimista de las cosas Dos profesionales tcnicamente similares, con idnticas posibilidades, pueden, a lo largo de su vida laboral, obtener resultados totalmente opuestos. Mientras uno busca siempre cmo amoldarse mejor a las circunstancias y aprovechar cuanta oportunidad se presenta, el otro se debate en una madeja de supuestas dificultades, viendo oscuridad donde tal vez slo falte un poco ms de luz. La manera de ver las cosas de cada uno influir en los resultados finales.

LOS LIDERES NACEN, PERO SOBRE TODO SE HACEN

Posted by Gestin del Talento | Filed under alto potencial, liderazgo, talento Con frecuencia nos preguntamos si los lderes nacen o se hacen. En principio se pueden distinguir dos enfoques. Por un lado son muchas las personas que tienden a pensar que la razn por la que no hay demasiados lderes es por la necesidad de poseer una serie de caractersticas innatas, difciles de precisar. Y por otro lado, se observa la enorme capacidad de modificacin de la conducta humana y se tiende a pensar que en el

ser humano todo puede ser aprendido. Segn el enfoque que elijamos optaremos por una tesis o por otra. As, el enfoque personalista se basa en que el lder nace, que el liderazgo es una cuestin de personalidad y que por tanto, lderes slo pueden ser aquellos que han nacido para tales. Se nace con esas caractersticas o no se nace. Frente a los personalistas tenemos al enfoque situacionalista que seala que la situacin, el ambiente, es el que determina la aparicin de un lder en un momento oportuno. Ambos enfoques, pese a parecer opuestos, tienen su parte de razn. La personalidad ms adecuada no alcanzar nunca el liderazgo si la situacin no le es propicia, e igualmente, la situacin ms oportuna no llevar al liderazgo jams a una persona sin la personalidad adecuada. Por ello, el liderazgo podemos sealar que es la unin de una personalidad adecuada en una situacin propicia. Es por eso que cada vez se acepta con ms facilidad y de una forma ms general que los lderes nacen y se hacen. No se puede negar que hay un potencial inherente que viene en nuestros genes y se construye durante la infancia. Pero tambin hay otra fuerza, tal vez la ms importante, que

es el conjunto de influencias externas, adquiridas mediante el conocimiento, la experiencia, las interacciones, ms o menos guiadas y decididas por la voluntad libre de cada individuo. No existe una varita mgica que nos convierta en lderes, de la noche a la maana. Los lderes se van forjando, se van haciendo a s mismos, y cuando surge el momento, su oportunidad, all estn ellos para dirigir al grupo hacia la meta deseada. De ello se desprende que los requerimientos innatos para ejercer el liderazgo son muy bajos. La inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad son las claves de todo liderazgo. Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad En consecuencia, el liderazgo es el resultado de una personalidad innata unida al aprendizaje adquirido a travs de la formacin y del entrenamiento, que lleva a una persona a ser la idnea para resolver una situacin concreta en un momento oportuno.

CLASES DE LDERES Existen diversos tipos de lderes segn consideremos un factor u otro: origen o procedencia del poder que ejercen, el carisma que poseen, el estilo de direccin, Una primera clasificacin distingue entre los lderes formales que son aquellos cuyo poder proviene de su posicin jerrquica en la estructura organizativa. Su influencia sobre sus colaboradores reside en la autoridad funcional que les da su cargo y son las personas que habitualmente conocemos con la denominacin de Jefes. Son lderes impuestos. Los lderes informales que son aquellos cuyo poder proviene de sus seguidores, cuentan con el carisma suficiente para ser seguidos sin necesidad de recurrir a su autoridad jerrquica y lo hacen en base a su autoridad tcnica o personal. Parece lgico sealar que el lder ideal es el que cuenta con el liderazgo formal y el informal, es decir, que adems de tener la autoridad jerrquica tiene tambin la autoridad personal de sus seguidores. Son lderes naturales. Tambin podemos contemplar a los lderes segn el tipo de carisma que poseen. Siempre se ha sealado la necesidad o conveniencia de que los lderes tengan carisma. Tambin hay lderes no carismticos que sin tener esa energa, esa empata personal, ese gancho, son capaces de arrastrar a un gran nmero de seguidores y logran conseguir, para su causa, gran cantidad de adeptos gracias a su buen hacer y a la capacidad de ganarse, con el transcurso del tiempo, la confianza de muchas personas.

OTRO LIDERAZGO
Posted by Gestin del Talento | Filed under alto potencial, liderazgo, talento

El liderazgo femenino constituye una corriente que se va abriendo paso en nuestra sociedad y va generando progresivamente un valor competitivo en el tejido empresarial. Existen directivas europeas que marcan normas especficas para incorporar a la mujer en rganos de direccin y que irn implantndose gradualmente en todos los pases de la Unin Europea. Todava hoy, la presencia de la mujer en mbitos de direccin es menor cuanto la dimensin de la empresa es mayor, adems, se mantiene una discriminacin salarial pues los ingresos son aproximadamente un 25% inferiores por la misma actividad laboral.

Es en la pequea y mediana empresa donde la mujer tiene una mayor presencia en niveles de direccin. Es muy comn que sean quienes han montado su misma empresa y manifiestan una gran capacidad de liderazgo, organizacin y gestin. Son menos los casos de mujeres que han estado trabajando en grandes corporaciones y al cabo del tiempo deciden montar su propia empresa. Los puestos ms habituales en la gran empresa suelen ser en reas de RRHH, Relaciones Institucionales, Comunicacin, Investigacin, etc. Hasta ahora los puestos de responsabilidad tenan menor impacto en la Cuenta de Resultados, pero esto es algo que est cambiando. Se dan una serie de rasgos comunes en las mujeres que son lderes en su actividad profesional:

Compromiso. La mujer manifiesta un mayor inters y hace que se involucre ms en su trabajo. Profesionalidad. Cuando una mujer ocupa un puesto de responsabilidad es porque est bien preparada para el mismo y adems acta con seriedad y rigor.

Entusiasmo. Siente la necesidad de hacer cosas nuevas e impulsa nuevos proyectos que sabe trasladar a sus colaboradores. Adaptabilidad. Es una caracterstica muy comn que le hace ganar en eficacia. Sacrificio. Por una serie de circunstancias histricas y roles sociales hasta el momento, la mujer ofrece un mayor grado de esfuerzo para llevar a cabo las tareas que en ocasiones pueden ser muy exigentes. Participacin. En general enfoca la vida de una manera ms inclusiva y crea ambientes que invitan a participar. Empata. Sabe crear un sentimiento de confianza en los interlocutores de forma que facilita la colaboracin. Resistencia mental. Es la capacidad para adaptarse a situaciones difciles y estresantes.

Como resumen podemos decir que la mujer en el mbito empresarial est dejando atrs los estereotipos que la hacan estar en un segundo plano y est ocupando las posiciones que por su talento la corresponden.

EL COMPROMISO DEL EQUIPO

Posted by Gestin del Talento | Filed under alto potencial, liderazgo, talento Implementar estrategias concretas para conseguir empleados comprometidos no es una cuestin de bondad o filantropa empresarial, sino ms bien cuestin de supervivencia.

Segn estudios realizados los empleados comprometidos tienden a:

Reducir el ndice de rotacin. Reducir el ndice de absentismo.

Poner todo su talento, responsabilidad y esfuerzo a disposicin de la Organizacin, elevando los niveles de desempeo. Elevar la moral del equipo, pues la energa se contagia. Promover la Organizacin externamente, como consecuencia de hablar bien de la empresa a clientes, amigos, proveedores, etc. Incrementar la fidelizacin de los clientes para con nuestra empresa, dado que ofrecen un excelente servicio al cliente.

Si tenemos en cuenta estos datos, podemos concluir que cualquier inversin que se hace en aras a conseguir incrementar el ndice de compromiso de nuestra gente, redunda en nuestro propio beneficio empresarial. Sin embargo y a pesar de que todas las empresas dicen primar y valorar a su equipo humano como verdadero artfice de su xito, la realidad del da a da de las empresas parece ser diferente. Cuntas empresas tienen indicadores de gestin en su Cuadro de Mando integral que se refieren especficamente a su equipo humano, tales como: ndice de compromiso, ndice de satisfaccin, ndice de flexibilidad, ndice de excelencia en el desempeo? Cuntas empresas tienen polticas de conciliacin de vida familiar y profesional? Cuntas empresas tienen unas polticas y/o sistemas de funcionamiento interno coherentes e impulsores de los valores que promulgan? Cuntas empresas valoran a sus directivos con sistemas de evaluacin 360 para saber si poseen las competencias adecuadas y poder implementar planes de desarrollo personalizados? Cuntas empresas realizan un diagnstico del clima, de su gestin de RRHH, para asegurarse de que llevan a cabo una gestin acorde con los valores, visin y misin de las mismas y que permiten adoptar medidas en caso de que se detecten desviaciones significativas? Estudios realizados por entidades relacionadas con servicios profesionales, revelan que en Espaa:

En el ao 2006, el 25% de los empleados estaba totalmente falto de compromiso, lo que significa que actuaba en contra de los intereses de la compaa. En el ao 2008, slo el 19% de los empleados estaba totalmente comprometido con su empresa y slo un 28% de los trabajadores consideraba que la alta direccin de su empresa trataba a los empleados como el valor ms importante. En el ao 2009, el nivel de compromiso de la gente con mayor talento en las empresas se redujo en un 25%.

Como muestran estos datos, se puede concluir que la mayora de los empleados no est comprometida en su trabajo. A pesar de la presencia fsica, ni su mente ni su espritu estn, por lo que son indiferentes, en el mejor de los casos, o son activamente contrarios a la empresa, suponiendo una clara prdida para la misma. Estos hechos llevan a concluir que todava es necesario realizar esfuerzos por buscar y conseguir el compromiso de nuestra gente. Hay muchos factores que inciden en la consecucin del compromiso:

Los valores de la Compaa de forma que reflejen una clara orientacin a las personas como fundamento para el logro de los objetivos y estrategia corporativa. La cultura, polticas y los sistemas de trabajo internos, de forma que el da a da permita materializar los valores definidos. La disposicin de un cuadro de mando integral que integre, adems de los ndices habituales relacionados con los resultados econmicos, los ndices relacionados con el equipo humano, de modo que no slo permitan dirigir los esfuerzos en este sentido, sino tambin evaluar el progreso que se realiza ao tras ao.

Es evidente que hay que potenciar todos estos aspectos y ah hay mucho camino por recorrer y hacer. No obstante, uno de los factores ms importantes est en el estilo directivo, tanto de la alta direccin, ya que marca el estilo y la cultura de la Organizacin, facilitando o dificultando la consecucin del compromiso del equipo humano que integra la empresa, como el jefe inmediato que uno tiene. Por tanto, la misin de cualquier responsable de un equipo, independientemente del lugar que ocupe dentro de la estructura organizativa, es lograr el compromiso de su gente. Y ello slo se puede lograr a travs de la conquista de su mente, a travs de la adecuada materializacin de su labor directiva en la gestin del equipo, y de su corazn, a travs del adecuado liderazgo. Cuando se conquista la mente de una persona, se consigue que sta ponga todo su talento a disposicin de la Organizacin y cuando se conquista su corazn, se consigue que ponga su responsabilidad y su esfuerzo. El Directivo Extraordinario debe buscar y trabajar en ambos aspectos, ya que el talento sin responsabilidad y esfuerzo, slo da buenos resultados en circunstancias normales y cuando las cosas van bien. Tambin hay un camino que recorrer en cuanto a la disposicin de ejecutivos de nivel. Una reconocida consultora llev a cabo un estudio en 2009 en el que se analizaba la adecuacin y calidad de los jefes y mandos en Espaa. Los resultados fueron los siguientes:

Un 22% de los jefes y mandos obtuvo la calificacin de buenos jefes. Otro 22% fue clasificado como suficientemente vlido. El 24% no llegaba al mnimo exigido. El 17% entraba de lleno en la mediocridad directiva.

Por tanto, si queremos conseguir e incrementar el compromiso de nuestra gente, como sistema para mantenernos y crecer en el mercado hemos de potenciar el Equipo Directivo

de nuestra Organizacin con el adecuado desarrollo de sus competencias para que as puedan proporcionar al equipo: 1. Visin: Hacia dnde va la empresa, porqu y qu importancia tiene la misin de cada uno de sus miembros. 2. Direccin: Cul es el camino a seguir y cules son las prioridades. 3. Impulso: Implicacin de las personas en la buena marcha y en el desarrollo futuro de la Organizacin.

Competencias clave del Lder en los nuevos entornos.

Posted by Gestin del Talento | Filed under alto potencial, liderazgo, talento Nuestro entorno empresarial vive un proceso de cambio sin precedentes. Las empresas requieren el ejercicio de un estilo de liderazgo adaptado a la nueva realidad que se est forjando. Los perfiles de competencias aplicados a la figura del lder o mando an vigentes en la mayora de organizaciones y empresas deberan estar en consonancia con esta nueva realidad organizativa. Es lgico pensar que ante semejante tsunami de cambios, las competencias necesarias para liderar una Organizacin en el S.XXI tambin sern diferentes. Aunque existen perfiles competenciales tremendamente complejos que contienen infinidad de habilidades y capacidades, estas son en mi opinin las 5 competencias/habilidades clave para el ejercicio del Liderazgo en las empresas del futuropresente.

Orientacin a la Innovacin La innovacin se ha convertido, modas al margen, en el principal argumento para reaccionar al mercado, incluso para sobrevivir a l. La incertidumbre de los mercados exige una cada vez mayor capacidad de reaccin ante un entorno inestable e impredecible. La principal arma para reaccionar ante esta incertidumbre es el impulso de la innovacin.

La capacidad innovadora siempre ha sido una habilidad presente en la mayora de modelos competenciales; habilidad que sola demandarse en su nivel mximo en los perfiles de competencias de cualquier posicin de liderazgo o mando. Nuestra realidad socioempresarial hoy, exige a la orientacin a la innovacin una relevancia an mayor como habilidad imprescindible para el ejercicio del liderazgo. La orientacin a resultados, una de las principales competencias de cualquier lder en las dcadas pasadas seguir vigente pero supeditada a una competencia que emerge por las circunstancias que dicta el guin. No habr orientacin al logro sin orientacin a la innovacin.La supervivencia de muchas empresas en la coyuntura empresarial actual pasa inevitablemente por el ejercicio de un liderazgo que lejos de temer los riesgos de la innovacin, entiende que el principal riesgo consiste en no innovar.

Conectividad. La capacidad de expansin social junto a la habilidad para la comunicacin interpersonal, ambas incluso en su nivel mximo se antojan en la era de la hiperconectividad como competencias limitadas y a todas luces insuficientes. Nuestras empresas y organizaciones precisan lderes, mandos, responsables, con una capacidad relacional ulterior y sobresaliente. La habilidad para establecer conexiones expresada en forma de Socialnetworking es una competencia imprescindible para el ejercicio del liderazgo en las empresas del S.XXI. En el nuevo paradigma empresarial, el liderazgo va ntimamente relacionado al Socialnetworking. No ser posible el ejercicio de liderazgo sin una capacidad excepcional para desarrollar conexiones orientada a la generacin de valor para la empresa. El lder de la organizacin del futuro utiliza su capacidad relacional para conectar nodos de conocimiento, creando espacios de conversacin de forma natural. Un lder ser un potenciador de espacios de conexin e interaccin en los que se conectar el conocimiento que se precisa para generar valor.

Desarrollador de la Inteligencia Colectiva Tal y como indica James Surowiecki en su obra The wisdom of crowds: Cuanto ms poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, ms probable ser que tome malas decisiones. Siguiendo esta lnea conceptual, la figura del lder que enarbolaba el rol de visionario en la mayora de organizaciones (papel que sigue excesivamente vigente) da paso a un lder cuya competencia determinante es estimular y dinamizar la inteligencia colectiva. Potenciar la inteligencia colectiva implica liberar las perspectivas diversas y divergentes de los

miembros de la organizacin, equipo o comunidad para su posterior integracin. Es tal la complejidad de nuestro entorno econmico-social-tecnolgico que parece poco recomendable dejar en manos de un solo individuo el proceso de toma de decisiones. Sencillamente, demasiadas variables, cambiantes, y concentradas en un breve espacio de tiempo. Desarrollar e impulsar la inteligencia colectiva ser una competencia determinante para el ejercicio del liderazgo en la empresa del S.XXI un liderazgo cuyo xito ser directamente proporcional a su capacidad para impulsar la inteligencia colectiva.

Capacidad de Transformacin. La capacidad de anlisis, planificacin y control ha dejado de ser una competencia determinante en el ejercicio del liderazgo en las empresas del S.XXI sencillamente por la imposibilidad de planificar y controlar un entorno cada vez ms convulso, impredecible y complejo. El sentido comn indica que en un entorno empresarial en el que el cambio ser, paradjicamente, la nica variable permanente, la transformacin organizativa ser tambin la principal constante. La organizacin de nuestro tiempo requiere lderes-agente de cambio, lderes que acten por conviccin y que movilicen la accin la figura del lder-troyano se antoja esencial. El lder del S.XXI debe ser sin paliativos el principal agente de cambio de la organizacin. El troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, que transforma y evoluciona la cultura organizativa.

Influencia Social-Redial La tradicional competencia de Impacto e Influencia, encuadrada en el marco de las competencias sociales o social skills definida como la habilidad para persuadir, convencer e influir en otros para el logro de los objetivos marcados, se muestra ahora como una competencia incompleta. El lder de la empresa del S.XXI debe influir a nivel social y redial. En un entorno empresarial hiperconectado y acelerado, el impacto del lder debe abarcar los diversos entornos en los que opera la organizacin y su influencia debe ser redrquica y no lineal. Ya no es suficiente con Influir, es preciso influir socialmente en red. Nos encontramos presumiblemente ante una de las competencias que ms tendrn que desarrollar los profesionales de hoy que quieran ser lderes en un maana cada vez ms inminente. La construccin de una reputacin profesional no solamente offline sino online rentabilizando la tecnologa que supone la web social ser un imperativo para alcanzar una capacidad de influencia socio-redrquica que se traduzca en valor para la empresa.

DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO Parte I

Posted by Gestin del Talento | Filed under alto potencial, liderazgo, talento El talento es una palabra de moda que encontramos frecuentemente en artculos de toda ndole y me gustara en las siguiente lneas aportar algunas ideas que espero ayuden a reflexionar sobre el mismo.

Un buen amigo me relat la situacin de un colega que acababa de abandonar su compaa porque no aguantaba a su jefe; la gota que colm el vaso fue una crtica a voz en grito delante de varios compaeros de trabajo. Es un excelente profesional que ahora trabaja en la competencia. Sin duda, todos conocemos a algn practicante de lo que se define como el despido interior, que es la consecuencia de un largo y complejo proceso de vivencias negativas que nos lleva a la resignacin laboral, al ausentismo en el puesto donde el trabajo se transforma en una fachada y sin duda, tan negativo es para el individuo como para la organizacin que lo soporta. La actual situacin de crisis ha elevado al 26 % de la poblacin activa la cifra de desempleados. An as, todos los das escuchamos que nos hace falta talento. Las empresas siguen teniendo serias dificultades para encontrar determinados perfiles profesionales, sin duda a corto plazo nuestra atencin ahora est en otros focos, en otros frentes pero dnde encontraremos el msculo necesario que nos permitir afrontar el medio y largo plazo? 1. Qu es el Talento. Segn la Real Academia Espaola de la Lengua, refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupacin; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la ocupacin. En una definicin ms operativa, se entiende como una cualidad inherente a las personas, evaluable, que le permite destacar con comportamientos altamente eficaces y con elasticidad suficiente para adaptarse a las exigencias cambiantes del entorno.

Tener talento significa aportar ideas, aportar especiales conocimientos, soluciones innovadoras, soluciones tcnicas. Pero tambin ser capaz de gestionar personas y equipos, ser capaz de lograr compromisos de sus colaboradores, ser capaz de pensar tctica o estratgicamente. En cada situacin econmica o social puede ser necesario un tipo de talento. Durante las crisis econmicas se buscan talentos comerciales para lograr los objetivos de venta y talentos de negociacin para evitar impagados. Cuando han emergido las nuevas tecnologas se han buscado tcnicos programadores y de sistemas. En estas situaciones emergen patrones de competitividad que exigen talentos adecuados: comercial, financiero, informtico, relacional, estratgico, innovador o ejecutivo. 2. Talento y competencias

Aunque todos los tipos de talento son importantes el talento directivo es el que mayor impacto tiene en el xito de las organizaciones, porque la capacidad de ejecutar una estrategia es ms importante que la propia estrategia. Y es en la ejecucin de esta estrategia, donde los diferentes ejecutivos y lderes de la compaa juegan un papel clave. Los mejores lderes, no lo son por su Coeficiente Intelectual ni por sus conocimientos profesionales, lo son por sus competencias. El concepto de competencia, que aglutina a un conjunto variado de caractersticas personales que distinguen a los mejores del resto y se presenta como la manera de poder operativizar el talento de forma que pueda ser incluido en las prcticas de los profesionales de los recursos humanos en la empresa. Ello se debe al hecho de cada tipo de talento no representa sino un conjunto o combinacin de diferentes tipos de competencias.

DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO Parte II

Posted by Gestin del Talento | Filed under liderazgo, recursos humanos 3. Talento y empresa. Llegados a este punto nos preguntamos: qu diferencia unas empresas de otras?. En la actualidad, no existe ninguna duda, las organizaciones de mayor xito gestionan el talento de una manera efectiva. Las empresas ms valoradas a nivel mundial, tal y como lo confirman los ltimos estudios, destacan por su capacidad de motivar a los empleados y conseguir su compromiso en momentos crticos.

En general, las empresas tienen una buena metodologa para el desarrollo de su trabajo, sin embargo, no son tan innovadoras cuando se trata de gestionar personas. Es en este mbito es donde la figura del director, del jefe, tiene especial incidencia. Desgraciadamente situaciones como las citadas al comienzo de este artculo no son aisladas, las estadsticas nos dicen que 2/3 de las personas que abandonan la empresa lo hacen por su jefe. Liderar bien los factores que facilitan la retencin del talento es vital para el desarrollo de la organizacin. El estilo de direccin, el clima laboral, la cultura y los valores, los procesos de seleccin y fidelizacin de empleados, la organizacin del trabajo, los sistemas de relaciones, los planes de carrera y la retribucin son algunos de ellos y refuerzan el compromiso y la motivacin de los profesionales. Segn un reciente estudio, un retrato robot del jefe ideal lo define como alguien al que no le resulta difcil confiar en sus subordinados, es dialogante, coherente y cumplidor con sus compromisos, define claramente metas y objetivos, trata con respeto a sus colaboradores y mantiene siempre una actitud positiva y con voluntad de resolver problemas. Si valoramos lo tratado hasta ahora convendremos que una cuestin nuclear en todo gestor de personas o emprendedor ser mejorar su talento directivo. Supongamos un gerente que desarrolla una actividad de venta de servicios; lo aconsejable sera focalizar su misin, no exclusivamente en captar clientes y vender su servicio, sino en buscar, contratar y retener buenos agentes, formarlos, transmitirles adecuadamente su cultura y objetivos de negocio, crear un equipo de trabajo y motivarlos. Sin duda el buen desempeo de su capital humano garantizara la vida y el xito de la compaa a largo plazo. Por qu muchos directivos no lo hacen as? Tal vez el problema es que nadie nos ha enseado a trabajar de este modo y hemos focalizado nuestras prioridades a un lugar donde nos sentimos ms seguros.

4. Formacin y desarrollo del Talento Pero, podemos desarrollar nuestro talento? Sin duda debemos asumir la influencia de los mecanismos genticos o innatos en las personas, pero diversos estudios avalan el peso especfico de las influencias ambientales, de lo aprendido y entrenado para desarrollarlo.

En el desarrollo del talento, por tanto, la formacin estructurada y el entrenamiento desempean un papel fundamental que permite a los ejecutivos mejorar el desempeo, la eficiencia y eficacia de la funcin directiva. En este aspecto la Universidad puede y debe desarrollar este tipo de formacin, aplicable a la realidad del mercado y de nuestro tejido empresarial, compartiendo el conocimiento, la innovacin y la visin a largo plazo necesarios para el desarrollo y mejora en el know how de las empresas, que permitan su desarrollo sostenible. Para cumplir correctamente su cometido, la Universidad debe combinar excelencia y accesibilidad. En una crisis que afecta a mltiples aspectos (liquidez, caresta de las materias primas, endeudamiento, dificultades de financiacin, demanda, etc.) sin duda uno de los modos de afrontarla es desde el desarrollo del talento individual (de los miembros de la direccin) y colectivo (del conjunto de la organizacin) trabajando en la misma direccin.

EL LENGUAJE EN LA GESTION DEL TALENTO

Posted by Gestin del Talento | Filed under talento No es tan importante la cantidad de informacin que tiene sobre su gente como la calidad de la misma. Si su metodologa est basada en recoger informacin de sus empleados utilizando evaluaciones de desempeo, currculums, descripciones de puestos y despus comparar esta informacin con posiciones, ha dejado pasar por alto una de las principales premisas de la gestin del talento.

Esta prctica comienza con la definicin de un lenguaje especfico basado en la investigacin de Comportamientos y un listado de Habilidades Tcnicas y Experiencias relevantes a su negocio. Nuestra metodologa de Gestin de Talento, crea un lenguaje comn basado en los predictores de xito ms relevantes y precisos. El talento se define a travs del uso de un modelo de Competencias de Comportamiento, integracin de una clasificacin de ms de 2.500 Experiencias Profesionales y Habilidades Tcnicas relevantes a su rea de negocio e inclusin de los Intereses y Motivacin de las personas como parte de ese lenguaje.

Este lenguaje se puede aplicar entonces a todos los aspectos de la gestin de talento, como Desarrollo, creacin de Planes de Sucesin, Reclutamiento y Retencin. Cuando usted crea un perfil utilizando Talent Manager, realmente identifica el ADN de las personas. Slo esta informacin le proporciona valor verdadero.

LA INTEGRACION EN LA GESTION DEL TALENTO

Posted by Gestin del Talento | Filed under recursos humanos, talento Puede esta solucin integrarse con otros sistemas en los que usted ha invertido? Dada la cantidad de sistemas que se encuentran disponibles en el mercado para las organizaciones, as como la gran cantidad de datos que stos pueden recolectar y almacenar, ha surgido la necesidad de que todos los sistemas se puedan integrar y se comuniquen entre ellos, compartiendo datos e informacin en funcin de las necesidades.

Ahora no es necesario contar con aplicaciones que por s solas hagan todo. En su lugar, las aplicaciones se crean con un enfoque de especializacin hacia una funcin determinada. Si una empresa ha invertido en un sistema de Administracin de Recursos Humanos como SAP o PeopleSoft, le va a resultar muy interesante elegir un sistema especializado como Talent Manager, el cual puede ser integrado con los otros sistemas.

Numerosos clientes han elegido adquirir Talent Manager y utilizarlo como complemento de otros sistemas de Administracin de Recursos Humanos. People Tree Spain, S.L. puede coordinar el proceso de integracin para maximizar la funcionalidad de cualquier otro sistema en el que se haya invertido y est actualmente en funcionamiento. Cuando decidimos introducir un sistema de Administracin de Recursos Humanos, tuvimos que tomar una decisin entre la solucin con mayor tecnologa integrada y la mejor solucin en su clase. Elegimos SAP como solucin con mayor tecnologa integrada, pero debido a la importancia que tiene la Gestin del Talento, necesitamos elegir la mejor de su clase. Por esa razn elegimos People Tree Group y su sistema Talent Manager. Senior Excutive and Chairman of the Procurement Task Force of Eskom

EL SISTEMA EN LA GESTION DEL TALENTO

Posted by Gestin del Talento | Filed under recursos humanos, talento Puede el sistema integrarse como parte de la rutina diaria?

Una iniciativa de Gestin del Talento sostenible y exitosa requiere de una prctica que se integre fcilmente en la rutina diaria de los empleados y del personal de Recursos Humanos. Proporcionar la informacin y las herramientas adecuadas a los empleados para gestionar sus carreras es la piedra angular para un sistema de gestin del talento ptimo, pero para los colaboradores ms ocupados, eso es solamente algo ms que les piden. Los sistemas mejor desarrollados fallan si no son intuitivos, manejables, si no requieren un mnimo de inversin de tiempo por parte del colaborador y si no se dispone de resultados inmediatos. Otro aspecto tan importante como lo anterior, es seleccionar un proceso de administracin del talento que no se convierta en una carga para el personal de Recursos Humanos, con demasiados elementos que manejar, interfaces confusas, reportes indescifrables o la necesidad de ajustar un sistema de ncleo complejo. La administracin del talento no se supone que haga ms simple la vida de las personas, pero tampoco debe complicarla.

Todos los aspectos de Talent Manager, desde la facilidad del proceso de recoleccin de datos, hasta el diseo de la interfaz y la relevancia de la informacin, toman en consideracin la interaccin entre las personas y el sistema. En nuestro sistema, la complejidad est dentro del sistema, donde no afecta al usuario.

LA METODOLOGA EN LA GESTIN DEL TALENTO

Posted by Gestin del Talento | Filed under recursos humanos, talento En quin puedo confiar para que me hable acerca de mi gente?

Recientemente grandes compaas de desarrollo y administracin de procesos han empezado a moverse hacia el negocio de la administracin del Talento tratando de beneficiarse de la creciente inversin que las compaas estn realizando en la administracin de su capital humano. Si usted est buscando familiaridad con los proveedores, es probable que no necesite ir muy lejos para encontrar algunas opciones, pero si est buscando datos significativos no debe dejar de considerar la opcin de Talent Manager. Nuestra metodologa AppliedPeopleIntelligence est basada en ms de 30 aos de investigaciones sobre el comportamiento. Nuestra compaa tiene 15 aos de experiencia en el campo de la administracin del Talento y ha invertido mucho de ese tiempo en el desarrollo de procesos y metodologas. Nuestro UNICO negocio es la administracin del Talento y cada miembro de nuestro equipo est comprometido a entregar las soluciones ms efectivas para ayudar a nuestros clientes en la administracin de su Talento. Con Talent Manager los empleados pueden manejar su actividad profesional de manera ms objetiva, los directivos pueden tener informacin precisa y en tiempo real a su disposicin para mejorar el negocio a travs de las decisiones que tomen sobre su gente, y los responsables de Recursos Humanos tienen las herramientas, datos y guas adecuadas para convertirse en colaboradores estratgicos de la Direccin.

LA TECNOLOGIA EN LA GESTION DEL TALENTO

Posted by Gestin del Talento | Filed under recursos humanos, talento Est usted utilizando tecnologa innovadora? Ciertos mtodos tradicionales se han basado en ejercicios y prcticas llevadas a cabo en papel. Si usted sigue utilizando prcticas con notas adhesivas o sesiones de lluvia de ideas, estos mtodos le estn costando tiempo, dinero y efectividad.

Si usted est buscando una plataforma tecnolgica para sus iniciativas de Gestin del Talento, asegrese de preguntarse a s mismo: Es la tecnologa una plataforma vaca o es parte de un proceso integrado y proporciona un contenido?

Talent Manager es una herramienta online en la que ambos, usuarios y administradores, tienen acceso a la informacin desde sus ordenadores en todo momento. Nuestra tecnologa incluye todo el contenido basado en los estudios de investigacin necesario para tomar decisiones acerca de su capital humano. Adems, el sistema permite la actualizacin de la informacin en tiempo real.

El COSTE Y LA GESTIN DEL TALENTO

Posted by Gestin del Talento | Filed under recursos humanos, talento Cul es el coste del sistema en Tiempo y Dinero?

A pesar de ser hoy en da una necesidad crtica, las soluciones de gestin del talento son usualmente de coste prohibitivo para la pequea y mediana empresa, y representan una gran inversin para las compaas grandes, en ocasiones hasta de millones de euros. Muchas organizaciones ni siquiera consideran implantar algunas de las iniciativas ms bsicas de gestin del talento porque stas requieren gran inversin de tiempo y recursos y porque generalmente los responsables de RRHH estn ocupados con otras prioridades administrativas. La mayora de las soluciones en el mercado le cobrarn por contenido, tecnologa o gestin de procesos. Invertir en Talent Manager aglutina estos tres conceptos, es decir, una parte del coste de un sistema de administracin de personal convencional. Teniendo en consideracin el tiempo de sus empleados de RRHH, con el entrenamiento y apoyo de nuestros consultores, el sistema se puede instalar en tan solo 10-12 semanas, y una vez que la informacin se ha recopilado el tiempo de gestin es ms que razonable. Si su presupuesto no le permite la compra de un sistema global, tambin ofrecemos la aplicacin de nuestra metodologa a travs de diferentes soluciones con precios adaptables a las necesidades de su negocio, basadas en los retos especficos que debe afrontar de inmediato. Incluso los proyectos de aparente mayor complejidad, como Planes de Sucesin o Planes de Retencin, pueden realizarse de manera accesible con el apoyo de nuestro equipo.

LA ACTUALIZACION DE LA INFORMACION EN LA GESTION DEL TALENTO

Posted by Gestin del Talento | Filed under recursos humanos, talento

Cundo se volver obsoleta su informacin? Es un hecho que la cultura de una organizacin cambia rpidamente y que las necesidades de una posicin tambin pueden cambiar rpidamente. Los roles no se mantienen inalterables a lo largo del tiempo y el futuro conlleva nuevos requerimientos segn los mercados, la competencia, la tecnologa, la legislacin y la evolucin de la estrategia del negocio. Una de las preguntas clave que debe hacerse acerca de su adecuacin en la gestin del talento es: Qu grado de dificultad tiene actualizar la informacin del talento? Si la informacin sobre nuestro talento y las necesidades de ste no se mantienen actualizadas, las decisiones que tome basadas es sta no sern vlidas. Si el proceso es muy incmodo o requiere demasiada inversin de tiempo, lo ms normal es que su sistema se vuelva obsoleto y funcione solamente para almacenar datos histricos. Puede su metodologa adaptarse lo suficientemente rpido a estos cambios? Talent Manager permite a los usuarios actualizar sus perfiles rpidamente desde sus propios puestos de trabajo en tiempo real. Los administradores del sistema tambin pueden actualizar la informacin que sea necesaria, as como los perfiles de las posiciones. Nuestro sistema est diseado para empresas que estn continuamente adaptndose al cambio y nuestra metodologa persigue esto mismo.