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s, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte" Prof. Mario Hector Vogel Director Club Tablero de Comando Para asociarte GRATIS al Club ingresa en

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
0ic Karla Karina Escalante Rueda

1.- EN QU CONSISTE LA FOR ULACI!N "E UNA ESTRATE#IA CO $ETITI%A& +sencialmente, la definicin de una estrategia competiti"a consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa "a a competir, cu#les deben ser sus ob2eti"os que pol&ticas ser#n necesarias para alcan1ar tales ob2eti"os. 0a estrategia competiti"a es una combinacin de los fines 4metas5 por los cuales se est# esfor1ando la empresa los medios 4pol&ticas5 con las cuales est# buscando llegar a ellos. +squemati1aremos el conte6to en el cual se <ormula la +strategia Competiti"a=

Fuerzas y Debilidades de la Empresa

Oportunidades y Riesgos del Sector

Factores nternos de la Empresa

Estrategia Competitiva

Factores Externos de la Empresa

Valores personales de los Ejecutivos Clave

Expectativas sociales de ms amplitud

+l Proceso para la <ormulacin de una +strategia Competiti"a es el siguiente= a5 >+n qu- !ector del (ercado se encuentra posicionada actualmente la competencia? ;5 *dentificacin. Cul es la estrategia actual implcita o explcita? @5 !uposiciones impl&citas= Qu suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben acerse para !ue tenga sentido la estrategia actual? b5 >Au- est# sucediendo en el entorno? ;5 %n#lisis de la industria Cules son los factores clave para el xito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector? @5 %n#lisis del competidor Cules son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables? 95 %n#lisis !ocial Qu factores gubernamentales, sociales y polticos presentarn oportunidades o amenazas? B5 <uer1as Debilidades "ado un anlisis del sector y de la competencia# Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa, con relacin a los competidores presentes y futuros? c5 >Au- es lo que deber&a estar haciendo la +mpresa? ;5 %n#lisis de los supuestos de la estrategia.

Cmo enca$an los supuestos en la estrategia presente con relacin al anlisis precedente? @5 %lternati"as estrat-gicas Cules son las alternativas estratgicas factibles, dado el anlisis anterior %es actual la estrategia?&?

95 +leccin +strat-gica Cul alternativa se relaciona me$or con la posicin de la compa'a ante las oportunidades y peligros externos# '.- SE(ALE ) E*$LIQUE CUALES SON LAS CINCO FUER+AS CO $ETITI%AS ;5 @5 95 B5 D5 ;5 %mena1a de ingreso= 0a formulacin de nue"as empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado con frecuencia recursos sustanciales. +sto puede obligar a ba2ar los precios o inflar los costos de los fabricantes e6istentes, reduciendo la rentabilidad. 0a amena1a de ingreso en un sector depende de las (arreras para el ingreso que est-n presentes, aunadas a la reaccin de los competidores e6istentes que debe esperar el que ingresa. @5 %mena1a de sustituto= Tambi-n pueden enfrentarse a distintos ni"eles de e6posicin con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la l&nea de productos, sir"en a clientes distintos, operan a diferentes ni"eles de calidad o de refinanciamiento tecnolgico, tienen dis&miles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos m#s o menos "ulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estrat-gicos se encuentren en el mismo sector. Cue"os *ngresos %mena1a de sustitucin Poder negociador de los compradores Poder negociador de los pro"eedores /i"alidad entre los actuales competidores

+n consecuencia, debemos de e"aluar la posicin relati"a de cada grupo estrat-gico contra productos sustitutos. 95 Poder de negociacin de los compradores. 0os compradores compiten for1ando a la ba2a de precios, negociando por una calidad superior o m#s ser"icios haciendo que los competidores compitan entre ellos. +l poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de "arias caracter&sticas de su situacin de mercado de la importancia relati"a de sus compras al sector en comparacin con el total de "entas. En grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias= +st# concentrado o compra grandes "olFmenes con relacin a las "entas del pro"eedor. 0os productos que se compran son est#ndar o no diferenciados !e enfrenta con costos ba2os por cambiar de pro"eedor De"enga ba2as utilidades. +l producto no es importante para la calidad de los productos o ser"icios del comprador +l comprador tiene informacin total B5 Poder negociador con los pro"eedores. 0os pro"eedores pueden e2ercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector amena1ando con ele"ar los precios o reducir la calidad de los productos o ser"icios. 0os pro"eedores poderosos pueden as& e6primir los beneficios de un sector incapa1 de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. 0as condiciones que determinan el poder de los pro"eedores no slo est#n su2etas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. !in embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones me2orar su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su amena1a de integracin hacia atr#s, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de pro"eedor, etc. D5 /i"alidad entre los competidores e6istentes. +sto da origen a manipular su posicin ' utili1ando t#cticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nue"os productos e incrementos en el ser"icio al cliente o de la garant&a. 0a ri"alidad se presente porque uno o m#s de los competidores sienten la presin o "en la

oportunidad de me2orar su posicin. +n la ma or parte de los sectores, los mo"imientos competiti"os de una empresa tienen efectos obser"ables sobre sus competidores as& se pueden incitar las represalias o los esfuer1os para contrarrestar el mo"imiento. +s decir, las empresas son mutuamente dependientes.

0a ri"alidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactFan= 3ran nFmero de competidores Competidores igualmente equilibrados Crecimiento lento en el sector. Costos fi2os ele"ados <alta de diferenciacin Costos cambiantes *ncrementos importantes de la capacidad Competidores di"ersos. *ntereses estrat-gicos ele"ados <uertes barreras de salida.

,.- REALICE UN CUA"RO SIN!$TICO "ON"E UESTRE CUALES SON LAS -ARRERAS CONTRA LA ENTRA"A "E LA CO $ETENCIA ) LAS CO $OSICIONES "E CA"A UNA "E ESTAS. +6isten seis factores que actFan como barreras para el ingreso de la competencia= +conom&as de escala= /educcin de los costos unitarios en tanto que aumenta el "olumen absoluto. Diferenciacin del producto= 0as empresas establecidas tienen identificacin de marca lealtad entre los clientes, lo cual se deri"a de la publicidad del pasado, ser"icio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector. /equisitos de capital= 0a necesidad de in"ertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresi"a e irrecuperable, o en in"estigacin desarrollo. +l capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambi-n

para cosas como cr-dito al cliente, in"entarios o para cubrir las p-rdidas iniciales. Costos cambiantes= 0os costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un pro"eedor a otro. Pueden incluir los costos de reentrenamiento del empleado, de nue"o equipo au6iliar, el tiempo para probar calificar una nue"a fuente, necesidad de a uda t-cnica el rediseGo del producto.

%cceso a los canales de distribucin. 0a nue"a empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto m#s limitados sean los canales de ma oreo o menudeo para un producto, es ob"io que ser# m#s dif&cil el ingreso al sector industrial ..-QU ES UNA ESTRATE#IA CO $ETITI%A #ENRICA& Consiste en emprender acciones ofensi"as o defensi"as para crear una posicin defendible en un sector, para enfrentarse con -6ito a las cinco fuer1as competiti"as obtener as& un rendimiento superior sobre la in"ersin para la empresa. 0as empresas han descubierto muchos m-todos distintos para este fin la me2or estrategia para una empresa dada es, en Fltima instancia una construccin Fnica que refle2a sus circunstancias particulares. !in embargo, a un ni"el amplio, podemos identificar tres estrategias gen-ricas, internamente consistentes para crear dicha posicin defendible a largo pla1o sobresalir por encima de los competidores en el sector. +n ocasiones la empresa puede seguir con -6ito m#s de una estrategia como su ob2eti"o principal, aunque rara "e1 esto es posible. 0a implantacin efecti"a de estas estrategias gen-ricas por lo general requieren de un compromiso total del apo o con todos los elementos organi1acionales que estar&an diluidos si e6iste m#s de un ob2eti"o primario. 0as estrategias gen-ricas son t#cticas para superar el desempeGo de los competidores en un sectorH en algunas estructuras significar# que todas las empresas pueden obtener ele"ados rendimientos, en tanto que otras, el -6ito al implantar una de las estrategias gen-ricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

/.-E*$LIQUE -RE%E ENTE EN QUE CONSISTEN LAS TRES ESTRATE#IAS #ENRICAS. %l enfrentarse a las cinco fuer1as competiti"as, ha tres estrategias gen-ricas de -6ito potencial para desempeGarse me2or que otras empresas en un sector determinado= ;5 0idera1go general en costos @5 Diferenciacin 95 +nfoque o alta segmentacin

;5 0idera1go total en costos Consiste en lograr el lidera1go total en costos en un sector industrial mediante un con2unto de pol&ticas orientadas a este ob2eti"o b#sico. +l lidera1go en costos requiere de la construccin agresi"a de instalaciones capaces de producir grandes "olFmenes en forma eficiente, de "igoroso empeGo en la reduccin de costos basados en la e6periencia, de r&gidos controles de costo de los gastos indirectos, e"itar las cuentas marginales, la minimi1acin de los costos tales como *n"estigacin desarrollo, ser"icio, fuer1a de "entas, publicidad, etc. +sto requiere de una fuerte atencin administrati"a al control de costos para alcan1ar estos fines. +l ba2o costo con calidad, el ser"icio otras #reas no pueden ser ignoradas. Teniendo una posicin de costos ba2os, se logra que la empresa obtenga rendimientos ma ores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. @5 Diferenciacin Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como Fnico. 0os m-todos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas= diseGo de imagen o marcaH en tecnolog&a, caracter&sticas mu particulares, en ser"icio al cliente, cadena de distribucin o en otras dimensiones. Debe subra arse que la estrategia de diferenciacin no permite que la empresa ignore los costos, sino m#s bien estos no son el ob2eti"o estrat-gico primordial. 0a diferenciacin, es una estrategia "iable para de"engar rendimientos ma ores al promedio, a que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuer1as competiti"as, aunque en una forma distinta al lidera1go en costos. 0a diferenciacin proporciona un aislamiento contra la ri"alidad competiti"a. Tambi-n aumenta utilidades, lo que e"ita la necesidad de una posicin de costo ba2o.

0a diferenciacin produce m#rgenes mas ele"ados para tratar con el poder del pro"eedor claramente mitiga el poder del comprador, a que los compradores carecen de alternati"as comparables por lo tanto son menos sensibles al precio. 95 +nfoque o alta segmentacin Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la l&nea del producto o en un mercado geogr#ficoH igual que la diferenciacin, el enfoque puede tomar "arias formas. +st# construida para ser"ir mu bien a un ob2eti"o en particular funcional est# formulada teniendo esto en mente. cada pol&tica

%un cuando la estrategia de enfoque no logra el ba2o costo o la diferenciacin, desde la perspecti"a del mercado en su totalidad, alcan1a una o ambas de estas posiciones frente al ob2eti"o de su mercado limitado. 0a estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado por alcan1ar. +l enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable el "olumen de "entas.
,+CT%J% +!T/%TK3*C% .)J+T*,. +!T/%TK3*C. +6clusi"idad percibida por el cliente Posicin de costo ba2o

Todo un sector industrial

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!olo a un segmento en particular

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