ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (ACS/SCM)

REGLAS

Respeto a opiniones personales Poner en vibrador el celular y contestar fuera del saln. 3 retardos = 1 falta (15 min. tolerancia)

EVALUACIN DE LA MATERIA
Tareas y asistencia Participacin Exmenes

15 % 5%
20 % 20 % 40 %

1er examen parcial 2do examen parcial

Examen final

Derecho a examen final. curso.

3 faltas mximo en el

NOTA: calificacin >90 en ambos exmenes, tareas, asistencia 95% y participacin en clase = promedio de la calificacin de los 2 parciales (a decidir por el alumno la presentacin del examen final).

INTRODUCCIN A LA CADENA DE SUMINISTRO (TEMA 1)

Que es la Cadena de Suministro Diferencia entre Logstica y la Administracin de la Cadena de Suministro Elementos que integran una Cadena de Suministro Casos de xito de Cadenas de Suministro

QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO?

QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO?

QUE ES LA LOGSTICA?

QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO?

QUE ES LA LOGSTICA?

CUAL ES LA DIFERENCIA?

QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO?

Stock y Lambert (2001) definen la cadena de suministro como la integracin de las funciones principales del negocio desde el usuario final a travs de proveedores originales que ofrecen productos, servicios e informacin que agregan valor para los para los clientes y otros interesados (stakeholders). Beamon B. (1998), a Supply Chain is a structured manufacturing process wherein raw materials are transformed into finished goods, then delivered to end customers.

Tambin incluyen los procesos que crean y entregan los productos (pueden ser bienes, informacin y/o servicios), adicionales a los clientes finales.

DIFERENCIA ENTRE LOGSTICA Y LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La logstica es la parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el eficiente, efectivo flujo y almacenamiento de bienes, servicios y la informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propsito de satisfacer los requerimientos del cliente (CLM, 1998, citado en Stock y Lambert, 2001). Cadena de suministro: integracin de las funciones principales del negocio desde el usuario final a travs de proveedores originales que ofrecen productos, servicios e informacin que agregan valor para los para los clientes y otros interesados

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CADENA DE SUMINISTRO.

A. Upstream. B. Internal Supply Chain.

C. Downstream.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CADENA DE SUMINISTRO.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CADENA DE SUMINISTRO.

Upstream.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CADENA DE SUMINISTRO.

Upstream.

Internal Supply Chain.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CADENA DE SUMINISTRO.

Upstream.

Internal Supply Chain.

Downstream.

UPSTREAM

Incluye proveedores (fabricantes o ensambladores). Esta relacin puede ser extendida hasta el origen del material.

INTERNAL SUPPLY CHAIN

Incluye todos los procesos usados en transformar las entradas recibidas de los proveedores en salidas (productos) para la distribucin fuera de la organizacin.

DOWNSTREAM

Incluye todas las actividades involucradas en la entrega del producto a los clientes finales.

CASOS DE XITO DE CADENAS DE SUMINISTRO

CASOS DE XITO DE CADENAS DE SUMINISTRO

TAREA

Investigacin en Internet sobre casos de xito de empresas que tienen su ventaja competitiva en su Cadena de Suministro.

Se evaluaran el lunes en clase

CONCEPTOS Y ADMINISTRACIN SUMINISTRO

DESAFOS EN DE LA CADENA

LA DE

Efecto Bullwhip

(Efectos de una mala sincronizacin de la cadena de suministros)

El efecto es conocido desde 1961 como efecto Forrester quien estudia el problema desde un enfoque de Dinmica de Sistemas.

EL BULLWHIP EFFECT. ORIGEN

En los 90s los ejecutivos de Procter & Gamble observan que, si bien la demanda de paales en el mercado es estable, la demanda de sus distribuidores presentaba fuertes variaciones de un perodo a otro, provocando exceso o falta de inventarios a lo largo de la cadena, malos pronsticos, capacidad insuficiente o excesiva, con niveles bajos de servicio al cliente y altos costos generales para el sistema. (Ellos le dan el nombre de Bullwhip Effect.)

EFECTO BULLWHIP

Causas y Remedios
El Pronstico de la Demanda y la Informacin Parcial Los Tiempos de Suministro (Lead Time) La Consolidacin de Pedidos ( Batch Ordering) Las Fluctuaciones en los Precios y las Promociones Inflar la Orden como Reaccin al Riesgo de Desabasto (Shortage Gaming)

El Pronstico de la Demanda y la Informacin Parcial

Generalmente cada miembro de la cadena pronostica su demanda observando la orden pasada ( o la histrica en el mejor de los casos) de su cliente directo y no la demanda del consumidor final, excepto en el caso del detallista. El error en el pronstico de su cliente es incorporado a su propio pronstico.

Los Tiempos de Suministro (Lead Time) y la Consolidacin de Pedidos ( Batch Ordering)

Para cada miembro del sistema el tiempo de suministro es el resultado de dos procesos:

El primero depende directamente de la firma, de su sistema de proceso de la orden. el segundo, en la mayora de los casos del proveedor, de su proceso de surtir la orden y del sistema de transportacin

Las Fluctuaciones en los Precios y las Promociones

Cuando se ofrecen descuentos o promociones especiales de manera espordica se venden cantidades mayores durante ese perodo que son mantenidas en inventario para luego no volver a comprar en los perodos siguientes.

INFLAR LA ORDEN COMO REACCIN AL RIESGO DE DESABASTO (SHORTAGE GAMING)

Pedir 100 para que me manden las 50 que necesito. Esta prctica es comn cuando se sospecha que el productor o distribuidor esta racionando el producto por problemas de capacidad o por posibles cambios en los precios de los materiales.

Sistemas de informacin en la Cadena de Suministro

Poner los productos y servicios a disposicin del consumidor adecuado, en la cantidad correcta y en el tiempo justo

Sistemas de informacin en la Cadena de Suministro

Sistemas de informacin en la Cadena de Suministro

El entorno actual de la industria y los negocios en el mbito competitivo y global genera un ambiente dinmico el cual genera presin creciente para mejorar el rendimiento del conjunto de procesos del negocio (Chain supply) para poder competir a nivel internacional.

Sistemas de informacin en la Cadena de Suministro

Interfaces de entrada:

Esta capa del cualquier sistema de investigacin existente podr acceder a los datos y a la lgica del negocio subyacente. Capa de proteccin de todo el modelo Coordina y coopera con las diferentes aplicaciones y sistemas involucrados en la cadena de suministro.

Seguridad:

Integracin Inter-empresa:

Sistemas de informacin en la Cadena de Suministro

Integracin inter-empresa:

La integracin inter-empresa tiene como objetivo integrar los sistemas de empresas diferentes y en este caso pertenecientes a la misma cadena de suministro.
En esta capa se definen y controlan todos los procesos de negocio involucrados dentro de la cadena de suministro. Aqu se coordinaran todas las tareas asociadas a los procesos y ayudara a la automatizacin , las cuales mediante un conjunto de reglas y procedimientos podrn pasarse de un participante a otro.

Procesos de negocio distribuidos:

Sistemas de informacin en la Cadena de Suministro

Business intelligence:

En esta capa se apoya la toma de decisiones de los distintos participantes de las tareas que se asignen en funcin de los procesos del negocio en los cuales participen.
En esta capa se comprueban desde diferentes ngulos el funcionamiento actual de la cadena de suministro. Para lo cual se deben de usar diferentes indicadores o factores clave . Los cuales pasan a formar parte de los requerimientos de informacin sensible y vital que permite a la gerencia asegurar que las cosas marchan bien.

Indicadores de gestin:

Sistemas de informacin en la Cadena de Suministro

Gestion del conocimiento:

Dentro de esta capa se encuentra localizado el cerebro que gobierna y conduce la cadena de suministro y esta esta relacionada y depende del resto de las capas. En unin con la capa de Business intelligence genera el conocimiento para la toma de decisiones.

Rol de la mercadotecnia en la Administracin de la Cadena de Suministro

Alguna de estas situaciones le son familiares? El producto en promocin ya est en el anaquel pero no lleg el material promocional. Se decidi una promocin en una tienda de autoservicio pero el centro de distribucin no tiene capacidad para soportar la nueva demanda. Hubo un cambio en el diseo del producto o en el envase que impide colocarlo adecuadamente en el exhibidor. El nuevo tamao de las cajas ya no se acomoda a las dimensiones de la tarima. La venta ya se realiz pero el cliente reporta que no le ha llegado el pedido. La campaa de ayuda a damnificados en las zonas de desastre lanzada a travs de los medios de comunicacin logr llenar los centros de acopio pero los medios de transporte no fueron suficientes ni apropiados para que la ayuda llegara al lugar y tiempo requeridos.

Quin se responsabiliza de estos contratiempos? Nadie, o peor an, mercadotecnia responsabiliza a logstica 1. "La estrategia era adecuada, si no se cumpli fue por error de logstica que no entiende nuestra funcin". Logstica responsabiliza a mercadotecnia 1. "No podemos estar modificando nuestros planes de entrega por cambios que no nos fueron informados a tiempo y para los cuales no fuimos consultados. 2. No aprecian nuestra organizacin". contribucin a la eficiencia de la

Por qu dos funciones que son fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la firma caen cotidianamente en conflicto? La mercadotecnia desarrolla el concepto de las cuatro P's y observa, a partir de investigaciones de mercado, la importancia de la segmentacin, la publicidad a travs de los nuevos medios, el anlisis de la competencia y el establecimiento de precios y garantas adecuados que estimulen la demanda.

MERCADOTECNIA Y LOGSTICA: LAS MITADES DE LA NARANJA

Para identificar el origen de los conflictos veamos cmo se relacionan las actividades de mercadotecnia y logstica con los procesos de la empresa, a travs del concepto de las cuatro Ps, el pronstico de la demanda y el servicio al cliente.

Producto: la mayor interrelacin de mercadotecnia y logstica con respecto al producto es hacer que ste llegue al lugar, en el tiempo y en las condiciones planeadas.

Promocin: una promocin mueve la demanda, sin embargo, no se traduce necesariamente en una venta si el producto no llega.

Precio: el precio del producto debe cubrir todos los costos de produccin mas si los costos logsticos son elevados tarde o temprano la firma los paga, reduciendo la calidad del producto o cargando este costo al cliente con la posibilidad de dejar de ser competitivo en el mercado.

Plaza: logstica es un componente de este concepto, el otro son los canales de distribucin. La localizacin y el nmero de miembros del canal de distribucin afecta no slo las ventas, sino el movimiento del producto a travs de los miembros del canal.

LA INTEGRACIN LOGSTICA

DE

MERCADOTECNIA

La falta de coordinacin en actividades que forman parte de un mismo proceso provoca conflictos y desavenencias. Un ejemplo de ello es: el cliente recibe un descuento por la compra de 25 cajas cuando la tarima tiene capacidad para 24. Se disea un exhibidor liviano pero voluminoso (baja densidad) y sale ms caro transportar el exhibidor que el producto. Cmo se logra la integracin?

CROSS DOCKING

1. 2.

3.

Que es Cross docking? Por que implementar cross docking? Como funciona?

Cross docking es un sistema de distribucin en el cual la mercancia recibida en el deposito o centro de distribucin es almacenada sino preparada inmediatamente para su prximo envo.

Tipos de cross docking: Cross docking directo: Los paquetes (pallets, cajas, etc.) pre-seleccionados por el proveedor de acuerdo a las ordenes de los locales, son recibidos y transportados al dock de salida para consolidarlos con los paquetes similares de otros proveedores en los vehculos de entrega locales sin que haya mayor manipulacin.

Cross docking indirecto: Los paquetes son recibidos fragmentados y re-etiquetados por el centro de distribucin dentro de nuevos paquetes para ser entregados a los locales.

Por que implementar el cross docking?

1.

Por que reduce:

Costos de distribucion El area fisica solo sirve como intermediario Los quiebres de estocks en los locales minoristas El numero de localizaciones de almacenaje

2.

Por que incrementa:

La rotacion por metro cuadrado La vida util del producto La disponibilidad del producto El flujo de mercadotecnia Los niveles de stock Tener libre acceso a los datos de actividad del producto Recibir ordenes consolidadas.

RIFD

LA TECNOLOGA RFID 5

Qu es la tecnologa RFID? 5 Cmo funciona? 6 Beneficios de la tecnologa RFID

QU ES LA TECNOLOGA RFID?
La identificacin por radio frecuencia o RFID (Radio Frequency IDentification) es una tecnologa que permite identificar automticamente un objeto gracias a una onda emisora incorporada en el mismo que transmite por radiofrecuencia los datos identificativos del objeto, siendo esta identificacin normalmente unvoca.

Probablemente su origen se remonta a los aos 20 aunque parece que ya se empieza a utilizar durante la Segunda Guerra Mundial, donde comenz su uso para que los aviones se identificasen como amigos ante sus propios efectivos. Con el tiempo, esta idea se traslada a sistemas ms reducidos sirviendo para el seguimiento de personal y equipamiento militar hasta que dos empresas norteamericanas comienzan su comercializacin civil a finales de los aos 70.

Gracias a estas microemisoras o transpondedores (en adelante, tags o etiquetas) el producto puede ser localizado a una distancia variable, desde pocos centmetros, hasta varios kilmetros.

CMO FUNCIONA?

El funcionamiento de esta tecnologa se basa en la seal de radio que genera la etiqueta RFID, en la que previamente se han grabado los datos identificativos del objeto al que est adherida. Un lector fsico se encarga de recibir esta seal, transformarla en datos y transmitir dicha informacin a la aplicacin informtica especfica que gestiona RFID (denominada middleware).

COMPONENTES DE UN SISTEMA RFID

Los componentes que participan en la tecnologa RFID son cuatro: las etiquetas, los lectores, el software que procesa la informacin y los programadores:
1.
2. 3.

4.

Etiqueta RFID Lector de RFID Subsistema de procesamiento de datos o middleware Programadores RFID

ETIQUETA RFID
Permite almacenar y enviar informacin a un lector a travs de ondas de radio. Coloquialmente suelen denominarse tags que es el trmino en ingls aunque tambin son conocidas como transpondedores (esta denominacin proviene de la fusin de las palabras transmitter (transmisor) y responder (contestador.

LECTOR DE RFID
Se encarga de recibir la informacin emitida por las etiquetas y transferirla al middleware o subsistema de procesamiento de datos. Las partes del lector son: antena, transceptor y decodificador.

Algunos lectores incorporan un mdulo programador que les permite escribir informacin en las etiquetas, si stas permiten la escritura.

SUBSISTEMA DE PROCESAMIENTO DE DATOS O MIDDLEWARE

Es un software que reside en un servidor y que sirve de intermediario entre el lector y las aplicaciones empresariales. Se encarga de filtrar los datos que recibe del lector o red de lectores, de forma que a las aplicaciones software slo les llega informacin til. Algunos programas se encargan de la gestin de la red de lectores.

PROGRAMADORES RFID
Los programadores RFID son los dispositivos que realizan la escritura de informacin sobre la etiqueta RFID, es decir, codifican la informacin en un microchip situado dentro de una etiqueta RFID. La programacin de las etiquetas se realiza una nica vez si las etiquetas son de slo lectura, o varias veces si son de lectura/ escritura.

TIPOS DE ETIQUETAS
Etiquetas RFID pasivas: No necesitan una fuente de alimentacin interna, son circuitos resonantes, ya que toda la energa que requieren se la suministra el campo electromagntico creado por el lector, que se encarga de activar el circuito integrado y alimentar el chip para que ste transmita una respuesta.

Etiquetas RFID activas: Poseen una batera interna, con la que alimentan sus circuitos y transmiten la respuesta al lector. Su cobertura de difusin es mayor gracias a que poseen una batera propia, y su capacidad de almacenamiento tambin es superior.

Etiquetas RFID semi-pasivas: Este tipo de etiquetas posee una mezcla de caractersticas de los dos tipos anteriores. Por una lado, activa el chip utilizando una batera (como las etiquetas RFID activas) pero por otro, la energa que necesita para comunicarse con el lector, se la enva el propio lector en sus ondas de radio que al ser captadas por la antena de la etiqueta, aportan suficiente energa para la emisin de la informacin (como las etiquetas RFID pasivas).

BENEFICIOS DE LA TECNOLOGA RFID

Permite un gran volumen de almacenamiento de datos mediante un mecanismo de reducidas proporciones. Automatiza los procesos para mantener la trazabilidad y permite incluir una mayor cantidad de informacin a la etiqueta, reduciendo as los errores humanos. Facilita la ocultacin y colocacin de las etiquetas en los productos (en el caso de las etiquetas pasivas) para evitar su visibilidad en caso de intento de robo.

1. QU ES CADENA DE VALOR?

Son todos los pasos o actividades (que adicionan o no adicionan valor) requeridas para realizar un producto desde las materias primas hasta el cliente final.

Proveedor.

PROCESO A

PROCESO B

PROCESO C

Cliente.

1. QU ES MAPEO DE LA CADENA DE VALOR? (1) Tipos de flujos que se encuentran:

Flujo de materiales, desde cuando se reciben las materias primas de los proveedores hasta la entrega final del producto al cliente final.
Flujo de informacin, soporta y direcciona el flujo de materiales para la transformacin de los materiales a productos terminados. Desde cuando el cliente realiza la orden del producto hasta cuando las materias primas son pedidas. Flujo de personas y procesos, soportan otros dos flujos. Es necesario para que los otros dos flujos se realicen en la compaa y no se detenga la produccin.

1. QU ES MAPEO DE LA CADENA DE VALOR? (2)

Materiales & Informacin Informacin Ordenes Pronsticos
Cliente.

Materiales Mapeo de la cadena de Valor

2. OBJETIVOS DEL VSM

Identificar

todos los pasos del proceso trabajando desde que el cliente ordena hasta que recibe el producto final. Identificar el flujo de materiales y de informacin y el efecto de ellos entre si. Distinguir entre actividades que adicionan valor al producto y actividades que no adicionan valor al producto (desperdicio).

3. POR QU ES IMPORTANTE EL VSM?

Es el primer paso para implementar Lean. Visualiza el proceso. Crea el estado actual de su proceso. Permite entender el mapa general del proceso por cualquier persona en la compaa. Resalta las conexiones entre materiales y informacin. Es un lenguaje comn para todos en la compaa. Permite identificar las principales oportunidades de mejoramiento.

3. Por qu es importante? (1)

Sobre produccin Movimientos innecesarios
Cualquier movimiento que no adicione valor Produccin mucho o produccin muy pronto

Tiempo de Espera
El octavo tipo de desperdicio es el talento de las personas
Esperando por partes, esperando por la maquina realice su ciclo

Mala Calidad
Cualquier reparacin, reproceso, chatarra o residuo

Transporte
Cualquier movimiento que no sea esencia es un desperdicio

Inventarios Innecesarios
Cualquier producto de mas que el mnimo necesario para realizar el trabajo.

Procesos innecesarios
sobreprocesamiento

EL VSM ayuda a identificar las oportunidades para reducir los desperdicios por medio del detalle de los flujos de materiales, informacin y personas

4. QU HACE ESTA HERRAMIENTA?

Utiliza simples iconos y grficos para mostrar la secuencia y el movimiento de la informacin, materiales y las otras actividades de la cadena de valor. Ayuda a los trabajadores a entender como son los flujos de informacin y de materiales

4. EJEMPLO (1)
Proveedor Ordenes Control de la Produccin 60-Das Pronostico Ordenes semanales

Cliente

Flujo de informacin
2 semana OPI OPI Diarias

Diario

Programacin Del envo Conductor

Termoformado

Troquelado

Estampado

I 20
Das

C/T=15seg C/O=15-50min

I
5 Das

C/T=45seg C/O=20-70min

I
4 Das

C/T=190seg C/O=10min

Flujo de materiales
15 seg. 5 Das 45 seg.

20 Das

4 Das

190 seg.

5. METODOLOGA TRABAJO

Familia del producto o servicio

Mapa presente del proceso

Flujo Informacin Flujo Materiales Observaciones del proceso Diagrama Espagueti

Mapa futuro del proceso

Plan de Trabajo e Implementacin

5.1 FAMILIA DEL PRODUCTO

Cuando se vaya al suelo de produccin no se va a dibujar todo. (Solo que fuera una planta pequea) El Primer paso es identificar una familia del producto. VSM trabaja solo con una familia de producto que va de puerta a puerta en la planta. Identificar la familia del producto puede realizar de la siguiente manera: 1. Cuando solo hay un producto con los mismos procesos. 2. Cuando sus productos son varios pero maneja diferentes volmenes. 3. Cuando sus productos son varios y manejas similares procesos.

A.

CUANDO SOLO HAY UN PRODUCTO CON LOS MISMOS PROCESOS.

CUANDO SUS PRODUCTOS SON VARIOS PERO MANEJAN DIFERENTES VOLMENES.

B.
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Producto Cantidad Acumulado % SL TANGO KIT CEJAS 25000 25000 LAPIZ PIJAMA BL X 4 21000 46000 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 20000 66000 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 20000 86000 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 20000 106000 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 20000 126000 SL-166-B/ 16000 142000 RESALTADOR Z4 NARANJA B X 1 4.500 146500 WIDE BODY MICKEY X12 4.451 150951 RESALTADOR TEX NARANJA CAJILLA X 10 4.000 154951 RESALTADOR Z4 AMARILLO 3.420 158371 RESALTADOR TEX AMARILLO CAJILLA X 10 3.420 161791 BRITE LINER AMARILLO CALILLA X 12 3.240 165031 15,15 12,72 12,12 12,12 12,12 12,12 9,70 2,73 2,70 2,42 2,07 2,07 1,96 % acumulado 15,15 27,87 39,99 52,11 64,23 76,35 86,04 88,77 91,47 93,89 95,96 98,04 100,00

10000

25000 20000 15000

SL TANGO KIT CEJAS LAPIZ PIJAMA BL X 4 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 10 SL-166-B/ RESALTADOR Z4 NARANJA B X 1 WIDE BODY MICKEY X12 RESALTADOR TEX NARANJA CAJILLA X 10 RESALTADOR Z4 AMARILLO RESALTADOR TEX AMARILLO CAJILLA X 10 BRITE LINER AMARILLO CALILLA X 12

MANEJAN DIFERENTES VOLMENES

B. CUANDO SUS PRODUCTOS SON VARIOS PERO

5000 0

(2).

CUANDO SUS PRODUCTOS SON VARIOS Y MANEJAN PROCESOS SIMILARES.

C.
Volumen Producto
T ER M OF OR T ER M OF OR M ADO M A D O S KIN T R O Q UE LA D O EST A M P ADO M A Q UI LA D O B LE Z EN GO M ADO S E LL ADO R UT E A D O 25000 SL TA NGO KIT CEJA S 21 000 LA P IZ P IJA M A B L X 4 20000 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 1 0 20000 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 1 0 20000 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 1 0 20000 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 1 0 1 6000 SL-1 66-B / 1 5000 B LISTER LA P ISX4 1 4400 B U2 SKIN X2 (NEGROROJO) 1 3000 SL ESI EZENSI COLOR SOM X 1 0 1 2000 SL EB EL NUIT M A GIQUE EST 1 1 000 SL ESIKA RUB OR COM P A CTO 1 71-B / 1 0368 CRISTA L 3 NEGRO 1 ROJO 1 0000 B URB UJA TERM O Y TROQUE REF: P IE 1 0000 SL ESIKA P OL DOB COM P A CA B A 6G 9000 ETIQUETA S FESTORTA S P EQUEA S 7200 LA P IZ ROJO CA RM IN CA JILLA X 1 0 5960 COM FORT TWIN P OUCH X 3 5444 M A QUILA SHIM M ER M IX 3X4 51 84 EM P A QUE SKIN CRISTA L 3 NEGRO + 1 A ZUL

x x x x x x

x x x x x x

x x x x x x

x x x

x x x

x x x

C.

CUANDO SUS PRODUCTOS SON VARIOS Y MANEJAN PROCESOS SIMILARES (1)

Productos con la misma ruta de procesos Termo- Troque Estampado Termoformado Sellado Termoformado Skin - Sellado

Total de Volumen requerido 167.000

40 % del volumen de la produccin

Demanda total mensual = 417.500 unidades

5.2 MAPA PRESENTE DEL PROCESO

Simbologa Recoleccin de la informacin Flujo de materiales Flujo de informacin Observaciones Diagrama Espagueti Anlisis al detalle Otras medidas de desempeo

A. VSM SMBOLOS
PROCESO

Cliente/ Proveedor
Control de la produccin

Cajas de proceso

Inventario

Caja de Informacin

Control de la produccin

Transporte

Flecha de flujo

Operador

Comunicacin verbal

Lnea del tiempo

Flujo de informacin Manual

Flujo de informacin electrnica

Smbolos de informacin
Recurso: Rother & Shock (2003)

A. VSM SMBOLOS (1) MAPA FUTURO

Supermercado de partes

Transporte de Envo

Supermercado

Produccin Kanban

Seal de retiro de materiales Kanban

Seal de produccin Kanban

Linea FIFO

Material Empujado

Material Jalado

Bandeja de Kanban

Inventario de intermedio

Inventario de seguridad

Software asistente de produccin

Operador Nivelacin

Clula de trabajo

Enfoque de mejoramiento continuo

Mejoramiento del flujo desde el mejoramiento continuo

B. VSM: RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

Aliste lpiz, papel y cmara. Entienda primero el proceso. Comience con la orden del cliente y vaya de atrs hacia delante en el proceso. Identifique que datos va tomar del proceso Realice todo el mapa usted mismo. Pregunte, si tiene que clarificar alguna duda. El equipo debe estar listo par ir al campo y caminar alrededor. Analice las operaciones, sin interrumpirlas.

B. VSM: Recoleccin de la Informacin (1)

Hazlo tu mismo
Rena su propia informacin; no crea en lo que los dems dicen. Si lo ve por si mismo, entender! No divida el flujo de informacin y materiales, se debe entender de principio a final.

Usar un lpiz
Boceto del flujo segn como lo vea. Modifique lo que vea mientras se analizan las operaciones. Concntrese en el flujo y las interacciones. Esto no tiene que lucir lindo.

Anlisis en Revisin rpida detalle

Caminar en el proceso Caminar rpidamente desde el recibo de y obtener el sentido materias primas hasta despacho de producto del flujo y la terminado secuencia de las operaciones. Capturar la informacin relevante del proceso a medida que va realizando el anlisis. Ejemplo: Tiempo de ciclo WIP Tiempo de montaje Numero de operarios Horas trabajadas Etc.

C. VSM: FLUJO DE MATERIALES (1)

Troquelado

Termoformado

Inspeccin

Empaque

???

Maquilado

Sellado Inventarios

1. Identificar las actividades 2. Identificar las entrada (Materias primas principales Nombre de proveedores) y salidas (nombre de productos finales y cantidades) 3. Colocar los pasos del proceso en post it. 4. Clasificar los pasos. 5. Crear la secuencia y vnculos de los pasos.

C. VSM: FLUJO DE INFORMACIN (1)

Contabilidad
Proveedor. Cliente.

Produccin
Compras

Comercial

ALMACN

Con que frecuencia se comunica el cliente? Diario Semanal Mensual

DESPACHOS
MANTENIMIENTO

TESORERA

CONTROL DOCUMENTAL

TALENTO HUMANO

C. VSM: FLUJOS (2)

Proveedor

Produccin

Cliente

Procesos Flujo de materiales de Izquierda a derecha A B C D E

MODELO SCOR

MODELO SCOR
Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro

SCOR

MODELO SCOR

Por que las empresas que han implementado el modelo SCORE como estrategia de abastecimiento, logran posicionarse y adaptarse mejor a las necesidades del mercado?

SCOR COMO HERRAMIENTA

Medir, manejar y controlar la cadena de suministros Dirigir, mejorar y comunicar las mejores practicas de la administracin de la cadena de suministros dentro y entre todas las partes interesadas. Utiliza lenguaje comun para comunicarse entre todos los socios de la cadena de suministro. Afina la cadena de suministros a procesos especificos. Alcanzar la ventaja competitiva.

SCOR
COMO PROCESO DE REFERENCIA CON

3+1

Reingeniera de proceso: Captura en estado actual as-is de un proceso y deriva el estado futuro del to-be deseado. Benchmarking: Cuantifica el desempeo operacional de compaias similares y establece objetivos como el mejor en la clase. Analisis de mejores practicas: Caracteriza las practicas de administracion de soluciones de software que resultan en un desempeo de el mejor en la clase.

NIVEL 1
Este nivel define el numero de cadenas de sumistro y como su desempeo es medido. Las cadenas de suministro son definidas como los procesos integrados de administracin:

Planear Abastecer Hacer Entregar Devolver

Aqu se establecen los objetivos del desempeo para ser competitivos.

NIVEL 2
Se define la configuracin en el flujo de materiales de los proceso de planear, ejecutar permitir, as como de las medidas respectivas del rendimiento. Se utiliza la categorizacin estndar como inventario, a la orden e ingeniera a la orden. La compaa implementa su estrategia de operaciones mediante la configuracin que elija para la cadena de suministros.

NIVEL 3
Define los procesos de negocios utilizados para realizar transacciones tales como ordenes de ventas, ordenes de compra, ordenes de trabajo, autorizaciones de devoluciones, ordenes de reabastecimiento, pronsticos, etc. En trminos de definicin de elementos del proceso, atributos de desempeo, mtricas, mejores prcticas y caractersticas particulares.

Esto define la capacidad, o discapacidad, de la compaa para competir exitosamente en los mercados seleccionados.

+1
El Nivel 4, fuera del alcance del modelo SCOR, es el desarrollo e implantacin de proyectos de mejora en la cadena de suministros, implantando prcticas especficas de administracin de cadena de suministros.

EN CUESTIN DEL CLIENTE NOS PERMITE:

Confiabilidad Cumplimiento de Pedido Perfecto

Capacidad de Respuesta Tiempo del Ciclo de Pedidos Agilidad Flexibilidad de la Cadena de Suministros Adaptabilidad de Cadena de Suministros Costos Gestin de Costos de la Cadena de Suministros Costos de Bienes Vendidos

COMO SCOR AYUDA A MEJORAR LAS CADENAS DE SUMINISTRO?

SCOR se puede utilizar para describir las cadenas de suministro que son muy simples o muy complejas utilizando un conjunto de definiciones comunes y un entendimiento comn

AYUDA A LAS COMPAAS:

A formar una estrategia integrada que traduce los objetivos generales de negocio claramente y de manera completa para todas las entidades operativas de las empresas. A crear un Balanced ScoreCard para el cual los clientes pueden medir su desempeo y los miembros de SCC puedan medir el desempeo de los proveedores. A comparar el rendimiento de la Cadena de Suministros y las operaciones dentro de su empresa o de la competencia.

CONTRA OTRAS EMPRESAS

Determinar cules son los procesos a mejorar y en qu medida se mejoraran ya sea para eliminar desperdicios, o mediante la mejora en la confiabilidad del proceso Guiar la consolidacin de las cadenas de suministro internas (que se traduce en la reduccin significativa de costos con la eliminacin de los activos duplicados) Crear estndar de los procesos y sistemas comunes de informacin a travs de las unidades de negocio (lo que genera importantes ahorros de costos, tiempos de ciclo y mejora de la calidad)

Jair Bernal Moreno Esta es mi participacion al respecto de la pregunta planteada por la profesora......... gracias.

EL MODELO SCORE
porque las empresas que han implementado el modelo score como estrategia de gerencia de la cadena de abastecimiento, logran posicionarse y adaptarse mejor a las necesidades del mercado?

EL MODELO SCORE

El modelo score le permite a las empresas o compaas el cual tienen este modelo describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer las necesidades de sus clientes. En cuanto a la cadena de abastecimiento de una compaa el modelo score es muy importante ya que este es una herramienta estratgica para tener una visin global de toda la cadena de abastecimiento y especifica de cada uno de sus procesos y elementos, analizar medir, establecer objetivos de rendimientos, determinar oportunidades de mejoras e identificar las mejoras practicas y sistemas y priorizar proyectos.

EL MODELO SCORE

El modelo score parte de una visin estratgica de la cadena de abastecimiento en cuanto a sus bases de:
Competicin y determinando sus requerimientos de rendimiento competitivos. Visin de procesos y tecnologa que permite identificar los cambios en la organizacin. Las mejoras practicas y los sistemas necesarios para lograr el nivel predeterminado.

En consecuencia el modelo subordina los enfoques de recursos humanos y decisin a los procesos y tecnologas que resulten mas adecuados para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

EL MODELO SCORE
El modelo score se usa principalmente:
1.

2.

3. 4.

5.

para unificar trminos y dar un formato estndar para describir la cadena de abastecimiento. para evaluar cada proceso con indicadores apropiados. para encontrar oportunidades de mejora. para saber que mejoras practicas se pueden implementar. para mantener un sistema continuo de evaluacin y proponer mejoras futuras.

EL MODELO SCORE
El modelo score se puede utilizar para describir las cadenas abastecimiento en una compaa y las pueden a establecer en el mercado as:

A formar una estrategia integrada que traduce los objetivos generales de negocios claramente y de manera completa para todas las entidades operativas de las empresas.
A crear unos procesos para que los clientes puedan medir su desempeo y los miembros de cadena puedan medir el desempeo de los proveedores. A comparar el rendimiento de la cadena de abastecimiento y las operaciones dentro de su empresa o contra otras empresas.

DINAMICA DE SISTEMAS

INTRODUCCIN A LA DINMICA DE SISTEMAS

ESTRUCTURA ELEMENTAL DE SISTEMAS

DE LA ESTRUCTURA AL COMPORTAMIENTO

CONSTRUCCIN, ANLISIS Y EXPLOTACIN DE MODELOS

SISTEMA
Un sistema como de un objeto dotado de alguna complejidad, formado por partes coordinadas, de modo que el conjunto posea una cierta unidad, que es precisamente el sistema. Ej. As, hablamos del sistema planetario, formado por los planetas unidos mediante las fuerzas gravitatorias; de un sistema econmico, formado por agentes econmicos, relacionados entre s por el intercambio de bienes y servicios; de un sistema ecolgico

Casi todo lo que nos rodea se puede decir que es un sistema. El hecho de que incluso en fsica no hayamos encontrado una partcula fundamental nos indica que todo est formado por partes ligadas por alguna forma de coordinacin.

DINMICA DE SISTEMAS ES DINMICA.

El trmino dinmica lo empleamos por oposicin a esttica, y queremos con l expresar el carcter cambiante de aquello que adjetivamos con ese trmino.

METODOLOGA SISTMICA
Conjunto de mtodos mediante los cuales abordar los problemas en los que la presencia de sistemas es dominante.

El anlisis de un sistema consiste en su diseccin, al menos conceptual, para establecer las partes que lo forman. Para comprender su comportamiento necesitamos saber cmo se integran; cules son los mecanismos mediante los que se produce su coordinacin. Necesitamos saber cmo se produce la sntesis de las partes en el sistema.

La metodologa sistmica suministra tambin un lenguaje que aporta nuevas formas de ver los problemas complejos.

APLICACIONES DE LA DINMICA DE SISTEMAS

La dinmica de sistemas es una metodologa ideada para resolver problemas concretos. Inicialmente se concibi para estudiar los problemas que se presentan en determinadas empresas en las que los retrasos en la transmisin de informacin, unido a la existencia de estructuras de realimentacin, da lugar a modos de comportamiento indeseables, normalmente de tipo oscilatorio.

A mediados de los 60, Forrester propone la aplicacin de la tcnica que haba desarrollado originalmente para los estudios industriales, a sistemas urbanos.

Surge as lo que se denomin la dinmica urbana en la que las variables consideradas son los habitantes en un rea urbana, las viviendas, las empresas, etc.

A finales del decenio de los 60 se produce el estudio que posiblemente ms haya contribuido a la difusin de la dinmica de sistemas. Se trata del primer informe al Club de Roma, sobre los lmites al crecimiento, que se bas precisamente en un modelo de dinmica de sistemas, en el que se analizaba la previsible evolucin de una serie de magnitudes agregadas a nivel mundial como son la poblacin, los recursos y la contaminacin

A raz de la realizacin de este ltimo informe, se puso de manifiesto que la dinmica de sistemas era algo ms que la dinmica industrial o la dinmica urbana, y se convino adoptar la denominacin de dinmica de sistemas, con la que se conoce actualmente.

LENGUAJE ELEMENTAL PARA LA DESCRIPCIN DE SISTEMAS

La descripcin mnima de un sistema viene dada por la especificacin de las distintas partes que lo forman, mediante el conjunto C de su composicin, y por la relacin R que establece cmo se produce la influencia entre esas partes. Veamos mediante un sencillo ejemplo cmo podemos analizar la estructura sistmica de un proceso.

Supongamos el hecho elemental de llenar un vaso de agua. En la Figura 2 se muestra una ilustracin grfica de ese proceso. Su descripcin, en lenguaje ordinario, es muy simple: el que llena el vaso de agua, mediante la observacin del nivel alcanzado en el vaso, acta sobre el grifo, de modo que lo va cerrando segn se alcanza el nivel que estima oportuno.

El proceso que tiene lugar lo describiramos como sigue: el agente (el que llena el vaso) compara el nivel alcanzado en el vaso con el nivel deseado, si existe discrepancia acta sobre el grifo, con lo que se influye sobre el nivel alcanzado, que es de nuevo comparado (en realidad se trata de un proceso continuo) con el nivel deseado; segn disminuya la discrepancia, se ir cerrando el grifo, hasta que al anularse esta, se cierre definitivamente.

El proceso as descrito se puede representar de forma ms sinttica mediante un diagrama como el que se superpone en la Figura 3a. En este diagrama se indican los hitos ms importantes que intervienen en el proceso, de acuerdo con la descripcin anterior, y que son el nivel alcanzado en el vaso, la discrepancia entre ese nivel y el deseado, y el flujo de agua que modifica aquel nivel.

De forma anloga, la discrepancia se determina a partir del nivel deseado y del nivel alcanzado (en realidad es la diferencia entre ambas). Por ltimo, la discrepancia determina el flujo de agua. Articulando todas las relaciones de influencia se tiene el diagrama de la Figura 3a.

En su forma ms simple el diagrama de influencias est formado por lo que se conoce como un grafo orientado. A las flechas que representan las aristas se puede asociar un signo. Este signo indica si las variaciones del antecedente y del consecuente son, o no, del mismo signo. Supongamos que entre A y B existe una relacin de influencia positiva

BUCLE DE REALIMENTACIN NEGATIVA

El proceso considerado en la Figura 2, al que se ha asociado el diagrama de influencias de la Figura 3, es un caso particular de la situacin general que se considera en la Figura 4. En esta figura se tiene que el estado alcanzado por una cierta magnitud (el nivel de agua en el ejemplo anterior) viene determinado por una accin (el flujo de agua) que a su vez es consecuencia de la discrepancia entre el estado alcanzado por esa magnitud y el valor que se pretende que tenga, que en la Figura 4 se denomina objetivo. Es decir, la discrepancia entre el estado y objetivo determina la accin que modifica el estado en el sentido de que alcance el objetivo deseado (que la discrepancia se anule).

El diagrama de la Figura 4 recibe la denominacin de bucle de realimentacin negativa, y representa un tipo de situacin muy frecuente en el que se trata de decidir acciones para modificar el comportamiento con el fin de alcanzar un determinado objetivo.

Un diagrama de esta naturaleza se puede aplicar tanto al sencillo acto de coger un lpiz, detectando mediante la vista la discrepancia entre las posiciones de la mano y del lpiz; al proceso de regulacin de la temperatura en una habitacin, en el que la discrepancia entre la temperatura deseada y la considerada confortable determina la actuacin de un calefactor (si estamos en invierno para corregir esa discrepancia (ver Figura 5); y tantos otros proceso de naturaleza semejante. El diagrama de un bucle de realimentacin negativa aporta el esquema bsico de todo comportamiento orientado a un objetivo. Su ubicuidad fue puesta de manifiesto por Norbert Wiener cuando, en el decenio de los aos 40, sent las bases de la ciberntica.

BUCLE DE REALIMENTACIN POSITIVA

La otra forma que puede adoptar un bucle de realimentacin es la que se muestra en la Figura 7, en la que se tiene un bucle de realimentacin positiva. Se trata de un bucle en el que todas las influencias son positivas (o si las hubiese negativas, tendran que compensarse por pares).

En la Figura 8 se representa de forma esquemtica, mediante las letras A, B y C, un bucle de esta naturaleza. Con ayuda de este diagrama se puede analizar, de forma general, el comportamiento que genera este bucle. Si cualquiera de sus elementos sufre una perturbacin, sta se propaga, reforzndose, a lo largo del bucle.

RETRASOS

Hemos visto como la informacin sobre las relaciones de influencia poda enriquecerse con la adicin de un signo. En algunos casos interesa, adems, distinguir entre influencias que se producen de forma ms o menos instantnea e influencias que tardan un cierto tiempo en manifestarse. En este ltimo caso, se tienen influencias a las que se asocian retrasos.

SISTEMAS COMPLEJOS Y ESTRUCTURAS

GENRICAS

Los bucles de realimentacin positiva y negativa constituyen los ejemplos ms simples de estructura de un sistema capaces de generar comportamiento de forma autnoma. Sin embargo, los sistemas con los que habitualmente nos encontramos no es frecuente que admitan una descripcin en la que aparezca exclusivamente una de esas estructuras.

EJEMPLO
El ejemplo ms simple de un sistema con varios bucles de realimentacin es el que se muestra en la Figura 10, en el que se tiene una estructura en la que coexisten un bucle de realimentacin positiva con uno negativo.

DE LA ESTRUCTURA AL COMPORTAMIENTO (GNESIS DEL COMPORTAMIENTO EN UN DIAGRAMA DE INFLUENCIAS)

La estructura de un sistema, tal como se ha presentado, puede aparentar tener un carcter esencialmente esttico aunque, sin embrago, hemos visto cmo permita conjeturar el comportamiento del sistema ante perturbaciones exteriores. Ahora cabe preguntarse cmo dar razn de la generacin endgena del comportamiento. Partiremos de la observacin de que entre los distintos elementos que aparecen en los nodos de un diagrama de influencias, algunos representan variaciones con respecto al tiempo de otras magnitudes consideradas en ese mismo diagrama.

Por ejemplo, en el diagrama de la Figura 3 la variable flujo de agua representa la variacin con respecto al tiempo del nivel alcanzado por el fluido en el vaso. Recordando esa figura se tiene:

Esta influencia es un caso particular de otra ms general que podemos expresar de la forma:

En la que dX/dt denota la variacin con respecto al tiempo de la magnitud X. Esta expresin representa una relacin trivial: la variacin con respecto al tiempo de X influye en el crecimiento de la propia variable X.

DINMICA DE SISTEMAS
Aunque la denominacin dinmica de sistemas, en un sentido amplio, se refiere al comportamiento dinmico que pueden presentar los sistemas, en sentido restringido se emplea para denominar una metodologa concreta, desarrollada por Jay W. Forrester, que utiliza el lenguaje que acabamos de presentar para el modelado y la simulacin de determinados problemas complejos.

En realidad, en una empresa, en una organizacin o en cualquier situacin real compleja, las estructuras no son tan simples como las de las Figuras 19 y 20, sino que presentan una estructura ms complicada del tipo de la que se muestra en la Figura 21, en la que coexisten mltiples bucles de realimentacin. En un sistema complejo las decisiones se toman en mltiples puntos.

MODELOS DE SISTEMAS
El trmino modelo est dotado de mltiples acepciones en el lenguaje ordinario. Aqu nos interesa aquella en la que se emplea como sinnimo de representacin. Incluso en este caso se usa en doble sentido. Se dice que la persona a la que un pintor pinta (representa) es su modelo; y que una maqueta es el modelo a escala (lo que representa) de un edificio o un vehculo.

Ante un determinado comportamiento problemtico, el sistemista pretende determinar cmo ste emerge de la estructura. Para resolver ese problema debe desarrollar una descripcin cuya estructura permita generar ese comportamiento

PROCESO DE MODELADO
El proceso de modelado consiste conjunto de operaciones mediante el cual, oportuno estudio y anlisis, se construye el del aspecto de la realidad que nos problemtico. en el tras el modelo resulta

En el proceso de modelado se pueden distinguir las fases siguientes:

Definicin del problema. En esta primera fase se trata de definir claramente el problema y de establecer si es adecuado para ser descrito con los tiles sistmicos que hemos desarrollado. Conceptualizacin del sistema. Una vez asumida, en la fase anterior, la adecuacin del lenguaje sistmico elemental para estudiar el problema, en esta segunda fase se trata de acometer dicho estudio, definiendo los distintos elementos que integran la descripcin, as como las influencias que se producen entre ellos.

Formalizacin. En esta fase se pretende convertir el diagrama de influencias, alcanzado en la anterior, en el de Forrester. Comportamiento del modelo. Esta cuarta fase consiste en la simulacin informtica del modelo para determinar las trayectorias que genera. Evaluacin del modelo. En esta fase se somete el modelo a una serie de ensayos y anlisis para evaluar su validez y calidad. Explotacin del modelo. En esta ltima fase el modelo se emplea para analizar polticas alternativas que pueden aplicarse al sistema que se est estudiando.

SIMULACIN DE UN MODELO
Por lo que respecta a la dinmica de sistemas se han desarrollado un cierto nmero de ellas. Las ms empleadas son: Professional DYNAMO. Es el ms clsico de los lenguajes. No presenta posibilidades de modelado mediante iconos, pero sin embargo permite tratar ecuaciones de gran dimensin. PowerSim. Entorno de caractersticas anlogas a los anteriores (mientras aquellos son americanos, este es europeo en concreto noruego).

ANLISIS DE SENSIBILIDAD DE UN MODELO

Los problemas a los que se aplica habitualmente la dinmica de sistemas incluyen relaciones y parmetros de los que se dispone de pocos datos empricos.

Otra razn para realizar el anlisis de sensibilidad es que los modelos, debido a su complejidad, pueden resultar difciles de comprender.

El anlisis de sensibilidad consiste en un estudio sistemtico de cmo afectan a las conclusiones de un modelo las posibles variaciones en los valores de los parmetros y en las relaciones funcionales que incluye. El problema que presenta la realizacin del anlisis como se acaba de describir, es que al modificar cada uno de los parmetros separadamente se prescinde de los posibles efectos de variaciones conjuntas de varios de ellos.

En el anlisis de sensibilidad no slo se considera los valores de los parmetros, sino las propias relaciones funcionales. El anlisis de sensibilidad de un modelo constituye uno de los elementos esenciales para evaluacin.

EXPLOTACIN DE UN MODELO
Todo modelo se construye con el fin de ayudar a resolver un problema concreto. En consecuencia, la explotacin del modelo consistir precisamente en valerse de l para resolver ese problema.

Sin embargo, esa explotacin puede tomar formas variadas. En algunos casos, el modelo permite hacer predicciones.

Otra de las posibles utilizaciones de los modelos, especialmente cuando incorporan una cierta imprecisin, consiste en emplearlos no tanto para hacer predicciones concretas de valores numricos precisos para determinadas magnitudes, sino para analizar las tendencias de evolucin de esas magnitudes. Por ltimo, el tercer uso posible de los modelos consiste en emplearlos como instrumentos para analizar los distintos modos de comportamiento que puede mostrar ese sistema.

APROVISIONAMIENTO
El aprovisionamiento es la introduccin de materiales en los almacenes de la empresa, para transformacin y empleo adecuado. Se define como a un conjunto de operaciones que pone a disposicin de la empresa, en las mejores condiciones posibles de cantidad, calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos del exterior necesarios para el funcionamiento de la misma y de acuerdo con los objetivos que la Direccin de la Empresa ha definido

LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO

La funcin de aprovisionamiento consiste en comprar los materiales necesarios para la actividad de la empresa (produccin y/o venta) y almacenarlos mientras se inicia cada proceso de produccin o comercializacin. El objetivo global de la funcin de aprovisionamiento es suministrar al departamento de produccin lo materiales necesarios (materias primas, recambios, envases,..) para la fabricacin y al departamento de ventas los productos que ha de comercializar., adems de organizar las diferentes existencias que se generan en este proceso.

La funcin de aprovisionamiento se compone de tres aspectos fundamentales:

Compras. Almacenamiento. Gestin de inventarios.

En primer lugar, el encargado de realizar las compras de productos que necesita el dto. de produccin y el comercial, ha de tener en cuenta: el precio, la calidad, plazo de entrega, condiciones de pago, servicio postventa, etc.

En segundo lugar, la funcin de aprovisionamiento implica disponer de almacenes para guardar los productos que posteriormente utilizar el dto. de produccin.

Una vez fabricado el producto, ste tambin se ha de almacenar hasta que el dto. de comercial lo venda a los clientes.

Y en tercer lugar, es necesario desarrollar un sistema de gestin de inventarios, que tienen como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de la empresa para la produccin y la comercializacin.

TRANSPORTE
Medio

de traslado de personas o bienes desde un lugar hasta otro El transporte comercial moderno est al servicio del inters pblico e incluye todos los medios e infraestructuras implicados en el movimiento de las personas o bienes, as como los servicios de recepcin, entrega y manipulacin de tales bienes

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MODOS DE TRANSPORTE

CARRETERA FERROCARRIL MARTIMO FLUVIAL AREO TUBERA COMBINADO

TRANSPORTE POR CARRETERA

Es el medio de transporte de personas o cosas utilizando la red de carreteras para ello.

VENTAJAS DEL TRANSPORTE POR

CARRETERA
Ms

barato Servicio puerta a puerta Restricciones moderadas al transporte de ciertas mercancas Mayor posibilidad de negociar (horarios, precios) Flexibilidad : se adapta a todas las demandas y requerimientos del cliente Comunalidad: medio ms utilizado en cualquier parte del mundo Trazabilidad: seguimiento con los nuevos sistemas

DESVENTAJAS DEL TRANSPORTE POR

CARRETERA

Muy contaminante (emisiones y residuos) Daa la red de carreteras Sometido a restricciones de trfico Mayor siniestralidad de toneladas por kilometros

TRANSPORTE POR FERROCARRIL

Es el medio de transporte de personas o cosas utilizando las red ferroviaria para ello.

VENTAJAS DEL TRANSPORTE POR

FERROCARRIL
Poco contaminante Evita problemas de trfico Mayor trazabilidad Fiabilidad: baja tasa de siniestralidad Posibilidades de intermodalidad con cualquier otro modo de transporte. Segmentacin de productos: productos de poco peso y mucho volumen o de mucho peso y poco volumen cuyo transporte idneo es el ferrocarril. Retornos en vaco de material ferroviario y equipo (contenedores) a precios ms competitivos que otros modos.

DESVENTAJAS DEL TRANSPORTE POR

FERROCARRIL
Comparte la va ferroviaria con el transporte de viajeros, que son preferentes No excesiva velocidad No cumplen los horarios Sometidos a restricciones fsicas de altura y volmenes de paso por los diferentes tipos de glibos. En algunos pases el ferrocarril tiene poca representacin al no existir ni infraestructura ni el servicio necesario, o estar dirigido slo a viajeros. Servicios slo rentables a larga distancia Necesidad de grandes inversiones en infraestructuras y material.

TRANSPORTE MARTIMO

Es el medio de transporte de personas o cosas que utiliza el mar como forma de comunicacin.

VENTAJAS DEL TRANSPORTE

MARTIMO
Barato Gran variedad de carga Menores restricciones a la carga (tipo, peso , volumen..) Envos de grandes masas (lquidos, graneles, contenedores)

DESVENTAJAS DEL TRANSPORTE

MARTIMO

Necesidad de infraestructuras en tierra y de servicios aduaneros Velocidad relativa, en funcin del buque y tipo de servicio Bastante contaminante (residuos) Menor trazabilidad

TRANSPORTE AREO

Medio de transporte que utiliza el aire como forma de comunicacin.

VENTAJAS DEL TRANSPORTE AREO

Ms rpido Mayor cobertura geogrfica Seguridad, tasa de siniestralidad baja Flexibilidad Permite la intermodalidad

DESVENTAJAS DEL TRANSPORTE

AREO
Ms caro Restricciones al tipo de carga (peligrosa) Limitacin de la carga por medida de puertas y capacidad, as como por peso

TRANSPORTE FLUVIAL

Aquel transporte que utiliza las vas fluviales para el traslado de mercancas y personas

VENTAJAS DEL TRANSPORTE FLUVIAL

Poco contaminante Costes reducidos : se transporta por arrastre Mueven grandes masas hacia el interior/exterior de los continentes llegando a las grandes ciudades y viceversa Pocas infraestructuras bsicas (poca inversin) Intermodalidad: combinando contenedores en distancias cortas Muy flexible: para cualquier tipo de producto y enlace con otros medios de transporte Menor trazabilidad

DESVENTAJAS DEL TRANSPORTE

FLUVIAL
Gran cantidad de material de arrastre y sedimentacin de los ros, que incrementa el problema de encallar Insuficiente infraestructura de sus puertos para atender grandes cantidades.

TRANSPORTE POR TUBERA

Aquel medio de transporte que utiliza las tuberas para distribuir la mercanca (petrleo, gas)

VENTAJAS DEL TRANSPORTE POR

TUBERA
Rpido Econmico Nada contaminante

DESVENTAJAS DEL TRANSPORTE POR

TUBERA
Limitado a determinadas mercancas ( gas, petrleo..) Problemas de robos en su red Gran inversin inicial para construir la red.

TRANSPORTE COMBINADO

El movimiento de personas o mercancas utilizando dos o ms medios de transporte al amparo de un nico documento y, generalmente, utilizando una unidad de carga intermodal (contenedor, caja mvil, semirremolque)

VENTAJAS DEL TRANSPORTE

COMBINADO
Aprovecha las ventajas de todos los modos de transporte Reduccin de los tiempos de manipulacin Disminucin de los costes de transporte Disminucin de los plazos de transporte Reduccin de los controles: mediante el sellado de los contenedores se obtienen ventajas de rapidez y eliminacin de controles aduaneros. Simplicidad de la documentacin Trazabilidad de la mercanca ( EDI, internet) Reduccin del nmero de robos y daos.

DESVENTAJA DEL TRANSPORTE

COMBINADO

Exige una gran inversin inicial Mayor necesidad de planificacin y coordinacin.

TIPOS DE TRANSPORTE

TRANSPORTE SIMPLE THROUHT TRANSPORT

TRANSPORTE SUCESIVOS TRANSPORTE SEGMENTADOS TRANSPORTE MULTIMODAL O COMBINADO

UNIMODAL BIMODAL INTERMODAL TRANSPORTES COMPLEMENTARIOS

TRANSPORTES DE ACARREO

TRANSPORTES SIMPLES

Se utiliza el mismo vehculo entre origen y destino de la carga.

THROUGHT TRANSPORT

Transporte en el que tiene lugar uno o ms transbordos de la carga y la intervencin de varios porteadores, bajo un contrato nico. Si se utiliza el mismo modo de transporte, pero con transbordo entre distintos porteadores:

TRANSPORTES SUCESIVOS

Si se utiliza ms de un modo de transporte:

TRANSPORTES SEGMENTADOS TRANSPORTE MULTIMODAL O COMBINADO

Nota.- En la LOTT se llama indistintamente transporte sucesivo o combinado a aquel en que intervienen ms de un transportista, aunque intervenga un solo modo.

THROUHT TRANSPORT

TRANSPORTES SUCESIVOS

Transporte que bajo un solo contrato intervienen dos o ms transportistas que desarrollan su servicio en el mismo modo de transporte.

THROUHT TRANSPORT

TRANSPORTE SEGMENTADO

Transporte que bajo un contrato nico el porteadoremisor responde ante el usuario slo de la parte de transporte por l realizada.

THROUHT TRANSPORT
TRANSPORTE COMBINADO

Transporte que cubre aquellas operaciones en que bajo un contrato NICO y responsabilidad de UNA NICA empresa intervienen varios transportistas , pertenecientes o no a la misma empresa, cubriendo tramos sucesivos y utilizando dos o ms modos de transporte distintos.

THROUHT TRANSPORT
MULTIMODAL= COMBINADO
En

el Convenio de las Naciones Unidas sobre Transporte Multimodal Internacional de Mercancas de Ginebra, el trmino combinado se utiliz como equivalente a multimodal y, en la actualidad, se pretende restringir el trmino combinado al caso en que intervienen slo modos de transporte terrestre (carretera/ferrocarril). Dejando el trmino multimodal cuando intervienen los modos terrestre y martimo o areo.

THROUHT TRANSPORT
TRANSPORTE COMBINADO

TRANSPORTE UNIMODAL

Transporte en que se utiliza un solo medio de transporte

THROUHT TRANSPORT
TRANSPORTE COMBINADO

TRANSPORTE BIMODAL
Trmino

utilizado en Europa para designar a los transportes mixtos carretera/ ferrocarril ( road/rail) ya sea mediante la transferencia de camiones, remolques y semirremolques o mediante la utilizacin de semirremolques hbridos para circular por carretera o ferrocarril.

THROUHT TRANSPORT
TRANSPORTE COMBINADO

TRANSPORTE INTERMODAL
Transporte

combinado en que el traslado de la carga se realiza mediante mdulos (unidades de transporte intermodal, UTI) que permiten:

realizar un servicio puerta a puerta utilizando los distintos modos de transporte, homogeneizar la carga. La carga es la UTI. evitar la ruptura de carga , es decir, sin descomponer la unidad de carga.

TRANSPORTE COMPLEMENTARIO

Parte de un transporte multimodal o unimodal que realiza el porteador principal para situar la carga en ( o desde) el lugar de escala del vehculo con que realiza el transporte principal.

TRANSPORTE DE ACARREO

Parte de un transporte multimodal o unimodal que se realiza dentro de la terminal por ms de un transportista, aunque intervenga un solo modo.