Yo confo en el Tablero de Comando. Y Ud.?

Con el paso de los aos, y diferentes vivencias de colegas y propias, he podido percibir como detrs de una herramienta de excelencia, de un concepto tan bsico, que la mayora de quienes trabajan en la implementacin de proyectos de mejora mencionan como sentido comn organizado, se esconden faltas innatas generadas por nuestros instintos ms bsicos, no reconocer nuestros propios errores y mantenernos en reposo como la primer ley de Newton estipula.

El uso del tablero de comando est muy difundido y difcilmente encontraremos a alguien que se oponga a su uso, pero en los principios de su funcionamiento ptimo hay factores muy importantes a considerar. A continuacin, mencionar cuales son aquellos puntos indispensables, pero que con una dbil interpretacin de la empresa sobre el mismo hacen fracasar el uso del Balanced Scorecard o Tablero de Comando.

Permite contar con un mayor conocimiento de la situacin de la empresa

Nunca un tablero de comando ser percibido como til, si los indicadores no conducen al cumplimiento de las metas estratgicas de la compaa, y nunca lo har si las mismas no se conocen, no hacen sentido o tienen direcciones contrapuestas. La empresa tiene bien definidos sus objetivos? A veces la Visin, Misin, no reflejan el alma de la empresa, establecerlas es un proceso de: -sinceramiento, porque ellas sern las directrices para el resto de los objetivos de la compaa, deben informar los objetivos a corto y largo plazo de manera realista. -tiempo, difcilmente se podrn establecer en unas pocas horas o das, sin haber existido antes tiempo de anlisis enfocado en el largo plazo, evaluando el entorno macroeconmico, tecnolgico, de mercado, poltico, entre otros.

Cada sector requiere medidas de sus propios parmetros, y definir quin y cmo va a monitorear esa informacin

Hay muchas consideraciones detrs de esta frase. Sus propios parmetros? Se definen los que son realmente representativos? Demos por hecho que la Misin est bien definida y comprendida. Si se sabe por experiencia, que en algn proceso podemos recibir malos resultados, tal vez no se incluya en los indicadores o bien se le asigne un mtodo de medicin indulgente, igualmente el responsable de hacerlo, tenemos la plena seguridad que los resultados no sern alterados? Y finalmente cmo el mtodo de clculo es el adecuado? es consistente con el proceso? fue desarrollado de manera imparcial? Todo esto nos da 2 enseanzas fundamentales: #1 De suma importancia, es trabajar en la cultura de la organizacin. Actualmente en nuestra regin cunto se dedica a fomentar en nuestros colaboradores un compromiso genuino hacia la empresa y no hacia su propia supervivencia?, un tablero de comando sin este tipo de

soporte es intil, solo un grupo de mediciones al nivel de la propia mediocridad de quienes los calculan y los evalan. Cmo buscar un compromiso genuino? Debe construirse, cada da, todos los das. #2 Debe haber un equipo integrado por responsables de diferentes reas para establecer los indicadores y su forma de clculo de manera que no queden vicios escondidos y pueda haber un control cruzado de los mismos.

Los diferentes tipos de tableros de comando, son de aplicacin directamente relacionada con los niveles jerrquicos de la empresa

Un grupos de medidores trabajar a nivel de detalle y operativo para Coordinadores o Supervisores, con procesos bien delimitados (Tablero de control operativo), otro grupo enfocado a la gerencia media estar compuesto por indicadores de menor frecuencia de control que el anterior, puede ser mensual y abarca procesos inter-departamentales (Tablero de control Directivo y Estratgico); finalmente para la alta gerencia el tablero de comando integral, que muestra la situacin, integral, de la empresa. Es fcil entonces deducir el encadenamiento que debe haber entre los indicadores de todos los niveles, con retroalimentacin hacia arriba y hacia abajo, donde los niveles superiores indican las metas a obtener y los niveles inferiores brindan los datos por los cuales estamos ms o menos alejados de nuestros objetivos.

El tablero de comando se usa para evaluar situaciones, no responsables...

El peor uso a darle a un tablero de comando, es la aplicacin de castigos, desde ese momento, esta herramienta pierde su sentido de generar valor a los procesos para ser manipulada y tergiversada para evitar represalias, ms o menos graves, pero en cualquier caso indeseadas. Esto forma parte de la cultura que debe fomentarse en la empresa, en todos sus niveles.

Finalmente

Hoy en da, varios sistemas de gestin empresarial (ERP) integran en sus mdulos diversos indicadores, delimitados por funciones y puestos, de manera que ayudan a evitar muchas de las situaciones mencionadas, aquellas que un sistema puede evitar. Concebir la idea de utilizar un tablero de comando, es concebir la idea de comprometernos con la mejora continua, aquel concepto tanto o ms antiguo que los aos de vida que muchas empresas hoy en da tienen, y es espejo de nuestras vidas, en cuanto a que los padres de la calidad total dejan a sus hijos una forma de mantenerse o llegar al buen camino, una herramienta que nos dice cuando nuestro estndar no es apropiado, y con la aplicacin de metas desafiantes, nos dan la alarma de que estamos en ese estado confortable pero de pasividad, de acostumbramiento y debemos movernos, debemos enfrentar el cambio, y tomar la decisin de adoptarlo como forma de vida. De escuchar, lo que a veces no queremos or.

La competencia hoy da hace indispensable de una herramienta que nos deje saber dnde estamos, hacia dnde vamos, y cunto nos falta para llegar all. El siguiente mensaje, de autor annimo, transmite la idea del uso y seriedad del tablero de comando para las empresas

"Cada maana, en frica, una gacela se despierta; sabe que deber correr ms rpido que el len, o ste la matar. Cada maana en frica, un len se despierta; sabe que deber correr ms rpido que la gacela, o morir de hambre. Cada maana, cuando sale el sol, y no importa si eres un len o una gacela, mejor ser que te pongas a correr".