Proyectos Sociales Con Impacto

¿Cómo hacer proyectos sociales con impacto?
La Fundación Bertelsmann es una

Bajo el lema «Por el empleo juvenil», entidad fundada en 1995 por
en la Fundación Bertelsmann Reinhard Mohn que opera en España.
trabajamos ahora en: Su objetivo es impulsar el cambio
social y contribuir a la construcción
• impulsar una Orientación Profesional
de una sociedad sostenible a largo
Coordinada de calidad,
plazo, puesto que su capacidad para
crear una Alianza a favor de
¿Cómo hacer
• implementar reformas determinará
la Formación Profesional Dual, proyectos sociales con impacto? su viabilidad.
• apoyar el Desarrollo de Tutores El manual ofrece una accesible En colaboración con un amplio
de Empresa. introducción al mundo de la «orientación abanico de socios, la Fundación se
hacia el impacto» en tres partes: «Planificación propone identificar los problemas
La crisis económica en España ha del impacto», «Análisis del impacto» y
tenido una incidencia en el empleo latentes en la sociedad y determinar
«Optimización del impacto». Demuestra cómo,
los retos que esta debe abordar. A
¿Cómo
mucho mayor que en otros países a base de sencillos pasos, es posible planificar,
europeos, con una tasa de desempleo partir de ahí, para corregir los déficits
ejecutar y analizar los proyectos. Para ello
juvenil que supera con creces la sociales concebimos y desarrollamos
se ofrecen herramientas de uso cotidiano
media europea.
La trascendencia de estos datos nos
que ayudan a orientar el trabajo hacia la
consecución de impactos, así como hacer proyectos proyectos que, una vez
experimentados en un contexto
determinado, se puedan extrapolar
sociales con
a fomentar el intercambio de ideas
lleva a centrar nuestros esfuerzos en a otros entornos.
sobre esta práctica dentro de
el fomento de la ocupación. Apostamos
las organizaciones. Nuestro rol en la sociedad pasa por
impacto?
por desarrollar instrumentos e
iniciativas que contribuyan a facilitar iniciar y liderar procesos de reforma
el acceso de los jóvenes al mercado que nos permitan adquirir y generar
laboral. Complementamos estas conocimiento. Actuamos, pues, como
actividades con la elaboración de Think Tank, grupo de reflexión y
estudios y la organización de debates análisis, con carácter innovador.
en torno a estos retos. El manual práctico para Así, la puesta en práctica de nuestros
proyectos nos permite aportar
conseguir que lo bueno experiencia y resultados con el fin
de suscitar diálogo en el ámbito
sea aún mejor público y contribuir a la labor de
la clase política.
¿Cómo hacer proyectos sociales con impacto?
proyectos con impacto_fin.indd 3 23/02/15 09:54

¿Cómo hacer
proyectos sociales
con impacto?
El manual práctico para conseguir
que lo bueno sea aún mejor

«Las fundaciones, con sus iniciativas, se han convertido en
una parte importante de una sociedad civil activa y viva.
Transmiten valores y orientación así como, a menudo,
unión mediante sus proyectos, donde otras organizaciones
están desbordadas. Es por eso que es necesaria la transpa-
rencia en los objetivos, en la estructura organizativa y en
las actividades. Para poder trabajar eficazmente, necesita-
mos en gran medida la confianza de una sociedad y de sus
ciudadanos. Ganar y obtener eso requiere de una cultura de
aprendizaje abierta, así como una prueba de los servicios
facilitados y de los efectos conseguidos. Por eso debemos
desarrollar estrategias cuyas aplicaciones y alcance de las
actividades sean revisados regularmente.»
Liz Mohn
Presidenta
Fundación Bertelsmann

SOCIOS DE ESTA PUBLICACIÓN
PHINEO gemeinnützige
Bertelsmann Stiftung Aktiengesellschaft
La Bertelsmann Stiftung, fundada PHINEO es una entidad de análisis
en 1977 por Reinhard Mohn, tra- y asesoramiento sin ánimo de lu-
baja por el bien común. cro, con sede en Berlín, que traba-
Promueve la sociedad civil e inter- ja por el compromiso social eficaz.
viene en los ámbitos de la educa- El objetivo de PHINEO es fortale-
ción, la economía y lo social, la sa- cer a la sociedad civil. Con análisis
nidad, en acuerdos internacionales de impacto, un sello de donativos
y fomenta la convivencia pacífica gratuito, publicaciones, workshops
entre las culturas. Mediante su y asesoramiento, PHINEO ayuda a
compromiso social quiere animar organizaciones sin ánimo de lucro
a todos los ciudadanos a que abo- e inversores como fundaciones o
guen por el bien común. empresas a que puedan compro-
meterse con más éxito
www.bertelsmann-stiftung.de
www.phineo.org

Editorial
Editorial
La complejidad de los retos actuales ejemplo de problema complejo que
por ejemplo en materia de educa- necesita de un trabajo colectivo con
ción, sanidad o medio ambiente impacto. Es una problemática es-
demanda cada vez más soluciones tructural que necesita la coordina-
multisectoriales eficientes orienta- ción efectiva de empresas, jóvenes,
das a resultados. La realidad, en familias, mundo académico, auto-
cambio, es que muchas organiza- ridades, y sindicatos por el fomento
ciones carecen de los conocimien- del empleo. La fundación, con el
tos e instrumentos necesarios para proyecto de la Alianza para la for-
conseguirlas. Para ello, hemos edi- mación profesional dual, busca ge-
tado este manual sobre ¿Cómo ha- nerar sinergias entre todos los acto-
cer proyectos sociales con impac- res mencionados.
to?, adaptación del Kursbuch Al final, todo el tiempo y el es-
Wirkung alemán, publicado por la fuerzo que invertimos en una buena
Bertelsmann Stiftung y PHINEO planificación, así como en un aná-
gAG. Con esta obra queremos ofre- lisis detallado del impacto a conse-
cer una herramienta práctica, con guir, acaban valiendo la pena según
consejos y ejemplos, para que el lo explicado en nuestro manual. Os
tiempo y el esfuerzo que se dedica a animamos a poner en práctica esta
planificar y llevar a cabo proyectos metodología. Nosotros lo hacemos
acabe teniendo un mayor y mejor en nuestros proyectos para ofrecer
impacto positivo. un futuro más prometedor a nues-
La Fundación Bertelsmann cree tros jóvenes consiguiendo que lo
en la iniciativa y creatividad como bueno sea aún mejor.
motor de cambio social beneficioso Aprovecho para agradecer al Dr.
trabajando en múltiples proyectos Andreas Rickert y a Bettina Windau
sobre el desempleo juvenil. Se tra- su ayuda y colaboración para hacer
ta de una temática que es un buen posible la publicación del manual.
Francisco belil
Vicepresidente
Fundación Bertelsmann

Índice
Editorial 9
Índice 10
Introducción 12
1. Preámbulo 12
2. Acerca de este manual 17
PRIMERA PARTE: PLANIFICACIÓN DEL IMPACTO 18
1. Comprender los retos y las necesidades 20

1.1 De la «intuición» al conocimiento 21
1.2 El análisis de necesidades y entorno llevado a la práctica 22
2. Consideración del impacto: marcarse objetivos de impacto 33

2.1 Los objetivos de impacto: necesarios y útiles 34
2.2 Elaboración y formulación de los objetivos de impacto 36
2.3 Elección del enfoque adecuado para el proyecto 41
3. Rumbo al impacto: la lógica del impacto 43

3.1 Las lógicas del impacto: ¿qué son y para qué nos sirven? 43
3.2 La lógica del impacto y sus componentes 47
3.3 Configuración de una lógica del impacto 52
3.4 Elaborar claramente los objetivos de impacto dentro de la lógica del impacto 56
3.5 Resumen de la planificación orientada al impacto: el ciclo del impacto 57
SEGUNDA PARTE: ANÁLISIS DEL IMPACTO 58
4. Preparación del análisis del impacto 60

4.1 Análisis del impacto, seguimiento y evaluación 61
4.2 Preguntas logísticas sobre el análisis del impacto 63
4.3 ¿Qué preguntas debe responder un buen análisis del impacto? 69
5. Hacia un impacto comprobable: desarrollo de indicadores 72

5.1 ¿Qué son los indicadores y para qué sirven? 73
5.2 Clases de indicadores 74
5.3 Pasos para el desarrollo de indicadores 77
5.4 ¿Cuántos indicadores se necesitan? – Datos de referencia y valores objetivo 81

Empieza por hacer lo necesario,
luego haz lo posible y de pronto
Índice
estarás logrando lo imposible.
Francisco de A sís ( * ca . 1181/1182 – 1226)
6. Recogida de datos para el análisis del impacto 85

6.1 Recogida de datos: pasos prácticos 86
6.2 Impactos difíciles de recopilar 102
6.3 Criterios de calidad para la recogida de datos 106
7. Procesamiento y análisis de los datos 107

7.1 Valoración y análisis de los datos: ¿cuándo y con qué frecuencia? 108
7.2 Valoración y análisis de los datos: ¿a quién corresponde? 109
7.3 De la preparación de datos a la elaboración de recomendaciones
de actuación, en cuatro pasos 110
TERCERA PARTE: OPTIMIZACIÓN DEL IMPACTO 122
8. Aprender y mejorar 124

8.1 Requisitos para una «organización de aprendizaje» 125
8.2 Aprender en la organización 128
8.3 Aprender de y con otras organizaciones 130
8.4 Tomar buenas decisiones 130
9. Informar sobre el impacto 134

9.1 Desarrollo de una estrategia de comunicación para el proyecto 135
9.2 Redacción de informes 138
10. Más allá del impacto: extensión del impacto 144

10.1 Criterios para la extensión de proyectos 145
10.2 Métodos de extensión 146
10.3 Análisis del impacto en la extensión de proyectos 150
Conclusiones 153
Glosario 155
Bibliografía 158

Introducción
Pongamos como ejemplo la organi- cluso los organizadores han queda-

zación de un crucero. ¿Cómo plani- do satisfechos con el desarrollo del
ficaremos el viaje? Probablemente, viaje. Aun así, quedan de manifies-
primero pensaremos adónde ir, con to ciertos detalles que podrían ha-
quién ir y cómo se hará llegar a los berse hecho de otra manera. Tal vez
pasajeros al destino sanos y salvos. no se disponía de medicamentos
Habrá que decidir el tipo de em- apropiados para un pasajero que
barcación y la tripulación, además sufrió mareos, o de protección solar
de planificar la ruta y la cantidad de para otro con quemaduras. De cara
provisiones que se deberán llevar a al siguiente crucero, pues, se toma-
bordo. Después de haber organiza- rán las medidas oportunas para que
do todo lo necesario y de que los no falte un botiquín con medica-
pasajeros hayan reservado su viaje, mentos básicos y protección solar,
y solo entonces, estaremos listos para poder reaccionar ante posibles
para comenzar. Mientras no llegue imprevistos atmosféricos y necesi-
ese momento, habrá que comprobar dades de los pasajeros. De esta ma-
diariamente con todo el equipo si se nera no hay duda de que el próximo
está siguiendo el camino adecuado viaje irá aún mejor. Pero ¿a qué
o si, por el contrario, es necesario viene toda esta historia, en un ma-
modificar el rumbo. La organiza- nual sobre orientación hacia el im-
ción se preocupará por los pasaje- pacto?
ros y pondrá personas de contacto
a su disposición. El crucero es todo 1. Preámbulo
un éxito y los pasajeros acaban elo-
giando tanto al servicio como al Al igual que en la organización de
equipamiento del barco. Al final de un crucero hay que procurar garan-
12 la travesía, todos llegan sanos y sal- tizar las mejores condiciones del
vos y desembarcan encantados. In- viaje; la actividad de una organiza-

La escalera del impacto
Introducción
7 Cambios en la sociedad IMPACT
A partir de este nivel 6 Cambios en la vida del público objetivo

se habla de impacto
5 Cambios en la actuación del público objetivo OUTCOME
4 Cambios en las capacidades del público objetivo
3 El público objetivo acepta propuestas
2 Se alcanza el público objetivo OUTPUT
1 Las actividades se desarrollan según lo previsto
ción sin ánimo de lucro procurará, referimos a impacto en el sentido

mediante sus proyectos, alcanzar el estricto (impact), mientras que «im-
mayor impacto posible. En ese sen- pactos en el público objetivo» lo
tido, dedicarán cuerpo y alma a su entenderemos como «resultados»
planificación y puesta en marcha, (outcome). En el caso del outcome
poniendo día tras día la energía y el (resultados), existen múltiples ni-
compromiso personal necesarios veles de impacto. Por ejemplo, un
para conseguir el cambio positivo cambio en las capacidades, en el
que se persigue. Algunos de esos comportamiento o en la vida del
objetivos incluyen el apoyo a co- público objetivo, tal y como se ilus-
munidades desfavorecidas, el fo- tra en «la escalera del impacto» que
mento de la educación, la protec- mostramos más arriba. Los im-
ción a la naturaleza o el refuerzo de pactos son el resultado de acciones
la cohesión social. determinadas. Estas pueden ser
Y ¿qué significa, en un contexto propuestas, medidas o productos.
como este, la «orientación hacia el En este caso hablamos de output
impacto»? Antes de responder a (prestaciones). No se trata de im-
eso, es preciso abordar el concepto pactos propiamente dichos, sino de
mismo del «impacto» y su papel en condiciones necesarias para gene-
el contexto que nos ocupa. rarlos.
Pongamos un ejemplo: en un
¿Qué son los impactos? proyecto para facilitar a los jóvenes
el acceso a plazas de formación pro-
Los impactos son cambios o trans- fesional, las prestaciones (output)
formaciones que, gracias a nues- serían las clases de refuerzo escolar
tro trabajo, se introducen en la so- y los talleres de solicitud imparti-
ciedad o en el entorno del público dos. El simple hecho de que un pro- 13
objetivo. Por impacto social nos yecto se ponga en marcha, o de que

haya obtenido una gran participa- la actividad del proyecto. Dentro
ción, no significa nada en lo refe- del trabajo orientado a la consecu-
rente a su impacto. Esto es debido a ción de impactos podemos diferen-
que la mera participación en el pro- ciar tres etapas centrales con distin-
yecto no implica necesariamente tas subetapas. La suma de todo ello
que esas personas hayan experi- constituye un ciclo.
mentado cambios que les permitan Proceder de manera orientada al
acceder a una plaza de formación. impacto requiere, en primer lugar,
Pero, por otro lado, el output cons- enfocar el diseño del proyecto en
tituye una condición importante torno al impacto deseado. De este
para la consecución del impacto. asunto tratamos en la Primera parte
Porque cuando una propuesta pa- del manual. Para poder determinar
sa desapercibida, entonces es impo- si el proyecto va por buen camino,
sible que esta produzca cambio al- es necesario comprobar regular-
guno en el público objetivo. Si los mente si mantiene el rumbo hacia
jóvenes han adquirido algún co- los objetivos formulados. A esta ta-
nocimiento o capacidad relevante rea la denominamos «análisis del
gracias a su participación en los ta- impacto» (se aborda en la Segunda
lleres, significa que habrán adqui- parte del manual). Las herramien-
rido la autoconfianza y la inde- tas para este análisis son el segui-
pendencia necesarias para solicitar miento y la evaluación. La compro-
correctamente esas plazas por sí bación de impactos a través de
mismos. Y ahí es cuando hablamos medidas de seguimiento y evalua-
de resultados (outcome), o impac- ción tiene un papel fundamental en
tos, en tanto que contribuciones al la gestión de cualquier proyecto
objetivo último de la formación. En orientado al impacto. Los resulta-
el caso de que el proyecto hubiera dos del análisis del impacto son la
transmitido a sus participantes la base a partir de la cual se extraerán
formación adecuada y, con ello, conclusiones relativas a la activi-
contribuido al descenso global del dad del proyecto y a la aplicación
desempleo en su región, entonces de posibles mejoras. La labor para
diríamos que se ha logrado una mejorar, u «optimizar el impacto»,
transformación de nivel social (im- constituye la tercera etapa central
pact). (Para una exposición detalla- dentro de los trabajos orientados a
da de los distintos niveles de impac- la consecución de impactos (Tercera
to, véase el cap. 3.) parte del manual). Las conclusiones
derivadas del análisis del impacto
¿Qué es la orientación hacia permiten replantear el diseño del
el impacto? proyecto y la aplicación de nuevas
mejoras. Esto desembocará en un
La orientación hacia el impacto es ciclo nuevo.
todo aquello que implica la planifi- El análisis del impacto, la infor-
cación y puesta en marcha de un mación derivada de él y el plantea-
proyecto, a fin de alcanzar el obje- miento de conclusiones son, ade-
tivo deseado. Los impactos se for- más, una base importante para la
14 mulan en forma de objetivos, en eventual ampliación o extensión de
torno a los cuales se alineará toda proyectos (véase el cap. 10).

IM PA C T O
Introducción
N DEL PRI
ME
CIÓ RA
IZA

PA
IM Comprender R
T Informar los retos
TE
OP
sobre el y las
:P
impacto
E:
necesidades
LA
RT
NIF
PA
Consideración
➊
ERA
ICA
Aprender 9
del impacto:
y mejorar marcarse objetivos
CIÓN
➋2
TERC
8 de impacto
D E L I M PA C TO
➌ Rumbo al
Procesamiento
y análisis de
➒7 3 impacto: la
los datos ➍ lógica del
➑ impacto
6
➐ ➎4
Recogida de ➏
5
Preparación
datos para el
SE
del análisis del

análisis del Hacia un
GU
impacto
impacto impacto
ND
pa comprobable:
A
rt desarrollo de
e: indicadores
An
áli «Orientación al
sis
del im impacto en el ciclo
pa c to
de gestión»:
Los pasos en
la gestión orientada
¿Por qué es importante sin ánimo de lucro dedican cada vez al impacto.
la orientación hacia el impacto? más esfuerzos tanto al análisis como
a la comprobación de los resultados
¿Por qué deberíamos trabajar de ma- e impactos de sus proyectos. Sin em-
nera orientada a impactos y analizar bargo, no podemos decir que se trate
su efectividad? El objetivo de un de una práctica común en el sector.
proyecto consiste en mejorar la si- De hecho, actualmente se considera
tuación de su público objetivo y un gran reto. Asimismo, el asunto
ofrecer una alta calidad a los parti- del impacto se suele vincular más
cipantes. Para ello, lo primero que bien con aspectos como la imagen y
hay que hacer es pensar bien qué la legitimación. El significado fun-
queremos lograr para nuestro públi- damental de la orientación hacia el
co objetivo. Después habrá que com- impacto reside en el aprendizaje, en
probar si, efectivamente, eso se está el continuo perfeccionamiento del 15
consiguiendo. Las organizaciones trabajo que desempeñamos. Solo

... modelar con
eficacia el proyecto
desde el principio.
... comunicar mejor los

resultados del trabajo.
... legitimar el trabajo ... determinar lo que

frente a agentes se logra gracias
financiadores. al trabajo.
El análisis
del impacto
ayuda a...
... motivar al equipo ... aprender de
de trabajo. los errores.
... optimizar
continuamente el
impacto del trabajo.
quienes conocen los resultados de su mo tiempo hemos hecho un «análi-

actividad, sus puntos fuertes y sus sis» de la experiencia. El hecho de
debilidades pueden sacar provecho marcarse objetivos y de analizar re-
de ese conocimiento para seguir sultados y procesos es algo que, de
evolucionando y aproximarse de hecho, todos practicamos a diario
manera sistemática a sus objetivos. en nuestras vidas. Recopilamos y
Retomemos ahora el ejemplo procesamos un conjunto de informa-
anterior del crucero. Aunque no lo ción a la que posteriormente asig-
parezca, en él ya se han puesto en namos un significado, para después
práctica los tres famosos pasos actuar en consecuencia.
mencionados. Primero hemos pen- Obviamente, el trabajo de una
sado en el destino y los motivos; organización sin ánimo de lucro en
luego hemos planificado el tipo de proyectos orientados al impacto es
barco y lo hemos puesto en marcha; complejo. Con todo, este se reduce
finalmente, hemos verificado sobre esencialmente a esos tres pasos. No
la marcha si su rumbo era el correc- hay que dejarse intimidar por los re-
to. Se ha tomado nota de las buenas tos, sino que debemos verlos como
críticas de los pasajeros, aunque ocasiones para sacar adelante nues-
16 también nos han hecho ver que hay tro proyecto. Porque, al final, todo el
cosas a mejorar en el futuro. Al mis- tiempo y el esfuerzo que invertimos

en una buena planificación, así Para ilustrar el procedimiento, usaremos durante
como en un análisis concienzudo del toda la obra un proyecto de apadrinamiento
Introducción
impacto, acaban valiendo la pena. alemán a modo de ejemplo: el «Padrinazgo para
¿Por qué esperar a que otros nos pi- la Formación y el Desarrollo» (PFDF) es un proyecto
dan cuentas sobre nuestro propio de apadrinamiento en un barrio de Fráncfort
proyecto? ¡Mejor tomar las riendas que existe desde hace cinco años.
y trabajar de manera orientada al
impacto desde el primer momento! Los jóvenes de ese barrio tienen mucha más dificultad
¿Cómo puede ayudarle a ello es- que los de otras zonas para obtener una plaza
te manual? de formación tras finalizar sus estudios. Algunos de
ellos son de origen inmigrante y, en muchos casos,
su rendimiento escolar no es suficiente como para
2. Acerca de este manual disponer de un título cualificado.
El objetivo del proyecto consiste en preparar a
¿Cuál es el objetivo de este manual? estos jóvenes para acceder a la formación y apoyarlos
en su paso a la vida laboral. Para ello contarán con el
El manual «¿Cómo hacer proyectos
apoyo de personal voluntario, mayormente formado por
sociales con impacto?» le ofrece una
antiguos directivos, quienes pondrán a su disposición
accesible introducción al mundo de
toda su experiencia al tiempo que aprenden con ellos.
la «orientación hacia el impacto». Nos
Además de esta asistencia, el PFDF ofrece clases
gustaría demostrarle cómo, a base de
de refuerzo escolar y talleres de solicitud de plazas
sencillos pasos, es posible planificar,
impartidos por profesionales.
ejecutar y analizar los proyectos de
Hasta la fecha, el padrinazgo del PFDF abarca dos
manera orientada al impacto. Para
centros. La infraestructura humana del proyecto se basa
ello se ofrecen herramientas de uso
en un director profesional y en padrinos voluntarios.
cotidiano que ayudan a orientar el
Los padrinos se reúnen asiduamente para intercambiar
trabajo hacia la consecución de im-
información. Algunos de ellos han asumido el rol de
pactos, así como a fomentar el inter-
administradores de grupo. En cuanto al aspecto económico
cambio de ideas sobre esta práctica
del proyecto, los recursos son relativamente escasos.
dentro de las organizaciones. Nuestro
principal objetivo, sin embargo, es
estimularle a reflexionar sobre este
asunto.
¿A quién se dirige este manual? ¿Cómo se estructura el manual?
El manual «¿Cómo hacer proyectos La estructura de este manual gira en

sociales con impacto?» va dirigido a torno al ciclo de gestión orientada
organizaciones, programas y proyec- al impacto. Está dividido en tres
tos que, hasta ahora, han tenido poco partes: «Planificación del impacto»,
o nada en cuenta el concepto del im- «Análisis del impacto» y «Optimiza-
pacto como objeto de orientación o ción del impacto».
de análisis. Y queremos mostrar, tam- El punto central se enfoca en la
bién, que incluso entidades con pocos orientación hacia el impacto dentro
recursos para el seguimiento y la eva- del trabajo en proyectos. Aunque los
luación pueden, en solo unos pasos, procesos organizativos tienen una
verificar la eficacia de su trabajo y influencia decisiva en el impacto de
aprender a sacar provecho de ese co- los proyectos, estos no se tratarán 17
nocimiento. aquí.

primera parte
Planificación
del impacto
Ningún viento es favorable
para quien navega sin rumbo.
Séneca (4 a.C. – 65 d.C.)
Primera parte, resumen de contenidos:

En el capítulo 1 se enseña a utilizar el análisis de
necesidades y entorno para obtener información relevante
sobre las necesidades del público objetivo y el entorno del
(futuro) proyecto orientado a impactos.
En el capítulo 2 se enseña a desarrollar los objetivos
de impacto y el enfoque adecuado de un proyecto
a partir del análisis de necesidades y entorno.
En el capítulo 3 se enseña a elaborar de manera
sistemática el camino que conduce a los objetivos
de impacto, siguiendo una «lógica del impacto».
18

Planificación del impacto
PRI
ME
RA
PA
Comprender R
ACTO
L IMP los retos
TE
E PR
ND y las IMER
:P
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del impacto:
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marcarse objetivos
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Aprender
de impacto
CIÓN
y mejorar
TERC
DEL IMPACTO
DEL IMPACTO
Rumbo al
Análisis del impacto

Procesamiento impacto:
y análisis de
los datos la lógica del
impacto

Recogida de Preparación
datos para el del análisis del
análisis del Hacia un impacto
impacto impacto
GU comprobable:
SE
ND desarrollo de
AP indicadores
AR
TE:
A N ÁL TO
I S I S D E L I M PAC
Optimización del impacto

Antes de levar anclas, lo habitual Ahora bien, ¿cómo se aplicaría
es visualizar mentalmente el viaje esto en proyectos ya en marcha? Si
que se está a punto de emprender. nos encontramos ya en «alta mar», es
En ese momento suelen plantearse decir, en plena ejecución del proyec-
una serie de preguntas como las si- to, seguramente habremos llevado
guientes: a muchos pasajeros felizmente a su
destino, no sin antes haber tenido
• ¿Cuál es la razón de nuestro via- que sortear múltiples escollos. En
je? un caso como este, ¿tiene sentido
• ¿Cuál es el destino deseado para retroceder para plantearse la orien-
nuestros pasajeros? tación al impacto? Sea como sea,
• ¿Qué camino hay que seguir para navegando por alta mar es posible
llegar ahí? que cambie el tiempo, o que enferme
alguno de los pasajeros. Del mismo
Ahora planteémonos que, en lu- modo, en un proyecto en marcha
gar de un crucero, estamos ante un pueden cambiar las condiciones mar-
proyecto para una entidad sin áni- co o las necesidades del público ob-
mo de lucro. Las preguntas que nos jetivo.
haríamos serían, poco más o menos, Para que un proyecto siga fun-
las mismas. Tal y como vemos en el cionando de manera satisfactoria
ejemplo del crucero, la fase de plani- hay que saber analizar su curso,
ficación es la clave para desempeñar como en el barco, y adaptarlo se-
un trabajo efectivo. Los tres capítu- gún las circunstancias, en caso ne-
los que componen esta Primera par- cesario. La fase de planificación se
te abordan cada una de las pregun- refiere no solo al inicio del proyec-
tas anteriores y enseñan a planificar to, sino que debe repetirse regular- 19
proyectos orientados al impacto. mente a lo largo de su transcurso.

1 Comprender los retos
y las necesidades
En este capítulo... que la planificación de un crucero
proceda de manera algo diferente...
• se demuestra por qué una Seguramente examinaremos tam-
actividad efectiva se fundamenta bién el contexto real en el que se
en un análisis del reto social, encuentra el viaje: ¿se trata de una
de las necesidades del público travesía de relax por el Caribe, o
objetivo y del entorno del queremos que sea una expedición
proyecto; por el Antártico con un buque rom-
pehielos? Y, por lo que respecta a
• se enseñan los aspectos y las
los pasajeros: ¿qué personas hay
cuestiones relevantes para
a bordo? ¿Cómo planear el viaje,
el análisis de necesidades y
de modo que sea de su gusto y que
entorno.
no abandonen en el primer puerto
al que lleguemos? ¿Se sabe si hay
¿En función de qué valoraremos el alguno de ellos que esté nervioso
resultado del crucero? ¿Cómo ele- por ser su primer crucero, o porque
gir a nuestra compañía? ¿Cómo sa- no sepa nadar? ¿Hay personas pro-
ber qué equipamiento necesitamos? pensas a marearse? Como vemos:
¿Reservaremos una travesía por el entre las consideraciones a tener
Atlántico para todo el grupo solo en cuenta a la hora de planificar
porque queremos que sea un cruce- un crucero, se incluyen tanto el
ro perfecto? ¿Compraremos imper- contexto del viaje como las necesi-
meables para todos los pasajeros, dades específicas de los pasajeros.
sin importar nuestro destino o ruta, Cuando hablamos de planificación
20 solo porque los hemos encontrado y ejecución de proyectos sociales, la
a buen precio? Bueno, es probable cosa es exactamente igual.

Retos sociales y
la situación real
Causas y sobre el terreno
consecuencias
del problema
Perspectivas
del análisis Público objetivo

Propuestas previas
de necesidad y sus necesidades
y carencias en el y entorno
desarrollo de la
propuesta
Identificación e
implicación de Dimensiones
partes interesadas del análisis de
necesidades.

1.1 De la «intuición» al conocimiento
¿Por qué es tan importante tener en pueda sonar algo banal para mu-
cuenta la situación (de salida), las chas organizaciones sin ánimo de
necesidades y el entorno de un pro- lucro con larga experiencia en un
yecto? Si se quiere llegar a generar ámbito determinado. Sin embargo,
el impacto deseado de manera efec- analizar las necesidades del públi-
tiva, los proyectos deben hacerse a co objetivo y el entorno no es útil
medida del contexto real y de las exclusivamente para proyectos de
necesidades del público objetivo. nueva creación, sino también para
Es probable que esta afirmación los que se encuentran ya en marcha.
Importante: el análisis de necesidades y entorno ayuda a...

… establecer adecuadamente las prioridades de trabajo.
El análisis de necesidades y entorno ayuda a determinar la existencia de necesidades
específicas y, en caso de haberlas, conocerlas en detalle. En función de la información
recabada, tanto organizaciones como agentes financiadores decidirán qué proyectos se
confirman, cuáles recibirán apoyo y cuáles dejarán de recibirlo.
... configurar un proyecto «a medida» para nuestro público objetivo.

Las personas a las que se dirigen los proyectos sociales deberían poder disponer de las mejores
propuestas posibles, de acuerdo con su situación y necesidades individuales. Un programa
capaz de adaptarse a las necesidades de su público objetivo tiene muchas probabilidades de
obtener el impacto deseado.
21
continúa en la página siguiente

viene de la página anterior
... identificar a las partes interesadas importantes e implicarlas en el proyecto.

Es fundamental que, desde buen principio, las partes interesadas se involucren en los
proyectos orientados hacia el impacto. Esas partes son todas las personas, agrupaciones
o instituciones afectadas (positiva o negativamente), o que pueden ejercer alguna influencia.
El análisis de necesidades y entorno es la ocasión ideal para hacer «subir a bordo» a las partes
interesadas.
... asentar las bases para el seguimiento y la evaluación.

A efectos de seguimiento y evaluación, toda la información recopilada durante la fase
preliminar servirá como punto de referencia para los datos que se recojan durante
el transcurso del proyecto.
... poner en práctica los recursos de manera eficiente y efectiva.

Al poner en marcha un proyecto, el análisis de necesidades nos ayuda a asignar la cantidad
de recursos adecuada donde corresponda.
... optimizar la calidad del trabajo en nuestro ámbito de actividad y en el entorno

del proyecto.
Compartir con otros agentes de nuestro entorno la información recabada puede facilitar
que otras organizaciones trabajen más orientadas hacia el impacto.
... exponer la calidad de nuestro trabajo a los agentes financiadores.

Dice mucho sobre la calidad del trabajo de una organización el hecho de haber identificado
y analizado desde el principio las necesidades de su público objetivo. Por eso conviene
aprovechar el análisis de necesidades y entorno como base para la obtención de fondos.
1.2 El análisis de necesidades y entorno llevado

a la práctica
La tarea de analizar necesidades y gado a aplicar cambios que no cons-

entorno consiste, como hemos vis- taban en su planteamiento. Por
to, en la recopilación sistemática de ejemplo, ¿y si el público objetivo
información y su análisis continua- se incrementa o disminuye? ¿Y si
do, a fin de poder planificar y poner cambia su composición y, con ello,
en marcha el proyecto de manera sus necesidades (por un aumento en
coherente. el número de jóvenes de origen in-
migrante en el barrio, por ejemplo)?
¿Cuándo debe realizarse un ¿Cómo evolucionan los factores
análisis de necesidades y entorno? que condicionan el éxito del pro-
yecto, pero sobre los que este no
El análisis de necesidades y entorno puede influir (el número de plazas
no solo es un elemento clave en el de formación profesional ofrecidas,
diseño de los proyectos. Además, por ejemplo)? ¿Cómo ha cambiado
facilita el desarrollo de una activi- el entorno del proyecto? ¿Hay nue-
dad coherente en proyectos exis- vos proyectos en este ámbito? ¿Se
22 tentes. No es nada inusual tener un han eliminado algunas propuestas
proyecto ya en marcha y verse obli- existentes?

Es conveniente realizar un análisis persigue con él, así como el uso que
de necesidades y entorno en los si- se hará de la información obtenida,
guientes momentos: sin escatimar tiempo a la hora de
plantearse esas cuestiones.
• antes del inicio del proyecto;
• en tandas regulares, durante la ¿Cuánto esfuerzo requiere un
ejecución del proyecto; análisis de necesidades y entorno?
• si los datos de seguimiento y eva-
luación indican que algo no fun- Al hacer un análisis de necesidades

ciona según lo planeado; y entorno, no se trata de invertir un
• si se plantea la conveniencia de gran esfuerzo para recoger la máxi-
extender el proyecto en otras re- ma información posible. En la ma-
giones; yoría de los casos, por lo menos, no
• si, dentro del proyecto existente, es necesario un estudio científico ex-
necesitamos desarrollar propues- haustivo para empezar a concebir el
tas adicionales a medida para cu- proyecto.
brir posibles carencias. Más bien se trata de centrarse en
la información realmente impor-
¿Para quién y con qué finalidad tante, de modo que el diseño esté
se realiza el análisis? orientado a las necesidades reales.

La intensidad del esfuerzo depen-
El objetivo del análisis de necesida- derá, más que otra cosa, de la difi-
des y entorno debería estar claro cultad que suponga la obtención de
desde el principio, ya que, por mu- los datos.
cho que se centre en las necesidades
del público objetivo y en el entorno, ¿De dónde proviene
su enfoque podrá variar en función la información?
del interés cognitivo. ¿Se planifica-
rá un proyecto a escala nacional, A la hora de recopilar datos para un
cuando su impulsor desea saber análisis de necesidades y entorno
dónde se va a construir la primera podemos basarnos, fundamental-
ubicación? ¿Le gustaría a una fun- mente, en dos fuentes. Por un lado,
dación conocer las necesidades lo- podemos aprovechar datos ya exis-
cales, de modo que pueda basar su tentes y disponibles. Hay que utili-
decisión en torno a esa información zar esta opción siempre que la fuente
real? ¿No va a querer saber una or- sea acreditada y fiable. Cuando no
ganización si su proyecto sigue es- existan datos previos o no estén a
tando acorde con la situación ac- nuestro alcance, habrá que recopi-
tual? ¿Se ha previsto una extensión larlos directamente. En este caso,
geográfica del proyecto y se debe, las posibilidades son muchas y pue-
por lo tanto, determinar si seguirá den ir desde complejos informes
teniendo el mismo impacto en las científicos hasta herramientas que
otras ubicaciones? ¿Sabrá una nue- el propio equipo puede utilizar, aun
va propuesta localizar las carencias sin disponer de grandes recursos
de un proyecto existente, que sea ni ser expertos en la materia. En la
capaz de cubrir? Por todo esto, an- Segunda parte del manual se expo-
tes de empezar el análisis, conviene una serie de herramientas para la 23
ne cuestionarse la finalidad que se recogida de datos.

Cuestiones para el análisis de la Las dimensiones del reto social
necesidad y el entorno y la situación sobre el terreno
Para poder tener una visión amplia En primer lugar, es útil tener una
de la situación de partida, las nece- visión general del alcance del reto
sidades locales y el entorno del pro- social y determinar, por ejemplo,
yecto, es necesario plantearse una a cuántas personas afecta el pro-
serie de cuestiones. Las siguientes blema. Esta información puede ex-
preguntas son fundamentales para traerse, en parte, de fuentes de datos
el análisis de necesidades y entorno: disponibles. Entre ellas encontraría-
mos estadísticas e informes oficia-
1 ¿Cuál es el reto social que les. Algunos datos de publicación
quiere afrontar el proyecto? ¿Es regular (como la tasa de desempleo)
el reto tan grande como se espe- permiten hacer una estimación de la
raba? ¿Cómo es la situación en el situación actual. En contrapartida,
terreno? podrían reflejar tendencias y evo-
luciones negativas de carácter pun-
2 ¿Quién es el público objetivo tual. Este tipo de información suele
del proyecto? ¿Cuáles son sus ne- presentarse de forma muy resumi-
cesidades? da, como, por ejemplo, medidas a ni-
vel nacional. Si queremos expresar
3 ¿Qué partes deberían impli- datos a otra escala, como puede ser
carse en el proyecto? a nivel metropolitano o municipal,
debemos recoger los datos concretos
4 ¿Qué propuestas existen ya en sobre el terreno, ya que pueden di-
este ámbito? ¿Qué resultados se ferir completamente entre un lugar
han obtenido con ellas? ¿Qué ca- y otro. Además del número de afec-
rencias deberían cubrirse? ¿Dón- tados, debemos recoger información
de hay opciones para cooperar? complementaria como datos demo-
¿Dónde podría llegar a haber com- gráficos y de infraestructura. Esto
petencia? nos facilitará una visión significa-
tiva del futuro emplazamiento del
5 ¿Cuáles son las causas y las proyecto.
consecuencias de este reto social, A veces, esos datos podrán res-
y cómo se relacionan entre ellas? ponder directamente a la pregunta
en cuestión. Otras veces, en cam-
A continuación analizaremos en bio, solo aportarán algún indicio al
detalle estas cinco preguntas y da- respecto. Por ejemplo, la cantidad
remos una serie de ideas prácticas de comida escolar que se distribuye
para poder responderlas. gratuitamente sería un indicio so-
bre la situación social de los niños
en el barrio. En casos como este,
obtener la información adecuada y
relevante para nuestra labor puede
ser ya de por sí un reto. Es aquí don-
de cobra una gran utilidad la inte-
24 racción con organizaciones que ya
están trabajando en ese lugar.

Ejemplo: el proyecto del «Padrinazgo para la Formación
y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)
En la fase previa de su proyecto, los impulsores del PFDF han

recurrido a distintas fuentes de información. Por un lado,
han seguido la evolución de la tasa de desempleo juvenil en
Alemania y en la región, así como la situación del mercado
de formación regional. Al mismo tiempo, se han informado en
profundidad sobre la situación concreta en el barrio. Tanto los
centros de enseñanza como la Agencia de Colocación local y

del centro juvenil del barrio, han aportado datos que permiten
evaluar la situación sobre el terreno.
El análisis de esos datos ha puesto de manifiesto que

el desempleo juvenil en el barrio es superior a la media.
Además, refleja que la oferta de plazas de formación
es comparativamente baja, debido a la actual coyuntura
estructural. Por otro lado, el centro juvenil local ha aportado
otro dato adicional, a saber: cómo afecta esa situación
en el barrio, ya de por sí caracterizado por un alto nivel

de frustración y por la falta de perspectivas.
Aquí encontrará datos e información básica

Datos del Instituto Nacional de Estadística (INE)
El sitio web del Instituto Nacional de Estadística ofrece una gran cantidad de datos
estadísticos de España.
<www.ine.es>
Estadísticas del Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE)

En el sitio web del Servicio Público de Empleo Estatal podemos encontrar datos sobre la
evolución del mercado laboral.
<http://www.empleo.gob.es/es/estadisticas/index.htm>
25

El público objetivo y sus blico objetivo directo y, por ende,
necesidades contribuyen al éxito del programa.
Tener en cuenta Por lo tanto conviene tenerlos muy
los puntos fuertes El público objetivo de un proyecto en cuenta. Un buen ejemplo sería
está constituido por individuos o el caso de un proyecto de apadri-
y el potencial
grupos (familias, equipos, organiza- namiento cuyo público objetivo
ciones). La mayoría de las veces se directo son niños y el indirecto sus
La descripción de
las necesidades y la pueden localizar geográficamente padres.
situación suele estar muy en ciudades, barrios o comarcas. A La definición de público objeti-
enfocada a los problemas la hora de hacer el análisis de nece- vo debe evitar ser demasiado am-
y las deficiencias que sidades, debemos acotar y describir plia o escueta: lo primero podría
se pretende afrontar lo mejor posible a nuestro público dificultar la delimitación de nuestro
mediante el proyecto. objetivo. De esta manera, la plani- proyecto; lo segundo tiene el ries-
Obviamente, la labor de ficación del proyecto estará hecha go de excluir a muchas personas
los proyectos sociales
justo a su medida y, gracias a ello, necesitadas (a menos que se trate
consiste en reducir la
pobreza, abordar los podrá causar el mayor impacto. La de un proyecto muy especializa-
problemas y actuar descripción del público objetivo de- do). Muchos proyectos se designan
en situaciones que a bería ser capaz de responder a las para varios niveles, lo cual significa
menudo son de todo, siguientes preguntas: ¿quiénes son que tienen más de un único público
menos agradables. los miembros del público objetivo? objetivo. Un caso de ello sería un
Preguntémonos lo ¿Qué edades tienen? ¿De qué zona proyecto dirigido a niños y que al
siguiente:
provienen (barrio, comarca)? ¿Cuál mismo tiempo hace presión por los
• ¿Dónde reside el es su situación social? ¿Cuál es su derechos infantiles.
potencial y las opciones
estatus educativo? ¿Son de proce-
de progreso dentro de
una situación y de un dencia inmigrante? ¿Cuál es su si- Identificación e implicación
público objetivo? tuación económica? ¿Cuáles son los de partes interesadas
retos con que se enfrentan? ¿Cuál es
• ¿Dónde tienen los
participantes esos puntos su situación familiar? ¿Cuáles son su La mayor parte de problemáticas so-
fuertes y recursos que potencial y sus puntos fuertes? ciales son complejas. Además, sue-
podemos utilizar? También conviene saber dife- len estar definidas y evaluadas de
• ¿Cuáles son sus deseos renciar entre público objetivo direc- manera diferente por más de una
y esperanzas? to e indirecto. Los públicos directos parte interesada. Esto multiplica la
Mantener una opinión son aquellos cuyos integrantes se dificultad del proceso de definición
positiva respecto al ven afectados directamente por la del problema y del objetivo, así
potencial de nuestro actividad del programa. A ellos va como del desarrollo de una estra-
público objetivo es un dirigido el impacto que queremos tegia para el proyecto. Por ese mo-
factor de gran ayuda causar. El público objetivo directo tivo es tan importante involucrar a
en la elaboración de
puede, a su vez, estar dividido en las personas, grupos o instituciones
proyectos orientados
hacia el impacto. subgrupos objetivo. En función del pertinentes, ya que nos facilitará
caso, sería bueno o incluso necesa- una óptima planificación y puesta
rio crear propuestas complementa- en marcha del proyecto. Un análi-
rias para ellos en el mismo proyecto sis de las partes interesadas permite
(para niños con necesidades espe- identificar qué partes son las rele-
ciales, por ejemplo). Los públicos vantes para el proyecto y qué víncu-
indirectos son aquellas personas lo mantienen con él. ¿Cuáles son sus
que se encuentran en el entorno expectativas, esperanzas o temores?
26 del público objetivo directo. A me- ¿Qué influencias, negativas o positi-
nudo, estas personas ayudan al pú- vas, tienen sobre el proyecto?

Aparte de los públicos objetivo, Modelo de análisis de las partes
dentro de un proyecto encontramos interesadas:
otras partes interesadas, como la
dirección del proyecto y los miem- En la página siguiente se incluye
bros del equipo. Fuera del proyecto una tabla que permite conocer las
encontraríamos agentes financia- múltiples partes interesadas en un
dores, responsables políticos, re- proyecto y la influencia que (poten-
presentantes de la administración cialmente) ejercen sobre él. Está
pública, otras organizaciones, per- confeccionada basándose en el pro-

sonas indirectamente implicadas, yecto de ejemplo del «Padrinazgo
iniciativas ciudadanas, representan- para la Formación y el Desarrollo en
tes de grupos de interés y asociacio- Fráncfort» (PFDF).
nes implicadas.
En <www.fundacionbertelsmann.org> se pue-
de descargar una plantilla vacía que es útil
para la planificación de proyectos.

Ejemplo: el proyecto del «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo
en Fráncfort» (PFDF)
El público objetivo directo del PFDF son aquellos jóvenes a los que el
proyecto guiará en su camino a la formación. El proyecto del PFDF está
dirigido a los estudiantes de enseñanza secundaria del barrio, partiendo
de la base de que sin apoyo individualizado les resultaría imposible acceder
al mercado laboral. La valoración de esta necesidad proviene de los maestros
y de los propios jóvenes. La mayoría de los alumnos viven lejos de
instituciones y centros de enseñanza. Además, en muchos casos son
de origen inmigrante. La experiencia previa del PFDF en otros proyectos
ha hecho que se elija expresamente a estudiantes que ya estén cursando
su penúltimo año. El motivo es que el último año suele ser demasiado corto
como para poder responder bien a las necesidades individuales.
Lo importante para el éxito del proyecto es que el análisis de las necesidades
se lleve a cabo de manera individualizada para cada participante. Antes
de iniciar el padrinazgo, se especifican las necesidades individuales de
cada joven, a partir de entrevistas y cuestionarios. Al mismo tiempo, los
responsables del proyecto hacen un seguimiento anual del progreso de
esas necesidades. De esta manera, la necesidad de asistencia para la
asignatura de lengua, por ejemplo, es más alta unos años que otros. El
PFDF intentará reaccionar ante esa situación por medio de propuestas
convenientes.
Con el proyecto ya en marcha, pronto se ve que el impacto deseado
solo tendrá lugar si la participación de esos jóvenes va acompañada
del apoyo de sus padres. Es por eso que se decide «reidentificar» a los
padres en tanto que público objetivo indirecto y se adoptan una serie 27
de medidas para «subirlos a bordo».

¿De qué manera están ¿Qué influencia positiva ¿Qué influencia negativa ¿Cuáles son las
interesada vinculadas al proyecto estas pueden aportar para el pueden aportar para el repercusiones para el
personas/grupos? ¿Qué éxito del proyecto? éxito del proyecto? proyecto? ¿Cómo debe
expectativas tienen sobre ¿Dónde está su potencial? ¿Dónde están sus implicarse esta parte
Parte
el proyecto? debilidades? interesada?
Público objetivo
• 1:1 apadrinamiento y • en parte una gran motivación • posible falta de motivación • aportación de impresiones
participación en propuestas del para lograr el acceso a la y baja tolerancia a la periódicamente
(público objetivo
proyecto (clases de refuerzo, formación y beneficiarse frustración puede influir en el

talleres de solicitud, etcétera) de la propuesta proyecto y en la motivación
• esperan apoyo en su • manifiestan abiertamente de los padrinos
Jóvenes
directo)
acceso a la formación su confianza en el proyecto
• deben consentir la partici- • en parte una gran motivación • posible falta de motivación • se les debe implicar de
(público objetivo
pación de sus hijos en el • pueden animar a sus hijos a • pueden obstaculizar la modo que entiendan bien
proyecto participar en el proyecto y participación de los niños el proyecto y así fomenten,
indirecto)
• si aceptan, esperarán que a preocuparse por su futuro • su actitud respecto al o al menos no impidan, la
Padres
el proyecto ayude a sus hijos laboral proyecto puede afectar a participación de sus hijos
• si no aceptan, es que no la motivación de los niños
esperan nada del proyecto
Otras partes interesadas
• asumen el rol de padrinos • en tanto que padrinos, tienen • si carecen de las competencias • deben ser formados antes
para los alumnos un papel central en el desarrollo y preparación para su cometido, de asumir el padrinazgo
• quieren ayudar a los jóvenes individual de los jóvenes puede afectar negativamente • deben recibir apoyo y poder
Padrinos
• quieren darle un buen uso a • pueden enrolar a otros padrinos a los jóvenes y al proyecto intercambiar impresiones
su tiempo libre a través del y hablar bien del proyecto durante su labor
voluntariado
• sugieren alumnos de sus clases • pueden motivar a los alumnos • pueden dejar de apoyar • deben implicarse con
para participar en el proyecto a participar en el proyecto el proyecto si no están regularidad (a través de
• intercambian información con • pueden estimular el desarrollo convencidos del todo padrinos y directores
Profesores
los padrinos sobre los jóvenes de los alumnos gracias a su • tienen pocos recursos para del proyecto)
• esperan que el proyecto ayude conocimiento de ellos comprometerse en el proyecto
al desarrollo de los alumnos
• garantizan las necesidades • pueden conseguir otros • cancelación o recorte • deben ser implicados e
financiadores
económicas del proyecto medios de financiación del apoyo informados regularmente

adicionales
Agentes
• pueden hablar bien del

proyecto
• facilitan plazas de formación • ofrecen plazas de • falta de cooperación • necesitan estar

mación profesional
formación a los jóvenes convencidos del valor

Empresas de for-
del proyecto añadido del proyecto,

(potenciales)
• facilitan las prácticas colaborar con los padrinos

y, si lo desean, recibir
apoyo del director
del proyecto
• ofrecen propuestas afines • sinergia a través de la • competencia • interacción periódica

a nuestro proyecto cooperación o en caso necesario
Otras organizaciones
afines (ámbito/
ubicación)
Análisis de las pa rtes inte r esadas

Administración
• facilita la oficina para • facilita recursos • cancelación o recorte • interacción periódica

la dirección del proyecto • informa sobre el proyecto del apoyo o en caso necesario
municipal
• no influye en el contenido
del proyecto

Propuestas previas y carencias cilita una asignación de recursos
en el entorno y competencias mucho más acorde
con nuestro objetivo. No obstante,
nes Prácticamente ningún proyecto tiene para la gestión de proyectos orien-
lugar «en suelo virgen». Lo más ha- tada hacia el impacto es importante
bitual es que ya haya otras organi- haber comprendido la problemática
zaciones trabajando sobre el terreno en toda su complejidad y tener claro
en el mismo ámbito de actuación. qué influencias se ejercen dentro de
Además de registrar las necesidades él entre sus distintos elementos. De

del público objetivo, habrá que tener esta manera, por ejemplo, el éxito de
en en consideración las propuestas ya un proyecto de ayuda al acceso a la
ten, existentes y su plan de viabilidad. Los formación para jóvenes dependerá
la fundamentalmente de si en ese lugar
os
proyectos de nueva creación deben
tratar de identificar con precisión la existe un número suficiente de pla-
existencia de carencias a fin de cu- zas de formación. Una herramienta
brirlas. Por carencias entendemos in- útil para analizar cualquier problema,
suficiencias en cuanto a contenido, con sus causas y consecuencias, es el
tes así como en cuanto a cobertura cuan- denominado «árbol de problemas».
o titativa de las necesidades. Aquí se En la página siguiente se expone
poder plantea la cuestión sobre dónde con- cómo sería el árbol de problemas para

nes
viene desarrollar las cooperaciones. nuestro proyecto de ejemplo. La in-
Al mismo tiempo, la concurrencia de formación necesaria para confeccio-
proyectos de alta densidad en múl- nar el árbol de problemas se despren-
tiples ubicaciones ejerce una presión de de los datos que se han recogido
e competitiva entre organizaciones. Es- durante el análisis de necesidades y
te supuesto exigiría la búsqueda de entorno. En el capítulo siguiente se
caminos independientes de la mane- enseña cómo, a partir del árbol de
ra más racional posible. problemas, se elabora el «árbol de so-
En la búsqueda del enfoque ade- luciones». Se trata de un recurso muy
cuado para un proyecto, también se útil para abordar el enfoque del pro-
deberá tener en cuenta la existencia yecto y sus objetivos.
nte
de planteamientos previos para pro-
yectos afines que hayan tenido éxi-
to (buenas prácticas). Esto permitirá ¿Cuándo y cómo implicar a las partes
valorar si alguno de ellos (ya sea en interesadas?
su totalidad o en parte) es replicable
en nuestro contexto (véase el cap. 10). Conviene procurar que el público objetivo y demás
nos
partes interesadas se involucren en el proyecto
Comprensión de las causas lo antes posible. A esto ayuda, hacer que tanto
y consecuencias: el árbol las partes interesadas como el público objetivo
de problemas participen en la concepción del proyecto, unos con
sus conocimientos y experiencias, y los otros
con sus necesidades y deseos. Por otro lado, las
Las problemáticas sociales son, en
partes interesadas se identifican fácilmente con
su gran mayoría, realidades de gran un proyecto del que forman parte desde su inicio.
complejidad. Esto hace que un pro- Esto va a reforzar su predisposición a la hora de
yecto solo pueda abordar el proble- comprometerse en el proyecto. Otro recurso eficaz
ma desde una de sus dimensiones. es asignarles roles que puedan desempeñar de 29
Este planteamiento es útil porque fa- forma activa, tanto en la fase de planificación como
durante el desarrollo del proyecto. En el capítulo 6
sobre recogida de datos se exponen distintas
opciones para conseguir la implicación sistemática
de público objetivo y partes interesadas.

«Árbol de problemas»
Problemas Aumento del

Aumento de los sociales abuso de drogas
gastos sociales en el barrio
Consecuencias
Aumento de la Aumento del

violencia riesgo de
Mayor porcentaje adicción
de solicitudes de Problemas
prestaciones Emigración mentales
en el barrio
Precariedad Falta de
económica perspectiva
de los jóvenes en los jóvenes
Problema de nivel social

Alta tasa de
desempleo juvenil
Problema/Reto
en el barrio
Problema a nivel de
público objetivo
Los jóvenes no
consiguen plazas de
formación
Falta de competencias Los jóvenes no

sociales en los jóvenes tienen certificación Menos plazas
Los jóvenes no
de formación
saben presentar
en la zona
las solicitudes
dad
Poca capaci los Bajo rendimiento
u ca ti va d e
ed escolar
padre s
No existen talleres a la
de solicitud de Reticencia
Cierre y
plazas formación
deslocalización
Poco a de empresas
p
familia oyo de las
Causas
No hay oferta s en
asunto
extraescolar para s escola
res No hay oferta Mala experiencia
formar a jóvenes accesible de clases con aprendices
en la solicitud de refuerzo Mala situ
ac
de plazas en el barrio coyuntura ión
l
Familias con bajo y estructu
ral
nivel educativo en la regió
n
Capacidad de las
te
insuficien ra
la s p a
escue s Las empresas no
rm a r a los jóvene Familias de origen
apoyan el trabajo
fo p la z a s inmigrante
itar loración
para solic Menor va ción con aprendices
fo rm a
de la
la s fa m ilias
e n
«Árbol de soluciones» en la página 38

Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo
Antes de su puesta en marcha, los responsables del proyecto PFDF
se han informado sobre la existencia de proyectos afines ya existentes para
estudiantes de secundaria en la zona. Tras haber buscado la información
en Internet, se han puesto en contacto con otras organizaciones y con
la dirección del centro para intercambiar impresiones. Gracias a ello,
han constatado que hasta ahora no existía ninguna propuesta de apoyo
personalizado como la que propone el modelo de padrinazgo del PFDF.

A continuación, el PFDF ha investigado otras propuestas de apadrinamiento
exitosas para aplicarlas a su propio enfoque del proyecto. Los responsables
del proyecto han utilizado, además del intercambio personal de información,
guías encontradas en Internet. Además, han asistido a conferencias sobre
«apoyo a jóvenes en su transición de la escuela al mundo laboral».
Así se hace: elaboración del árbol de problemas
Fuente: <http://evaluationtoolbox.net.au>
Paso 1: definir el problema / reto central

El primer paso consiste en preguntarse cuál es el principal problema o reto que queremos
ayudar a solucionar mediante el proyecto. Es importante lograr que se llegue a un acuerdo
unánime entre las distintas partes interesadas a la hora de establecer esta definición. En cuanto
a la descripción del problema, deberá ser lo más específica posible. Decir, por ejemplo, «el alto
nivel de desempleo juvenil» sería demasiado amplio como para pretender abordarlo desde
un único proyecto. Una opción más apropiada sería: «Los jóvenes no encuentran plazas de
formación al acabar la enseñanza». Este enunciado delimita algo más el problema en cuanto
al público objetivo y al elemento temporal (entre el último año de enseñanza secundaria
y el acceso a la formación) que específicamente atañen al proyecto.
Paso 2: Identificar las causas y las consecuencias
El segundo paso consiste en establecer las causas y consecuencias del problema central. Para
ello se formularán todas y cada una de ellas por separado, en forma de enunciados negativos
(p. ej., «los jóvenes no tienen suficientes competencias sociales», «menos plazas de formación en
la región», «falta de perspectiva», «alta tasa de violencia»). Las causas directas se redactarán en la
línea siguiente a la definición del problema central. A continuación irán las «causas de las causas».
Las consecuencias directas se escribirán encima de la definición del problema central. Las «causas
de las causas» irán en una segunda fila por encima. De esta manera, el árbol irá «creciendo» hacia
arriba y hacia abajo, hasta que se hayan identificado todas las causas y consecuencias posibles.
Lo ideal es escribir cada uno de los enunciados en recortes de papel e ir pegándolos en la pared
(con pósits, por ejemplo). Si se detecta una relación entre alguna de las causas o consecuencias,
las uniremos mediante líneas. Una vez listo el árbol de problemas, habrá que verificar las
relaciones lógicas, detectar posibles carencias y aplicar las correcciones necesarias.
Participantes:
En la elaboración del árbol de problemas deberían participar las partes interesadas
relevantes, así como otros especialistas, si es necesario.
Duración:
Desde unas horas hasta un día. 31

Formular los problemas correctamente
El problema central debería formularse como la existencia de una situación negativa desde
el punto de vista del público objetivo: «Los jóvenes no encuentran plazas de formación al
acabar la enseñanza». Un error común a la hora de formular los problemas es el hecho de
expresarlos como la ausencia de una solución determinada (por ejemplo, «falta de plazas
de formación»). Al expresar un problema de esa forma, se presupone la existencia de una
solución determinada (en este caso, la apertura de más plazas de formación). Por lo tanto,
se debe evitar hacerlo así, ya que aún no se ha comprobado si realmente es esa la (única)
solución satisfactoria posible, o si la falta de plazas de formación es la única causa del
problema central o tan solo una de las muchas que tiene. Fuente: véase VENRO (2002: 9)
La siguiente lista de comprobación ayuda a comprobar si se han

contestado las preguntas centrales del análisis de necesidades y entorno:
sí no Observaciones
¿Está bien definido el problema?
¿Se han localizado perfectamente las causas

del problema?
¿Han quedado claras las consecuencias

del problema?
¿Se ha delimitado bien el alcance

y las dimensiones del problema?
¿Se ha identificado correctamente al público

objetivo?
¿Se ha comprendido perfectamente

la situación del público objetivo?
¿Se han comprendido perfectamente

las necesidades del público objetivo?
¿Se han comprendido el problema y las

necesidades tan bien como para poder
desarrollar el proyecto basándose en ello?
¿Se ha aprovechado la experiencia extraída

de otros programas?
¿Se han identificado posibles carencias?

32

2
Consideración del
impacto: marcarse
objetivos de impacto

En este capítulo vamos a ver... esfuerzo y dando varios rodeos o,
en el peor de los casos, de tener
• por qué es importante la que renunciar a nuestro destino. A
clarificación del objetivo para la hora de planificar el viaje y su
planificar y ejecutar proyectos puesta en marcha, la diferencia en-
orientados hacia el impacto; tre navegar por el Antártico o viajar
a una isla del mar del Sur es crucial.
• por qué es importante la diferencia
Solo cuando hayamos determinado
entre actividades e impactos, y qué
cuál es nuestro verdadero destino
niveles de objetivos de impacto
y cuál es el mejor rumbo para llegar
existen;
a él, entonces estaremos en dispo-
• cómo se deben elaborar y formular sición de desplegar correctamente
los objetivos de impacto; las velas y elegir el equipamiento
• cómo seleccionar el enfoque adecuado para el viaje.
adecuado para el proyecto En el capítulo anterior se ha des-
a partir de las distintas opciones crito el modo apropiado de recopilar
disponibles para alcanzar el y analizar las necesidades. Por medio
objetivo. del análisis de necesidades y entorno
se ha establecido, por un lado, si el
problema al que se dirige o pretende
¿Acaso nos haremos a la mar dirigirse un proyecto es tan grande y
antes de saber adónde queremos lle- relevante como habíamos pensado;
gar? Aunque tengamos claro nuestro y, por otro, cómo exponerlo con pre-
destino, una vez echados a la mar, cisión. Una vez analizada, esta infor-
existe el riesgo de tener que mo- mación permite establecer los objeti- 33
dificar el rumbo haciendo un gran vos del proyecto. En este punto habrá

Importante:
objetivos en
proyectos
existentes
El análisis conjunto
de los objetivos de
impacto no es una
tarea exclusiva de la
planificación de nuevos
proyectos. Incluso
en proyectos ya en
marcha es importante
reflejar los objetivos
de impacto de manera
regular. Porque tanto la
necesidad del público
objetivo como el
entorno de cualquier
proyecto están sujetos que procurar que las partes intere- Por lo tanto, el foco de la definición
a variaciones, lo cual sadas del proyecto estén de acuerdo de objetivos se encuentra en lo que
exige cuestionarse los sobre hacia dónde hay que «na- llamamos «objetivos de impacto».
objetivos y adaptarlos vegar»: ¿Adónde queremos llegar? El paso siguiente consiste en esta-
en caso necesario. ¿Qué queremos conseguir para nues- blecer el camino que lleva a la con-
tro público objetivo? ¿Cuándo habre- secución de esos objetivos de im-
mos alcanzado nuestro objetivo? Y pacto.
sobre todo: ¿cuándo podrá realmen- Esto se consigue a través del mé-
te decirse que nuestro trabajo ha lo- todo denominado «lógica del im-
grado algo para el público objetivo? pacto» (véase el cap. 3 ).
2.1 Los objetivos de impacto: necesarios y útiles

El comportamiento de un proyecto hay muchos proyectos en marcha
es similar al de un viaje en cruce- que aún no tienen del todo claro ese
ro: en ambos casos, solo podremos detalle.
orientarnos y proceder con vistas La elaboración de objetivos de
al impacto una vez que tengamos impacto es uno de los pasos clave
claro nuestro «rumbo», es decir, qué dentro de toda la actividad que se
es lo que pretendemos conseguir. dedica a proyectos orientados hacia
A primera vista, este hecho puede el impacto.
parecer algo trivial. A menudo se ¡Que no se nos olvide! Porque
presupone que los objetivos de un aunque sea grande el esfuerzo que
proyecto son tan obvios que no es requiere una elaboración cuidadosa
necesario realizar un proceso de de los objetivos de impacto, la re-
34 definición de objetivos. El mundo compensa siempre acaba valiendo la
real nos enseña, sin embargo, que pena.

Importante: el análisis conjunto de los objetivos de impacto ayuda a…

... ganar orientación.
Si, durante la fase de planificación, se formula aquello que se quiere lograr mediante
el proyecto, resulta más sencillo después fijar el «rumbo del barco». Porque al colaborar
todas las partes en la elaboración de los objetivos de impacto, se adquiere un conocimiento
compartido que es beneficioso para el proyecto y que favorecerá la orientación del trabajo.
Este factor es tan importante en la toma de decisiones estratégicas a nivel de planificación
como en las decisiones del día a día.
... asentar las bases para el análisis del impacto.

Sin objetivos de impacto a la vista, es imposible hacer un seguimiento y una evaluación
orientada al impacto. Los objetivos que nos marcamos ayudan a plantear las cuestiones
idóneas y a encontrar los indicadores apropiados.
... motivar a los colaboradores.

Haber asentado unos objetivos de impacto claros y realistas facilita una mayor orientación
y motivación, tanto a los colaboradores del proyecto (profesionales y voluntarios) como
a los participantes en él. Porque cuando el equipo humano es consciente del objetivo real
del proyecto y se identifica con él, es más fácil unir las fuerzas e implicarse al máximo, aun
en períodos de dificultad. Del mismo modo, los «pasajeros» que conocen el destino de su viaje
podrán acudir más preparados y contribuir activamente al éxito de la experiencia.
... exponer la calidad de nuestro trabajo «hacia fuera».

Las partes interesadas (mayormente los agentes financiadores) tienen interés en conocer,
y el derecho a saber, lo que pasa en relación con el proyecto al que están apoyando,
así como a qué se han destinado los medios que han puesto a su disposición. Unos objetivos
que inspiren confianza ayudarán a granjearse nuevos patrocinadores o colaboradores
voluntarios. Por ello conviene saber utilizar los objetivos de impacto del proyecto
de cara a las relaciones públicas y a la obtención de fondos. 35

2.2 Elaboración y formulación de los objetivos
de impacto
Del árbol de problemas al árbol Elaboración de los objetivos

de soluciones de impacto
El árbol de soluciones es una bue- Sobre la base del árbol de solucio-

na herramienta para la elaboración nes, ahora es posible deducir y for-
de los objetivos de impacto. En él, mular los objetivos de impacto para
los enunciados negativos del árbol el proyecto.
de problemas (véase el cap. 1) se Al hablar de objetivos, se suelen
transforman en enunciados positi- emplear distintos conceptos como,
vos sobre la situación deseada. Así, por ejemplo: objetivos superiores,
por ejemplo, «los jóvenes no tienen subobjetivos, objetivos principa-
suficientes competencias sociales» les, objetivos intermedios, objetivos
se convierte en «los jóvenes tienen detallados, objetivos de proyecto,
suficientes competencias sociales». objetivos sociales, etc. Todas estas
Si se construye el árbol de solucio- distinciones pueden ser muy im-
nes, habría que verificar la posible portantes a la hora de rellenar soli-
existencia de carencias o enunciados citudes de proyecto. Por desgracia,
confusos, y aplicar las correcciones estamos obligados a navegar por
necesarias. Aquí puede ser de ayuda este «caos de conceptos» y debemos
volver a revisar el árbol de problemas. arreglárnoslas para saber cómo em-
plear correctamente cada uno de
ellos. Sin embargo, por muy des-
¡Implicar a las partes interesadas! concertante que sea esta combina-
ción de términos a la hora de plan-
Si se quiere garantizar que la orientación hacia tearnos los objetivos de impacto,
el impacto de un proyecto sea persistente, es existen dos distinciones centrales
imprescindible que el conjunto de las partes en cuanto a significado.
interesadas compartan la misma noción en cuanto Por un lado, a muchas organi-
a los objetivos y los apoyen en bloque. zaciones les resulta difícil delimitar
Esto exige la implicación directa de todas las partes, los objetivos de impacto de sus acti-
tanto en el desarrollo preliminar de los objetivos vidades planificadas. Por el otro, es
de impacto como en su revisión periódica a lo largo del importante saber diferenciar entre
transcurso del proyecto. Por un lado, se abre la puerta los dos niveles distintos de obje-
a la entrada de nuevos conocimientos y perspectivas, tivos de impacto, a saber, aquellos
elementos que pueden ayudar a definir los objetivos que afectan al público objetivo y
con mayor realismo. Por otro lado, el hecho de que los aquellos que tienen una trascenden-
objetivos no vengan impuestos «desde arriba», sino cia en la sociedad. Tanto un caso
que se hayan establecido de manera participativa,
como el otro podrían explicarse de
es esencial parala motivación de las partes interesadas
la siguiente forma.
y para su identificación con todo lo que implica
el proyecto. En este sentido, debe tenerse en especial
De las actividades a los impactos
consideración a trabajadores profesionales
y voluntarios. Al mismo tiempo, conviene implicar
lo máximo posible al público objetivo: ¡la elaboración El trabajo de un proyecto se centra
36 de los objetivos no se hace para ellos, sino con ellos! en el ámbito de la actividad y de
las prestaciones, es decir, en todo

aquello que «pasa» en el proyecto Clases de objetivos de impacto
y aquello que este «hace». Esta dis-
tinción tan sutil suele generar dificul- A la hora de tratar los objetivos de
tades a la hora de diferenciar entre impacto del proyecto, convendría
lo que son las actividades (presta- plantearse las siguientes cuestio-
ciones) del proyecto y lo que son sus nes:
impactos (aquello que el proyecto
consigue gracias a sus actividades/ • ¿A qué público/s objetivo/s que-
prestaciones). remos llegar?

Por lo tanto, a la hora de ren- • ¿Qué debería cambiar el proyecto
dir cuentas a las partes interesa- en el público objetivo?
das, especialmente a los agentes fi- • ¿A qué objetivos de nivel social
nanciadores, hay que identificar y debería contribuir?
cuantificar las prestaciones del pro-
yecto, describir las actividades y, si Con estas preguntas se pone de
procede, contar el número de parti- manifiesto que los objetivos de im-
cipantes. Es muy importante saber pacto pueden referirse a distintos
comunicar bien toda esa informa- niveles. Podemos distinguir entre
ción. Sin embargo, desde el punto objetivos de impacto a nivel de pú-
de vista del trabajo involucrado en blico objetivo y a nivel social.

proyectos orientados al impacto, Los objetivos de impacto a ni-
faltaría contestar a una cuestión vel de público objetivo describen
fundamental: ¿cuál es el cambio los impactos deseados por los des-
que conseguimos con nuestro tra- tinatarios del proyecto. Se refieren
bajo? Esta es la pregunta que de- al provecho que estos obtendrán
finirá el impacto del proyecto. No gracias al proyecto y a los cambios
siempre es fácil encontrar y recoger que experimentarán tras su partici-
pruebas que demuestren el impacto pación en él. Cuando se alcanza un
real de un proyecto. Ante esa difi- objetivo de impacto de este nivel, el
cultad, muchas organizaciones op- éxito conseguido (o al menos una
tan por centrarse en la descripción gran parte de él) puede atribuirse a
de sus actividades. Pero si de verdad las prestaciones del proyecto.
se quieren cambiar las cosas en la Los objetivos de impacto de nivel
sociedad, es imprescindible conocer social aluden a aquellos impactos a
los objetivos de impacto y profun- largo plazo que el proyecto ha pro-
dizar en ellos. Formular bien los vocado o en los que ha tenido algu-
objetivos de impacto, claramente na influencia. En la gran mayoría
distinguidos de las actividades, es la de los casos, este tipo de impactos
clave para una puesta en marcha y no se atribuyen directamente a las
una gestión de proyectos orientadas prestaciones del proyecto, sino que
hacia el impacto. Al mismo tiempo, están sujetos a una multiplicidad
en las propuestas para proyectos de factores. Según esto, pues, a la
y generación de informes, además hora de plantear objetivos de im-
de descripciones de actividades y pacto de nivel social para un pro-
prestaciones, cada vez se exigen yecto concreto, podemos optar por
más datos en cuanto a objetivos formularlos de la siguiente manera:
de impacto y a sus probabilida- «El proyecto contribuye a...». Los 37
des de éxito. objetivos de impacto de nivel social

«Árbol de soluciones»
Menos problemas Menos

Reducción de abuso de drogas
los gastos sociales en el
sociales barrio
Descenso de la
Objetivos principales
Descenso del
violencia riesgo de
Menor porcentaje adicción
de solicitudes de Los jóvenes Menos
ayuda social se quedan problemas
en el barrio en la región mentales
Estabilidad Los jóvenes

económica tienen
de los jóvenes perspectivas
Objetivo de impacto
de nivel social
Menor tasa de
desempleo juvenil
Solución/objetivo
en el barrio
Objetivo de impacto a nivel

de público objetivo
Los jóvenes
consiguen Cuadros con borde naranja:
plazas de formación Enfoques para nuestro
proyecto de ejemplo «PFDF»
Jóvenes con
competencias sociales Los jóvenes tienen
un título, Más plazas
Los jóvenes saben suficientes
o mejoran sus de formación
presentar las
cualificaciones en la zona
solicitudes
la
Mejoras en uca- Mejoras en el
ed
capacidad dres rendimiento
Medios para alcanzar los objetivos
pa
tiva de los escolar
Existen talleres
sición
de solicitud de Alta dispo ión
fo rm a c Las empresas
plazas a la
se quedan
Mayor en la región
a
Oferta extraesco- de las poyo
f
lar para formar asunto amilias en
a jóvenes en la s escola
res Oferta accesible Buena experiencia
solicitud de de clases de con aprendices
plazas refuerzo en el Mejor situ
a
barrio coyuntura ción
Familias con l
y estructu
mayor nivel ra
en la regió l
educativo n
Capacidad
suficiente las para
ue
de las esc s jóvenes Familias de Las empresas
a lo
formar s apoyan el trabajo
so li c itar plaza loración origen inmigrante
pa ra Mayor va ción con aprendices
a
de la form ias
fa m il
en las
«Árbol de problemas» en la página 30

están estrechamente relacionados pacto: ¿qué nuevas perspectivas
con la visión de la organización o se abren para las personas del pú-
del proyecto. blico objetivo que participan en
el proyecto? ¿Cómo cambiará la
Formulación de los objetivos situación social y/o económica, o
de impacto la vida en general, de esas perso-
nas?
Una vez identificados los objetivos
de impacto, es momento de formu- • Aunque al hablar de objetivos nos
larlos de modo que más adelante refiramos a situaciones ideales («lo

nos sean de utilidad en nuestro que debería ser»), es preferible for-
trabajo. Esto significa que deben mularlos de manera positiva, es
utilizarse de manera que puedan decir, como situaciones reales en
facilitarnos la creación de indica- las que el impacto ya ha tenido
dores (véase el cap. 5), elemento lugar («lo que ya es»).
fundamental para el análisis del
impacto (véase el cap. 6). • Hay que formular los objetivos
A la hora de formular los ob- de impacto de manera «positiva»,
jetivos de impacto para el público o sea, de modo que describan
objetivo de un proyecto, se reco- el estado de la situación desea-

mienda: da. Evitar el uso de negaciones,
ya que eso hace desviar nuestra
atención hacia los aspectos ne-
• En primer lugar, concentrarse en
gativos e impide concentrarse en
el objetivo de impacto central del
los aspectos positivos y liberar las
proyecto. Por ello se entiende el
fuerzas necesarias para el trabajo.
objetivo para el que se trabaja, es
En lugar de: «Los alumnos parti-
decir, el cambio que se pretende
cipantes no encuentran trabajo al
lograr para la vida de las perso-
acabar la enseñanza», sería me-
nas a las que, en última instancia,
jor formularlo así: «Los alumnos
se dirige nuestro proyecto (cajas
participantes encuentran plazas
verdes del árbol de soluciones).
de formación al acabar la ense-
A continuación (véase el cap. 3)
ñanza».
se formulan, para cada etapa de la
lógica del impacto, objetivos ne-
cesarios para alcanzar este mismo
objetivo de impacto.
Conviene recordar:
• Nombrar al público objetivo so-
Actividad
≠
bre el que se pretende causar im-
pacto, preferiblemente al princi-
pio del enunciado.
• Emplear verbos que describan

cómo habrá cambiado la vida de Impacto
esas personas tras producirse el
impacto deseado. Las siguientes
preguntas pueden ser útiles a la 39
hora de formular objetivos de im-

s
Los objetivos de impacto deben ser claros e inequívocos. Se debe
specific procurar formularlos con la mayor precisión y claridad posible, de
(específico) modo que puedan entenderlos, incluso, personas ajenas al proyecto.
m
measurable Los objetivos de impacto tienen que ser «medibles». Esto significa
(medible) formularlos de modo que, después, se pueda determinar si se ha
obtenido o no el impacto.
a
achievable Los objetivos de impacto deben ser aceptados por las partes
(aceptable) interesadas. Esto significa que todas ellas deben compartir la misma
noción en cuanto a los objetivos de impacto y apoyarlos en bloque.
r
Debe ser posible hacer realidad los objetivos de impacto. Esto no
realistic significa garantizar que los objetivos se vayan a alcanzar a toda
(realista) costa, sino más bien que, como mínimo, haya probabilidades
de alcanzarlos por medio del proyecto.
t
En el momento de formular los objetivos es, a menudo, complicado
time-bound fijar un momento concreto en el que cada objetivo «debe» alcanzarse.
(acotado en el Aun así, por lo menos se debería poder adjudicar un plazo de tiempo
tiempo) dentro del que deberían alcanzarse. Porque el hecho de fijar un
punto más pronto o más tarde puede tener una gran repercusión,
por ejemplo, a la hora de elegir el momento para realizar el análisis
de los impactos. Fijarse un plazo de tiempo proporciona orientación.
Los criterios SMART ayudan a formular

correctamente los objetivos de impacto.
Ejemplo: A la hora de formular los obje- en el público objetivo, se refieren a

El «Padrinazgo para tivos de impacto de nivel social, se «la sociedad en su conjunto» o a una
la Formación y el recomienda: parte de ella, por ejemplo, a la po-
Desarrollo en Fráncfort» Los objetivos de impacto de al- blación de una región determinada.
(PFDF) ha formulado cance social suelen estar formulados La mayoría de los cambios que de-
el siguiente objetivo de manera más abstracta que los ob- seamos dependen de factores muy
de impacto a nivel de jetivos que afectan al público objeti- variados y sus efectos en la sociedad
público objetivo: vo. En lugar de focalizar la atención suelen tener lugar a largo plazo. Por
«Los jóvenes
participantes han
encontrado una plaza
de formación como Conviene recordar:
máximo medio año
después de su Igual que el análisis de los objetivos de impacto, el análisis del enfoque no
graduación». es una tarea exclusiva de la planificación de nuevos proyectos.
Incluso en proyectos ya en marcha es importante analizar el enfoque de

40 manera regular y adaptarlo según los resultados de nuestra evaluación.

eso en la mayoría de los casos no siempre que la problemática social
tiene sentido fijar un plazo de tiem- en cuestión se formule mediante un
po determinado para la consecución enunciado positivo: ¿Cómo descri-
de los objetivos. Es posible construir biríamos la situación, una vez haya
objetivos de impacto de nivel social, desaparecido ese problema social?
2.3 Elección del enfoque adecuado para el proyecto

El crucero que nos sirve de ejemplo a la consecución del impacto. Gra-

ya ha quedado convenientemente cias al árbol de soluciones, ahora
planificado y definido su destino. disponemos de una visión general
Ahora es momento de preguntarse que nos permite contemplar las dis- Ejemplo:
cómo llegar a él. Lo más probable es tintas líneas de acción posibles. Y
que haya múltiples itinerarios posi- será esta información la que funda- El «Padrinazgo
bles. Se trata, pues, de elegir aquel mentará el enfoque más adecuado para la Formación
que se avenga mejor con nuestra para el proyecto en cuestión. Tal y el Desarrollo en
visión del viaje y que nos permita y como sucedía con los objetivos Fráncfort» (PFDF)
llegar al destino con la mayor segu- de impacto, la visión y la misión ha formulado el
ridad posible. Esta elección se basa- del proyecto, o de la organización, siguiente objetivo
rá, por un lado, en nuestro propio van a jugar un papel decisivo a la de impacto de

concepto de la travesía. Por otro hora de tomar una decisión. Otros nivel social:
lado, habrá que valorar las condi- criterios que habrá que tener en «El PFDF contribuye
ciones marco externas presentes, el cuenta son: las competencias y la con su trabajo
equipamiento del barco y la expe- experiencia del personal, los costes a la reducción del
riencia de la tripulación. previstos en función de los recursos desempleo juvenil
De modo similar, pues, al plani- disponibles y la probabilidad de ob- en el barrio X de
ficar un proyecto es importante es- tener el impacto deseado mediante Fráncfort».
tablecer el «camino» que debe llevar este enfoque.
Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo

El enfoque del PFDF aparece en el árbol de soluciones de la página 38 resaltado con colores.
El PFDF emprende su actividad para facilitar el acceso a la formación de los jóvenes, a través
de medidas que mejoren sus capacidades en cuanto a rendimiento académico, competencias
sociales y habilidades para la solicitud de plazas.
Además, se toman medidas alternativas, como, por ejemplo, actividades con los padres para
afianzar el apoyo que dan a sus hijos, o una campaña con empresas para ampliar la oferta
de puestos de aprendizaje en la región.
El PFDF se ha decantado deliberadamente por este enfoque porque, por un lado, confía en la
importancia del trabajo directo con los jóvenes afectados y, por otro, espera que el fruto de estas
acciones causará un impacto mejor y más directo. Al mismo tiempo, los organizadores conocen
a muchas personas interesadas en colaborar con el proyecto de manera voluntaria. En cuanto a
las competencias técnicas, su presencia está garantizada, entre otros motivos, por la experiencia 41
previa de los colaboradores en el mundo de la enseñanza.

Lista de comprobación para la formulación de objetivos de impacto
En lugar de describir actividades/prestaciones, se

nombran los impactos a generar mediante actividades/
resultados en el público objetivo.
El enunciado del objetivo deja claro a quién afectará

el impacto deseado.
El objetivo de impacto describe una situación ideal

futura.
El enunciado del objetivo de impacto deja claro qué

tipo de cambio buscamos.
El objetivo de impacto es un enunciado positivo.
Se especifica o delimita un plazo de tiempo en que

se debe obtener el impacto.
Es posible comprobar la consecución del objetivo

formulado.
El objetivo de impacto representa un reto positivo para

nosotros. Eso significa que requerirá un gran esfuerzo,
pero no por ello deja de ser realista y alcanzable.
Las partes interesadas han participado en la

elaboración de objetivos de impacto, y todas ellas los
aceptan y apoyan.
Los objetivos de impacto y el enfoque del proyecto

están en consonancia con la visión y la misión
de la entidad a la que representamos.
Nuestros objetivos de impacto nos motivan a realizar

nuestro trabajo.
Hasta ahora se han determinado los objetivos de impacto del proyecto en cuanto a
repercusión social y cambios en la vida del público objetivo. Luego se ha identifica-
do el enfoque deseado para el proyecto. Lo siguiente es ponerlos a prueba según la
lógica del impacto.
42

Rumbo al impacto:
la lógica del impacto 3
En este capítulo vamos a ver... organización como la tripulación y
• qué es la lógica del impacto los pasajeros han contribuido en la
y cómo ayuda a orientar la definición del destino. Con el ob-
actividad de los proyectos jetivo en mente, el siguiente paso
hacia el impacto; consiste en encontrar el mejor ca-
mino para llegar a él. Para ello re-
• cómo se construye una lógica curriríamos a mapas de navegación
del impacto sencilla y cuáles y a nuestra propia experiencia. En
son sus componentes; el caso de proyectos orientados ha-
• cómo se elabora una lógica del cia el impacto, el método conocido
impacto. como «lógica del impacto» ayuda a
encontrar el «camino hacia el im-
Si retomamos el ejemplo del cru- pacto» más viable y con más pro-
cero, llegados a este punto, tanto la babilidades de éxito.
3.1 Las lógicas del impacto: ¿qué son y para qué nos
sirven?
El concepto «lógica del impacto» tica entre objetivos de impacto, los
se implantó en la década de 1970. recursos necesarios para su conse-
Desde entonces se viene utilizan- cución y las prestaciones genera-
do en el ámbito de la planificación das por el proyecto. Gracias a ello,
de proyectos. Este método consiste es posible evaluar si la ejecución de 43
en establecer una relación sistemá- un proyecto determinado es viable

y razonable. Una lógica del impacto gracias al cual podemos confirmar si
también expone el funcionamiento este va (o avanza) por buen camino.
real o ideal del proyecto en cuestión. La lógica del impacto constituye la
Se trata de un «itinerario» de todo el base para un enfoque y un trabajo
trabajo involucrado en un proyecto, bien orientados hacia el impacto.
Importante: la lógica del impacto ayuda…
... a comprobar el enfoque de un proyecto en cuanto a su impacto:

por norma general, solemos hacernos una idea de cómo un proyecto «funciona». Esto significa
que tenemos alguna idea sobre el modo en que se generará el impacto deseado. A menudo,
estos planteamientos ya se han llevado a la práctica. Sin embargo, siempre vale la pena
retroceder un paso y reconsiderar los planteamientos para el impacto que hay detrás del
proyecto. En el contexto de la planificación de proyectos, resulta indispensable para los de nueva
creación, y recomendable para los que están en marcha, someter una y otra vez la lógica
del impacto a un «control práctico» basándonos en nuestra experiencia adquirida para,
a partir de ahí, tomar las medidas oportunas.
... a concretar los objetivos de impacto: a lo largo de la lógica del impacto podemos
ir elaborando de manera sistemática los objetivos de impacto de cada nivel.
... a gestionar proyectos: la lógica del impacto describe los vínculos que pueda haber entre
las distintas etapas del «camino hacia el impacto» (input, output, outcome e impact) en su
sucesión lógica. Sobre esta base es posible realizar una gestión de proyectos detallada.
... a analizar los impactos: ayuda a establecer el objeto del análisis de impactos, a formular
las preguntas adecuadas y a encontrar los indicadores para poder contestarlas correctamente.
... al aprendizaje interno: una lógica del impacto desarrollada en conjunto con las principales
partes interesadas facilita un conocimiento compartido del proyecto a todo el equipo. Este
conocimiento constituye la base para el aprendizaje común.
... a la comunicación externa y a la obtención de fondos: una lógica del impacto bien
elaborada ayuda a presentar los proyectos de manera convincente frente a agentes
financiadores y otras partes interesadas. Permite demostrar que se dispone de un plan bien
definido para llevar a cabo el proyecto y que se cuenta con los recursos necesarios para
hacerlo efectivo.
44

¡Cuidado con la terminología!
Igual que con los objetivos de impacto, al tratar la lógica del

impacto nos encontraremos con múltiples conceptos con más de
un único sentido. En este manual se emplean los términos ingleses
input, output, outcome e impact, al tratarse de términos de
uso habitual en la bibliografía y en debates relacionados con
la orientación hacia el impacto. Asimismo, se incluyen conceptos

propios del Social Reporting Standard (SRS) [Normas de Información
Social] que existen en Alemania (véase el cap. 9).
Tabla de equivalencia de términos:
Término (inglés) Equivalencia según el SRS
Input Recursos
Output Prestaciones

Outcome
Impactos
Impact
45

A partir de este nivel se
habla de impacto 7
6
5
4
3
2
1
Input Output Outcome Impact

Recursos Prestaciones Impactos a nivel de público objetivo Impactos de nivel social
«Nuestra «Lo que hacemos u ofrecemos «Lo que queremos lograr «Aquello a lo que queremos
inversión en en nuestro proyecto y quién para nuestro público objetivo contribuir en la sociedad con
el proyecto» se beneficia de ello» mediante el proyecto» nuestro proyecto»
1 4 7
• Trabajadores Prestaciones ofrecidas: Las personas beneficiadas adquieren Cambios de orden social,
• Voluntarios Propuestas/productos, por ejemplo: nuevos conocimientos o destrezas, económico... para el conjunto de
consolidan/modifican sus capacidades, la sociedad o para la población
• Tiempo • Talleres de trabajo se forman una opinión, etcétera de regiones o barrios
• Dinero • Servicios determinados
• Materiales/ • Productos (por ejemplo, material
equipamiento de impresión, guías)
• Instalaciones • Formación
• Socios del • Asesoría
proyecto
2 5
El público objetivo Cambios en la actuación de las
hace uso de las prestaciones personas beneficiadas
3 6
Satisfacción de los participantes Se produce el cambio deseado en
con la propuesta la vida de las personas beneficiadas
(situación económica, seguridad
social, etcétera)
«Lo que hacemos» «Lo que queremos lograr»
Comparar con «La escalera del impacto» del apartado «Introducción», véase la pág. 13 de este
manual
46

3.2 La lógica del impacto y sus componentes
Las lógicas del impacto se presen- de repaso y los talleres de solici-

tan bajo múltiples denominacio- tud, y el ordenador que utiliza la
nes y variantes. Los términos más dirección del proyecto. Dado que el
populares para referirse a ella son PFDF considera la cooperación con
«lógica de programa», «teoría del los centros de enseñanza un factor
cambio», «cadena del impacto» o decisivo para el éxito del proyecto,
«modelo lógico». se ha decidido incluir entre los re-

Todas estas formas comparten cursos necesarios a los dos con los
una misma misión: reflejar el fun- que van a colaborar.
cionamiento de un proyecto de una
manera esquemática y simplifica- Output (prestaciones)
da. A continuación se describe la El output (prestaciones) abarca tan-
lógica del impacto desde su varian- to las propuestas como los pro-
te conocida como «modelo lógico» ductos del proyecto. Es decir, todo
(logic model en inglés). Se trata de aquello que un proyecto hace o pro-
una de las versiones más extendi- pone, así como el uso que el público
das de la lógica del impacto, dada su objetivo hace de esas prestaciones.
utilidad para la mayoría de los pro- Dentro del concepto de output se

yectos. Para comprender este tipo distinguen tres niveles (etapas de
de lógica es importante conocer los la 1 a la 3 en la lógica del impacto).
elementos que la componen y saber
cómo se relacionan entre ellos. •El output
Nivel 1
de nivel 1 lo componen las
Input (recursos) propuestas y los productos (conta-
El concepto del input (recursos) bilizables) del proyecto que se ofre-
abarca todos los medios necesarios cen para el público objetivo. En el
para poner en marcha un proyecto. proyecto del PFDF, estos serían: la
Entre ellos figuran, principalmen- aportación de los padrinos, las cla-
te, los trabajadores profesionales y ses de repaso, los talleres de solici-
voluntarios, así como su tiempo de tud y los servicios de asesoría para
dedicación al proyecto, los medios nuevos trabajadores.
económicos, los bienes inmuebles
y el equipamiento necesario para la
implementación del proyecto. Una
•El hecho
Nivel 2
de que una organización
planificación realista del proyecto divulgue sus propuestas (output de
deberá desglosar todos los recursos nivel 1) no significa que automáti-
necesarios. En el proyecto del «Pa- camente su público objetivo vaya a
drinazgo para la Formación y el De- participar en ellas. Por eso se incluye
sarrollo en Fráncfort» (PFDF), es- dentro del segundo nivel de output el
tos serían: la dirección del proyecto uso de las propuestas y los productos
(20 horas por semana), los 50 padri- por parte del público objetivo. En el
nos voluntarios y los 4 administra- proyecto del PFDF, el output de ni-
dores (aprox. 5 horas a la semana vel 2 sería: el número de jóvenes que
por persona), los medios de finan- participan en las distintas propues-
ciación, el espacio en el centro mu- tas (padrinazgo, clases de repaso y 47
nicipal, el material para las clases talleres de solicitud).

El output de los niveles 1 y 2 es- de cara a sus futuras solicitudes de
tá estrechamente vinculado con el plaza. La satisfacción de los partici-
input (recursos). La relación entre pantes es, por lo tanto, una condi-
ellos permite extraer fórmulas para ción necesaria, pero no suficiente
una implementación eficiente del por sí sola para la consecución del
proyecto. Así, el PFDF puede de- impacto.
terminar, por ejemplo, el coste del
proyecto por cada uno de los par- Del output (prestaciones) al outcome
ticipantes. y al impact (impactos)
•El output
Nivel 3
de nivel 3 lo constituye
El paso del output (prestaciones) al
outcome e impact (impactos) es un
el nivel de satisfacción de los parti- momento decisivo para el éxito del
cipantes con respecto a las propues- proyecto. De ahí que sea tan impor-
tas y a los productos. En el proyec- tante saber diferenciar bien estos dos
to de ejemplo, equivaldría al nivel niveles dentro del trabajo orientado
de satisfacción de los jóvenes en hacia el impacto. La distinción entre
cuanto a la atención de los padrinos prestaciones obtenidas e impactos
o a las clases recibidas. En este caso, se puede ilustrar perfectamente si-
los elementos del output funcionan guiendo con el ejemplo del PFDF:
como «bisagras» entre la participa- los responsables del PFDF ponen
ción y el impacto que ella ha provo- en marcha el proyecto con un gran
cado en el público objetivo. Porque compromiso. Se encargan de iniciar
si los participantes están satisfechos y acompañar los apadrinamientos,
con la propuesta, es decir, si creen preparan material informativo y
que han sido bien atendidos y que se ofrecen clases de refuerzo y talleres
les ha tomado en serio, y si además de solicitud. Los jóvenes de los dos
sienten que la propuesta les puede centros acuden a estas propuestas.
servir para algo, entonces se «abri- Aun así, ¿podemos decir que con
rán» al proyecto de manera que el ello se haya generado ya un im-
desarrollo pueda «entrar» en ellos. pacto positivo en estas personas?
La satisfacción de los participantes El output (prestaciones) representa
es la base para lograr que las pres- la condición necesaria para que el
taciones obtenidas se traduzcan en trabajo de un proyecto genere un
un impacto que mejore sus con- impacto. En este sentido, los impac-
diciones de vida. Sin embargo, el tos se materializarán en el momen-
simple hecho de que los participan- to en que los jóvenes experimenten
tes se muestren satisfechos no le ese cambio positivo que les acabe
garantiza al proyecto la consecu- facilitando el acceso a la formación
ción del impacto deseado. Porque profesional. Como hemos visto en
es muy posible que los jóvenes es- el capítulo sobre los objetivos de
tén contentos con sus talleres de impacto, existe una diferencia en-
solicitud, sea porque lo pasan bien tre impactos que afectan al público
charlando con los compañeros, sea objetivo (outcome) y los que tienen
porque la comida les parece bue- un alcance de orden social (impact).
na, o sea porque les exime de ir a A continuación abordaremos los
48 la escuela. A fin de cuentas, nada de dos en detalle:
esto les va a aportar nada de valor

Impactos a nivel de público objetivo esos jóvenes habrá cambiado hasta
(outcome) que hayan dejado atrás el desem-
pleo y su dependencia de ayuda ex-
Entendemos por outcome aquellos terna, para tener acceso a una for-
impactos que afectan al público mación profesional y ser dueños de
objetivo. El outcome ilustra cuáles su propio destino. Basándonos en
son los cambios positivos que el el árbol de soluciones, ya es posible
proyecto desea que se produzcan en identificar y formular uno o más
sus participantes. Existen tres nive- objetivos de este nivel de impactos

les distintos de outcome (etapas de (véase el cap. 2).
la 4 a la 6 en la lógica del impacto):
Impactos de nivel social (impact)
• Nivel 4
Dentro de esta etapa de la lógica del •Si bien
Nivel 7
el outcome se ocupa de los
impacto se incluyen los cambios en
cuanto a conocimientos, destrezas impactos que atañen al público ob-
y actitud. En el proyecto de ejem- jetivo, el concepto de impact se re-
plo, los jóvenes acabarán sabiendo fiere a cambios con un alcance más
que, para que sus solicitudes sean amplio en la sociedad. Entre otros,
fructíferas, es importante disponer cabe mencionar aquí cambios de or-

de una buena carpeta de solicitud den económico o social. Dado que,
así como saber qué deben incluir para nosotros, apuntar al «conjunto
en ella. de la sociedad» no es, la mayoría de
las veces, ni significativo ni posi-
•LosNivel 5
impactos de nivel 5 se cons-
ble, el término impact se aplicará
mayormente a una parte de la so-
truyen a partir de los niveles de ciedad: los habitantes de un barrio
outcome previos. Estos describen o de una región, por ejemplo. Ba-
los cambios en los participantes en sándonos en el árbol de soluciones,
cuanto a conducta y a actuación. ya es posible identificar y formular
En el caso de los jóvenes del ejem- uno o más objetivos de este nivel de
plo, no solo acaban conociendo la impactos (véase el cap. 2). En el caso
importancia de una buena solicitud del PFDF, el nivel de impacto de su
y los documentos necesarios para trabajo corresponde a la reducción
presentarla, sino que además lo sa- del desempleo juvenil en el barrio.
brán hacer por sí solos. Las repercusiones a nivel de im-
pact no tienen por qué afectar ex-
•La Nivel 6
sexta etapa de la lógica del im-
clusivamente a las personas que
participan directamente en las ac-
pacto se basa en el outcome del quin- tividades de la organización. Estas
to nivel. El cambio de conducta será también pueden beneficiarse, aun-
el medio que permita alcanzar los que sea de forma indirecta, de cam-
cambios en cuanto a las condicio- bios de orden económico y social,
nes de vida de los participantes del como, por ejemplo, de la reducción
público objetivo. Esto incluye, por de la tasa de desempleo o de mejo-
ejemplo, la mejora de su situación ras en la calidad de las viviendas en
económica o social. De tal modo, no el barrio. Esto quiere decir, asimis- 49
se podrá decir que la situación de mo, que la influencia del proyecto

Tanto para poder saber si se avanza es preciso que previamente
en la dirección adecuada como para se den una serie de cambios de
poder exponer con claridad los
¿Por qué impactos alcanzados por el proyecto,
manera progresiva. A esta sucesión
de pasos se la conoce, en inglés,
es tan es importante formular objetivos de como distance tavelled (distancia
importante impacto para cada nivel de outcome recorrida). Una expresión que ilustra
la subdivisión dentro de la lógica del impacto.
Esto ayudará a comprender mejor
muy bien los hitos que hemos ido
pasando a lo largo del camino hacia
en distintos los avances que experimenten los nuestro (auténtico) objetivo. De ahí
niveles de participantes del proyecto. Pongamos se deduce, pues, que los cambios
impacto y la que los responsables del proyecto generados a nivel de conducta siguen
del «Padrinazgo para la Formación un patrón determinado: primero,
exposición de y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF) tiene que existir un conocimiento
los avances hubieran contemplado como único (nivel 4); segundo, este tiene que ser
logrados? criterio para medir el éxito de sus aprovechado (nivel 5); por último, se
acciones la cantidad de jóvenes que produce el cambio en las condiciones
obtienen una plaza de formación de vida (nivel 6).
profesional tras su período de
formación. En ese caso, podrían Sin embargo, a menudo lo que
considerar que el proyecto ha sido realmente cuenta son los hechos
un fracaso si no se alcanzan esos medibles a nivel de impacto
supuestos concretos. Pero es posible, («resultados cuantitativos», o hard
en cambio, que los alumnos hayan outcome en inglés): ¿ha llegado el
podido mejorar sus habilidades en escalador a la cima? ¿Ha conseguido
cuanto a preparación de documentos el joven un empleo después del
para sus solicitudes de plaza, o que proyecto? ¿Vuelve a tener el indigente
hayan ganado seguridad a la hora de un techo donde vivir? Estos serían los
hacer entrevistas de trabajo, porque «resultados cuantitativos» que suelen
se sienten bien preparados y han exigir los agentes financiadores y que
adquirido una mayor confianza en se piden en los informes. De por sí,
sí mismos. Todo esto son valores no se puede decir que esto esté mal.
adquiridos que seguramente Pero tampoco es bueno centrarse
contribuirán a facilitarles el acceso exclusivamente en este tipo de
a la formación profesional. Y, impactos, porque el camino que se ha
aunque alguno de los participantes tenido que recorrer para llegar hasta
no lo consiga a la primera, al ahí es, por lo menos, tan importante
menos se habrá logrado mejorar como los propios impactos. Y, es que
considerablemente los requisitos los cambios en cuanto a conocimiento
básicos para dar el salto al mundo adquirido, actitud y acciones de las
laboral. personas participantes (en inglés soft
outcome) son los auténticos factores
Los cambios no se producen de la que determinan que se pueda o no
noche a la mañana, sino que tienen alcanzar el objetivo de mejorar la
que considerarse como parte de un situación de las personas (mediante
proceso. Así como un escalador no plazas de formación, por ejemplo),
llega a la cima de un salto, un joven sobre todo con sus propios medios.
estudiante no llega a estar plenamente Por el contrario, si un escalador
formado profesionalmente ni obtendrá se planta fácilmente en la cima
una plaza de formación de un día para porque ha subido en funicular o en
50 el otro. Para que llegue a suceder esto, helicóptero, la próxima vez que tenga

que coronar esta u otra montaña sin sobre la aparición de impactos tipo
otra ayuda que sus propios medios, impact es inferior a la de impac-
no lo logrará porque le faltarán los tos de tipo outcome. Porque, aparte
conocimientos básicos, como, por del proyecto en sí, existen muchos
ejemplo, saber colocarse el arnés o otros factores que también influyen
leer el mapa. Probablemente, le falte en el desarrollo de nivel social. De
también la condición física necesaria
ahí que también se diga que el pro-
para completar la ascensión. Así
yecto pretende contribuir a impac-
pues, si un joven adquiere una
tos de nivel impact cuando se habla
plaza de formación porque se la han
de los impactos de nivel outcome

«puesto en bandeja», podría decirse
que, oficialmente, el objetivo se ha que deben alcanzarse. La aparición
«cumplido». No obstante, este joven del impact también hay que consi-
correrá el riesgo de que la próxima derarla a largo plazo, de modo que
vez, cuando realmente deba pelear la relación causal entre proyecto
por un puesto de trabajo, sus intentos e impacto solo podrá constatarse,
sean fallidos. La razón es porque no generalmente, con métodos relati-
ha participado en las medidas de vamente costosos (véase el cap. 6:
desarrollo que le permitirían, incluso «Recogida de datos»).
a largo plazo, hacer frente a los
requisitos propios del mundo Las relaciones entre

laboral. los componentes de la lógica
del impacto
Por todo ello, es conveniente
hacer hincapié en los avances Las flechas entre los distintos ele-
que hemos expuesto previamente
mentos de la lógica del impacto re-
en los distintos niveles de outcome.
presentan las relaciones (causales)
Por otra parte, esto influye también
y los planteamientos sobre el fun-
en el modo en que se gestiona el
proyecto, así como en la forma de
cionamiento de un proyecto que
implicar a los participantes. Para hay detrás. Esto, que al principio
nosotros, el «participante» no es puede sonar bastante abstracto, se
simplemente el «beneficiario», sino verá mucho más claro tras la ela-
que se trata de personas que han boración de una lógica del im-
participado en todo el proceso hacia pacto.
el cambio, tanto en la planificación
como en la puesta en marcha,
verificación y en la toma de decisiones
sobre las acciones futuras/pendientes.
La enumeración de los pasos
comentados añade otra importante
función a la gestión de proyectos
orientados hacia el impacto: motivar a
trabajadores, participantes, e incluso
a agentes financiadores, a «meterse
de lleno» en el proceso y apoyarlo
hasta el final. Porque siempre resulta
motivador para todos los implicados
en el proyecto contemplar los avances
y celebrarlos juntos. 51

1 4 7
• Trabajadores Prestaciones ofrecidas: Las personas beneficiadas adquieren Cambios de orden social,
• Voluntarios Propuestas/productos, por ejemplo nuevos conocimientos o destrezas, económico... para el conjunto
consolidan/modifican sus capacidades, de la sociedad o para la
• Tiempo • Talleres de trabajo se forman una opinión, etcétera población de regiones o barrios
• Dinero • Servicios determinados
• Materiales/ • Productos (por ejemplo, material
equipamiento de impresión, guías)
• Instalaciones • Formación El mejor camino para
• Socios del • Asesoría construirse una lógica
proyecto del impacto:
2 5 «¡Vamos a empezar la casa por

el tejado!» Esta tabla comienza
en el punto 7 y sigue en dirección
inversa hasta el punto 1. Es una
El público objetivo Cambios en la actuación de las guía para comprender nuestra
hace uso de las prestaciones personas beneficiadas propia lógica del impacto
3 6
Satisfacción de los participantes Se produce el cambio deseado en la
con la propuesta vida de las personas beneficiadas
(situación económica, seguridad
social, etcétera)
«Lo que hacemos» «Lo que queremos lograr»
3.3 Configuración de una lógica del impacto
La configuración de una lógica del contrario, al basar un proyecto en

impacto puede realizarse en dos «di- la planificación de recursos, corre-
recciones»: la primera, «del impact mos el riesgo de restringir nuestra
(impactos) al input (recursos)»; y la visión de los recursos y actividades
segunda, «del input al impact». En disponibles, así como de consolidar
este sentido, es conveniente utilizar el statu quo en vez de mirar más allá
ambos planteamientos. La direc- y abrirnos a nuevas ideas o concep-
ción «del impact al input» es apro- ciones de proyecto.
piada en planificaciones orientadas En cuanto a la planificación «del
hacia el impacto. Su principal ven- input al impact», esta nos ayuda, en
taja es que la planificación se centra segunda instancia, a poner a prueba
52 en los impactos que deseamos con- nuestra lógica del impacto en cuan-
seguir mediante el proyecto. Por el to a su viabilidad.

Paso 1: planificación orientada o manera de actuar de los miem-
hacia el impacto: del impact bros del público objetivo? Tiene que
(impactos) al input (recursos) cambiar algún aspecto relativo a sus
conocimientos o actitud.
En un proceso de planificación del En el proyecto de ejemplo: ¿qué
impact (impactos) al input (recursos), tiene que pasar para que los jóve-
la lógica del impacto se lleva a cabo nes puedan elaborar documentación
«de derecha a izquierda». Así, a lo lar- para solicitudes de buena calidad?
go de esta forma de planificación nos Tienen que saber cómo se prepara
preguntaremos «qué se debe hacer, o bien este tipo de documentación.

qué debe pasar para que se logre el
impacto o el desarrollo en cuestión». 4. ¿Qué tiene que pasar para que
El punto de partida para esta pla- cambie algún aspecto relativo a
nificación está formado por todos los conocimientos o actitudes de los
aquellos objetivos de impacto a nivel miembros del público objetivo? Las
social (nivel 7) y de público objetivo personas tienen que estar satisfe-
(nivel 6) que se identificaron a partir chas con la propuesta en la que par-
del árbol de soluciones. Para el tercer ticipen.
paso en particular, esto significa: En el proyecto de ejemplo: ¿qué
tiene que pasar para que los jóve-

1. ¿Qué tiene que pasar para que nes aprendan a preparar una buena
mejore la situación a nivel social? documentación para solicitudes?
Tiene que cambiar algo en las con- Tienen que estar satisfechos con los
diciones de vida de los miembros talleres de solicitud a los que han
del público objetivo. asistido.
En el proyecto de ejemplo: ¿qué
tiene que pasar para que se reduzca 5. ¿Cuál es la condición para que
el desempleo juvenil en el barrio? los miembros del público objetivo
Los jóvenes tienen que (entre otras puedan estar satisfechos con la pro-
cosas) poder acceder a plazas de puesta? Tienen que participar en la
formación profesional. propuesta.
En el proyecto de ejemplo: ¿cuál ¡Involucrar a
2. ¿Qué tiene que pasar para que es la condición para que los jóve- todas las partes!
cambie algo en las condiciones de nes puedan estar satisfechos con
los talleres de solicitud? Tienen que Igual que en el
vida de los miembros del público
haber participado en los talleres de desarrollo de los
objetivo? Tiene que cambiar algún
solicitud. objetivos de impacto,
aspecto relativo a su conducta o
también en la
manera de actuar.
exposición de la
En el proyecto de ejemplo: ¿qué 6. ¿Cuál es la condición para que lógica del impacto
tiene que pasar para que los jóvenes las personas puedan acceder a una deberíamos implicar a
puedan acceder a plazas de forma- propuesta? Se tiene que ofrecer las principales partes
ción profesional? Estos tienen que la propuesta. interesadas y, en caso
(entre otras cosas) elaborar docu- En el proyecto de ejemplo: ¿cuál necesario, a expertos.
mentación para solicitudes de bue- es la condición para que los jóve-
na calidad. nes puedan participar en los ta-
lleres de solicitud? Se tiene que
3. ¿Qué tiene que pasar para que haber ofrecido la propuesta de los 53
cambie algo relativo a la conducta talleres.

Los objetivos de impacto del proyecto PFDF a través de la lógica del impacto

1 4 7
• Dirección Prestaciones ofrecidas: • Con su participación en el proyecto,
del proyecto los jóvenes han adquirido
(20h/semana) • Formación de padrinos
competencias sociales necesarias El PFDF contribuye con su trabajo
• 50 padrinos • Supervisión de padrinos para acceder al mercado laboral a la reducción del desempleo
voluntarios • Talleres escolares • Los jóvenes han mejorado su juvenil en el barrio X de Fráncfort/
(5h/sem. c/u) • Reuniones con padrinos y centros conducta en los estudios del Meno.
• 4 administra- • Clases de repaso • Los jóvenes han mejorado sus
dores conocimientos en materias básicas
(5h/sem. c/u ) • Talleres de solicitud de plaza
• Formación adicional a padrinos • Los jóvenes saben lo que quieren
• 45.000 €/año ser, o tienen una perspectiva laboral
• Oficina • Folletos del proyecto
• Los jóvenes saben presentar
en el centro • Guía del proyecto las solicitudes
municipal • Asesoramiento a alumnos
• Ordenador • Guías con consejos para nuevos
portátil trabajadores
• 2 centros
colaboradores
2 5
Uso de las prestaciones por parte • Los participantes han elaborado
de 50 alumnos de los dos centros buena documentación para
solicitudes de empleo hasta
su último año de enseñanza
• Los jóvenes saben llevar a
3 cabo una entrevista de trabajo

satisfactoriamente
• Los jóvenes han mejorado su
rendimiento escolar durante
Satisfacción de los participantes su participación en el proyecto
con la propuesta
6
• Los participantes han acabado
sus estudios con un certificado
escolar cualificado
• Los participantes han
encontrado una plaza de formación
en el plazo máximo de medio año
después de su certificación
• Los jóvenes han mejorado su
situación socioeconómica
«Lo que el PFDF hace» «Lo que el PFDF quiere lograr»

54

7. ¿Cuál es la condición para poder planificadas, así como elaborar las
ofrecer la propuesta? Se tiene que propuestas y los productos.
disponer de recursos suficientes pa-
ra poder ofrecer las prestaciones. 2. Si las propuestas y los productos
En el proyecto de ejemplo: ¿cuál están disponibles, entonces el pú-
es la condición para que se puedan blico objetivo podrá acceder a ellas
ofrecer los talleres de formación? Se (nivel 2).
tiene que disponer de los recursos
económicos y humanos necesarios 3. Si hay participación en las pro-
para ello. puestas o uso de los productos, en-

tonces se ha cumplido la condición
Paso 2: la prueba de viabilidad: para que el participante/usuario pue-
del input (recursos) al impact da estar satisfecho (nivel 3).
(impactos)
4. Si los participantes están sa-
Esta prueba de viabilidad se ocupa tisfechos con la propuesta, enton-
de examinar la lógica del impac- ces se ha cumplido la condición
to «de izquierda a derecha» pa- para que se produzcan los cambios
ra comprobar la viabilidad de las deseados en materia de conoci-
conexiones entre las condiciones mientos y actitud del público obje-

«si X, entonces Y» que hay detrás tivo (nivel 4).
de cada uno de los pasos. En parti-
cular, esta puede «traducirse» de la 5. Si tienen lugar los cambios en
siguiente manera: cuanto a conocimientos y actitud
del público objetivo, entonces se
1. Si disponemos de los recursos produce (la posibilidad para) una
(input) necesarios, entonces pode- nueva conducta en el público obje-
mos llevar a cabo las actividades tivo (nivel 5).
¿Cuándo se ha planificado suficiente?
La fase de planificación es la etapa en la que se ponen las bases para una actividad efectiva
del proyecto. Por ese motivo, requiere toda nuestra atención y el tiempo que sea necesario.
Hay que tener presente que la planificación no es un acto puntual, sino algo que se debe
ir repitiendo durante la gestión de proyectos orientados hacia el impacto. Una vez puesto
en marcha el proyecto, habrá que basarse en la experiencia adquirida para replantear por
completo la planificación o, según las circunstancias, aplicar ligeras modificaciones al modelo
inicial. Porque igual que si la planificación es escasa, también un exceso en la misma puede
hacer que dejemos pasar ese punto justo en el que se debía haber puesto en marcha el
proyecto. En definitiva, se trata, pues, de encontrar el equilibrio adecuado entre planificación,
acción, reflexión y adaptación.
El análisis del impacto orientado al aprendizaje nos ayuda a hacernos con la información
pertinente con vistas a una gestión de proyectos orientada al impacto. En la Segunda parte
de este manual se aborda el análisis de impactos orientado al aprendizaje, tanto desde
el punto de vista de su implementación como del de su integración en el trabajo de
organizaciones y proyectos.
55

6. Si esta nueva conducta se pone 7. Si las condiciones de vida de
en práctica, entonces se propicia estas personas cambian, entonces
el cambio en la situación o en las se favorece la aparición de cambios
condiciones de vida de las personas a nivel social (nivel 7).
implicadas (nivel 6).
3.4 Elaborar claramente los objetivos de impacto

dentro de la lógica del impacto
Al construir nuestra lógica del im- En el siguiente paso se desarrolla-
pacto, se establecieron una serie de rán indicadores para cada uno de
objetivos de impacto de distintos esos objetivos. Estos indicadores
niveles que ahora podremos utili- permitirán establecer hasta qué
zar. Ahora es momento de formu- punto los objetivos de impacto son
larlos basándonos en los criterios susceptibles de ser alcanzados (véa-
para la formulación de impactos se el cap. 5).
que ya hemos visto (véase el cap. 2).
Lista de comprobación: control de calidad de la lógica del impacto

¿Dispone la organización de los recursos necesarios
(o se prevé su futura disponibilidad) para poner
en marcha las actividades que permitirán obtener
el impacto deseado?
¿Se han incluido todas las prestaciones (output)

necesarias para que el proyecto tenga éxito?
¿Se ha distinguido claramente entre el output

(prestaciones) y los impactos (outcome e impact)?
¿Se han diferenciado bien todos los niveles de

cambios respecto al outcome (outcome 1-3)?
¿Se han vinculado «lógicamente» los distintos

componentes de la lógica del impacto?
¿Se han formulado los objetivos de impacto a nivel

de outcome e impact en el sentido de un cambio?
¿Se ha implicado a las principales partes interesadas

en la elaboración de la lógica del impacto, o se les
ha mantenido informadas al respecto?
56

Problemática
Aportación a la solución Impactos
social
sociales, ecológicos Impact
(...)
Necesidades
Necesidad, público Entorno
objetivo

Visión y objetivos OSAL
Estrategia, concepto, (Organización sin
enfoque ánimo de lucro)
Input Output Público objetivo Outcome

Prestaciones Destinatarios Impactos
Recursos

3.5 Resumen de la planificación orientada al impacto:
El ciclo del impacto
El concepto de «ciclo del impacto» a nivel de público objetivo (out-
se entiende fácilmente si ponemos come). Esta clase de impactos podrán
en relación cada uno de los elemen- contribuir, en un paso posterior, a
tos que lo componen (véase el grá- la consecución de impactos de ni-
fico de arriba). vel social (impact). De la recién mo-
A partir de los retos sociales dificada situación social se acaba-
y de las necesidades que generan rán generando nuevas necesidades
en el público objetivo, se pueden que, a su vez, exigirán la adaptación
definir objetivos de impacto y un de los objetivos del proyecto, así
enfoque adecuado según la visión como de los recursos y las presta-
de la organización. Para poder al- ciones pertinentes. La planificación
canzar los objetivos de impacto, y la adaptación son, por lo tanto,
es necesario disponer del input un proceso en constante transfor-
(recursos) adecuado. Estos recursos mación a lo largo de la vida de un
dan como resultado el output (las proyecto.
prestaciones generadas por el pro-
yecto). Si las prestaciones ofrecidas
son aprovechadas, entonces se fa-
vorece la consecución de impactos
57

Segunda parte
Análisis
del impacto
«No todo lo que puede ser contado cuenta,
y no todo lo que cuenta puede ser contado.»
Albert Einstein (1879 – 1955)
Segunda parte, resumen de contenidos:

En el capítulo 4 se explica cómo se elaboran los
fundamentos logísticos para el análisis del impacto,
así como las preguntas a formularse para poder ponerlo
en práctica.
En el capítulo 5 se explica cómo se desarrollan los
indicadores que son necesarios para la recogida de datos.
En el capítulo 6 se abordan los distintos métodos para la
recogida de datos, así como la manera de encontrarlos
más indicada para cada caso.
En el capítulo 7 se explica cómo evaluar y analizar los
datos recopilados, a fin de obtener información útil que
nos permita elaborar conclusiones y pautas de actuación.
58

del impacto
PA C TO
del impacto
D EL IM
PR
C IÓN IM
IZA ER
A
T IM Informar
Comprender P
Planificación
los retos
OP
AR
sobre el y las
TE
E:
impacto
A Planificación
necesidades
RT
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➊➊
LA
Consideración
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Aprender 9 del impacto:
y mejorar
➋
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marcarse objetivos
➋ 2 de impacto
8
I Ó N D E L I M PA C TO
➌
➒ 3
➌ Rumbo al
➒7
impacto: la
Procesamiento
y análisis de ➍ lógica del
➑
del impacto
impacto
los datos ➎ ➍
➑ ➐ ➏
6
➎4
del impacto
➐ ➏
5
Recogida de Preparación
Análisis
datos para el del análisis del
SE
análisis del Hacia un impacto

GU
B Análisis
impacto impacto
ND
pa comprobable:
A
rt desarrollo de
e: indicadores
An
áli
sis
del im
pa c to

Una vez que se ha decidido el desti- se había planificado con la situación
no del crucero y puesto sobre la me- real de las cosas: ¿qué se planificó y
sa el itinerario a seguir, es momento qué hemos hecho? ¿Qué hemos lo-
de hacerse a la mar. Con todo, el grado con ello? ¿El proyecto funcio-
transcurso de la mayoría de los via- na según lo esperado? ¿Por qué sí, o
jes no suele ser tan «plácido» como por qué no? En la Segunda parte del
se había planeado. Por eso convie- manual se explica el método para
ne no dejar de comprobar sobre la recopilar la información necesaria
marcha si se está siguiendo el buen para (entre otras cosas) responder a
rumbo, si se va a alcanzar el destino todas estas preguntas, basándonos
establecido, y si los pasajeros están en el análisis del impacto.
teniendo un buen viaje. Esta serie Lo ideal es que el análisis del im-
de información nos indicará si es pacto se elabore ya durante la fase
posible mantener el rumbo que se de planificación del proyecto. Pero
desvió en un cierto punto, o si es aunque el proyecto lleve ya algo de
necesario enderezarlo. tiempo en marcha, cualquier mo-
Igual que en el crucero, pues, en mento es bueno para introducir y
la actividad destinada a proyectos se llevar a cabo tareas de seguimiento
tendrá que ir contrastando lo que y evaluación.
59

4 Preparación del
análisis del impacto
En este capítulo vamos a ver… ro que hay que hacer es facilitar
las condiciones para que se pueda
• qué significan los conceptos hacer la recopilación. ¿Quién será
análisis del impacto, el vigía que, desde la cofa, obser-
seguimiento y evaluación; vará la ruta en todo momento?
¿Cuenta esta persona con los co-
• cuándo es apropiado llevar a
nocimientos oportunos y la expe-
cabo un seguimiento y una
riencia suficiente? ¿Cuándo y con
evaluación;
qué frecuencia se consultará a los
• quién debe llevar a cabo el pasajeros para conocer su nivel de
seguimiento y la evaluación, satisfacción con el viaje? ¿Es pre-
y a qué partes interesadas debe ciso solicitar la asistencia a bordo
involucrarse en el análisis del de expertos en la materia? ¿Cuánto
impacto; esfuerzo supone la recogida de in-
• cuánto cuesta el seguimiento formación y de dónde provienen los
y la evaluación, y de dónde recursos necesarios? Y, por encima
proviene el dinero para ello; de todo, hay que determinar qué
datos realmente necesitamos reco-
• cómo se elaboran las preguntas ger. Por lo tanto, habrá que «elegir
para el análisis del impacto. bien el cebo» para poder «pescar»
solamente aquella información re-
Para poder estimar si el cruce- levante para nuestro propósito.
ro transcurre con buen rumbo, es Igual que en el crucero, en la
necesario disponer de una serie de gestión de proyectos con orienta-
60 datos que permitan saberlo con la ción hacia el impacto es preciso
mayor certeza posible. Lo prime- establecer las bases para el análisis

del impacto antes de ponerse a re- el análisis del impacto sin antes
coger datos. conocer el significado de los con-
Pero no se puede empezar a for- ceptos «análisis del impacto», «se-
mular las preguntas logísticas para guimiento» y «evaluación».
4.1 Análisis del impacto, seguimiento y evaluación

¿Qué entendemos por «análisis por lo tanto, incluye tanto al aná-
del impacto»? lisis de los impactos en sí (outcome

e impact) como a las prestaciones
El concepto «análisis del impacto» generadas por el proyecto (output)
puede emplearse tanto de manera y a su calidad. Dentro de este uso
muy específica como en un sentido genérico, el análisis también impli-
más amplio. En su acepción más es- ca cuestionarse el planteamiento en
tricta, significa que la recopilación el que se basa el proyecto.
de datos se hace con vistas al out- Al tratar sobre el impacto tam-
come y al impact del proyecto. bién podemos referirnos al concepto
Asimismo, dentro de la gestión de medición de impactos. Este con-
de proyectos orientados hacia el im- cepto sugiere que los impactos pue-
pacto, podemos referirnos a «análi- den ser cuantificados y medidos con

sis del impacto» en términos más precisión. No obstante, en el ámbito
genéricos. Porque no solo es impor- del trabajo social, la realidad es que
tante preguntarse si el proyecto los impactos son objetos de natura-
ha causado impactos, sino también leza compleja y, por lo tanto, difí-
establecer qué factores los han de- cilmente medibles. El concepto de
sencadenado. El análisis del impac- análisis del impacto parece ser, en
to utilizado aquí en sentido amplio, este contexto, el más apropiado.
Importante: el papel central del seguimiento en la gestión

de proyectos orientados hacia el impacto
Al tratar sobre el análisis del impacto se suele poner énfasis en el aspecto de la evaluación.
Sin embargo, a pesar de que la evaluación tiene una función importante como parte
del análisis del impacto, no se debe obviar el seguimiento. Porque:
El seguimiento es el «sistema de alerta previa» que determina cuándo tienen lugar
acontecimientos inesperados en el proyecto. Un buen seguimiento es esencial si se quiere
reaccionar a tiempo a los problemas antes de que lleguen a afectar a todo el proyecto. Al mismo
tiempo, el seguimiento también ayuda a determinar cuándo tienen lugar los éxitos. Esto significa
que incluso proyectos que no pueden permitirse costosas evaluaciones en el contexto de un
seguimiento sistemático también pueden hacer declaraciones sobre sus resultados.
El seguimiento orientado hacia el impacto contribuye de manera decisiva en el aprendizaje,
se utiliza para gestionar el proyecto y sienta las bases para las evaluaciones. Los evaluadores se
encuentran a menudo con el problema de la inexistencia o insuficiencia de datos cualitativos
de seguimiento que puedan utilizar para la evaluación. Este hecho afecta negativamente
a la calidad y a la validez de la evaluación, lo cual incrementa su coste operativo. 61

Seguimiento Evaluación
¿Qué queremos ¿Qué sucede? ¿Cómo de bueno es un hecho, por qué sucede
saber? y qué cambios permite llevar a cabo?
¿Por qué? Revisar el progreso, proporcionar Describir y evaluar avances y resultados,

información para la toma de decisiones sacar conclusiones y recomendaciones
y hacer ajustes, sentar las bases para
análisis posteriores (p. ej., evaluación)
¿Cuándo? A lo largo del proyecto Hasta un punto determinado durante

el proyecto, hasta el final del proyecto o un
tiempo después de su finalización
¿Quién? Colaboradores internos Colaboradores internos o externos
¿Dónde se usa Se centra en el input, las actividades, Se centra en impactos (outcome

en la lógica del el output y en impactos fácilmente e impact)
impacto? medibles (outcome)
Seguimiento y evaluación, Similar pero no lo mismo: parte del oteador, o al registro de mi-
comparativa;
fuente:
«seguimiento» y «evaluación» llas recorridas. El seguimiento es es-
véase International pecialmente adecuado para registrar
Federation of Red Cross and Los procesos de seguimiento (mo- inputs (recursos) y outputs (presta-
Red Crescent Societies nitoring) y evaluación (evaluation) ciones) de un programa, así como
(2011: 20).
son dos maneras distintas de regis- impactos fácilmente concebibles.
1
Stockmann (2007: 18). trar y evaluar los datos destinados Por el contrario, los impactos
al análisis del impacto. Al ser dos más difíciles de registrar son, por
conceptos estrechamente vincula- lo general, recogidos como parte de
dos entre sí, se los suele mencionar las evaluaciones. La evaluación no
de manera conjunta (como «M&E»). solo proporciona, como en el caso
En cualquier caso, ambos tienen un del seguimiento, los datos para sa-
papel importante dentro de la ges- ber si todavía se va por el «buen»
tión de proyectos orientados hacia camino, sino que también revela si,
el impacto. ¿Qué tienen en común de hecho, es ese el «buen» camino.1
y en qué se diferencian? Si los datos recogidos durante el se-
El seguimiento consiste en re- guimiento demuestran que el pro-
coger datos de manera regular, a yecto no va según lo previsto, una
fin de verificar la evolución del pro- evaluación puede ayudar a averi-
yecto en relación con su planifica- guar por qué esto es así. En el caso
ción y con el cumplimiento de las del crucero, un ejemplo de evalua-
normas de calidad. ción sería consultar a los pasajeros
Esta equivaldría, en el caso del sobre el viaje para determinar si les
crucero, a la vigilancia continua por ha sido útil y en qué medida.
62

4.2 Preguntas logísticas sobre el análisis del impacto
¿Cuándo deben realizarse Por lo que respecta a los impac-

el seguimiento y la evaluación tos (outcome e impact), se recoge-
(M&E)? rán resultados que tengan lugar a
medio y a largo plazo. La recogi-
Para poder explotar mejor la infor- da de este tipo de datos es, la mayo-
mación, esta debe recogerse en el ría de las veces, más compleja que la
momento adecuado. Ese momento del output. Por eso es poco frecuen-
justo estará condicionado por la pro- te que se recojan y analicen datos

pia disponibilidad de los datos. Por relativos al outcome. Pero eso no
nuestra parte, podemos concretar el significa que no haya información
momento de la recogida de datos en de este nivel que pueda obtenerse
función de una serie de preguntas y con relativa facilidad. Un ejemplo
del interés cognitivo. sería la evolución de las calificacio-
Por lo que respecta a los proce- nes escolares.
sos y al output (prestaciones), se La recopilación de datos debe
plantea la cuestión de si las pro- efectuarse no solo al final de un pro-
puestas se realizan de acuerdo con yecto, ya que su propósito esencial
la planificación temporal y econó- es que nos permita gestionar mejor

mica. Esta información es de espe- el proyecto a partir de los conoci-
cial interés para los responsables mientos adquiridos. El análisis del
del proyecto. La recogida de datos impacto debe ser un proceso conti-
de procesos y output destinada al nuo a lo largo de todo el proyecto.
seguimiento debe hacerse co

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Proyectos Sociales Con Impacto

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¿Cómo hacer proyectos sociales con impacto?

La Fundación Bertelsmann es una

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PRIMERA PARTE: PLANIFICACIÓN DEL IMPACTO 18

1. Comprender los retos y las necesidades 20

2. Consideración del impacto: marcarse objetivos de impacto 33

3. Rumbo al impacto: la lógica del impacto 43

SEGUNDA PARTE: ANÁLISIS DEL IMPACTO 58

4. Preparación del análisis del impacto 60

5. Hacia un impacto comprobable: desarrollo de indicadores 72

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6. Recogida de datos para el análisis del impacto 85

7. Procesamiento y análisis de los datos 107

TERCERA PARTE: OPTIMIZACIÓN DEL IMPACTO 122

8. Aprender y mejorar 124

9. Informar sobre el impacto 134

10. Más allá del impacto: extensión del impacto 144

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Pongamos como ejemplo la organi- cluso los organizadores han queda-

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A partir de este nivel 6 Cambios en la vida del público objetivo

4 Cambios en las capacidades del público objetivo

3 El público objetivo acepta propuestas

2 Se alcanza el público objetivo OUTPUT

1 Las actividades se desarrollan según lo previsto

ción sin ánimo de lucro procurará, referimos a impacto en el sentido

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del análisis del

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... comunicar mejor los

... legitimar el trabajo ... determinar lo que

quienes conocen los resultados de su mo tiempo hemos hecho un «análi-

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¿A quién se dirige este manual? ¿Cómo se estructura el manual?

El manual «¿Cómo hacer proyectos La estructura de este manual gira en

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Primera parte, resumen de contenidos:

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Análisis del impacto

Optimización del impacto

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Análisis del impacto

Optimización del impacto

Importante: el análisis de necesidades y entorno ayuda a...

... configurar un proyecto «a medida» para nuestro público objetivo.

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... identificar a las partes interesadas importantes e implicarlas en el proyecto.

... asentar las bases para el seguimiento y la evaluación.

... poner en práctica los recursos de manera eficiente y efectiva.

... optimizar la calidad del trabajo en nuestro ámbito de actividad y en el entorno

... exponer la calidad de nuestro trabajo a los agentes financiadores.

1.2 El análisis de necesidades y entorno llevado

La tarea de analizar necesidades y gado a aplicar cambios que no cons-

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Análisis del impacto

Optimización del impacto

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