CAPITUL) I EL PRESUPUEST)

4/4/ ETIM)L)GA La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas& #re I que significa antes de, o delante de y6 PALAKRA S:#52*8 S:#:*S<5 J*'J5 LATN Aacio 8ictus Aactum ESPAR)L Jacer Jec(o, Aormado

#or lo tanto, Presupuesto significa Kantes de lo (ec(oL& 4ebido a que el presupuesto representa, (oy en da, un instrumento importante para las empresas, el !ocablo presupuestar se populariz"G pero a pesar de ello la 8eal 1cademia *spaola de la Lengua, durante muc(os aos no lo acept" y mantu!o el criterio, de que deba usarse el !erbo presuponer, para indicar lo referente a la formaci"n de un presupuestoG sin embargo, en la decimano!ena edici"n del 4iccionario 1cad0mico, aparece incluido el !erbo presupuestarG por lo que est bien dic(o, por e%emplo6 8esultados #resupuestados, por ser participio o pasado&?

4/1/ C)NCEPT)
?

4*L 8E5, 'rist"bal, El Presupuesto, *diciones 'ontables 1dministrati!as y

Aiscales, 30Bico, +M& *dici"n& ?))), p& 1>5&

*n t0rminos generales, la palabra presupuesto adoptada por la economa industrial, es6 La tcnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases estadsticas y apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios. 8efiri0ndonos al #resupuesto como (erramienta de la 1dministraci"n significa6 KLa estimaci"n programada, en forma sistem tica, de las condiciones de operaci"n y de los resultados a obtener por un organismo, en un periodo determinado& K *n suma, el #resupuesto Kes un con%unto de pron"sticos referentes a un perodo precisadoL&3 #ara elaborar un presupuesto se debe tener en consideraci"n datos estadsticos, ya que 0sta informaci"n ayuda a establecer los lmites con respecto a los gastos y a los ingresos pronosticados& Seg7n los autores Horge *& Burbano y 1lberto 5rtiz, el presupuesto tambi0n es considerado6 K'on%unto coordinado de pre!isiones que permiten conocer con anticipaci"n algunos resultados considerados b sicos por el %efe de la empresaL&4 #lanificar estrategicamente es fundamental en las personas que est n a cargo de una empresa u organizaci"n, lo cual ser!ir de (erramienta para estar conscientes de los posibles (ec(os que puedan suceder en el futuro&

4*L 8E5, 'rist"bal, El Presupuesto, *diciones 'ontables 1dministrati!as y

Aiscales, 30Bico, +M& *dici"n& ?))), p& 1>5, 1>/&

et al B:8B125, HorgeG 58<EN, 1lberto, #resupuestos, *ditorial6 3c ,rauOP> Jill, Santa Ae de Bogota, ?M *dici"n, 1--5, p& 11
4

4/7/

)RGENES O EG)LUCIN DEL PRESUPUEST)9

#uede decirse que siempre (a eBistido en la mente de la (umanidad, la idea de presupuestar, lo demuestra el (ec(o de que los *gipcios antes de 'risto (acan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosec(as de trigo, con el ob%eto de pre!enir los aos de escasez, y que los 8omanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados, para eBigirles el tributo correspondiente& Sin embargo, no fue sino (asta fines del siglo F$EEE cuando el #resupuesto comenz" a utilizarse como ayuda en la 1dministraci"n #ublica, al someter el 3inistro de Ainanzas de Englaterra a la consideraci"n del #arlamento, sus planes de gastos del ao anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para su aplicaci"n& *l presupuesto es una (erramienta por medio de la cual los gobiernos pueden clasificar de forma met"dica todo lo referente a gastos e ingresos, y de 0sta manera me%orar su gesti"n, esto demuestra una !ez m s la enorme importancia del uso del presupuesto, todas las empresas tanto p7blicas como pri!adas deben tener bien establecido el rumbo que (an de tomar, el presupuesto pro!ee de una gua en la cual las empresas se abren camino, una empresa que no adopta un adecuado presupuesto simplemente no sabe (acia d"nde camina& #or lo tanto, saber la eficacia del presupuesto a tra!0s de los tiempos, proporciona una base s"lida de seguridad y confianza, para que de esta manera las organizaciones tanto p7blicas como pri!adas aco%an 0ste mecanismo como una (erramienta administrati!a que les permita alcanzar sus ob%eti!os tanto a corto, mediano y largo plazo& 4/8/ )K,ETIG)S DEL PRESUPUEST): Los ob%eti!os del presupuesto son de #re!isi"n, #laneaci"n, 5rganizaci"n, 'oordinaci"n o Entegraci"n, 4irecci"n y 'ontrolG es decir, comprende o est n en todas las etapas del #roceso 1dministrati!o, y no como los autores sobre la materia, que s"lo los enmarcan en la #laneaci"n y en el 'ontrol, pocos agregan la 4irecci"n&
5

4*L 8E5, 'rist"bal, El Presupuesto, *diciones 'ontables 1dministrati!as y Aiscales, 30Bico, +M&

*dici"n& ?))), p& E @ /, EQ+&

/

Edem&, p& E>+ a 1>1)&

'omo a continuaci"n se aprecia, en la inicial estructura mencionada, primero se cita un concepto general de la *tapa del #roceso 1dministrati!o, para enseguida indicar el o los ob%eti!os del presupuesto en cada etapa6 4/8/4/ De Previsi#! LPre"o!o"er lo !e"esarioM

#reparar de antemano lo con!eniente para atender a tiempo las necesidades presumibles& 'omo ob%eti!o, tener anticipadamente todo lo con!eniente para la elaboraci"n y e%ecuci"n del presupuesto& 1s mismo es importante recalcar que la pre!isi"n implica la idea de anticipaci"n en cuanto a los acontecimientos y situaciones, para realizar una correcta pre!isi"n se debe tomar en cuenta los siguientes factores6

Definicin de objeti o! es algo que se pretende lograr, nos permite definir con claridad6 calidad, cantidad, en tiempo y forma& *!aluar in!estigaci"n Kdeterminar la !ialidad de nuestros ob%eti!osL 9Jist"rica, fuentes secundarias, fuentes primarias;& "eleccin de alternati as! elegir la que m s le con!enga Pre isibilidad6 debe de realizarse tom ndose en cuenta que no (ay certeza completa por la cantidad de factores y la inter!enci"n de decisiones (umanas, por lo que siempre eBistir en la empresa un riesgo&

#bjeti idad! las pre!isiones deben respaldarse en (ec(os m s que en opiniones ob%eti!as& *l 0Bito de la empresa es en base a la informaci"n que disponga&

$edicin! las pre!isiones ser n tanto m s seguras cuando m s podamos apreciarlas o medirlas&

*n el mundo de (oy, las empresas que se mane%an en base a la intuici"n est n perdiendo competiti!idad, las organizaciones deben elaborar sus planes estrat0gicos tomando en consideraci"n todos aquellos factores tanto internos como eBternos que

puedan afectar el plan estrat0gico, logrando as, estar preparados, ante los e!entuales cambios que se presenten en el entorno empresarial& 4/8/1/ De Pla!ea"i#! LD-&F ? "#(o se va a @a"erEM *s el camino a seguir, con unificaci"n y sistematizaci"n de acti!idades, por medio de las cuales se establecen los ob%eti!os de la empresa y organizaci"n necesaria para alcanzarlos& *l presupuesto en s, es un plan esencialmente num0rico que se anticipa a las operaciones que se pretenden lle!ar a caboG pero desde luego que la obtenci"n de resultados razonablemente correctos, depender de la informaci"n, b sicamente estadstica que se posea en el momento de efectuar la estimaci"n, ya que adem s de los datos (ist"ricos, es necesario enterarse de todo aquello que se procura realizar, y que afecte de alg7n modo lo que se planea, para que con base en las eBperiencias anteriores, puedan proyectarse los posibles resultados a futuro& *ntre los m0todos m s usuales para conseguirlo, est el de las tendencias y el de las correlaciones& 'omo ob%eti!o del presupuesto tiene la planificaci"n unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con los ob%eti!os& *s b sico que la determinaci"n de los ob%eti!os y elecci"n de los cursos de acci"n para lograrlos, con base en la in!estigaci"n y elaboraci"n de un esquema detallado que (abr de realizarse en un futuro& 4esde la perspecti!a administrati!a, se plantean los siguientes principios que pueden ser aplicados al momento de realizar una planificaci"n& Pri!"ipios* los principios de la administraci"n son !erdades fundamentales de aplicaci"n general que sir!en como guas de conducta a obser!arse en la acci"n administrati!a& 1& Aactibilidad6 lo que se planea (a de ser realizable& ?& 5b%eti!idad y cuantificaci"n6 establece la necesidad de utilizar datos ob%eti!os tales como estadstica, estudios de mercado, c lculos

probabilsticos, modelos matem ticos y datos num0ricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos& 3& AleBibilidad6 es con!eniente establecer m rgenes de (olgura que permitan afrontar situaciones impre!istas& 4& :nidad6 todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los prop"sitos y ob%eti!os generales& 5& Entercambio de estrategias6 cuando un plan se eBtiende en relaci"n al tiempo 9largo plazo;, ser necesario re(acerlo completamente& Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizaci"n se pueden clasificar en6

a/ 'orto #lazo6 menor o igual a un ao& *stos a su !ez pueden ser6 Enmediatos6 (asta seis meses& 3ediatos6 mayor de seis o menor de doce meses& b& 3ediano #lazo6 de uno a tres aos& "/ Largo #lazo6 mayor a tres aos&

4/8/7/ De )r'a!iBa"i#! LD-&iF! lo @ar6EM *s la estructuraci"n t0cnica, de las relaciones que deben eBistir entre las funciones, ni!eles y acti!idades de los elementos materiales y (umanos de una entidad, con el fin de lograr su m Bima eficiencia dentro de los planes y ob%eti!os sealados& Jabiendo establecido los ob%eti!os generales de la estructura de la 5rganizaci"n, podr n precisarse los departamentales, que indicar n las caractersticas de las unidades, tales como6 !entas, producci"n, compras, finanzas, personal, etc&, de acuerdo con las necesidades especficas& *l agrupamiento de acti!idades equi!ale a establecer en la instituci"n di!isiones y departamentos, mismos que dan lugar a elaborar tantos presupuestos como departamentos funcionales eBistan&

La elaboraci"n de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al presupuesto como elemento para modificar la estructura del negocio, en caso necesario& 3ediante el empleo de los presupuestos dentro de la empresa, a tra!0s de la coordinaci"n o direcci"n que se tenga de los mismos, es como se logra el completo engrana%e de sus funciones totales, por la interdependencia departamental que debe eBistir&

4esde la perspecti!a administrati!a 5rganizar significa6 )r'a!iBar* K*s el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los ob%eti!os de la empresa& 'onsiste en di!idir el traba%o entre grupos e indi!iduos y coordinar las acti!idades indi!iduales del grupo& 5rganizar implica tambi0n establecer autoridad directi!aL+ La acti!idad de organizaci"n depende de los planes de la empresa& 'onsiste en6 aM la subdi!isi"n de una empresa en unidades de traba%o mane%ables 9es decir, di!isiones y departamentos;,

bM la asignaci"n o delegaci"n de responsabilidades administrati!as y, "M la definici"n del lugar de las decisiones& 2ormalmente, a esto de le denomina organizar o desarrollar una estructura organizacional&
+

R*LS'J, ,lenn 1& y 'ols, Presupuestos, *ditorial6 #earson *ducaci"n, 30Bico, ?))5, SeBta *dici"n, p& 5&

'asi todas las compaas necesitan unidades tanto de lnea como de asesora 9KstaffL;& Los gerentes 9unidades; de lnea contribuyen directamente al logro de los ob%eti!os y las metas principales de la organizaci"n& #or lo tanto, se encuentran en la Kcadena de mandoL& *%emplos son producci"n, compras y distribuci"n& Los gerentes 9unidades; de asesora contribuyen indirectamente 9pero de manera importante; a los principales ob%eti!os de la empresa& Sus contribuciones primordiales son proporcionar asesoramiento y pericia especializada& #or lo tanto, la gente de las unidades de KstaffL no se (alla en la cadena de mando& *%emplos de dic(as unidades de apoyo son contabilidad, relaci"n p7blica, personal y legal&

Las unidades de KstaffL pueden ser6

de asesora 7nicamente, de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea de pericia,

de consultara 9por e%emplo, legal; y requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de KstaffL&

*s importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistem tica&

Los siguientes factores influyen en la estructura de organizaci"n6

4/8/7/4/ Fa" ores i! er!os 4/ *nfoque conceptual adoptado, toma de decisiones centralizada !ersus toma de decisiones descentralizada, con mayor delegaci"n de autoridad& 1/ *spacio de control 9el n7mero de empleados que reportan a su super!isor; 7/ 4i!ersidad de productos y clase de operaciones 8/ <amao de la organizaci"n 9/ 'aractersticas de los empleados 9profesionales, traba%adores; 4/8/7/1/ Fa" ores eH er!os :/ <ecnologa 9 como se transfieren los insumos a las salidas de producci"n; 3/ 'aractersticas del mercado 9 estabilidad, eBtensi"n, tipos de clientes; </ 4ependencia del medio ambiente, 9competencia, restricciones legales, reglamentaci"n, pro!eedores y efectos del eBtran%ero;&

La estructura de la organizaci"n es fundamental para la planificaci"n y el control de utilidades porque tanto la planificaci"n como el control se relacionan de manera directa con la distribuci"n de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa& La distribuci"n se formaliza com7nmente en la estructura de la organizaci"n&L.

4/8/7/7/ Ele(e! os $el "o!"ep o* *structura6 la organizaci"n implica el establecimiento del marco fundamental en el que (abr el grupo social, ya que establece la disposici"n y la correlaci"n de las funciones, %erarquas y acti!idades necesarias para lograr los ob%eti!os& "istemati%acin! las acti!idades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente para facilitar el traba%o y la eficiencia&
.

R*LS'J, ,lenn 1& y 'ols, Presupuestos, *ditorial6 #earson *ducaci"n, 30Bico, ?))5, SeBta *dici"n, p& - G 11&

&'rupacin y asi'nacin de acti idades y responsabilidades! en la organizaci"n surge la necesidad de agrupar, di!idir y asignar funciones a fin de promo!er la especializaci"n& (er)r*uica! la organizaci"n, como estructura, origina la necesidad de establecer ni!eles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa& "implificacin de funciones! uno de los ob%eti!os b sicos de la organizaci"n es establecer los m0todos m s sencillos para realizar el traba%o de la me%or manera posible& 4/8/7/8/ I(por a!"ia $e la )r'a!iBa"i#!* Los fundamentos b sicos que demuestran la importancia de la organizaci"n son6 1& *s de car cter continuoG %am s se puede decir que (a terminado, dado que la empresa y sus recursos est n su%etos a cambios constantes 9eBpansi"n, contracci"n, nue!os productos, etc;, lo que ob!iamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizaci"n& ?& *s un medio a tra!0s del cual se establece la me%or manera de lograr los ob%eti!os del grupo social& 3& Suministra los m0todos para que se puedan desempear las acti!idades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo& 4& *!ita la lentitud e ineficiencia de las acti!idades, reduciendo los costos e incrementando la producti!idad& 5& 8educe o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades& *n una organizaci"n, debe primar el enfoque (orizontal, ya que las nue!as tendencias apuntan (acia buscar una entidad en la cual eBista un flu%o de comunicaci"n de forma (orizontal, para lo cual se disponen de (erramientas como el empoOerment 9empoderamiento;, que consiste en formar equipos de traba%o que se auto diri%an, logrando as un alto grado de moti!aci"n de los colaboradores, producto de la participaci"n que supone formar un grupo de traba%o, una empresa, como ente din mico debe buscar me%orar la producti!idad, para lo cual necesita de colaboradores con un alto grado de capacitaci"n, de esta manera se lograr alcanzar

los ob%eti!os empresariales, el enfoque propuesto es el de administraci"n del talento (umano por competencias&

4/8/8/ De Coor$i!a"i#! o I! e'ra"i#! L-&e se @a'a ? se 5or(e e! or$e!J e! lo par i"&lar ? e! lo 'e!eralM *s el desarrollo, mantenimiento y consecuci"n armoniosa de las acti!idades de la entidad, con el fin de e!itar situaciones secciones que integran la organizaci"n& La influencia y caracterstica coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda muy !aliosa para lograr este equilibrio, ya que para la elaboraci"n del presupuesto de un departamento, es necesario basarse o auBiliarse en los otros, de tal manera que se !a creando una cadena de dependencia entre ellos, engranando as todas las funciones de la instituci"n& 'omo ob%eti!o del presupuesto es la compaginaci"n estrec(a y coordinada de todas y cada una de las secciones para que cumplan con los ob%eti!os de la entidad& La coordinaci"n dentro de una empresa debe enfocarse en optimizar los recursos, incrementar la producti!idad, en el caso de las organizaciones p7blicas, la coordinaci"n debe !erse refle%ada en el cumplimiento de la misi"n y !isi"n para la cual fueron creadas, cada una de sus funciones, (an de mantener un orden, priorizando por encima de todo un flu%o de comunicaci"n e informaci"n que sea de calidad, es decir, que los datos e informes sean entregados en el momento y lugar adecuado, as mismo que toda comunicaci"n, sea dada a conocer de manera global, es decir a todos los colaboradores de la entidad& 4/8/9/ De Dire""i#! LG&iar para A&e se @a'aM *s la funci"n e%ecuti!a para guiar o conducir e inspeccionar o super!isar a los subordinados, de acuerdo con lo planeado& de desequilibrio, entre las diferentes

*l presupuesto es una (erramienta de enorme utilidad para la toma de decisiones, administraci"n por eBcepciones, polticas a seguir, !isi"n de con%unto, etc&, es decir da lugar, el presupuesto a una buena direcci"n& *l ob%eti!o del presupuesto ayuda enormemente en las polticas a seguir, tomas de decisiones y !isi"n de con%unto, as como auBilio correcto y con buenas bases para conducir y guiar a los subordinados& 4esde el punto de !ista del proceso administrati!o, direcci"n significa lo siguiente6 4/8/9/4/ I(por a!"ia*

La direcci"n es trascendental porque6 #one en marc(a todos los lineamientos establecidos durante la planeaci"n y la organizaci"n& 1 tra!0s de ella se logran las formas de conducta m s deseables en los miembros de la estructura organizacional& La direcci"n eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la producti!idad& Su calidad se refle%a en el logro de los ob%eti!os, la implementaci"n de m0todos de organizaci"n, y en la eficacia de los sistemas de control& 1 tra!0s de ella se establece la comunicaci"n necesaria para que la organizaci"n funcione& 4/8/9/1/ Pri!"ipios* 4e la armona del ob%eti!o o coordinaci"n de intereses& Empersonalidad de mando& 4e la super!isi"n directa& 4e la !a %er rquica&

4e la resoluci"n del conflicto& 1pro!ec(amiento del conflicto&

De la ar(o!%a $el ob=e ivo o "oor$i!a"i#! $e i! ereses* La direcci"n ser eficiente en tanto se encamine (acia el logro de los ob%eti!os generales de la empresa& 1s mismo, establece que los ob%eti!os de todos los departamentos y secciones deber n relacionarse armoniosamente para alcanzar el ob%eti!o general& I(perso!ali$a$ $e (a!$o* Se refiere a que la autoridad y su e%erci" 9el mando;, surgen como una necesidad de la organizaci"n para obtener ciertos resultados& De la s&pervisi#! $ire" a* Se refiere al apoyo y comunicaci"n que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la e%ecuci"n de los planes, de tal manera que 0stos se realicen con mayor facilidad& De la v%a =er6rA&i"a* #ostula al apoyo y comunicaci"n que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la e%ecuci"n de los planes, de tal manera que 0stos se realicen con mayor facilidad& De la resol&"i#! $el "o!5li" o* Endica la necesidad de resol!er los problemas que sur%an durante la gesti"n administrati!a, a partir del momento en que aparezcan&

Aprove"@a(ie! o $el "o!5li" o* *Bperiencia& *Bperimentaci"n& En!estigaci"n& 1plicar la decisi"n6 consiste en poner en pr ctica la decisi"n elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma& 4ic(o plan comprender 6 los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantaci"n de la decisi"n&

4/8/9/7/ E apas $e Dire""i#!* La direcci"n comprende tres etapas6 3ando o 1utoridad, 'omunicaci"n y Super!isi"n 4/ Ma!$o o a& ori$a$/ Se estudia c"mo delegarla y c"mo e%0rcela& 5rdenes& *s el e%ercicio de la autoridad a tra!0s del cual un super!isor transmite a un subordinado la indicaci"n de que una acti!idad debe ser realizada& #ara que sea efecti!a, deben considerarse los siguientes factores& 1spectos moti!acionales que deben emplearse al transmitir la orden& <ransmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisi"n& *Bplicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden& 5portunidad, elegir el momento y lugar m s apropiado para transmitir la orden& +nstrucciones., Son las normas que (abr n de obser!arse en situaciones de car cter repetiti!o, los medios m s con!enientes para transmitirlas son los instructi!os y las

circulares& 1l emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las "rdenes&

1/ Co(&!i"a"i#!/ *s el proceso por el cual se transmite y recibe informaci"n, siendo este el sistema ner!ioso, lle!ando al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de 0ste, (acia cada "rgano y c0lula, las "rdenes de acci"n, debidamente coordinadas&

Ele(e! os $e la Co(&!i"a"i#!/
1.

-uente de la comunicacin o emisor., *s aquella persona o grupo en el que

se origina la comunicaci"n y qui0n dirige todo su proceso&

2.

.eceptor de la comunicacin., *s aquella persona o grupo a qui0n !a

dirigida dic(a comunicaci"n&

3.

/anal de comunicacin o transmisor., <oda comunicaci"n necesita un

medio o canal por cual paseG la palabra (ablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos, y a7n, algunas inacciones&
4.

/ontenido de la comunicacin., *s aquello que queremos comunicar, el

mensa%e que queremos transmitir& <odo el proceso debe realizarse en forma tal que ese proceso !aya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que es el fin de la comunicaci"n&
5.

.espuesta.> <oda comunicaci"n implica forzosamente una reacci"n o

respuesta, por eso se dice que la comunicaci"n es bilateral&

6.

&mbiente de la comunicacin., *n gran parte la claridad, la fidelidad y la

reacci"n, dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente y el receptor&

Espe"ies $e Co(&!i"a"i#! #or raz"n de los canales que sigue y de su contenido, se di!iden en6

Aormal& Se origina en la estructura formal de la organizaci"n y

fluye a tra!0s de los canales organizacionales, lle!a un contenido querido y ordenado por la empresa& 9correspondencia, instructi!os, manuales, etc&;

Enformal& Surge de los grupos informales de la organizaci"n y

no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organizaci"n , este tipo de comunicaci"n es de gran importancia, ya que por su caracterstica puede llegar a influir m s que la comunicaci"n formal& 9comentarios, c(ismes, rumores, opiniones, etc&; #or raz"n del receptor, pueden ser6

Endi!idual& 'uando !a dirigida a una persona en ,en0rica& 'uando !a dirigida a un grupo sin precisar

concreto&

nombres de personas& #or raz"n de la obligatoriedad que se espera en la respuesta6

Emperati!a& *Bige una respuesta precisa& *B(ortati!a& *spera una acci"n sin imponerla obligatoriamente& Enformati!a& Simplemente comunica algo, sin sealar nada que

se espere, al menos en un plazo inmediato& #or raz"n de su forma de ser6 5ral& #ersonal, telef"nica, interfono, etc& *scrita&

,r fica& #or su sentido6

$ertical& 'uando fluye de un ni!el administrati!o superior a uno

inferior& Sordenes, instruccionesS o !ice!ersa Sque%as, reportes, sugerenciasS&

Jorizontal&

Se

da

en

ni!eles

%er rquicos

seme%antes&

Smemoranda, circulares, %untas, etc&S

ReA&isi os $e la Co(&!i"a"i#! e5e" iva&

/laridad., La comunicaci"n debe ser clara, para ello el lengua%e en que se eBprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien !a dirigida& +nte'ridad., La comunicaci"n debe ser!ir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperaci"n necesaria para la realizaci"n de los ob%eti!os& &pro echamiento de la or'ani%acin informal.> La comunicaci"n es m s efecti!a cuando la administraci"n utiliza la organizaci"n informal para suplir canales de informaci"n formal& E*uilibrio., <odo plan de acci"n administrati!o debe acompaarse del plan de comunicaci"n para quienes resulten afectados& $oderacin., La comunicaci"n debe ser la estrictamente necesaria y lo m s concisa posible, ya que el eBceso de informaci"n puede ocasionar burocracia e ineficiencia&

Difusin., #referentemente toda la comunicaci"n formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a tra!0s de los canales estrictamente necesarios, e!itando papeleo innecesario& E aluacin., Los sistemas y canales de comunicaci"n deben re!isarse y perfeccionarse peri"dicamente& 7/ S&pervisi#!/ La ultima funci"n de la direcci"n es !er si las cosas se est n (aciendo tal y como se (aban planeado y mandado& S'onsiste en !igilar y guiar a los subordinados de tal forma que las acti!idades se realicen adecuadamenteS& *ste t0rmino se aplica por lo general a ni!eles %er rquicos inferiores, aunque todo administrador en mayor o menor grado lle!a a cabo esta funci"n& #or esto, se considera la super!isi"n, el liderazgo y los estilos gerenciales como sin"nimos, aunque referidos a di!ersos ni!eles %er rquicos& *n esta funci"n confluyen todas las etapas de direcci"n y su importancia radica en que de una super!isi"n efecti!a depender n6 La producti!idad del personal para lograr los ob%eti!os& La obser!ancia de la comunicaci"n& La relaci"n entre %efe>subordinado& La correcci"n de errores& La obser!ancia de la moti!aci"n y del marco formal de disciplina& #or tanto, el liderazgo est ligado con la super!isi"n y de acuerdo con los di!ersos estilos de liderazgo que eBistan en la empresa, !ariar el grado de eficiencia y producti!idad de la misma& Las empresas deben ser dirigidas por lderes que posean atributos como6 capacidad de traba%o en equipo, creati!idad, disciplina, eBcelentes relaciones (umanas,

eBcelente preparaci"n, (onradez, respeto, etc&, la labor del lder se !er refle%ada en los resultados que la organizaci"n obtenga, las tendencias actuales establecen que las empresas se mane%en bas ndose en un con%unto de !alores, los mismos que deben ser lle!ados a la pr ctica en primera instancia por el lder, 0ste con su e%emplo, moti!ar a que la empresa en con%unto practique dic(os !alores, sean 0stos6 ser!icio al cliente, respeto, traba%o en equipo, (onradez, etc&, el ob%eti!o principal es formar una cultura organizacional basada en !alores empresariales, lo cual otorgar a la empresa una sello de distinci"n que difcilmente podr ser copiado o imitado por la competencia&

4/8/:/ De Co! rol LGer A&e se reali"eM *s la acci"n por medio de la cual se aprecia si los planes y ob%eti!os se est n cumpliendo& La acci"n controlada del presupuesto se establece al (acer la comparaci"n entre 0ste y los resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinaci"n de las !ariaciones o las des!iaciones ocurridasG si bien, la simple determinaci"n de las diferencias no es una soluci"n, ser necesario analizarlas con ob%eto de tomar las medidas con!enientes para corregir, oportunamente las deficiencias eBistentes, o estimular los tinos resultantes& 5b%eti!o de *l #resupuesto6 comparaci"n a tiempo entre lo presupuestado y los resultados (abidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiadles, para (acer superaciones y correcciones antes de (aber consecuencias&4/8/:/4/ F&!"io!es $el "o! rol pres&p&es ario Localizar el rea del problema& 'elebrar pl ticas con el concurso de los super!isores y los funcionarios de dic(a rea&

4*L 8E5, 'rist"bal, El Presupuesto, *diciones 'ontables 1dministrati!as y Aiscales, 30Bico, +M& *dici"n& ?))), p& EQ+, EQ1)&

 1nalizar la situaci"n del traba%o, la secuencia, la coordinaci"n de acti!idades, y la efecti!idad de la super!isi"n& 5bser!ar directamente el traba%o del departamento afectado& *ntablar pl ticas con el funcionario en lnea& 2ombrar personal para el estudio del problema especfico, y lle!ar a cabo pr cticas especiales de 1uditoria Enterna& Aormular reportes en los que colaboren tanto el personal in!olucrado, como quienes estudian directamente el problema& En!estigado y delimitado el problema y sus causas, emitir un informe en el que se mencionen 0stas, y la forma en la que se obtu!ieron& #or lo que es necesario, no s"lo determinar la !ariaci"n, sino analizarla y localizar su causas, con ob%eto de decidir cu les ser n las medidas que (abr n de seguirse, para eliminar la deficienciaG cuando as sea, (abr de agudizarse el control, y quiz modificarse el presupuesto, etc&, siempre en !a de superaci"n& 4/8/:/1& La Ese!"ia $el Co! rol A$(i!is ra ivo

K1l igual que la planificaci"n, el control se e%erce continuamente& #or lo tanto, (ay procesos de control que siempre deben estar funcionando en una empresa& 'ontrolar puede definirse como el proceso de medir y e!aluar el desempeo 9o los resultados reales; de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la acci"n correcti!a, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los ob%eti!os, metas, polticas y normas de la empresa& *l control se e%erce a tra!0s de la e!aluaci"n personal, los informes peri"dicos de desempeo 9o de resultados reales, como tambi0n se les denomina; e informes especiales& Los tipos de control se identifican ba%o otro enfoque como sigue6 Co! rol preli(i!ar 9a tra!0s de la alimentaci"n adelantada; Se e%erce pre!iamente a la acci"n para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las acti!idades&

Co! rol "oi!"i$e! e 9generalmente a tra!0s de informes peri"dicos de desempeo; $igilar 9mediante la obser!aci"n personal e informes; las acti!idades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marc(a& Co! rol $e re roali(e! a"i#! 1cci"n a posteriori 9re planificaci"n;, concentrando la atenci"n sobre los resultados pasados para controlar las acti!idades futuras& #or otro lado, seg7n el autor6 Relsc(, ,lenn 1& en su libro sobre #resupuestos, en el tema titulado *l control administrati!o empleando la #': 9#lanificaci"n y 'ontrol Entegral de :tilidades; seala lo siguiente6 K*l prop"sito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los ob%eti!os, las metas y las normas de la empresa& *l control tiene muc(as facetas, como la obser!aci"n directa, la eBpresi"n !erbal, la memoranda narrati!a, las polticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes de desempeo& La planificaci"n y control integral de utilidades centra su atenci"n en los informes de desempeo y en su e!aluaci"n para determinar la causa tanto de los desempeos altamente satisfactorios como de los desempeos mediocres& 4/8/:/7/ I!5or(es $e $ese(peIo42 Las caractersticas esenciales de un informe de desempeo en la #': son las siguientes6 4/ *l desempeo se clasifica por las responsabilidades que se asignan& *l informe debe ser eBactamente de conformidad con la estructura organizacional& 4ebe formularse un informe diferente para cada KcasillaL del organigrama a fin de que se reporte el desempeo de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignadas&
1)

R*LS'J, ,lenn 1& y 'ols, Presupuestos, *ditorial6 #earson *ducaci"n, 30Bico, ?))5, SeBta *dici"n, p& ?4&

1/ Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son& *stos dos grupos deben precisarse con claridad pues el desempeo de un gerente debe medirse de manera razonable y %usta 9es decir, 7nicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significati!o& 7/ Se formulan informes oportunos& #ara que el control sea eficaz, los informes de desempeo deben emitirse por periodos secundarios o pro!isionales, esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos, diaria& #ara que sean 7tiles y efecti!os, los informes de desempeo deben presentarse a los gerentes y super!isores responsables unos cuantos das despu0s del fin del periodo que se cubre& Los informes que se reciben con semanas de atraso son de escaso !alor, pues, para entonces, el super!isor se !e en!uelto en demasiados problemas como para preocuparse muc(o por una serie de sucesos (ist"ricos que ya no pueden cambiarse& *ste aspecto fundamental entraa tambi0n la insinuaci"n de que de que la acci"n de control, si (a de ser eficaz, debe ocurrir inmediatamente despu0s de la identificaci"n de las causas del problema& 'uanto mas tiempo se aplace la acci"n de control, mayor ser el efecto financiero desfa!orable que se produzca& Son con!enientes las acti!idades se seguimiento a; para determinar la efecti!idad de la acci"n de control y b; para establecer la base sobre la cual pueda me%orarse la eficiencia& 1l igual que las acciones de control, las acti!idades de seguimiento deben ser oportunas y las decisiones apoyadas en lo que se (aya detectado deben ponerse en pr ctica cuanto antes& 8/ Se concede importancia a la comparaci"n de los resultados reales con los resultados planificados, los informes de desempeo deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados 9est ndares; y la diferencia entre los mismos 9!ariaciones;& Los informes de desempeo deben tambi0n llamar la

atenci"n (acia las posibles causas de las !ariaciones, si ello se puede (acer& K 4/9/ RE-UISIT)S PARA UN KUEN PRESUPUEST)44

1& K'onocimiento de la *mpresa& ?& *Bposici"n del plan o poltica& 3& 'oordinaci"n para la e%ecuci"n del plan o poltica& 4& Ai%aci"n del periodo #resupuestal& 5& 4irecci"n $igilancia& /& 1poyo 4irecti!o 4/9/4/ Co!o"i(ie! os $e la e(presa Los presupuestos !an siempre ligados al tipo de empresa, a sus ob%eti!os, a su organizaci"n y a sus necesidades, su contenido y forma !aran de una entidad a otra, principalmente en el grado de an lisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de la empresa, ob%eti!os y necesidades en que se (ayan aplicar& La preparaci"n del presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones de la entidad est n ntimamente relacionadas entre s, de suerte que si una determina parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podra ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas& 4/9/1/ EHposi"i#! $el pla! o pol% i"a *l conocimiento del criterio de los directi!os de la compaa, en cuanto al ob%eti!o que se busca con la implantaci"n del presupuesto, deber eBponer en forma clara y concreta por medio de manuales e instructi!os, cuyo prop"sito ser , adem s de lo anterior, uniformar el traba%o y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparaci"n y e%ecuci"n del presupuesto, definido las responsabilidades y los

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4*L 8E5, 'rist"bal, El Presupuesto, *diciones 'ontables 1dministrati!as y Aiscales, 30Bico, +M& *dici"n& ?))), p& E>1) a E>15

limites de autoridad en cada uno de ellos, as como e!itar opiniones particulares o di!ersas& *n dic(os manuales se incluir tambi0n informaci"n sobre los presupuestos que forman el sistema aprobado, el periodo que abarcara el presupuestoG el diseo de las formas especificas que (ayan de usarse, con instrucciones sobre su mane%o y contenido, y toda la informaci"n que se %uzgue con!eniente incluir para llenar las necesidades especificas de la que se trate&

4/9/7/ Coor$i!a"i#! para la e=e"&"i#! $el pla! o pol% i"a 4ebe eBistir un director del presupuesto que actuara como coordinador de todos los departamentos que inter!ienen en la e%ecuci"n del plan& La sincronizaci"n de las diferentes acti!idades se (ar elaborando un calendario, en el que se precisen las fec(as en que cada departamento deber tener disponible la informaci"n necesaria, para que las dem s secciones puedan desarrollar sus estimaciones& 4e esta manera ser necesaria tambi0n que toda la informaci"n obtenida y las estimaciones realizadas sean en!iadas al director del presupuesto, centraliz ndose en 0l la programaci"n de acti!idades, as las fec(as del calendario estar n referidas al momento en que este reciba o en!i0 algo& La responsabilidad de la preparaci"n del presupuesto recae sobre el mismo, pero los funcionarios de los di!ersos departamentos tendr n la obligaci"n de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboraci"n de a( la necesidad de determinar el campo de acci"n de cada uno, su autoridad, responsabilidad y %erarqua&

4/9/8/

Fi=a"i#! $el perio$o pres&p&es al

5tro de los requisitos que deber n tomarse en cuenta para la integraci"n del control presupuestal, es la fi%aci"n del lapso que comprenden las estimaciones& La determinaci"n de este periodo opera en funci"n de di!ersos factores tales como6

estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo del proceso producti!o, las tendencias del mercado, !entas de temporada, etc& 5tros factores que influyen en la fi%aci"n del periodo presupuestal son las caractersticas propias del rengl"nG por e%emplo SLas in!ersiones a m s de un aoS y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores que las partidas de operaci"n& 2ormalmente se (acen coincidir los periodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y (acer las correcciones necesarias& Se podra concluir, aconse%ando no establecer el periodo del presupuesto largo en forma rigurosa, ya que este suele !ariar constantemente seg7n sea la estabilidad o inestabilidad de las operaciones que se realicen, la pr ctica m s aceptable podra ser la de estimar las operaciones de la empresa en periodos de un ao, di!idiendo este en trimestres, que a su !ez se subdi!idan en meses, posteriormente se iran elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las eBperiencias adquiridas, con el ob%eto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo& 4/9/9/ Dire""i#! ? Gi'ila!"ia :na !ez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibir la delegaci"n de elaborar los presupuestos que correspondan, con las instrucciones o recomendaciones que ayudaran a los %efes a poner en pr ctica dic(os planes& *l siguiente paso ser (acer un estudio minucioso de las diferencias que sur%an de la comparaci"n de los datos reales con los predeterminados, re!isar peri"dicamente las estimaciones y de ser necesario, modificarlas en funci"n con la entidad a la que pertenece etc& Seg7n puede apreciarse un buen sistema de presupuestos requiere de un traba%o continuo y minucioso, estudio de las circunstancias que pudieran modificarlo, que la persona que (aya de encargarse de el posea conocimientos y tiempo necesarios para !igilar tanto su cumplimiento como los posibles cambios, solo as podr presupuesto ser un !erdadero instrumento de control para al administraci"n& el

4/9/:/ Apo?o Dire" ivo/ La !oluntad en la implantaci"n de *l #resupuesto por parte de los directi!os y su respaldo es indispensable para su buena realizaci"n y desarrollo lo cual da al presupuesto un uso no solamente informati!o, sino que los con!ierte en un plan de acci"n operati!a, y de patr"n de medida con lo e%ecutado& *l presupuesto requiere por lo menos los siguientes puntos primordiales6 'onocimiento de la entidad, pues es la base para (acer el presupuesto con adecuaci"n& :na planificaci"n general pre!ia, que integra la determinaci"n de polticas y ob%eti!os futuros generales, a gran ni!el& La formaci"n de programas, detallados o analticos que con!iertan los ob%eti!os generales, en planes de operaci"n& La cuantificaci"n, en t0rminos monetarios en monetarios en unidades de !alor reconocido de los planes operati!os& *l control, o sea la realizaci"n de que los planes presupuestados se cumplan o se superen, pero no en todo caso con un an lisis de las !ariaciones o des!iaciones, conocimiento de las causas, y sus posibles rectificaciones o a%ustes de tiempo&

4/:/

CARACTERSTICAS DEL PRESUPUEST) 4e Aormulaci"n 1daptaci"n de la empresa& #laneaci"n, 'oordinaci"n, y control de funciones 4e #resentaci"n 4e acuerdo con las normas contables y econ"micas&

4e 1plicaci"n *lasticidad y 'riterio&

4/:/4/

De For(&la"i#!

A$ap a"i#! a la e! i$a$ Se refiere a que la formulaci"n de un presupuesto debe ir en funci"n directa con las caractersticas de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectosG esto es, la adopci"n de un sistema de control presupuestario no puede (acerse siguiendo un patr"n determinado, aplicable a todo tipo de empresasG adem s *l #resupuesto no es s"lo simple estimaci"n, su implantaci"n requiere del estudio minucioso, sobre bases cientficas de las operaciones pasadas de la compaa en que desea implantar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronostico de las operaciones futuras, de acuerdo con la6 #laneaci"n, 'oordinaci"n y 'ontrol de funciones& Pla!ea"i#!J "oor$i!a"i#! ? "o! rol $e 5&!"io!es Se refiere a que al formular un #resupuesto se debe partir de un plan preconcebidoG y de tener una proyecci"n futura y ser encaminados (acia un ob%eti!o claramente definidoG para lograrlo es imprescindible coordinar y controlar todas las funciones que conducen a alcanzar dic(o ob%eti!o&

Los aspe" os (6s i(por a! es para el 5&!"io!a(ie! o $el Pres&p&es o $e a"&er$o a la pla!ea"i#!J Coor$i!a"i#! ? Co! rol $e 5&!"io!es/ 1& Seccionar en tantas partes *l #resupuesto, como responsables en la funci"n (ayan en la *ntidad, con autoridad precisa e indi!idual de los interesados en el control y cumplimiento de *l #resupuesto, de tal forma, que cada rea de responsabilidad deba ser controlada por un presupuesto especfico&

?& Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que sean f cilmente comprobables, con el fin de compararlos con lo operado, determinar, analizar las !ariaciones o des!iaciones, y corregirlas en su caso& 3& 2o de%ar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones& 4& *laborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables&

4/:/1/ De Prese! a"i#!/ De a"&er$o "o! las !or(as "o! ables ? e"o!#(i"as Los presupuestos si se utilizan como (erramienta de la 1dministraci"n 9#7blica o #ri!ada; tienen como requisito de presentaci"n indispensable el ir de acuerdo con las 2ormas 'ontables y *con"micas 9perodo, mercado, oferta y demanda, ciclo econ"mico; y de acuerdo con la estructuraci"n contable&

4/:/7/ De Apli"a"i#!/ Elas i"i$a$ ? Cri erio/ Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presi"n a que actualmente se !en sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan a los dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relati!amente bre!es, de a( que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, debiendo 0stos aceptar cambios en el mismo sentido en que !aren las !entas, la producci"n, las necesidades, el ciclo econ"micoL 1?

1?

4*L 8E5, 'rist"bal, El Presupuesto, *diciones 'ontables 1dministrati!as y Aiscales, 30Bico, +M& *dici"n& ?))), p& EQ1+

4/3/ PRESUPUEST) P)R CREAS O NIGELES DE RESP)NSAKILIDAD K#ara incrementar la eficiencia administrati!a y operacional, pr cticamente todas las empresas, eBcepto quiz las muy pequeas, deben di!idirse en subunidades organizacionales& 1l gerente de cada subunidad debe asign rsele autoridad y responsabilidad especfica para las acti!idades operaciones de esa subunidad& 1 0stas subunidades frecuentemente suele llam rseles centros de decisi"n o reas, o centros de responsabilidad& 17n cuando el segundo t0rmino es de uso muy generalizado, el primero es m s descripti!o del foco primordial que es por dem s fundamental& :n rea o centro de responsabilidad 9 o centro de decisi"n; puede definirse como una unidad 9o subunidad; organizacional que es dirigida por un gerente con autoridad y responsabilidad especificadas& 1s, la compaa como un todo es un rea de responsabilidad, al igual que lo es cada di!isi"n, departamento y distrito de !entas

4/3/4/ Co!"ep o K*l #resupuesto por 2i!eles y Treas de 8esponsabilidad es una t0cnica b sicamente de planeaci"n, direcci"n y control, sin faltar la pre!isi"n, la coordinaci"n y la organizaci"n, respecto a la predeterminaci"n de cifras financieras, de condiciones de operaci"n y de resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y los ni!eles en que se di!ide una entidad& *s una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una gua de acci"n par quien asume la responsabilidad de una funci"n& *Bpresa el costo pronosticado de la funciones del funcionario o empleado, e!idencia los m0ritos de su acci"n, su contribuci"n por incrementar los ingresos, reducir los costos, aumentar la eficiencia, alcanzar o lograr los ob%eti!os institucionales, departamentales, o especficos como los primeros 9reducir costos, incrementar los ingresos;& *s una (erramienta de moti!aci"n, al (acer participes a los responsables de la fi%aci"n de sus ob%eti!os y de la elaboraci"n del presupuesto&

*s una (erramienta de la 1dministraci"n y la 'ontabilidad Ainanciera, importante para la planeaci"n, la toma de decisiones, y el controlL& 13

4/3/1/ Clasi5i"a"i#! $e los "e! ros o 6reas $e respo!sabili$a$ Las reas 9centros; de responsabilidad se clasifican, a su !ez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue6 4/3/1/4/ Ce! ros $e "os os* un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la in!ersi"n en dic(a rea& Los centros de responsabilidad m s pequeos y de ni!el inferior tienden a ser centros de costos& 4/3/1/1/ Ce! ro $e i!'resos* un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingreso& 1 los distritos de !entas a menudo se les designa como centros de ingresos& 4/3/1/7/ Ce! ro $e & ili$a$es* un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades del centro& La planificaci"n y el control enfocan su atenci"n sobre la utilidad o ganancia generada por el centro& 4/3/1/8/ Ce! ro $e i!versi#!* un rea de responsabilidad que !a un paso m s adelante que un centro de utilidades& *n un centro de in!ersi"n, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos in!ertidos en los acti!os empleados por el centro& La planificaci"n y el control se enfocan sobre el rendimiento de la in!ersi"n generado por el centro& Las subunidades organizacionales, bien sea que se trate de centros de costos, de ingresos, de utilidades o de in!ersi"n, se les identifica como subsidiarias, di!isiones, departamentos, plantas, unidades de negocio, distritos y funciones& *s a tra!0s de

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Edem&,p&E$>/

0stas reas o centros de responsabilidad que los planes son implementados, los ob%eti!os son cumplidos y el control es puesto a funcionar&L14 *n las empresas p7blicas, para un me%or control de su presupuesto, deben adoptar el presupuesto por reas y ni!eles de responsabilidad, de 0sta manera se podr !erificar los gastos incurridos en cada acti!idad que realice dic(a organizaci"n, esto es muy importante desde el punto de !ista 0tico, tomando en cuenta que el da a da de las empresas p7blicas ecuatorianas giran entorno a situaciones que inducen a salirse de la perspecti!a 0tica& 4/3/7/ A$(i!is ra"i#! por 6reas $e respo!sabili$a$ K*n la e!oluci"n de 1dministraci"n <radicional, con el ob%eti!o de lle!arla a efecto Kpor eBcepcionesL, primero, y segundo conocer y responsabilizar al personal, respecto a sus ni!eles y reas, para que tu!ieran mayor conciencia de lo que desarrollaban y e%ercan, dio lugar a la 1dministraci"n por Treas de 8esponsabilidad, con un adelanto y 0Bito enormes, adem s de lo enunciado, en el control, abatimiento de gastos, y superaci"n de las acti!idades en forma racional&L15 K*nfoque de administraci"n en el cual se analiza y cuantifica la responsabilidad 9obligaci"n de una persona de desempear lo me%or posible las funciones que se le asignen;, identificando la actuaci"n con los resultados obtenidos& #ermite que las operaciones se registren y se informe por ni!eles de responsabilidad dentro de la organizaci"n&L1/ 4/3/8/ A$(i!is ra"i#! por ob=e ivos KLa 1dministraci"n por 5b%eti!os se basa en la participaci"n directa de los funcionarios para fi%ar las menta del puesto, sin romper el principio de que6 Kla persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la personaL&
14

R*LS'J, ,lenn 1& y 'ols, Presupuestos, *ditorial6 #earson *ducaci"n, 30Bico, ?))5, Uuinta *dici"n, p& 5)G51& 15 4*L 8E5, 'rist"bal, El Presupuesto, *diciones 'ontables 1dministrati!as y Aiscales, 30Bico, +M& *dici"n& ?))), p& E$Q3& 1/ (ttp6==OOO&definici"n&org=administraci"n>por> reas>de>responsabilidad

La participaci"n directa en la fi%aci"n de los ob%eti!os del puesto, es una moti!aci"n para el personal y esto es primordial de lo que se busca en el #resupuesto por Treas y 2i!eles de 8esponsabilidad que a tra!0s de su participaci"n en la elaboraci"n de los presupuestos, se interese a la gente encargada de obser!arlos tambi0n&L 43 4/3/9/ Co! abili$a$ por 6reas $e respo!sabili$a$ *sta fase de la 'ontabilidad se (a deri!ado de la 1dministraci"n por Treas de 8esponsabilidad, antecedente que la !iene a situar como (erramienta de la 1dministraci"n& La 'ontabilidad tiene el fin de proporcionar informaci"n !eraz, amplia, y a tiempo de la operaciones realizadasG por lo que resulta ser una !erdadera y eficaz ayuda para la 1dministraci"n, con !isi"n econ"mica, financiera, y futurista si se ocupa estimada, est ndar, o presupuestamente& 'uando se (ace referencia a los aspectos comunes de procedimientos, registros e informes, se le conoce con el nombre de 'ontabilidad ,eneral o <radicionalG pero cuando cambia el sentido de la informaci"n que proporciona, buscando identificar los Engresos y los 'ostos con los ni!eles y las reas funcionales en que se di!ide una entidad para realizar sus operaciones, para medir la actuaci"n de los funcionarios responsables de dic(as di!isiones, se le conoce como 'ontabilidad por Treas de 8esponsabilidad& #or lo que la 'ontabilidad se puede utilizar como6 1;&> 'ontabilidad Ainanciera 9<radicional; B;&> 'ontabilidad 1dministrati!a 9#or Treas de 8esponsabilidad;& *sta nue!a modalidad es de un !erdadero auBilio al 'ontrol Enterno, que pretende identificar quien incurre en el gasto y porqu0, no el indiferente reporte de que se (izo un gasto y ya& 8ompe con la tradici"n de acumular los costos en un departamento, primero, y luego en el producto, ya sea !endido o en los in!entarios, y no reconocer

1+

Edem&,p&E$>3

los m0ritos por ingresos o a(orros de los indi!iduos, o en caso contrario, las fallas personales, para tomar medidas de correcci"nL1. *n un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad es

importante (acer una distinci"n entre los departamentos y los gerentes de departamento& 1l e!aluarse al gerente de un centro de utilidades, por e%emplo, deben emplearse en la e!aluaci"n 7nicamente aquellos costos e ingresos sobre los cuales aquel influye en grado significati!o& Sin embargo, al e!aluar la !iabilidad econ"mica del propio centro de utilidades, deben usarse en la e!aluaci"n todos los costos e ingresos que sean atribuibles directamente al centro en cuesti"n& *n algunos casos, el gerente eficaz tal !ez tenga a su cargo un rea o centro de responsabilidad que no constituya una in!ersi"n econ"micamente !iable& *n cambio, (asta un gerente mediocre puede (acerse aparecer como efecti!o en su desempeo cuando mane%e un rea de responsabilidad econ"micamente fuerte& *s importante, por lo tanto, que el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad distinga a los gerentes eficaces de los gerentes que no lo son, as como a las in!ersiones sanas de las in!ersiones d0biles&1*n el caso de una entidad p7blica es importante aplicar el enfoque de contratar personal por competencias ya que de 0sta manera se estara contando con colaboradores preparados tanto en la parte t0cnica como (umana, en la realidad ecuatoriana, con respecto a sus entidades p7blicas es fundamental contar con personal que se comporte siguiendo par metros 0ticos de 0sta manera se estara contribuyendo a facilitar la acti!idad de control, y esto a su !ez ayudara al logro de las metas y ob%eti!os trazados por la organizaci"n&

4/</
1. 1-

E>P)SICIN TERICA12

4*L 8E5, 'rist"bal, 5p& 'ip& p& E$Q3& R*LS'J, ,lenn 1& y 'ols, Presupuestos, *ditorial6 #earson *ducaci"n, 30Bico, ?))5, Uuinta *dici"n, p& 53&
?)

4*L 8E5, 'rist"bal, 5p& 'it, p& E$ @4 G E$ > /

4ada la eBpresi"n de lo que es la 'ontabilidad por Treas de 8esponsabilidad, con referencia a los #resupuestos, las responsabilidades de los funcionarios constituyen los rubros cuantificables que (abr que predeterminar& *n !erdad, dic(a contabilidad no s"lo es por reas, sino tambi0n por ni!eles& #ara enfocar los pron"sticos a los 2i!eles y Treas de 8esponsabilidad, es necesario contar con que en la *ntidad se tenga el sistema de 'ontabilidad por Trea de 8esponsabilidad, lo cual querr decir que la *mpresa es administrada en este sentido, y eso garantiza que6 1;&> Se (an determinado los ob%eti!os institucionales, organizacionales

departamentales, a corto y largo plazos, que se persiguen& B;&> Se (a (ec(o un estudio de las necesidades funcionales de la *ntidadG y di!idido para satisfacerlas 94i!isi"n de <raba%o; ';&> Se (an fi%ado %erarquas 9delimitando la autoridad; 4;&> Se (an designado responsabilidades, 4ados estos puntos (ay que recordar los siguientes enunciados6 &utoridad! poder sobre otros para dirigirlos& 4erec(o para 3andar& .esponsabilidad! reconocimiento de las obligaciones, que se adquieren al e%ercer un acto& #recis ndose que la 1utoridad se delega y la 8esponsabilidad se comparte& La delegaci"n de la 1utoridad contrae el mismo grado de 8esponsabilidad& 4/</4/ Cara" er%s i"as *l #resupuesto por Treas y 2i!eles de 8esponsabilidad6

1;&> 3oti!a, pues permite que los empleados participen en la fi%aci"n de los ob%eti!os del presupuesto, y por lo tanto, de su rea (aci0ndolos reducir los costos, incrementar la producti!idad, los ingresos y, subsanar anomalas funcionales y organizacionales, as como alcanzar los ob%eti!os del presupuesto, que est n basados en las finalidades de la *ntidad& B;&> *%erce control positi!o, as como comunicaci"n con y entre los empleados& ';&> Edentifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando lugar al reconocimiento personal, e!itando responsabilidades ocultas& 4;&> *labora los presupuestos con ayuda de quienes los e%ecutan& *;&> Jace %ueces de sus propias decisiones a quienes las toman, adem s de encausarlos en este sentido& A;&> 8etroalimenta e informa acerca de la actualizaci"n de los encargados de rea& ,;&> *!ita que los ob%eti!os funcionales sean manipulados por los encargados& J;&> 'onsolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad, mas no organiza& E;&> 1nticipa informaci"n de actuaci"n6 peri"dica y oportuna& H;&> 3ide y controla6 a; La efecti!idad de las utilidades& b; La eficiencia de las !entas& c; La producti!idad& d; La eficiencia de cada departamento y su personal& e; *l tiempo perdido y los descuidos& f; *l material o los productos desperdiciados&

g; La rotaci"n y el ausentismo del personal& (; *l numero de accidentes& i; *l ni!el de cooperaci"n interdepartamental& %; Los gastos innecesarios& V; #romue!e la eficiencia& l; 5btiene !ariaciones o des!iaciones oportunamente m; *n fin, ayuda a la 1dministraci"n en la <oma de 4ecisiones, a actuar por eBcepciones&L?1 4/</1/ )b=e ivos Ge!erales KLos ob%eti!os son prop"sitos susceptibles de cuantificaci"n, en t0rminos de6 1;&> 3oneda 9ingreso y egreso;& B;&> <iempo& ';&> :nidades de producci"n& 4;&> 8elaciones y proporciones *;&> 3 rgenes de contribuci"n A;&> *stadstica ,;&> Wndices de crecimiento, y otros aplicables en su caso& Jay una filosofa de c"mo establecer los ob%eti!os, que y cuales son& Se dice por e%emplo, que cuando son impuestos, como son los de la instituci"n a los funcionarios, se llaman misiones, y en ese sentido solo (ay en la empresa6 Objetivos. Misiones Los propios, los personales, y Los ob%eti!os de la entidad, que (ay que lograr&

*sta es una posici"n muy personalista para la instituci"n, ya que sus prop"sitos son ob%eti!os, pues son los que desea en s& Lo anterior se (a eBpuesto para aclarar, que cuando se (abla de ob%eti!os, (ay que delimitar primero el uni!erso de que se (abla6 la empresa, los planes, los presupuestos, los funcionarios, una ob%eti!os&
?1

rea, un ni!el, una di!isi"nG todos tienen

8E5, 'rist"bal& 5p& 'ip& p&E$>/ G E$ @+ G E$ > .

4e a(, que se (ayan (ec(o tantas clasificaciones de los mismos, e%emplo6

1& #or su importancia a;&> #rincipales b;&> Secundarios B& #or la posici"n que se adopte a;&> Enstitucionales b;&> #ersonales '& #or su incidencia a;&> #ermanentes b;&> 'clicos 4& #or su funci"n a;&> 5rganizacionales b;&> 4i!isionales c;&> ,erenciales d;&> 4epartamentales *& 5tros que sean particulares y adecuados& 'laro, los ob%eti!os del presupuesto deben coincidir con los institucionales, y 0stos, son fuente y gua de los del rea, de acuerdo con la responsabilidad& 4ebe quedar claro que no es ob%eti!o del presupuesto por ni!eles y reas de

responsabilidad organizar la entidad, solo denota la necesidad de depurarla y

reasignar responsabilidades, autoridad y eliminar funciones sobrantes en la administraci"n, ser ella quien reorganice, m s no el comit0 de presupuestos& Los ob%eti!os en general del presupuesto por reas y ni!eles de responsabilidad son6 1;&> #ronosticar cifras, condiciones de operaci"n y resultados, en t0rminos de responsabilidad& B;&> 3edir y promo!er la eficiencia ';&> 3oti!ar al personal al me%or desempeo& 4;&> Jacer !er meritos y fallas& *;&> 1yudar a los interesados, a logra sus ob%eti!os 9*mpresas y empleados;& A;&> ,uiar en su funci"n a los responsables de rea y ni!el& ,;&> 'oordinar funciones, ni!eles, y reas& J;&> 'ontrolar los ingresos y los costos& E;&> 1poyar y dar elementos suficientes a la 4irecci"n, en la toma de decisiones, adem s de la #re!isi"n, la #laneaci"n, la 5rganizaci"n, la 'oordinaci"n y la Entegraci"n, la 4irecci"n, y el 'ontrol&

4/</7/ )b=e ivos ? F&!"io!es "o(o @erra(ie! a $e "o! rol i! er!o *l presupuesto por Treas y 2i!eles de 8esponsabilidad, es un plan a tra!0s del cual se puede e%ercer el 'ontrol Enterno& *l presupuesto se implanta para controlar6 a; 1 los indi!iduos responsables de reas y seg7n su ni!el b; Los costos, las operaciones, la eficiencia que generan y desempean los indi!iduos responsablesG ya que su acti!idad los determina& c; Los ob%eti!os institucionales as, no sean manipulados por alcanzar los personales 9el centro debe procurar que se logren los dos tipos, como parte de su acci"n moti!adora;& d; La coordinaci"n e interacci"n de las acti!idades de los responsables de los ni!eles y las reas&

e; *l d0ficit para que sea mnimo, o no eBista& f; Los problemas que pueden surgir en las funciones, pre!i0ndolos y minimiz ndolos, as como a sus efectos& g; Uue el 'apital de <raba%o sea el adecuado& (; Uue el rendimiento sea el me%or& i; Uue la producti!idad sea la "ptima& %; Uue (aya informaci"n !eraz, suficiente, y a tiempo, para la <oma de 4ecisiones& V; X sal!aguardar las in!ersiones& #ara que se realicen los ob%eti!os del 'entro Enterno, el presupuesto por ni!eles y reas de responsabilidad, ayuda con las siguientes funciones6 1;&> #re!isi"n B;&> #laneaci"n ';&> #rogramaci"n 4;&> 'oordinaci"n *;&> 4irecci"n A;&> Super!isi"n ,;&> 'omparaci"n J;&> 'orrecci"n, de las acti!idades de cada rea en la que traba%a& E;&> 4esde luego, de control en general&

4/</8/ ReA&isi os11 4/</8/4 )r'a!iBa"io!ales 4/</8/4/4/ Divisi#! F&!"io!al

??

8E5, 'rist"bal, 5p& 'ip& #ag& E$>11 a E$> ?)

*n los ob%eti!os se mencion" que el presupuesto pro ni!eles y este organizada& La di!isi"n funcional 9organizacional;, deber

reas de

responsabilidad, no organiza a la entidad, es requisito para su implantaci"n el que

seccionar en tantas partes el

presupuesto, como responsables en funci"n (aya, con autoridad precisa e indi!idual de los interesados en el centro y el cumplimiento del presupuestoG de tal forma que cada rea y ni!el de responsabilidad, sean controlados por un presupuesto especfico 9Enforme, Engreso o 'osto>8esponsabilidad #resupuesto, en este caso;& La di!isi"n en que operar este presupuesto, deber agrupar las acti!idades en reas y ni!eles de responsabilidad, delineando la autoridad y estableciendo las relaciones de traba%o que ayuden a lograr los ob%eti!os institucionalesG tambi0n tomando en cuenta los ob%eti!os personales, que %unto con las adecuadas relaciones de traba%o, son las moti!adoras de personal responsable& *ste presupuesto es claramente normado por los principios de administraci"n6 K4i!isi"n del <raba%oL y K:nidad de 3andoL, ya que las reas y los ni!eles en que se (a segmentado la empresa, est n delimitadas por las funciones, la autoridad, y la responsabilidad necesarias para lograr los ob%eti!os marcados6 los presupuestos se elaboran por cada rea y ni!el, para predeterminar la unidad de responsabilidad de cada encargado& *ntonces eBisten los siguientes ni!eles %er rquicos6 1er& 2i!el ?Y& 2i!el 3er& 2i!el 4Y& 2i!el ,erencia ,eneral ,erencias Auncionales Hefes de 4epartamento Super!isores

:tilizar m s ni!eles, se considera impr ctico para este presupuesto& Las reas funcionales 9las que aqu se traba%an; son6 ,erencia ,eneral

,erencia de 8ecursos Jumanos ,erencia de #roducci"n ,erencia de 4istribuci"n& ,erencia 1dministrati!a& 1uditoria interna 9 fuera por la independencia mental que se debe obser!ar;

'omo una di!isi"n como 0sta, de ni!eles y reas funcionales, la compaa puede lograr el control Enterno que se necesita, tanto en su administraci"n, 'ontabilidad, 1uditoria, y por supuesto en el presupuesto por reas y ni!eles de responsabilidadG ya que se (abr pre!isto que no se e!adan responsabilidades, pues si por e%emplo, producci"n se que%a de que falla a sus funciones, por abastecimiento tardo o por mala calidad de materiales, esto se e!ita englobando en su funci"n la de compras&

Se (abla de6 0rea de 1tilidad. 0rea de costos. 1quella en la que se generan ingresos y costos& 1quella que s"lo origina gastos&

La aplicaci"n ao con ao de los #resupuestos por Treas y 2i!eles de 8esponsabilidad, indica las necesidades de reestructuraci"n organizacional y de responsabilidad por crecimiento, reducci"n, u otra causa, en la entidad& *n conclusi"n, no es posible establecer un #resupuesto por Treas y 2i!eles de 8esponsabilidad, sin una adecuada organizaci"n que lo respalde& #ara lograr esa organizaci"n, la di!isi"n funcional que se (ace, in!olucra un grado de dificultad para determinar la autoridad y la responsabilidad& Se debe conocer a la empresa y sus necesidades organigrama& 4/</8/4/1/ A& ori$a$ funcionales, para depurar el

'omo es bien sabido, para desempear una funci"n, formalmente, se necesita 1utoridad& #or lo tanto, a los encargados de las acti!idades se les debe delegar autoridad suficiente para proceder, adem s de las que se tendr n que ganar ellos, pues no basta con delegarla para que se e%erza& 1dem s, cuando se delega, autoridad, se debe contraer igual grado de responsabilidad y de confianza, pues no es l"gico y adecuado dar poca autoridad y muc(a responsabilidad, sin confianza al funcionario& La autoridad debe delegarse (asta la <oma de 4ecisiones, en las funciones, que se desempeen, para no abrumar a la alta gerencia, con detalles y para que se capaciten en este sentido, a los encargados en un rea de responsabilidad&

4/</8/4/7/ Respo!sabili$a$ Zsta se comparteG para el funcionario del presupuesto por Treas y 2i!eles de 8esponsabilidad, perfectamente& *s responsabilidad de todas las reas, alcanzar los ob%eti!os institucionales& Las discrepancias entre lo presupuestado y lo realizado dar el par metro que indica en qu0 grado se (a cumplido con las responsabilidades, ya que los presupuestos marcan un ideal para alcanzar tales ob%eti!os& 1 cada encargado de rea funcional, departamental, o de traba%o, se lo (ar es necesario que se (aya designado responsabilidades

responsable de la <oma de 4ecisiones, con base a la informaci"n que otorgue, y en el caso de que preparen los presupuestos, tambi0n& La responsabilidad debe estar perfectamente definida, para que los funcionarios conozcan ante quien son responsables y quienes lo son ante ello, adem s de la interdependencia estructural de su funci"n y de los presupuestos parciales que elaboran&

*n t0rminos de responsabilidad, se deber n estudiar los ingresos y los costos, por los cuales debe responder alguien, y sobre los que la actuaci"n del encargando no influyanG como e%emplo se pueden citar los siguientes6 Respo!sabili$a$ por Cos os Co! rolables ? !o Co! rolables Los primeros son los que el encargado puede regularG pero (ay otros in(erentes a su rea, que no dependen de su actuaci"n, estos 7ltimos pueden ser6 1mortizaciones& 4epreciaciones& 8entas& Los que les carguen otros departamentos por ser!icios que presten& Jay otros, en los que aparentemente el encargado no e%erce control directoG pero su actuaci"n en diferentes renglones, puede indirectamente influir y contratarlos, como6 ,astos legales& ,ratificaciones& Empuestos 4i!ersos& Luz y Auerza& #0rdidas por mermas en el almac0n& #re!isi"n social& $acaciones& #uesto que las gratificaciones, la pre!isi"n social, y las !acaciones, dependen del monto de sueldos y salarios, el encargado no e%ercer control directo, ya que son un producto, pero si pueden controlar especficamente, el n7mero de gentes por las que se pagan sueldos y salarios& *l consumo el0ctrico se puede prorratear con base en el n7mero de l mparas de cada rea 2siempre *ue todas ten'an el mismo oltaje3G pero si ni traba%a una al mismo ritmo que otra, con igual n7mero de l mparasG se puede medir la diferencia y controlar la situaci"n con medidor independiente por rea o ni!el&

*n la determinaci"n de responsabilidades deben fi%arse las obligaciones para e!itar conflictos, y para el me%or desempeoG por ello se distingue6 Respo!sabili$a$ por Niveles Es r&" &rales/ En el Primer Nivel. *l gerente general es responsable de todas las operaciones de los dem s ni!eles y reas, as como la suya, tambi0n de coordinarlas para alcanzar los ob%eti!os institucionales y resultados propuestos& En el Segundo Nivel. Los gerentes funcionales, asumen la responsabilidad de todas las acti!idades que encierra su rea, de lograr los ob%eti!os di!isionales, para alcanzar a su !ez los institucionales& En el Tercer Nivel. Los %efes de departamentos se encargan de cumplir con los ob%eti!os departamentales y su acti!idad coordinadora& En el Cuarto Nivel& Los super!isores se responsabilizan de que cada acti!idad especfica, sea desarrollada con la mayor eficiencia posible& La autoridad y la responsabilidad se delegan y se comparten respecti!amente, del primer al cuarto ni!el de responsabilidad& 'uesti"n contraria como fluyen los presupuestos parciales, para integrar el general& #ara que se acepten las responsabilidades del presupuesto, los funcionarios deben estar conscientes de que su superior no podra elaborarlos y por ellos se los encarganG no por liberarse de esa responsabilidadG sino que s"lo ellos pueden (acerlosG saber que ayudan (acer el presupuesto general, y que pueden e%ercer la autoridad suficiente, para lle!ar todo a feliz t0rmino&

)bli'a"i#! $e los respo!sables *laborar su presupuesto&

8egistrar lo presupuestado y lo e%ecutado para obtener des!iaciones y !ariaciones& 4isear los documentos informati!os

a; Enformes Engreso o 'osto>8esponsabilidad& b; 5rganigrama por cifras de responsabilidad& c; 'onciliaci"n entre los ingresos, los costos, y los resultados& *s muy determinante responsabilizar a alguien de los ingresos y de la posici"n financiera propuesta, pues puede ser un reto demasiado grande para los funcionariosG cada departamento tiene su responsabilidad, como el rea de finanzas que son los encargados de la posici"n financiera, pues analizan las des!iaciones o las !ariaciones a tiempo, de elaborar la informaci"n estadstica y aconse%ar las medidas correcti!as para alcanzar lo propuesto&

Respo!sabili$a$ por Crea/ Los ni!eles funcionales tienen responsabilidad global 9resultados ob%eti!os;, las reas funcionales la tienen por los costos que autoricen 'omo se pudo (aber deducido, los requisitos organizacionales son6 *structuraci"n de la *ntidad, de acuerdo al enfoque 9funcional, por producto, geogr fico; que se necesite, lo cual !a a estar sealado claramente a tra!0s de un organigrama y precisado en un manual& Se requerir que se forme el 'omit0 de #resupuestos& *stablecer las lneas de autoridad para definir el sistema de responsabilidad y el de comunicaci"n, dentro de lo cual se incluyen los reportes o los informes de actuaci"n que estar n presupuestados& 4/</8/1/ )pera"io!ales

Los #resupuestos por Treas y 2i!eles de 8esponsabilidad deben operar dentro de un mecanismo contable 9'ontabilidad por reas de responsabilidad;, para que sean f cilmente comprobables, con el fin de corte%arlos con lo operado, determinar, analizar las !ariaciones o des!iaciones, y corregirlas en su caso& *ntonces es indispensable6 a; Uue en la *ntidad funcione el sistema de 'ontabilidad por Trea de 8esponsabilidad, y desde luego se tenga un cat logo de cuentas que identifique los ingresos y los costos con las unidades de responsabilidad, que a cada rea o ni!el se le (aya asignado, una cuenta de control& b; 4ar a entender el plan presupuestal& c; Uue eBista un manual e instructi!o de control presupuestal que presente las polticas, las operaciones, las responsabilidades y la autoridad del personal, e indique las formas y los procedimientos estandarizados para elaborar los presupuestos& d; Uue se tenga una tecnologa de informaci"n, para realizar estadsticas 9(asta de responsabilidades;& e; Uue se cuente con la eBperiencia de presupuesto tradicional& f; Uue se elaboren los presupuestos parciales, por tantas reas o ni!eles de responsabilidad que eBistan& g; Uue los informes sean los necesarios, con los datos indispensables, que se realicen con prioridad oportuna& (; Uue (aya fleBibilidad en la formulaci"n y la e%ecuci"n de los #resupuestos por Treas y 2i!eles de 8esponsabilidad

4/</9/ Me"6!i"a $e elabora"i#!17 Zsta lle!a la misma secuencia que la del presupuesto tradicional& La diferencia esencial est en el fin que pretende su informaci"n y en la manera de

realizarla, ya que por e%emplo, en el #resupuesto <radicional, los ingresos y los costos, est n identificados en general con el producto, en cambio en este presupuesto, primero se suscriben en el el producto& #ara ilustrar la integraci"n se mencionan los siguientes pasos6 1& "e har) un or'ani'rama donde se codifi*uen las )reas y ni eles de responsabilidad, que (an de presupuestarse, para guiar la formulaci"n de los informes>responsabilidad que se requieran, est codificaci"n puede (acerse por ni!eles o reas& B& "e dise4ar)n los documentos necesarios! a; 'at logo de Subcuentas por rea y ni!eles de responsabilidad& b; Aormatos de Enformes>8esponsabilidad que se !an a rea o el ni!el de responsabilidad, y por ende al funcionario encargado, sir!iendo para medir su eficiencia, sus m0ritos, y despu0s con

presupuestar, ya sean de ingresos o de costos& c; Aormatos por Treas y ni!eles de 8esponsabilidad, para conciliarlos con los tradicionales& d; :na gua o manual de elaboraci"n de los #resupuestos por reas de ni!eles de 8esponsabilidad&

?3

4*L 8E5, 'rist"bal, 5p& 'it, p& E$>?) a E$>?1

*l cat logo por subcuentas debe ser analizado y (ec(o, en su parte correspondiente, por los encargados de presupuestos& *n el diseo de los Enformes>8esponsabilidad es imperioso eliminar tecnicismos complicados e innecesarios, con lengua%e sencillo, adaptados a las necesidades de cada empresa, las necesarias, sin faltar ni sobrarG adem s, contener y recabar informaci"n comparable por ni!eles y por reas& '& /on la ayuda del $anual, los responsables de las reas funcionales, departamentales, y de traba%o, formular n su propio presupuesto, el cual deber perseguir los ob%eti!os di!isionales& *ste presupuesto estar plasmado de los llamados Enformes>8esponsabilidad, por el periodo que m s con!enga& 4& Despus de su re isin, correccin, y aprobacin, !ol!er n a cada rea y ni!el, para iniciar el control presupuestal, al principio del periodo presupuesto& rea y por Aiscalizaci"n, sancionado por el comit0 de

4/</:/ E=e"&"i#!/18 Xa iniciado el periodo presupuestal, los lineamientos que se puedan seguir son6 1& :sar un registro auBiliar de gastos por rea y por ni!el, a cargo de un responsable, para el control, lle!ando por ellos mismos, que es eBtra libros de contabilidad& B& #redeterminar semanal, mensual, o anualmente, en el caso de los sumarios, los Enformes>8esponsabilidad #resupuestos, el importe de los ingresos o
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4*L 8E5, 'rist"bal, 5p& 'it, p& E$>?3

costos, para una !ez realizados, obtener las !ariaciones o las des!ariaciones seg7n sea el caso, su%etas a estudio y soluci"n por el encargado del rea y=o ni!el, y por lo tanto del presupuesto, %unto con el 'ontralor& '& 1l finalizar el periodo presupuestal se elaborar n los informes por el 'osto de #roducci"n y 'osto de #roducci"n de lo $endido, el de resultados y si es posible la posici"n financiera por Trea y 2i!el de 8esponsabilidad, para medir, el margen de contribuci"n de los indi!iduos participantes, responsables& Los pasos eBpuestos, son s"lo enunciati!os& 'abe sealar que desde la etapa de planeaci"n, (asta la de e%ecuci"n, el 4irector del presupuesto por Treas y 2i!eles de 8esponsabilidad, deber poner en %uego todas sus (abilidades administrati!as tales como6 1& Jacer de los conocimientos de quienes inter!ienen, los ob%eti!os institucionales, para guiar los presupuestos parciales (acia ellos& B& *stablecer, con la ayuda de los responsables, los ob%eti!os que buscar n alcanzar& '& 'onocer el comportamiento (umano y organizacional de la entidad para poder guiar y moti!ar& 4& 4isear las relaciones de autoridad, responsabilidad y comunicaci"n que (abr de seguir la e%ecuci"n del presupuesto& *& 4isear la papelera para los Enformes>8esponsabilidad y los resultados por Trea y 2i!eles de 8esponsabilidad, que ser!ir n para comparar lo presupuestado y lo realizado& A& :tilizar las finanzas, los m0todos cuantitati!os, y otras (erramientas para analizar los datos esperados con los (ist"ricos&

,& *%ercer un efecti!o control Enterno al tra!0s de este tipo de presupuesto& 4/</3/ I!5or(es $e a" &a"i#!/

Los Enformes>8esponsabilidad, o 'osto>8esponsabilidad, presupuestos, deber n proporcionar datos& 1& *Bclusi!os del rea a cargo y necesarios& B& Sencillos de entender& '& *laborados peri"dicamente y oportunamente& 4& Uue contribuyan a la elaboraci"n de estadsticas& *& 'omparables con los (ist"ricos& A& *n t0rminos comparables con otras reas y ni!eles& ,& Uue ayuden a (acer gr ficas, que refle%en el comportamiento y la actuaci"n del rea, ni!el y su responsabilidad, para comparar con otras reas en los t0rminos que sean posibles, ya que no son comparables del todo, las acti!idades de #roducci"n con las 1dministrati!as, por e%emplo& Si se diera el caso de incluir en el informe, partidas no controlables por el responsable, esto deber ser subrayado, o incluso detallado en el formato& *l sistema de informaci"n es uno paralelo al de la acti!idad de cada rea o ni!el, que deber fluir de igual forma que la autoridad y la responsabilidad& Los informes propuestos se realizan en forma confiable y oportuna, con responsabilidad en cada rea, despu0s son estudiados, modificados y autorizados, por lo que se de!uel!en para ser e%ecutados, posteriormente, los informes de Engresos o 'ostos>8esponsabilidad, deben fluir de un ni!el a otro, para su debida super!isi"n y consolidaci"n&?5 4/</</ Res&l a$os/

?5

4*L 8E5, 'rist"bal, 5p& 'it, p& E$>?4

Xa que los #resupuestos por Treas y 2i!eles de 8esponsabilidad se encuadran en la 'ontadura y en la 1dministraci"n, deben seguir lineamientos como el del #rincipio 'onser!ador, para cuidar que se efectu0, los presupuestos y por ellos sus resultados, en condici"n de ser alcanzables, e!itando que al (acer las comparaciones entre, lo realizado y lo presupuestado, aparezcan !ariaciones o des!iaciones que podran lle!ar a conclusiones irreales que desanimaran, incluso, a los participantes& Si el comit0 de presupuestos y la 'ontralora cuidan que la elaboraci"n sea conser!adora, en este sentido las diferencias que sur%an ser n, !erdaderas llamadas de atenci"n a la 1dministraci"n, la cual podr actuar con aquellas !ariaciones y des!iaciones que lo ameritan indi!idualmente, ya esto se lo conoce como K1dministraci"n por *BcepcionesL ?/

4/;/ ANCLISIS DEL CAPITUL) *l presupuesto b sicamente es un pilar fundamental para el desarrollo de todo tipo de acti!idades& 4ebido a que siempre se debe (acer un an lisis pre!io, para as contar con fundamentos que sustenten en los procesos respecti!os a realizarse tanto, en el corto, mediano y largo plazo& *l (ec(o de (acer un buen presupuesto, encamina a la organizaci"n, a fin de llegar a ser m s efecti!a y eficaz, buscando eliminar los defectos en el mayor porcenta%e posible&

?/

Edem&, p&E$>?4

La labor de los buenos directores para (acer frente a cualquier tipo de problema, es (acer un buen presupuesto que sea de la manera mas detallada posible, de acuerdo al transcurso del tiempo y a las circunstancias que se presentan en el entorno, las empresas (acen cambios a los diferentes factores, uno de ellos es el presupuesto el mismo que debe adaptarse a dic(os cambios& *l proceso de formulaci"n presupuestaria parte de un modelo del pasado, con proyecci"n al futuro, 0ste proceso implica establecer par metros de comportamiento a ni!el colecti!o es decir toda la organizaci"n es parte acti!a en la formulaci"n, e%ecuci"n y control del presupuesto& *l control presupuestario es fundamental para alcanzar los resultados deseados& *s importante recalcar que el presupuesto es primordial para la municipalidad, ya que se (a con!ertido en un instrumento cla!e, que permite pre!er, estar preparados, saber y tener presentes posibles in!ersiones con sus debidos proyectos y estudios respecti!os& *s importante tener en cuenta que un municipio sin presupuesto, simplemente no sabr c"mo (acer que las cosas sucedan, es decir no tendr una (erramienta para medir el grado de cumplimiento de los ob%eti!os planteados, debido entre otras razones por que todo progreso en in!ersiones tiene su an lisis pre!io, teniendo en cuenta que en la municipalidad los proyectos a ser realizados son de un !olumen considerable desde el punto de !ista econ"mico& Los beneficios al tener un presupuesto no siempre !an a ser claros debido a que en la municipalidad como en cualquier otra instituci"n, en el transcurso del tiempo !ariar lo proyectado con lo e%ecutado, esto significa que al momento de establecer un presupuesto se debe tener en cuenta no s"lo la planeaci"n netamente formal sino tambi0n la parte espont nea, es decir, los posibles cambios que se generan a ni!el eBterno e interno de la instituci"n&