PARTE CINCO DINMICA ORGANIZACIONAL

CAPITULO 18
Ford Motor Company, que opera en una industria muy competitiva que exige cambios, est experimentando con la nueva tecnologa de la realidad virtual en el diseo de carros que son seguros, duraderos, ambientalmente sanos, cmodos y atractivos.

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SNTESIS DEL CAPTULO Las fuerzas para e !a"#$% E "a&e'% (e !a"#$% p a&ea(% )*u+ pue(e& !a"#$ar %s a,e&-es (e !a"#$%. La res$s-e&!$a a !a"#$% E&f%/ues para e "a&e'% (e !a"#$% %r,a&$za!$%&a Te"as (e !a"#$%s ! a0e para %s a("$&$s-ra(%res e& %s a1%s 23 Desarr% % %r,a&$za!$%&a U& 4 -$"% pe&sa"$e&-% s%#re a a("$&$s-ra!$5& (e !a"#$%6 7Es-8 $"$-a(% p%r a !u -ura9 OB:ETI;OS DE APRENDIZA:E Despu+s (e es-u($ar es-e !ap<-u %= us-e( (e#er8 ser !apaz (e6 1 ? A B C D E 8 Des!r$#$r as fuerzas /%> a!-4a& !%"% es-<"u %s para e !a"#$%> C%"parar e !a"#$% (e pr$"er &$0e @ (e se,u&(% &$0e = Resu"$r as fue&-es (e a res$s-e&!$a $&($0$(ua @ %r,a&$za!$%&a a !a"#$%> L$s-ar -+!&$!as par% 0e&!er a res$s-e&!$a a !a"#$%> I(e&-$f$!ar as pr%p$e(a(es (e as %r,a&$za!$%&es $&&%0a(%ras> L$s-ar as !ara!-er<s-$!as (e u&a %r,a&$za!$5& /ue apre&(e> Def$&$r e (esarr% % %r,a&$za!$%&a FDOG> Des!r$#$r !$&!% $&-er0e&!$%&es espe!<f$!as (e DO> A la mayora de la gente le disgusta cualquier cambio que no repercuta favorablemente en sus bolsillos. ANNIMO

,%

ambiar o morir! Los administradores han escuchado este grito durante decenios. Pero pocos lo han tomado tan al pie de la letra como Robert E. Alen director general e!ecuti"o de American #elephone $ #elegraph %o. &'ue se muestra en la (oto de esta p)gina*.+ %omo monopolio regulado A#$# era la imagen misma de la estabilidad. No tena competencia seria lo 'ue le permita el lu!o de medir los ciclos de sus productos en (unci-n de decenios . crearlos con la me!or ingeniera sin 'ue importara el costo. #ambi/n eran relati"amente ()ciles los puestos administrati"os por'ue haba "oluminosos manuales 'ue detallaban los procedimientos precisos para cada e"entualidad. Pero en +012 todo esto lleg- a su (in cuando el gobierno de Estados 3nidos desintegr- la empresa. Al no constituir .a un monopolio A#$# tu"o 'ue e4perimentar cambios masi"os a (in de estar en condiciones de sobre"i"ir en un mercado competiti"o. Alen ha traba!ado en (orma decisi"a para rein"entar la antigua compa5a de tel/(onos . prepararla para el mercado de comunicaciones de r)pido dinamismo de multimedias totalmente digitali6adas en cual'uier momento . en cual'uier lugar 'ue deseara con'uistar. Allen ha creado una (uerte "isi-n para dirigir sus es(uer6os de cambio. A#$# planea construir una red global . llenarla de todas las opciones de "o6 datos "ideo di"ersi-n o cual'uier otra opci-n de comunicaci-n

'ue se llegue a in"entar. Por e!emplo de acuerdo con esa "isi-n recientemente negoci- la compra de Mc%a7 %ellular %ommunications por 8++..9 mil millones para darle a A#$# una (uerte presencia en el mercado de la tele(ona inal)mbrica. Alen tambi/n ha super"isado una reestructura: ci-n masi"a de A#$# La compa5a ha recortado decenas de miles de puestos . ha reorgani6ado a la empresa en apro4imadamente ;< unidades comerciales independientes. Alen tambi/n ha establecido . super"isa media docena de e'uipos transunitarios 'ue se re=nen con regularidad para anali6ar asuntos t/cnicos . de mercadotecnia en los campos 'ue "an surgiendo. Adem)s en contraste con la antigua A#$# 'ue llenaba casi todos los puestos cla"e administrati"os con personal surgido de la propia compa5a Alen ha salido a contratar e!ecuti"os 'ue no tenan precedente alguno de lealtad hacia las pr)cticas tradicionales . con una orientaci-n m)s mercantil . empresarial. La remodelaci-n de A#$# por Alen dista mu: cho de haberse terminado. Pero hasta el presente todo hace suponer 'ue est) bien encaminada para hacer de la empresa la corporaci-n de alta tecnologa de ma.or /4ito en el mundo. Por e!emplo a'uellos ciclos de productos con duraci-n de un decenio se han reducido a s-lo meses se han incrementado las utilidades . los empleados comprenden cada "e6 m)s 'ue la super"i"encia de A#$# depende de la inno"aci-n de productos . de mo"erse con rapide6 para apro"echar las oportunidades en el mercado.

ste captulo trata del cambio organi6acional. >escribimos las (uer6as ambientales 'ue e4igen a los administradores como Robert Allen la implantaci-n de amplios programas de cambio. #ambi/n consideramos por 'u/ las personas . las organi6aciones (recuentemente resisten el cambio . c-mo se le puede "encer. Re"i : samos di"ersos procesos para mane!ar el cambio organi6acional. Anali6amos dos importantes temas de cambio para los 0<? el estmulo de la inno"aci-n . la creaci-n de una organi6aci-n 'ue sea capa6 de aprender. Por =ltimo presentamos el concepto del desarrollo organi6acional como una propuesta para cambiar totalmente el sistema.

Las uer!as para el cambio

M)s . m)s organi6aciones en(rentan ho. en da un ambiente din)mico . cambiante 'ue e4ige a su "e6 'ue estas organi6aciones se adapten. La tabla +1:+ resume seis (uer6as espec(icas 'ue act=an como estmulos para el cambio. En di"ersos lugares de este libro hemos anali6ado la naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo. Por e!emplo casi todas las organi6aciones tienen 'ue a!ustarse a un ambiente multicultural. Las polticas . pr)cticas de recursos humanos tienen 'ue cambiar a (in de atraer . conser"ar esta (uer6a de traba!o m)s di"ersa. @ muchas empresas tienen 'ue gastar grandes cantidades de dinero en la capacitaci-n de los empleados para me!orar sus habilidades de lectura matem)ticas computaci-n . otras m)s. %omo obser"amos en el captulo +9 la tecnologa est) cambiando los puestos . las organi6aciones. Por e!emplo la sustituci-n de una super"isi-n directa por un control por computadora est) dando como resultado tramos m)s grandes de control para los administradores . organi6aciones m)s planas. La a"an6ada tecnologa de in(ormaci-n disponible tambi/n est) haciendo 'ue las empresas tengan una me!or capacidad de respuesta. Empresas como A#$# Motorola Aeneral Electric . %hr.sler ahora desarrollan (abrican . distribu.en sus productos en una (racci-n del tiempo 'ue necesitaban hace un decenio. @ al "erse obligadas las organi6aciones a "ol"erse m)s adaptables pas- lo mismo tambi/n con los empleados. %omo obser"amos en nuestro e4amen de grupos . del dise5o organi6acional

muchos puestos se est)n remodelando. Las personas 'ue ocupan puestos limitados especiali6ados . rutina rios est)n siendo reempla6adas por e'uipos de traba!o cu.os miembros pueden desempe5ar m=ltiples tareas . participar acti"amente en las decisiones del e'uipo.

Ta# a 18H1 Iuerzas para e !a"#$%

Iuerza Naturale6a de la (uer6a de traba!o E'e"p %s M)s di"ersidad cultural Incremento en pro(esionales Mucha personal de nue"o ingreso con habilidades inadecuadas M)s computadoras . automati6aci-n Programas A%# Programas de reingeniera Duiebras en el mercado de "alores Eluctuaciones en las tasas de inter/s Eluctuaciones en el tipo de cambia de las di"isas e4tran!eras %ompetidores globales Eusiones . consolidaciones %recimiento de minoristas especiali6ados Aumento en la asistencia a las uni"ersidades Matrimonios tardos de los !-"enes Incremento en la taso de di"orcios %olapso de la 3ni-n Bo"i/tica In"asi-n de Fu7ait por IraC >errocamiento del dictador haitiano

#ecnologa

BhocCs econ-micos

%ompetencia

#endencias sociales

Poltica mundial

Gi"imos en una H/poca de discontinuidadI. En los a5os 9< . J< el pasado era un antecedente bastante bueno respecto del (uturo. El ma5ana era esencialmente una lnea 'ue continuaba las tendencias del a.er. Eso .a no es cierto. >esde comien6os de los K< con la cuadruplicaci-n de la noche a la ma5ana de los precios mundiales del petr-leo los shocks econmicos han continuado imponiendo cambios a las organi6aciones. Por e!emplo en a5os recientes el d-lar estadounidense ha declinado (uertemente en comparaci-n con las di"isas !aponesa . alemana. @ al incrementarse dr)s: ticamente las tasas de inter/s en Estados 3nidos en +002 se derrumb- el precio de los bonos (inancieros. Aun'ue estos shocCs a(ectan a algunas industrias . compa5as con m)s intensidad 'ue a otras pueden tener situaciones crticas cuando son a(ectadas. %omo una ilustraci-n de este punto muchas empresas hipotecarias tu"ieron 'ue despedir a gran n=mero de empleados en +002 por'ue al aumentar las tasas de inter/s se sec- el mercado de nue"os pr/stamos . re(inanciamiento de casas. La competencia est) cambiando. La economa global signi(ica 'ue es igualmente probable 'ue los competidores sur!an de ultramar como del otro lado de la ciudad. 3na creciente competencia signi(ica tambi/n 'ue las organi6aciones establecidas necesitan de(enderse tanto de sus competidores tradicionales 'ue desarrollan nue "os productos . ser"icios como de pe'ue5as compa5as 'ue llegan con o(ertas inno"adoras. Las compa5as con /4ito ser)n a'uellas 'ue puedan cambiar en respuesta a la competencia. #endr)n pies )giles ser)n capaces de crear nue"os produc : tos con rapide6 . lle"arlos con "elocidad al mercado. %on(iar)n en corridas de producci-n cortas ciclos cortos de productos . una corriente constante de nue"os productos. En otras palabras ser)n (le4ibles. Necesitar)n una (uer6a de traba!o igualmente (le4ible . capa6 de responder . 'ue pueda adaptarse a las condiciones 'ue cambian r)pida . hasta radicalmente. >emos un "ista6o a las tendencias sociales durante los a5os K< . 1<. Bugieren cambios para los 0< a los 'ue tendr)n 'ue a!ustarse las organi6aciones. Por e!emplo ha habido una clara tendencia en los matrimonios . di"orcios durante las =ltimas dos d/cadas. Los !-"enes est)n retrasando su casamiento . la mitad de todos los matrimonios est)n terminando en di"orcio. 3n resultado ob"io de esta tendencia social es un n=mero creciente de hogares de un solo padre . la e4igencia de "i"iendas para personas solteras. Bi uno est) en el negocio de la construcci-n de casas /ste es

un (actor importante para determinar su tama5o . dise5o. En (orma parecida la e4pansi-n de hogares de solteros ha aumentado la demanda de alimentos congelados en presentaciones de una sola porci-n lo 'ue es mu. rele"ante para organi6aciones como la di"isi-n Lealth. %hoice de %onAgra o Areen Aiant de Pillsbur.. En el captulo ; presentamos un (uerte argumento en (a"or de "isuali6ar el %O en un conte4to global. Luego re(or6amos dicho argumento en los siguientes captulos. Aun'ue las escuelas de administraci-n de negocios han estado predicando la adopci-n de una perspecti"a global desde principios de los 1< nadie Mni si'uiera los partidarios m)s (uertes de la globali6aci-nM podra haberse imaginado c-mo cambiara la poltica mundial en a5os recientes. 3nos cuantos e!emplos nos se5alan este punto? la cada del muro de NerlnO la reuni(icaci-n de AlemaniaO la in"asi-n de Fu7ait por IraCO . el des'uebra!amiento de la 3ni-n Bo"i/tica. Por e!emplo casi todos los principales contratistas de de(ensa de Estados 3nidos han tenido 'ue repensar su negocio . reali6ar pro(undos cambios en respuesta a la desaparici-n de la 3ni-n Bo"i/tica . a un presupuesto del Pent)gono en reducci-n. >esde +00+ Lughes Aircra(t ha tenido 'ue despedir a m)s de ;+ <<< empleadosO por su parte Martin LocCheed lo ha hecho con +9 <<< . Mc>onnell >ouglas ha eliminado m)s de +< <<< puestos.

"l mane#o del cambio planeado

3n grupo de empleados 'ue traba!a en una pe'ue5a tienda de "enta de ropa de mu!eres al menudeo se en(rentcon el due5o? HEs terrible la contaminaci-n del aire causada por el humo de los cigarrillos en esta tiendaI di!o la "ocera. HNo podemos continuar traba!ando si usted permite 'ue se siga (umando a'u. Dueremos 'ue colo'ue cartelones de no (umar en las puertas de entrada . no permita 'ue ning=n empleado (ume en el piso. Bi la gente tiene 'ue (umar puede salirse al centro de "entas.I El due5o escuch- cuidadosamente el ultim)tum del grupo . le concedila petici-n. Al siguiente da el due5o coloc- los anuncios de no (umar e in(orm- a todos sus empleados de la nue"a regla. 3n gran (abricante de autom-"iles gast- "arios miles de millones de d-lares para instalar robots 'ue incorporaban la tecnologa m)s actuali6ada. 3n )rea 'ue recibira el nue"o e'uipo era la de control de calidad. Be instalara un a"an6ado e'uipo controlado por computadora para me!orar considerablemente la capacidad de la empresa para encontrar . corregir de(ectos. Puesto 'ue el nue"o e'uipo cambiara de manera radical los puestos de la gente 'ue traba!aba en el )rea de control de calidad . toda "e6 'ue la administraci-n haba anticipado bastante resistencia entre los empleados los e!ecuti"os estaban desarrollando un programa para 'ue las personas se (amiliari6aran con el e'uipo . trataran cual'uier ansiedad 'ue pudieran su(rir. Los dos escenarios anteriores son e!emplos de !a"#$%. Es decir en ambos cambio casos se trataba de hacer las cosas de manera di(erente. Bin embargo s-lo el segundo escenario Hacer cosas cambio planeado describe un cambio planeado. En esta secci-n diferentes. Actividades de cambio deseamos aclarar lo 'ue 'ueremos decir por cambio planeado describir sus metas que son intencionales contrastar los cambios de primer . segundo ni"el . considerar 'ui/n tiene la y orientadas a metas. responsabilidad de lle"ar a cabo un !a"#$% p a&ea(% en una organi6aci-n. Muchos cambios de las organi6aciones son como el 'ue ocurri- en la tienda de "enta de ropa al menudeo M simplemente sucedenM. Algunas organi6aciones tratan todos los cambios como algo 'ue ocurre de manera accidental. Bin embargo nos re(erimos a las acti"idades de cambio 'ue son proacti"as . con prop-sito. En este captulo "isuali6amos al cambio como una acti"idad intencional orientada a la meta. P%u)les son las metas del cambio planeadoQ La. dos en esencia. En primer lugar busca me!orar la capacidad de la organi6aci-n por adaptarse a los cambios en su ambiente. En segundo lugar procura cambiar el comportamiento de los empleados. Bi una organi6aci-n ha de sobre"i"ir debe responder a los cambios en su ambiente. %uando los competidores introducen nue"os productos o ser"icios las dependencias gubernamentales promulgan nue"as le.es las (uentes importantes de abastecimiento salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares la organi6aci-n necesita adaptarse. %omo el lector "er) en el resto de este captulo los es(uer6os para estimular la inno"aci-n dar a los empleados el poder de decidir . actuar . la introducci-n de e'uipos de traba!o son e!emplos de acti"idades de cambios planeados dirigidos para responder a los cambios en el ambiente. Puesto 'ue el /4ito o (racaso de una organi6aci-n en el (ondo est) causado por las cosas 'ue los empleados hacen o de!an de hacer el cambio planeado tambi/n se ocupa del comportamiento de los indi"iduos . grupos dentro de la organi6aci-n. En este captulo repasamos "arias t/cnicas 'ue las organi6aciones pueden utili6ar para hacer 'ue la gente se comporte en (orma di(erente en las tareas 'ue desempe5a . en su interacci-n de unos con otros.

#ambi/n a.uda a pensar en el cambio planeado en (unci-n de la magnitud. ; El !a"#$% (e pr$"er &$0e es lineal . continuo. Implica 'ue no ha. cambios (unda: mentales en los supuestos 'ue tienen los miembros de la organi6aci-n acerca del Cambio que es lineal y mundo o de la manera como la organi6aci-n puede me!orar su (uncionamiento. En continuo. contraste el !a"#$% (e se,u&(% &$0e es un cambio multidimensional de multini"el discontinuo . radical 'ue implica el replanteamiento de supuestos cambio de acerca de la organi6aci-n . del mundo en el 'ue opera. MiCio Fitano director de segundo nivel toda la ingeniera de producci-n de #o.ota est) introduciendo cambios de primer ni"el en su compa5a.R Est) e(ectuando cambios lentos sutiles progresi"os en los procesos de producci-n para me!orar la e(icacia de las plantas de #o.ota. En contraste los e!ecuti"os superiores de Noeing se han comprometido recientemente a rein"entar su empresa de manera radical. 2 Al responder al desplome masi"o de las lneas a/reas la competencia agresi"a de Airbus . la amena6a de competidores !aponeses este proceso de cambio de segundo ni"el en Noeing inclu.e la reducci-n (ulminante de los costos hasta en R<S la disminuci-n del tiempo 'ue se necesita para (abricar un a"i-n KRK de trece meses a seis una reducci-n dr)stica de los in"entarios someter a toda la (uer6a de traba!o de la compa5a a un curso de cuatro das en Hcompetiti"idadI e introducir a los clientes . pro"eedores en el proceso antes secreto del dise5o de nue"os a"iones.

cambio de primer nivel

"n $%%&, 'n(euser)*usc(, estableci una alian!a estrat+gica con ,lrln *re-ery, de .apn, pata ormar *ud-eiser .apan Compony, Ltd., que controla la mercadotecnia, venta y distribucin de *ud-elser en .apn. "l acuerdo no sucedi nada ms porque s.. Fue resultado de un es uer!o de cambio planeado a largo pla!o. 'n(euser*usc( pas $/ aos colocando lentamente los cimientos pata su expansin en .apn y en otros mercados internacionales de la cerve!a. Los es uer!os de cambio planeado de ')* incluyeron la preparacin de un n0cleo de e#ecutivos internacionales y el establecimiento de relaciones con los ad) ministradores de las principales cerveceras por todo el mundo. 'qu mostramos una ceremonia #aponesa que orm parte del lan!amiento de la alian!a estrat+gica, que ')* esp era le ayudar a alcan!ar su meta de (acer de *ud-eiser une de las grandes marcas en .apn dentro de $1 aos.
PDui/n es el responsable del mane!o de las acti"idades de cambio en las organi6acionesQ La respuesta es los a,e&-es (e !a"#$%. Tstos pueden ser administradores o no administradores empleados de la empresa o consultores e4ternos. Bolemos "er a los e!ecuti"os superiores como agentes de cambio. Nob Alen ha sido un agente de cambio primordial en A#$#. MiCio Fitano lo es en #o.ota. Los agentes principales de cambio en Noeing son EranC Bhront6 . Philip %ondit presidente del conse!o de administraci-n . presidente de la empresa respecti"amente. Para re(or6ar m)s el cambio los administradores superiores est)n acudiendo cada "e6 m)s a consultores e4ternos temporales con conocimientos especiali6ados en la teora . m/todos del cambio. El empleo de consultores como agentes de cambio puede o(recer un punto de "ista m)s ob!eti"o 'ue el de los 'ue est)n dentro de la compa5a. Por otra parte est)n en des"enta!a en el sentido de 'ue (recuentemente tienen un conocimiento inadecuado de la historia cultura procedimientos de operaci-n . personal de la organi6aci-n. Los consultores e4ternos tambi/n est)n m)s dispuestos a iniciar cambios de segundo ni"el M'ue pueden ser un bene(icio o una des"enta!aM por'ue no tienen 'ue "i"ir con sus consecuencias. En contraste los especialistas internos en el personal o en los administradores en especial a'uellos 'ue han pasado muchos a5os con la organi6aci-n a menudo son m)s cautelo sos por'ue temen o(ender a amigos . socios de largo tiempo. Personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de

agentes de cambio

 23u+ pueden cambiar los agentes de cambio4

PDu/ puede cambiar un agente de cambioQ En esencia las opciones caben en cuatro categoras? estructura tecnologa ambiente (sico . personas 9 &"/ase la (igura +1:+*. El cambio de estructura implica modi(icar las relaciones de autoridad los mecanismos de coordinaci-n el redise5o de puestos o "ariables estructurales similares. El cambio de tecnologa abarca modi(icaciones en la (orma como se procesa el traba!o . en los m/todos . el e'uipo 'ue se utili6a. El cambio del ambiente fsico cubre la modi(icaci-n del espacio . la distribuci-n (sica en el sitio de traba!o. El cambio de personas se re(iere a cambios en las actitudes habilidades e4pectati"as percepciones .Uo comportamiento de los empleados.

E !a"#$% (e es-ru!-ura
En el captulo +2 anali6amos temas estructurales como la especiali6aci-n en el tra ba!o tramo de control . di"ersos dise5os organi6acionales. Pero las estructuras organi6acionales no est)n (raguadas en concreto. Los cambios en las condiciones e4igen cambios estructurales. %omo resultado el agente de cambio 'ui6)s necesite modi(icar la estructura de la organi6aci-n. Be de(ine la estructura de una organi6aci-n como la (orma en 'ue est)n di"idi das agrupadas . coordinadas (ormalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modi(icar uno o m)s de los elementos cla"e en el dise5o de una organi6aci-n. Por e!emplo se pueden combinar las responsabilidades departamentalesO eliminar ni"eles "erticales . ampliar los tramos de control para 'ue la organi6aci-n sea m)s plana . menos burocrati6ada. Be pueden implantar m)s reglas . procedimientos para incrementar la estandari6aci-n. Be puede ampliar la descentrali6aci-n para acelerar el proceso de toma de decisiones.

Los agentes de cambio tambi/n pueden introducir grandes modi(icaciones en el dise5o actual de la estructura. Esto puede incluir el cambio de una estructura sencilla a una con base en e'uipos o la creaci-n de un dise5o matricial. Los agentes de cambio pueden considerar el redise5o de puestos o programas de traba!o. Be pueden rede(inir las descripciones de puestos enri'uecer los puestos o introducir horas (le4ibles de traba!o. Otra opci-n m)s es modi(icar el sistema de compensaciones de la organi6aci-n. Por e!emplo se puede me!orar la moti"aci-n al introducir boni(icaciones por desempe5o o la participaci-n de utilidades.

E !a"#$% (e -e!&% %,<a

La ma.or parte de los primeros estudios en la administraci-n . el comportamiento organi6acional inclu.eron los es(uer6os encaminados al cambio tecnol-gico. Por e!emplo a principios de siglo la administraci-n cient(ica tratde implantar cambios con base en estudios de tiempos . mo"imientos 'ue me!oraran la e(icacia en la produc ci-n. En

la actualidad los cambios tecnol-gicos m)s importantes implican por lo general la introducci-n de e'uipo herramientas o m/todos nue"osO la automati6aci-n o la computari6aci-n. Los (actores competiti"os o inno"aciones dentro de una industria (recuentemente e4igen 'ue los agentes de cambio introdu6can e'uipo herramientas o m/todos de operaci-n nue"os. Por e!emplo muchos (abricantes de aluminio han moderni6ado considerablemente sus plantas en a5os recientes para competir con ma.or e(icacia. Be ha instalado e'uipo de mane!o de materiales hornos . prensas m)s e(icaces para reducir el costo de (abricaci-n de una tonelada de aluminio. La automati6aci-n es un cambio tecnol-gico 'ue reempla6a a las personas con ma'uinaria. %omen6- en la Re"oluci-n Industrial . contin=a como una opci-n de cambio ho. en da. E!emplos de automati6aci-n son la introducci-n de distribuidores autom)ticos de correspondencia en el ser"icio postal de Estados 3nidos . los robots en las lneas de ensamble de autom-"iles. %omo obser"amos en captulos anteriores el cambio tecnol-gico m)s "isible en a5os recientes ha sido la e4pansi-n de la computari6aci-n. Muchas organi6aciones tienen ahora a"an6ados sistemas de in(ormaci-n para la administraci-n. Los grandes supermercados han con"ertido sus ca!as registradoras en terminales de insumos . las han conectado con computadoras para proporcionar datos instant)neos del in"entario. La o(icina de +009 es radicalmente di(erente de su contraparte de +0K9 principalmente a causa de la computari6aci-n. Esto lo ilustran las micro: computadoras de escritorio 'ue pueden mane!ar cientos de pa'uetes de so(t7are para negocios . sistemas de redes 'ue permiten 'ue estas computadoras se comuni'uen unas con otras.

E CO e& as &%-$!$as
La $"p a&-a!$5& (e ,ra&(es !a"#$%s e& Ge%&= I&!>

asta abril de +00R Aeon di"isi-n de N .E. Aoodrich %o. (abricaba cloruro de poli"inilo &PG%*. Era una operaci-n en 'ue se perda dinero Mla di"isi-n perdi- 8+R9 millones en un "olumen de "entas de 8+.; mil millones en +00+M de manera 'ue Aoodrich "endi- Aeon al p=blico. A Villiam Patient se le nombr- para un puesto superior en el nue"o Aeon independiente. Bu tarea? darle un giro de +1< grados a la compa5a. En sus primeros +; meses como !e(e de Aeon Patient implantun programa de cambios radicales. Lan sido sensacionales los resultados 'ue ha logrado. Patient lleg- a la conclusi-n de 'ue Aoodrich haba cometida un error estrat/gico al tratar de 'ue Aeon (uera un (abricante especiali6ado en materias 'umicas. Patient "ela a Aeon como productor con altos costos de un producto de consumo. Estaba gastando mucho

dinero en in"estigaci-n . desarrollo cuando debera haberse concentrado en ser un productor de artculos de consumo . recortar los costos hasta el hueso. Eue amplio el programa de cambios 'ue Patient introdu!o en Aeon. Redu!o la (uer6a laboral en m)s de una tercera parte e institu.la participaci-n de utilidades . planes de premios con acciones como incenti"os para a'uellas personas 'ue sobre"i"ieron. Recort- 8;K millones de las (unciones de personal administrati"o como recursos humanos . compras . comen6- a utili6ar pro"eedores e4ternos para muchas (unciones 'ue Aeon haba desarrollado antes internamente. Patient elimin- las o(icinas pri"adas para la ma.ora de los administradores de planta de Aeon a (in de conseguir 'ue los administradores estu"ieran m)s cerca de los obreros. %err- tres plantas de las ocho 'ue tena la compa5a reduciendo la capacidad de

producci-n de PG% en ;9S. @ reorgani6- las plantas restantes concediendo ma.or autonoma a los empleados. El resultado? sus cinco plantas producen ahora m)s 'ue las ocho originales. Adem)s Patient rehi6o su lnea de productos eliminando a'uellos de poca "enta . reduciendo en (orma signi(icati"a el n=mero de materias primas utili6adas en la producci-n. En sus primeros +; meses como empresa independiente 'ue terminaron en abril de +002 Aeon registr- utilidades de 8R+ .1 millones en "entas de 8+ mil millones. Esto se comparaba con la p/rdida del a5o anterior de 8;K millones sobre "entas de 80<J millones. As con un incremento en "entas de menos de 8+<< millones el programa de cambios de Patient produ!o una utilidad de 891 millones. %on base en O. Machan HBtarting O"erI Forbes &2 de !ulio de +002* p)gs. 9R:9J.

"l in orme inaugural anual de 5eon mostr en orma prominente a los empleados que contribuyeron al exitoso primer ao de la compaa. "l encabe!ado deca6 7'qu estn algunas de las personas de 5eon, que con su traba#o en equipo, dedicacin, lidera!go y traba#o arduo, estn llevando a esta compaa a nuevos niveles de reali!acin.8

E !a"#$% (e a"#$e&-e f<s$!%

La distribuci-n del espacio de traba!o no debe ser una acti"idad aleatoria. Los administradores suelen tomar mu. en cuenta las e4igencias del traba!o los re'uisitos de interacci-n (ormal . las necesidades sociales al tomar decisiones respecto de la distribuci-n (sica del espacio dise5o interior colocaci-n del e'uipo . cosas seme!antes. Por e!emplo al eliminar paredes . di"isiones . abrir el dise5o de una o(icina se (acilita 'ue los empleados se comuni'uen unos con otros. En (orma parecida la administraci-n puede cambiar la cantidad . tipo de luces el ni"el de calor o (ro los ni"eles . tipos de ruido . la limpie6a del )rea de traba!o as como las dimensiones del dise5o interior como muebles decoraciones . es'uemas de color. Es e"idente 'ue el cambio en el ambiente (sico por si mismo no tiene un impacto considerable sobre el desempe5o organi6acional o indi"idual. J Pero puede (acilitar o di(icultar determinados comportamientos de los empleados. En esta (orma se puede me!orar o reducir el desempe5o de los empleados . de la organi6aci-n. K

E !a"#$% (e as pers%&as
La =ltima )rea donde operan los agentes de cambio es en a.udar a los indi"iduos . a los grupos dentro de la organi6aci-n para 'ue traba!en !untos de una manera m)s e(ica6. Esta categora suele implicar el cambio de actitudes . comportamientos de los miembros de la organi6aci-n por medio de procesos de comunicaci-n toma de decisiones . soluci-n de problemas. %omo se "er) cerca del (inal de este captulo el concepto de desarrollo organizacional ha llegado a abarcar toda una serie de inter"enciones 'ue est)n dise5adas para cambiar a la gente . la naturale6a . cali dad de sus relaciones en el traba!o. Re"isamos estas inter"enciones 'ue cambian a la gente en nuestro an)lisis del desarrollo organi6acional.

La resistencia al cambio

3no de los resultados m)s s-lidamente documentados de los estudios del comportamiento indi"idual . organi6acional es el hecho de 'ue las organi6aciones . sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido esto es positi"o. Proporciona estabilidad . predecibilidad en el comportamiento. Bi no hubiera algo de resistencia el comportamiento organi6acional tendra la caracterstica de ser aleatoriamente ca-tico. La resistencia al cambio tambi/n puede ser una (uente de con(licto (uncional. Por e!emplo la resistencia a un plan de reorgani6aci-n o a un cambio en una lnea de productos puede estimular un debate saludable sobre los m/ritos de la idea . dar como resultado una me!or decisi-n. Pero e4iste una des"enta!a de(initi"a en la resistencia al cambio. Obstaculi6a la adaptaci-n . el progreso. La resistencia al cambio no surge necesariamente en (orma estandari6ada. La resistencia puede ser mani(iesta implcita inmediata o di(erida. Es m)s ()cil para la administraci-n tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por e!emplo se propone un cambio . los empleados responden r)pidamente presentando 'ue!as retrasando el traba!o amena6ando con ir a la huelga o cosas seme!antes. El ma.or desa(o lo representa la administraci-n de la resistencia implcita o di(erida. Los es(uer6os de la resistencia implcita son m)s sutiles Mp/rdi da de lealtad para la organi6aci-n p/rdida de moti"aci-n para traba!ar ma.or numero de errores o e'ui"ocaciones ma.or ausentismo por Hen(ermedadesIM . por tanto m)s di(ciles de reconocer. >e manera similar las acciones di(eridas enturbian el "nculo entre la (uente de la resistencia . su reacci-n a la misma. 3n cambio puede producir lo 'ue parece s-lo una reacci-n mnima en el momento en 'ue se inicia pero luego la resistencia sale a la lu6 semanas meses o hasta a5os despu/s. O un solo cambio 'ue en s . de por s puede tener poco impacto se con"ierte en la gota 'ue derrama el "aso. La reacci-n al cambio puede acumularse . luego e4plotar en alguna respuesta 'ue parece totalmente (uera de proporci-n a la acci-n de cambio 'ue sigue. >esde luego la resistencia simplemente se ha di(erido . almacenado. Lo 'ue surge es una respuesta a una acumulaci-n de cambios anteriores. Geamos las (uentes de la resistencia. Para prop-sitos de an)lisis las hemos categori6ado en (uentes indi"iduales . organi6acionales. En el mundo real las (uentes a menudo se superponen.

Res$s-e&!$a $&($0$(ua
Las (uentes indi"iduales de resistencia al cambio residen en las caractersticas humanas b)sicas como percepciones personalidades . necesidades. Lo siguiente resume cinco ra6ones por las cuales los indi"iduos pueden resistirse al cambio &"/ase la (igura +1:;. JBITO %ada "e6 'ue usted sale a comer P"a a un restaurante di(erenteQ Probablemente no. Bi usted es como la ma.ora de las personas encontrar) un par de lugares 'ue le gustan . regresar) a ellos con m)s o menos (recuencia. %omo seres humanos somos criaturas de h)bitos. La "ida es su(icien: temente comple!aO no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones 'ue tenemos 'ue tomar todos los das. Para mane!ar esta comple!idad todos con(iamos en h)bitos o respuestas programados. Pero cuando nos "emos en(rentados con el cambio esta tendencia a responder en nuestras (ormas acostumbradas se con"ierte en una (uente de resistencia. As 'ue cuando su departamento se traslada a un nue"o edi(icio de o(icinas al otro lado de la ciudad

Uno de los resultados mas slidamente documentados de Estudios del comportamiento individual y organizacional es el ec o de que las organizaciones y sus miembros resisten el Cambio.

signi(ica 'ue usted probablemente tenga 'ue cambiar muchos h)bitos? despertar +< minutos antes tomar una nue"a serie de calles para ir al traba!o encontrar un nue"o lugar de estacionamiento a!ustarse a la distribuci-n de la nue"a o(icina desarrollar una nue"a rutina de comida . as sucesi"amente. SEGURIDAD Es posible 'ue la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio por'ue amena6a su sensaci-n de seguridad. %uando Bears anuncia sus planes de despedir a 9< <<< empleados o Eord introduce nue"o e'uipo rob-tica muchos empleados de estas empresas pueden temer 'ue sus puestos corran peligro. IACTORES ECONKMICOS Otra (uente de resistencia indi"idual es la preocupaci-n de 'ue los cambios disminu.an sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de traba!o tambi/n pueden despertar temores econ-micos si las personas se preocupan de no poder desempe5ar las nue"as tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores especialmente cuando el pago est) "inculado mu. de cerca con la producti"idad. TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustitu.en la ambigWedad e incertidumbre por lo conocido. No importa cu)nto le puede haber desagradado asistir a la uni"ersidad pero por lo menos saba lo 'ue se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la uni"ersidad . se a"entura en el mundo del empleo de tiempo completo independientemente de lo mucho 'ue se desee salir de la uni"ersidad tiene 'ue cambiar lo conocido por lo desconocido. Los empleados de las organi6aciones sienten el mismo repudio a la incertidum bre. Por e!emplo si la introducci-n de A%# signi(ica 'ue los obreros de producci-n tienen 'ue aprender t/cnicas estadsticas de control de procesos algunos pueden temer 'ue no sean capaces de aprenderlas. Por tanto pueden desarrollar una actitud negati"a hacia A%# o comportarse de manera dis(uncional si se les e4ige utili6ar las t/cnicas estadsticas. PROCESAMIENTO SELECTI;O DE INIORMACIKN %omo aprendimos en el captulo 2 los indi"iduos modelan su mundo por medio de sus percepciones. 3na "e6 'ue han creado este mundo se resisten al cambio. >e manera 'ue los indi"iduos son culpables de procesar la in(ormaci-n selecti"amente a (in de mantener intactas sXus percepciones. O.en lo 'ue desean escuchar. Be desentienden de la in(ormaci-n 'ue desa(a al mundo 'ue han creado. Para regresar a los obreros de producci-n 'ue se "en en(rentados con la introducci-n de A%# /stos pueden pasar por alto los argumentos de sus !e(es 'ue e4plican por 'u/ es necesario el conoci miento de la estadstica o los bene(icios potenciales 'ue les puede proporcionar el cambio.

Res$s-e&!$a %r,a&$za!$%&a
Por su misma naturale6a las organi6aciones son conser"adoras. 1 Re: sisten acti"amente el cambio. No se tiene 'ue buscar mucho para "er e"idencias de este (en-meno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo 'ue han estado reali6ando durante a5os .a sea 'ue cambie la necesidad de sus ser"icios o 'ue permane6ca igual. Las religiones organi6adas est)n (uertemente arraigadas en su historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesi)stica re'uieren gran perse"erancia . paciencia. Las instituciones educati"as 'ue e4isten para abrir las mentes . desa(iar la doctrina establecida en s mismas son altamente resistentes al cambio. La ma.ora de los sistemas escolares est)n utili6ando en esencia las mismas tecnologas de ense5an6a ho. 'ue hace 9< a5os. Asimismo la ma.ora de las empresas comerciales parecen ser altamente resistentes al cambio. Be han identi(icado seis (uentes principales de resistencia orga: ni6acional 0 las cuales se muestran en la (igura +1:R. INERCIA ESTRUCTURAL Las organi6aciones tienen mecanismos incorporados para alcan6ar la estabilidad. Por e!emplo el proceso de selecci-n escoge sistem)ticamente a determinadas personas para 'ue entren . a determinadas personas para 'ue salgan. Las t/cnicas de capacitaci-n . sociali6aci-n re(uer6an los re'uisitos . habilidades para papeles espec(icos. La (ormali6aci-n proporciona descripciones de puestos reglas . procedimientos 'ue deben seguir los empleados. Las personas 'ue contrata una organi6aci-n se eligen por su a!usteO luego se les modela . dirige para 'ue se comporten en determinadas (ormas. %uando una organi6aci-n se "e en(rentada al cambio esta inercia estructural act=a

como contrapeso para mantener la estabilidad. ENIO*UE LIMITADO DEL CAMBIO Las organi6aciones est)n constituidas por "arios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin a(ectar a los dem)s. Por e!emplo si la administraci-n cambia los procesos tecnol-gicos sin modi(icar simult)neamente la estructura de la organi6aci-n para 'ue concuerde es posible 'ue no se acepte el cambio tecnol-gico. >e manera 'ue los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema ma.or. INERCIA DEL GRUPO Aun'ue los indi"iduos desearan cambiar su comportamiento las normas del grupo pueden limitaras. Por e!emplo un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administraci-n. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cual'uier cambio unilateral 'ue desee e(ectuar la administraci-n es posible 'ue /l se oponga. AMENAZA A LA JABILIDAD El cambio en los patrones organi6acionales puede amena6ar la pericia de los

Es dif!cil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en que participaron.
grupos especiali6ados. La introducci-n de computadoras personales descentrali6adas 'ue permite a los administradores tener acceso a la in(ormaci-n directamente desde una mainframe de la compa5a es un e!emplo de un cambio al 'ue muchos departamentos de sistemas de in(ormaci-n se opusieron (uertemente a principios de los a5os 1<. PPor 'u/Q Por'ue la computaci-n descentrali6ada de usuario (inal era una amena6a a las habilidades especiali6adas de las perso: nas en los departamentos centrali6ados de sistemas de in(ormaci-n. AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER %ual'uier redistribuci-n de autoridad para la toma de decisiones puede amena6ar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organi6aci-n. La introducci-n de la toma de decisiones participati"as o e'uipos de traba!o autoadministrados es la clase de cambio 'ue a menudo se "e como una amena6a por los super"isores . administradores de mandos medios. AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS A'uellos grupos de la organi6aci-n 'ue controlan bastantes recursos con (recuencia "en el cambio como una amena6a. #ienden a estar contentos con la (orma como est)n las cosas. Por e!emplo Psigni(icar) el cambio una reducci-n en su presupuesto o un recorte en su personalQ A'uellos 'ue se bene(ician m)s de la asignaci-n actual de recursos con (recuencia se sienten amena6ados por cambios 'ue pueden a(ectar las asignaciones (uturas.

C5"% 0e&!er a res$s-e&!$a a !a"#$%

Be han sugerido seis t)cticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo. +< Repasemos las t)cticas bre"emente. EDUCACIKN Y COMUNICACIKN Be puede reducir la resistencia por medio de la comunicaci-n con los empleados para a.udarles a "er la l-gica del cambio. Esta t)ctica supone b)sicamente 'ue la (uente de la resistencia radica en la desin(ormaci-n o mala comunicaci-n? si los empleados reciben todos los datos . aclaran cual'uier mal entendido la resistencia se terminar). Be puede lograr la comunicaci-n por medio de pl)ticas uno a uno memoranda presentaciones en grupo o in(ormes. PEuncionanQ B siempre 'ue la (uente de la resistencia sea una comunicaci-n inadecuada . las relaciones administraci-n:empleado se caractericen por con(ian6a mutua . cre dibilidad. Bi no e4isten estas condiciones es poco posible 'ue el cambio tenga /4ito. PARTICIPACIKN Es di(cil 'ue los indi"iduos resistan una decisi-n para el cambio en la 'ue han participado. Antes de e(ectuar un cambio se debe hacer 'ue participen las personas opuestas en el proceso de decisi-n.

Bupongamos 'ue los participantes tienen la habilidad para reali6ar una contribuci-n signi(icati"a su participaci-n puede reducir la resistencia obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisi-n del cambio. Bin embargo contra estas "enta!as est)n las des"enta!as? el potencial para una mala soluci-n . un gran consumo de tiempo. IACILITACIKN Y APOYO Los agentes de cambio pueden o(recer una gama de es(uer6os de apo.o para reducir la resistencia. En situaciones en 'ue es grande el temor . la ansiedad de los empleados la asesora . terapia a los empleados capacitaci-n en nue"as habilidades o una autori6aci-n con goce de sueldo puede (acilitar el a!uste. La des"enta!a de esta t)ctica es 'ue al igual 'ue las otras lle"a tiempo. Adem)s es cara . su implantaci-n no o(rece una seguridad de /4ito. NEGOCIACIKN Otra (orma para 'ue el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de "alor por una reducci-n de la resistencia. Por e!emplo si la resistencia se centra en unos cuantos indi"iduos con poder se puede negociar un pa'uete de recompensas espec(icas 'ue satis(ar) sus necesidades indi"iduales. Puede ser necesario aplicar la t)ctica de la negociaci-n cuando la resistencia surge de una (uente poderosa. Bin embargo no se pueden pasar por alto los posibles altos costos 'ue origina. Adem)s e4iste el riesgo de 'ue una "e6 'ue un agente de cambio negocie con una parte para e"itar la resistencia se abra la posibilidad de ser chanta!eado por otros indi"iduos en puestos de poder. MANIPULACIKN Y COOPTACIKN La manipulaci-n se re(iere a intentos disimulados de e!ercer in(luencia. E!emplos de manipulaci-n son la alteraci-n . (alseamiento de datos para hacerlos aparecer m)s atracti"os la retenci-n de in(ormaci-n indeseable . la creaci-n de (alsos rumores para hacer 'ue los empleados acepten un cambio. Bi la administraci-n corporati"a amena6a con cerrar una planta industrial espec(ica si los empleados de la misma no aceptan una reducci-n en sueldos en todos los ni"eles de la n-mina . si la amena6a en realidad es mentira la administraci-n est) utili6ando la manipulaci-n. Bin embargo la cooptaci-n es una (orma tanto de manipulaci-n como de participaci-n. Be procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia d)ndoles un papel principal en la decisi-n del cambio. Be busca el conse!o del lder no para llegar a una me!or decisi-n sino para obtener su apo.o. #anto la manipulaci-n como la cooptaci-n son (ormas relati"amente econ-micas . ()ciles para conseguir el apo.o de los ad"ersarios pero las t)cticas pueden ser contraproducentes si las personas 'ue son blanco de estas maniobras se dan cuenta de 'ue las est)n utili6ando o las han enga5ado. 3na "e6 descubierto la cre dibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero. COERCIKN La =ltima en la lista de t)cticas es la coerci-n es decir la aplicaci-n de amena6as o (uer6a directa sobre los 'ue se resisten al cambio. Bi la administraci-n corporati"a 'ue se mencion- en el an)lisis anterior realmente est) determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reducci-n de sueldos entonces la coerci-n seria el nombre 'ue me!or 'uedara a sus t)cticas de cambio. Otros e!emplos de coerci-n son las amena6as de trans(erencia p/rdidas de ascensos e"aluaciones negati"as de desempe5o . una mu. pobre carta de recomendaci-n. Las "enta!as . des"enta!as de la coerci-n son apro4imadamente iguales a las 'ue se mencionaron en la manipulaci-n . cooptaci-n.

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Ning=n an)lisis de la resistencia al cambio estara completo sin una bre"e menci-n de la poltica de cambio. Puesto 'ue el cambio in"ariablemente amena6a el statu quo, implica en s mismo la reali6aci-n de una acti"idad poltica.++ Los agentes internos del cambio suelen ser indi"iduos con un alto puesto en la organi6aci-n . 'ue tienen mucho 'ue perder si se lle"a a cabo. >e hecho han llegado hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades . patrones de comportamiento propiciados por la organi6aci-n. El cambio es una amena6a a esas habilidades . patrones. PDu/ sucede si .a no son los 'ue "alora la organi6aci-nQ Esto crea la oportunidad para 'ue otras personas en la empresa obtengan poder a costa de ellos.

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or 'u/ tienen /4ito algunos programas de cambio mientras otros (racasanQ 3n (actor principal es la buena disposici-n para el cambio.+; 3na in"estigaci-n reali6ada por B.mmetri4 empresa consultora del estado de Massachusetts identi(ic- +K elementos cla"e para el cambio e4itoso. Mientras m)s respuestas a(irmati"as se obtengan para las siguientes preguntas ma.or es la (actibilidad de 'ue tenga /4ito el es(uer6o para el cambio. +. P#iene el patrocinador del cambio un puesto lo bastante ele"ado como para tener el poder . en(rentar con e(icacia la resistenciaQ ;. PApo.a el lidera6go cotidiano el cambio . est) comprometido con /lQ R. PLa. una (uerte sensaci-n de urgencia en la administraci-n superior acerca de la necesidad del cambio . lo comparte el resto de la organi6aci-nQ 2. P#iene la administraci-n una "isi-n clara de c-mo se "er) el (uturo di(erente del presenteQ 9. PBe han implantado medidas ob!eti"as para e"aluar el es(uer6o del cambio . se han dise5ado e4plcitamente los sistemas de recompensas para re(or6arlasQ J. PEs el es(uer6o de cambio espec(ico consistente con otros cambios 'ue se est)n e(ectuando dentro de la organi6aci-nQ . PEst)n los administradores (uncionales

1. 0.

+<. ++. +;. +R. +2. +9. +J.

+K.

dispuestos a sacri(icar su inter/s personal por el bien de la organi6aci-n como un todoQ PBe enorgullece la organi6aci-n de controlar estrechamente los cambios . acciones 'ue toman sus competidoresQ PEs bien aceptada la importancia del cliente . el conocimiento de sus necesidades por todas las personas en la (uer6a de traba!oQ PBon recompensados los administradores . empleados por en(rentar riesgos ser inno"adores . buscar nue"as solucionesQ PEs (le4ible la estructura de la organi6aci-nQ PEst)n abiertos los canales de comunicaci-n tanto hacia arriba como hacia aba!oQ PEs relati"amente plana la !erar'ua de la organi6aci-nQ PLa implantado con /4ito la organi6aci-n cambios ma.ores en un pasado recienteQ PLa. mucha satis(acci-n . con(ian6a de los empleados en la administraci-nQ PE4iste un alto grado de interacciones . cooperaci-n m)s all) de las (ronteras e4istentes entre las unidades en la organi6aci-nQ PBe toman las decisiones con rapide6 considerando una di"ersidad de sugerenciasQ

La poltica sugiere 'ue es mu. posible 'ue el impulso para el cambio "enga de indi"iduos 'ue son nue"os en la organi6aci-n &. tienen una menor in"ersi-n en el statu quo! o por e!ecuti"os 'ue est)n un poco ale!ados de la estructura principal de poder. A'uellos administradores 'ue han pasado toda su carrera con una sola orga ni6aci-n . 'ue con el tiempo alcan6an un puesto superior en la !erar'ua con (recuencia son grandes impedimentos para el cambio. El cambio en s es una amena6a mu. real para su statu quo . su posici-n. Bin embargo se puede esperar 'ue implanten los cambios para demostrar 'ue n- son simplemente cuidadores. Al actuar como agentes de cambio pueden transmitir simb-licamente el mensa!e a los di"ersos grupos con los 'ue tienen relaciones Maccionistas pro"eedores empleados clientesM de 'ue ellos est)n por encima de los problemas . se est)n adaptando a un ambiente din)mico. >esde luego en cuanto cabe adi"inar cuando se "en obligados a introducir el cambio estos ocupantes por largo tiempo de posiciones de poder tienden a implantarlo en el primer ni"el. El cambio radical es demasiado amena6ador. Las luchas por el poder dentro de la organi6aci-n determinar)n en gran manera la "elocidad . la magnitud del cambio. Be podra esperar 'ue los e!ecuti"os de carrera de largo tiempo sean (uentes de resistencia. Esto a prop-sito e4plica por 'u/ los conse!os de administraci-n 'ue reconocen el imperati"o de la introducci-n r)pida de cambios de segundo ni"el en sus organi6aciones con (recuencia buscan candidatos e4ternos para un nue"o lidera6go.X R

"n oques para el mane#o del cambio organi!acional

Ahora pasemos a e4aminar "arios en(o'ues populares para mane!ar el cambio. En (orma espec(ica anali6aremos el modelo cl)sico de Le7in de tres pasos del proceso de cambio . presentaremos el modelo de in"estigaci-n de la acci-n.

E "%(e % (e -res pas%s (e LeM$&

Furt Le7in dice 'ue un cambio de /4ito en las organi6aciones debe seguir descongelamiento tres pasos? (es!%&,e ar el statu quo, el movimiento hacia un nue"o estado . el Esfuerzos de cambio re!%&,e a"$e&-% del nue"o cambio para hacerlo permanente+2 &"/ase la (igura +1:2*. para vencer las 3sted puede "er el "alor de este modelo en el siguiente e!emplo cuando la presiones de la administraci-n de una gran compa5a petrolera decidi- reorgani6ar su (unci-n de resistencia individual y mercadotecnia en el occidente de Estados 3nidos. de la conformidad del La compa5a tena tres o(icinas di"isionales en el occidente locali6adas en grupo. Beattle Ban Erancisco . Los Angeles. Be tom- la decisi-n de consolidar las di"isio: nes en una sola o(icina regional 'ue se ubicara en Ban Erancisco. La reorgani6aci-n recongelamiento signi(icaba el traslado de m)s de +9< empleados la eliminaci-n de algunos puestos Estabilizacin de una administrati"os duplicados . el establecimiento de una nue"a !erar'ua de mando. %omo podra adi"inarse era di(cil mantener en secreto un mo: "imiento de esta magnitud. El rumor de 'ue esto tendra lugar precedi- al anuncio en "arios meses. La decisi-n en s se tom- de manera unilateral. Bali- de las o(icinas e!ecuti"as de Nue"a @orC. Las personas a(ectadas no tu"ieron ninguna in!erencia en la selecci-n. Para a'uellas personas de Beattle o de Los Angeles a 'uienes pudo haber disgustado la decisi-n . sus consecuencias Mlos problemas inherentes al traslado a otra ciudad sacar a los hi!os de la escuela hacer nue"os amigos tener nue"os compa5eros de traba!o pasar por la reasignaci-n de responsabilidadesM su =nico recurso era renunciar. En realidad menos del +<S lo hi6o. Be puede considerar al statu quo como un estado de e'uilibrio. Para cambiar este e'uilibrio M"encer las presiones tanto de la resistencia indi"idual como de la fuerzas impulsoras con(ormidad del grupoM es necesario el descongelamiento. Be puede lograr en una "uerzas que ale#an el de tres (ormas &"/ase la (igura +1:9*. Be pueden incrementar las fuerzas comportamiento del $"pu s%ras 'ue ale!an el comportamiento del statu quo. Be pueden reducir las statu quo. fuerzas $"$-a&-es 'ue impiden el mo"imiento del e'uilibrio actual. fuerzas limitantes 3na tercera alternati"a es combinar "uerzas que restringen los dos primeros enfoques. el alelamiento del La administraci-n de la empresa petrolera poda esperar 'ue hubiera resistencia a la consolidaci-n por parte de los empleados. Para mane!ar esa resistencia la administraci-n poda utili6ar incenti"os positi"os para alentar a los empleados a 'ue aceptaran el cambio. Por e!emplo se pueden o(recer aumentos de sueldo a las personas 'ue acepten el traslado. La compa5a puede pagar gastos mu. liberales de mudan6as. La administraci-n puede o(recer (ondos de hipoteca a ba!o costo para permitir 'ue los empleados compren nue"as casas en Ban Erancisco. >esde luego la administraci-n tambi/n puede considerar el descongelamiento de la aceptaci-n del statu quo al eliminar las (uer6as restricti"as. Be podra asesorar de manera indi"idual a los empleados. Be pueden escuchar . aclarar espec(icamente las preocupaciones . temores de cada empleado. En el supuesto de 'ue la ma.ora de los temores sean in!usti(icados el asesor podra asegurar a los empleados 'ue no ha. nada 'u/ temer . luego demostrar por medio de e"idencias tangibles 'ue no se !usti(ican las (uer6as restricti"as. Bi la resistencia es mu. grande la administraci-n 'ui6)s necesite "alerse tanto de la reducci-n de la resistencia como de aumentar el atracti"o de la alternati"a si es 'ue ha de tener /4ito el descongelamiento. 3na "e6 'ue se ha implantado el cambio de consolidaci-n si ha de tener /4ito es necesario 'ue la nue"a situaci-n se recongele para 'ue se pueda mantener a tra"/s del tiempo. A menos 'ue se siga este =ltimo paso e4iste la gran probabilidad de 2ue el cambio sea de corta duraci-n . 'ue los empleados traten de regresar al esta do anterior de e'uilibrio. Entonces el ob!eti"o del recongelamiento es estabili6ar la nue"a situaci-n al e'uilibrar las (uer6as impulsoras . restricti"as. P%-mo puede la administraci-n de la compa5a petrolera recongelar su cambio de consolidaci-nQ Al reempla6ar sistem)ticamente el personal temporal con personal permanente. Por e!emplo pueden imponer un a!uste ascendente permanente de sueldos o eliminar permanentemente los relo!es marcadores para re(or6ar un clima de

con(ian6a en los empleados. #ambi/n deben re"isarse las reglas . reglamentos (ormales 'ue gobiernan el comportamiento de las personas a(ectadas por el cambio para re(or6ar la nue"a situaci-n. >esde luego con el tiempo las propias normas del grupo de traba!o e"olucionar)n para sostener el nue"o e'uilibrio. Pero hasta 'ue se llegue a ese punto la administraci-n tendr) 'ue con(iar en mecanismos m)s (ormales.

La $&0es-$,a!$5& (e a a!!$5&
investigacin de la accin
La $&0es-$,a!$5& (e a a!!$5& se re(iere a un proceso de cambio basado en una recopilaci-n sistem)tica de datos . luego la selecci-n de una acci-n de cambio con base en lo 'ue indican los datos anali6ados. +9 Bu importancia radica en proporcio: nar una metodologa cient(ica para el mane!o del cambio planeado. El proceso de in"estigaci-n de la acci-n consiste en cinco pasos? diagn-stico an)lisis retroalimentaci-n acci-n . e"aluaci-n. El lector obser"ar) 'ue estos pasos se apro4iman mucho al m/todo cient(ico.

Proceso de cambio basado en la captacin sistem$tica de datos y despu%s en la seleccin de una DIAGNKSTICO El agente. de cambio 'ue (recuentemente es un consultor e4terno en in"estigaci-n de acci-n comien6a reuniendo in(ormaci-n acerca de los problemas preocupaciones . cambios necesarios de los miembros de la organi6a:can. Este diagn-stico es an)logo a la auscultaci-n del m/dico para encontrar 'u/ es lo 'ue a'ue!a espec(icamente al paciente. En la in"estigaci-n de acci-n el agente de cambio (ormula preguntas entre"ista a los empleados re"isa los registros . escucha las preocupaciones de los empleados. ANLISIS Entonces se anali6a la in(ormaci-n 'ue se recopil- durante la etapa del diagn-stico. P%u)les son los problemas cla"e para la genteQ PDu/ patrones parecen se5alar estos problemasQ El agente de cambio sinteti6a esta in(ormaci-n en preocupaciones principales )reas de problemas . acciones posibles.

RETROALIMENTACIKN La in"estigaci-n de acci-n inclu.e una implicaci-n amplia de las personas 'ue son ob!eto del cambio. Es decir las personas 'ue est/n en"ueltas en cual'uier programa de traba!o deben comprometerse acti"amente para determinar cu)l es el problema . participar en la creaci-n de su soluci-n. >e manera 'ue el tercer paso es compartir con los empleados lo 'ue se ha encontrado en los pasos + . ;. Los empleados con a.uda del agente de cambio desarrollan planes de acci-n para implantar cual'uier cambio 'ue sea necesario. ACCIKN Ahora se pone en mo"imiento la parte de Hacci-nI de la in"estigaci-n. Los empleados . el agente de cambio desarrollan las acciones espec(icas necesarias para corregir los problemas 'ue se han identi(icado. E;ALUACIKN Por =ltimo de acuerdo con las conclusiones de la in"estigaci-n de acci-n el agente de cambio e"al=a la e(icacia de los planes de acci-n. Al usar los datos iniciales recopilados como puntos de re(erencia se puede comparar . e"aluar cual'uier cambio subsecuente. La in"estigaci-n de la acci-n proporciona por lo menos dos bene(icios espec(icos para una organi6aci-n. En primer lugar est) centrado en el problema. El agente de cambio busca ob!eti"amente los problemas . el tipo de problema determina el tipo de la acci-n de cambio. Aun'ue esto pudiera parecer intuiti"amente ob"io muchas acti"idades de cambio no se desarrollan en esta (orma. Por lo contrario est)n centradas en la soluci-n. El agente de cambio tiene una soluci-n (a"orita Mpor e!emplo establecer tiempo (le4ible e'uipos o un programa de administraci-n por ob!eti"osM . luego busca problemas 'ue se a!usten a su soluci-n. En segundo lugar puesto 'ue la in"estigaci-n de la acci-n implica tan (uertemente a los empleados en el proceso se reduce la resistencia al cambio. >e hecho una "e6 'ue los empleados han participado acti"amente en la etapa de retroalimentaci-n el proceso de cambio suele tomar impulso propio. Los empleados . los grupos 'ue han estado implicados se con"ierten en una (uente interna de presi-n sostenida para lle"ar a cabo el cambio.

9emas de cambios clave para los administradores en los aos %1

Lable con los administradores. Lea las re"istas populares de negocios. Encontrar) 'ue dos temas han sobresalido sobre el resto como temas de cambios actuales estimulando la innovacin organi6acional . creando una organizacin de aprendizaje. En las siguientes p)ginas daremos un "ista6o a estos temas.

I&&%0a!$5&
La pregunta adecuada es? Pc-mo puede una organi6aci-n con"ertirse en m)s inno "adoraQ La norma hacia la cual se dirigen muchas organi6aciones es la 'ue alcan6- RM %o. +J Tsta ha desarrollado la reputaci-n de ser capa6 de estimular la inno"aci-n durante mucho tiempo. RM tiene el ob!eti"o e4plcito de 'ue el ;9S de las utilidades de cada di"isi-n ha de pro"enir de productos desarrollados durante los cinco a5os anteriores. Bolamente en el =ltimo a5o RM lan6- m)s de ;<< nue"os productos.

Los +xitos de nuevos productos como el :cotc()anite ;ever <ust =ool :oap >ad alimenten la reputacin de &M como un paradigma de la innovacin. "as fibras de lana de acero llenes de labn (aban permanecido casi sin cambios durante $? aos, (asta que &M @ntrodu#o en $%%& la ibra que no se oxida. Los cient icos de &M, Connie Aubbard y <aymond Aeyer Bque aparecen aquC, inventaron la ibra, que se abrica $11D de materiales reciclados y utili!a #abn ambientalmente seguro, libre de s oro y biodegradable. Como uno de los lan!amientos de productos con mayor +xito en la (istoria de &M, la ibra alcan! una participacin del /1D en su mercado en su primer ao de ventas.
P%u)l es el secreto del /4ito de RMQ PDu/ pueden hacer otras organi6aciones para copiar el r/cord de pista 'ue tiene RM en la inno"aci-nQ Aun'ue no e4iste una (-rmula garanti6ada ha. "arias caractersticas 'ue surgen una . otra "e6 cuando los in"estigadores estudian las organi6aciones inno"adoras. Las hemos agrupado en categoras estructurales culturales . de recursos humanos. Nuestro mensa!e para los agentes de cambio es 'ue deben pensar en la introducci-n de estas caractersticas en su organi6aci-n si desean crear un clima de inno"aci-n. Bin embargo antes de in"estigar estas caractersticas aclaremos lo 'ue debe entenderse por inno"aci-n. DEIINICIKN >i!imos 'ue cambio se re(iere a hacer di(erentes las cosas. La inno"aci-n es una clase m)s especiali6ada de cambio. Inno"aci-n es una nue"a Una nueva idea que se idea para iniciar o me!orar un producto proceso o ser"icio. +K >e manera 'ue todas aplica al inicio o las inno"aciones implican el cambio pero no todos los cambios necesariamente ge: me#ora de un neran nue"as ideas . conducen a un me!oramiento signi(icati"o. Las inno"aciones producto& proceso o en las organi6aciones pueden ir desde pe'ue5as me!oras progresi"as como la e4: tensi-n 'ue hi6o RIR Nabisco de la lnea de productos Oreo para incluir el doble relleno . la cobertura de chocolate hasta a"ances radicales como la reciente creaci-n de McAra7:Lill de libros de te4to ad #mc 'ue utili6an las redes de computadoras para "incular las impresoras l)ser en las libreras con la base de datos central de McAra7:Lill de material de te4to. Recuerde 'ue aun'ue nuestros e!emplos son en su ma.or parte de inno"aciones de productos el concepto de inno"aci-n tambi/n abarca nue"as tecnologas de procesos de producci-n nue"as estructuras o sistemas administrati"os . nue"os planes o programas relacionados con los miembros organi6acionales.

innovacin

IUENTES DE INNO;ACIKN Las variables estructurales han sido la (uente potencial de inno"aci-n 'ue m)s se ha estudiado.+1 3na amplia re"isi-n de la relaci-n estructura:inno"aci-n lle"a a las siguientes conclusiones. +0 En primer lugar las estructuras org)nicas in(lu.en de manera positi"a en la inno"aci-n. Puesto 'ue son m)s ba!as en su di(erenciaci-n "ertical (ormali6aci-n . centrali6aci-n las empresas org)nicas permiten la (le4ibilidad adaptaci-n . (ertili6aci-n cru6ada 'ue (acilita la adopci-n de inno"aciones. En segundo lugar una larga duraci-n en los puestos de administraci-n est) asociada con la inno"aci-n. La ocupaci-n de un puesto administrati"o e"identemente proporciona legitimidad . conocimiento de c-mo desarrollar las tareas . obtener los resultados deseados. En tercer lugar la inno"aci-n se nutre donde ha. holgura en los recursos. La abundancia de recursos permite 'ue una organi6aci-n pueda comprar inno"aciones soportar el costo de instituiras . absorber los (racasos. Por =ltimo la comunicaci-n interunitaria es alta en las organi6aciones inno"adoras.;< Estas organi6aciones usan mucho los comit/s las (uer6as de

traba!o los e'uipos trans(uncionales . otros mecanismos 'ue (acilitan la interacci-n a tra"/s de las lneas departamentales. Las organi6aciones inno"adoras suelen tener culturas similares. Estimulan la e4perimentaci-n. Recompensan tanto los /4itos como los (racasos. Aplauden los errores. Por desgracia en demasiadas organi6aciones se premia a la gente por la ausencia de (racasos en lugar de hacerlo por la presencia de /4itos. #ales culturas eliminan los riesgos . la inno"aci-n. La gente sugerir) . probar) nue"as ideas s-lo cuando crea 'ue dicho comportamiento no le ocasiona sanciones. >entro de la categora de recursos humanos encontramos 'ue las organi6aciones inno"adoras promue"en acti"amente la capacitaci-n . el desarrollo de sus miembros de manera 'ue puedan mantenerse actuali6ados o(recen gran seguridad en el puesto de manera 'ue los empleados no temen 'ue se les despida por cometer erro res . se estimula a los indi"iduos a 'ue se con"iertan en campeones del cambio. 3na "e6 'ue se inicia una idea nue"a los campeones del cambio promue"en acti"a . entusiastamente la idea le brindan apo.o "encen la resistencia . se aseguran de 'ue se implanta la inno"aci-n. ;+ La in"estigaci-n reciente encuentra 'ue los campeones tienen en com=n estas caractersticas de personalidad? una gran autocon(ian6a persistencia energa . una tendencia a en(rentar riesgos. Los campeones tambi/n muestran caractersticas asociadas con el lidera6go trans(ormacional. Ins piran . dan energa a otros con su "isi-n del potencial de una inno"aci-n . por medio de su (uerte con"icci-n personal en su misi-n. #ambi/n son buenos para conseguir el compromiso de otras personas para 'ue apo.en su misi-n. Adem)s los campeones tienen puestos 'ue les proporcionan una considerable discrecionalidad en la toma de decisiones. Esta autonoma les a.uda a introducir e implantar inno"aciones en las organi6aciones.;;

E CO e& as &%-$!$as >>>>

Ru##er"a$( sa#e !5"% $&&%0ar
ara una compa5a 'ue (abrica algunos de los productos m)s prosaicos 'ue uno se puede imaginar Mcomo recogedores de basura trapeadores esp)tulas charolas para cubos de hielo coladores para platillos . bu6ones para el correoM es posible 'ue Rubbermaid no sea un nombre 'ue acudiera a la mente de usted al pensar en la Hcompa5a m)s admirada en Estados 3nidosI. Pero en 122A as sucedi-. 3na encuesta de la re"ista Fortune encontr- a Rubbermaid por encima de empresas mucho me!or conocidas como %oca: %ola . el gigante (armac/utico MercC. La caracterstica principal 'ue ha lle"ado a Rubbermaid a la cima de la lista de los m)s admirados de Fortune es la capacidad de la compa5a para inno"ar. A5o tras a5o Rubbermaid ha desarrollado nue"os

productos . a5adido pe'ue5as me!oras a su lnea de m)s de 9 <<< productos actuales. Por e!emplo en +00R la compa5a (abric- nue"os productos &no simplemente me!orados* a una increble tasa de uno al da &,s eso es RJ9 al a5o!*. >e igual importancia es 'ue pocos de /stos (racasaron en el mercado. Nue"e de cada +< dieron en su blanco comercial. Lace poco la administraci-n superior (i!- las metas de presentar una nue"a lnea de productos cada +; a +1 meses &m)s recientemente esto inclu.e gabinetes para herramientas . coberti6os para !ardinera* lograr 'ue una tercera parte de sus "entas pro"enga de productos introducidos durante los cinco a5os anteriores . aumentar la proporci-n de sus "entas (uera de Estados 3nidos del +1S al ;9S de sus ingresos totales. P%-mo logra llegar tan consistentemente Rubbermaid a sus impresionantes /4itos de inno"aci-nQ

La creado una cultura 'ue "alora . recompensa la asunci-n de riesgos . la b=s'ueda constante de (ormas para me!orar sus productos. Pero la administraci-n atribu.e la ma.or parte de sus ideas de nue"os productos a un dispositi"o estructural? e'uipos trans(uncionales. Geinte de estos e'uipos cada uno compuesto de cinco a siete miembros de mercadotecnia (abricaci-n I$> (inan6as . otros departamentos se concentran en lneas espec(icas de productos como accesorios para ba5o. >icC Aates !e(e de desarrollo comercial de Rubbermaid dice? HBi no estu"i/ramos organi6ados de esa (orma Yalrededor de e'uipos* P'ui/n estara pensando en charolas para cubos de hieloQ PDui/n estara pensando en trapeadores para los ba5osQI %on base en A. Earnham HAmericaXs Most Admired %ompan.I $ortune &K de (ebrero de +002* p)gs. 9<:92

La #ardinera es el pasatiempo avorito de =ol gang :c(mitt, E5" de <ubbermaid. 'l estudiar la

estructura de las plantas. :c(mitt tuvo la idea de organi!ar equipos trans uncionales para desarrollar nuevos productos. :c(lmtt observ que cada parte de una planta seme#a la estructura de toda la planta. "n <ubbermald, +l instituy una serie de equipos que emulan la estructura administrativa de la empresa matri!, como las (o#as en una planta.
>ado el estatus de RM como inno"ador de productos de primera lnea podramos esperar 'ue tu"iera casi todas las propiedades 'ue hemos identi(icado @ las tiene. La compa5a est) tan altamente descentrali6ada 'ue tiene muchas de las caractersticas de pe'ue5as compa5as org)nicas. Be desa(a a todos los cient(icos . administradores de RM a 'ue se mantengan actuali6ados se crean campeones de ideas . se les alienta al permitir 'ue los cient(icos e ingenieros pasen hasta el +9S de su tiempo en pro.ectos de su propia elecci-n. La compa5a estimula a sus empleados a 'ue asuman riesgos . recompensa los (racasos lo mismo 'ue los /4itos @ lo 'ue es de suma importancia RM no contrata . despide con el ciclo de los negocios. Por e!emplo durante la recesi-n de +00+:+00; mientras casi todas las grandes compa5as redu!eron costos eliminando empleados RM no registr- ning=n despido.

La !rea!$5& (e u&a %r,a&$za!$5& (e apre&($za'e

Lo 'ue A%# era en los 1< . la reingenieria a principios de los 0< es en lo 'ue se ha con"ertido la organi6aci-n de aprendi6a!e a mediados de los 0<. La desarrollado una mare!ada de inter/s de parte de los administradores . te-ricos de la organi6aci-n 'ue buscan nue"as (ormas para responder con /4ito a un mundo de interdependencia . cambio.;R En esta secci-n describiremos una organi6aci-n de aprendi6a!e . los m/todos para mane!ar este =ltimo. )*UN ES UNA ORGANIZACIKN DE APRENDIZA:E. 3na %r,a&$za!$5& (e apre&($za'e es a'uella 'ue ha ad'uirido la capacidad continua de adaptarse . cambiar. As como aprenden los indi"iduos tambi/n lo hacen las 'rganizacin que a organi6aciones. H#odas las organi6aciones aprenden .a sea 'ue lo esco!an desarrollado la conscientemente o no Mes un re'uisito (undamental para la preser"aci-n de su capacidad continua de e4istenciaM ZH;2 Bin embargo algunas organi6aciones Mcomo [ero4 %orning adaptarse y cambiar. Eederal E4press Eord %loro4 Aeneral Electric Motorola Val:MartM lo hacen aprendizaje de un me!or 'ue otras. La ma.ora de las organi6aciones se desempe5an en lo 'ue se ha llamado solo ciclo apre&($za'e (e u& s% % !$! %.;9 %uando se encuentran errores el proceso de (os errores se corrigen correcci-n con(a en las rutinas pasadas . las polticas actuales. En contraste las utilizando rutinas organi6aciones de aprendi6a!e utili6an el apre&($za'e (e (%# e !$! %. %uando se pasadas y pol!ticas encuentra un error se corrige de manera tal 'ue implica la modi(icaci-n de los actuales. ob!eti"os polticas . rutinas est)ndar de la organi6aci-n. Al igual 'ue el cambio de segundo ni"el 'ue se describi- al principio de este captulo el aprendi6a!e de doble ciclo desa(a los supuestos . normas pro(undamente arraigados dentro de una organi6aci-n. En esta (orma proporciona oportunidades para alcan6ar soluciones radicalmente di(erentes a los problemas . saltos impresionantes en el me!oramiento. La tabla +1:; resume las cinco caractersticas b)sicas de una organi6aci-n de aprendi6a!e. Es una organi6aci-n en 'ue las personas de!an a un lado sus "ie!as maneras de pensar aprenden a ser abiertas unas con otras entienden c-mo traba!a realmente su organi6aci-n se (orman un plan o "isi-n con el 'ue todos pueden estar de acuerdo . en consecuencia traba!an en (orma con!unta para alcan6ar esa "isi-n. ;J Los partidarios de la organi6aci-n de aprendi6a!e la conciben como un remedio para los tres problemas (undamentales inherentes en las organi6aciones tradicionales? (ragmentaci-n competencia . reacti"idad. ;K En primer lugar la fragmentacin 'ue se basa en la especiali6aci-n crea HparedesI . HchimeneasI 'ue separan las di(erentes (unciones en (eudos independientes 'ue (recuentemente se hallan en guerra unos con otros. En segundo lugar un /n(asis e4agerado en la competencia a menudo soca"a la colaboraci-n. Los miembros del e'uipo administrati"o compiten unos con otros para mostrar 'ui/n est) en lo correcto 'ui/n sabe m)s o 'ui/n es m)s con"incente. Las di"isiones compiten unas con otras cuando deberan cooperar para compartir sus conocimientos. Los lderes de e'uipos de pro.ectos compiten para mostrar 'ui/n es el me!or administrador. @ en tercer lugar la reactividad dirige e'ui:

organizacin aprendizaje

de

"ocadamente la atenci-n de la administraci-n a la soluci-n de problemas en lugar de a la creaci-n de nue"os productos. El solucionador de problemas trata de 'ue algo se "a.aO un creador trata de darle "ida a algo nue"o. 3n /n(asis sobre la reacti"idad echa (uera la inno"aci-n . el me!oramiento continuos . en su lugar estimula a la gente a correr en crculos Hapagando (uegosI.

Ta# a 18H? Cara!-er<s-$!as (e u&a Or,a&$za!$5& (e apre&($za'e

+. ;. R. 2. 9. E4iste una "isi-n compartida con la 'ue todo el mundo esta de acuerda. Las personas descartan su "ie!a manera de pensar . las rutinas estandari6adas 'ue utili6an paro resol"er problemas o para desempe5ar sus puestos. Los miembros piensan 'ue todos los procesos acti"idades (unciones e interacciones organi6acionales con el ambiente (orman parte de un sistema de interrelaciones. Los personas se comunican abiertamente unas con otras &a tra"/s de limites "erticales . hori6ontales* sin temor a la crtico o a los sanciones. Las personas subliman su autointer/s personal . los intereses departamentales (ragmentados paro traba!ar !untos . alcan6ar lo "isi-n compartirla de la organi6aci-n.

Iue&-e6 %on base un PM. Benge %he Fifth &iscipline \Nue"o @orC? >oubleda. +00<*. Puede a.udar a entender me!or lo 'ue es una organi6aci-n de aprendi6a!e pensar de ella como un modelo ideal 'ue edi(ica sobre un n=mero de conceptos anteriores de %O. Ninguna compa5a ha tenido /4ito en alcan6ar todas las caractersticas descritas en la tabla +1:; . probablemente nunca la ha.a. Por tanto uno debe pen sar en una organi6aci-n de aprendi6a!e como un ideal por el cual se debe luchar en "e6 de una descripci-n realista de una acti"idad estructurada. Obser"e tambi/n c-mo las organi6aciones de aprendi6a!e echan mano de conceptos pre"ios de %O como A%# cultura organi6acional la organi6aci-n sin (ronteras el con(licto (uncional . el lidera6go trans(ormacional. Por e!emplo la organi6aci-n de aprendi6a!e adopta el compromiso de A%# con el me!oramiento continuo. Las organi6aciones de aprendi6a!e tambi/n se caracteri6an por una cultura 'ue "alora la asunci-n de riesgos la (ran'ue6a . el crecimiento. Nuscan estar Hsin (ronterasI al eliminar las barreras creadas por los ni"eles !er)r'uicos . la departamentali6aci-n (ragmentada. 3na organi6aci-n de aprendi6a!e apo.a la importancia de los desacuerdos la crtica constructi"a . otras (ormas de con(licto (uncional. @ se necesita el lidera6 go trans(ormacional para implantar la "isi-n compartida en una organi6aci-n de aprendi6a!e. EL MANE:O DEL APRENDIZA:E P%-mo cambia usted una organi6aci-n para con"ertirla en algo 'ue aprende continuamenteQ PDu/ pueden hacer los administradores para 'ue sus empresas se con"iertan en organi6aciones de aprendi6a!eQ

'stablezca una estrategia. La administraci-n necesita hacer e4plcito su compromiso con el cambio la inno"aci-n . el me!oramiento continuo. (edise)e la estructura de la organizacin. La estructura (ormal puede ser un serio impedimento para el aprendi6a!e. Al aplanar la estructura eliminar o combinar departamentos . aumentar el uso de e'uipos trans(uncionales se re(uer6a la interdependencia . se reducen las (ronteras entre las personas. (emodele la cultura de la organizacin. %omo .a obser"amos las organi6aciones de aprendi6a!e se caracteri6an por la toma de riesgos (ran'ue6a . crecimiento. La administraci-n (i!a el tono de la cultura de la organi6aci-n tanto por lo 'ue dice &estrategia* como por lo 'ue hace &comportamiento*. Los administradores necesitan mostrar con sus acciones 'ue la toma de riesgos . el reconocimiento de (racasos son caractersticas deseables. Esto signi(ica recompensar a la gente 'ue toma riesgos . comete errores. @ la administraci-n necesita estimular el con(licto (uncional. HLa cla"e para 'uitar el seguro a una apertura "erdadera en el traba!o Mdice un e4perto en organi6aciones de aprendi6a!eM es ense5ar a la gente a 'ue abandone el tener 'ue estar de acuerdo. %reemos 'ue el acuerdo es mu. importante. PA 'ui/n le importaQ 3no tiene 'ue poner al descubierto parado!as con(lictos . dilemas a (in de 'ue en lo colecti"o podamos ser m)s inteligentes 'ue en lo indi"idual.I ;1

Clorox Company es e#emplo de una organi!acin de aprendi!a#e. :e (a i#ado una meta de crecimiento a

largo pla!o del $/D anual, un blanco sealado como la Medicin de Falor Clorox, y est pidiendo a todos sus empleados que traba#en con#untamente paro alcan!ar la meta. Clorox est comprometida en el progreso y desarrollo de todos sus empleados, desde la o icina (asta el piso de la brica, para que puedan aprender nuevos comportamientos que agregan valor a su traba#o. >arte del programa @ntegrado de desarrollo y capacitacin de la gente de la compaa es un #uego que ayuda a los empleados a aprender cmo sus decisiones sobre el uso de capital para plantas, equipo e @nventarlos pueden ayudar a la compaa a alcan!ar su ob#etivo de crecimiento.

Eesarrollo organi!acional
desarrollo organizacional
Con#unto de intervenciones para el cambio planeado& construidas sobre valores umanistas* Ning=n an)lisis del mane!o del cambio estara completo sin la inclusi-n del desarrollo organi6acional. El (esarr% % %r,a&$za!$%&a &>O* no es un solo concepto ()cilmente de(inible. M)s bien es un t/rmino 'ue se utili6a para abarcar un con!unto de inter"enciones de cambios planeados construidos sobre "alores democr)ticos humansticos 'ue buscan me!orar la e(icacia organi6acional . el bienestar de los empleados.;0

;a %res DO
El paradigma del >O "alora el crecimiento humano . organi6acional los procesos participati"os . de colaboraci-n . un espritu de in"estigaci-n. R< El agente de cambio puede ser dado a ordenar en el >OO sin embargo se insiste mucho en la colaboraci-n. Be tienen en poca estima conceptos como poder autoridad control con(licto . coerci-n entre los agentes de cambio del >O. Los siguientes puntos identi(ican bre"emente los "alores sub.acentes en la ma.ora de los es(uer6os del >O? +. ;. R. 2. 9. (espeto por las personas. Be percibe a los indi"iduos como responsables meticulosos . ser"iciales. Be les debe tratar con dignidad . respeto. *onfianza y apoyo. La organi6aci-n e(ica6 . saludable se caracteri6a por la con(ian6a autenticidad (ran'ue6a . un clima de apo.o. +gualdad de poder. Las organi6aciones e(icaces restan /n(asis a la autoridad . control !er)r'uico. *onfrontacin. No se deben esconder los problemas barri/ndolos deba!o de la al(ombra. Be les debe en(rentar abiertamente. $articipacin. Mientras m)s se in"olucren las personas 'ue se "er)n a(ectadas por un cambio en las decisiones 'ue rodean ese cambio m)s se "er)n comprometidas con la implantaci-n de esas decisiones.

I&-er0e&!$%&es (e DO
P%u)les son algunas de las t/cnicas o inter"enciones del >O para lle"ar a cabo el cambioQ En las siguientes p)ginas presentamos cinco inter"enciones 'ue los agentes de cambio pueden tomar en cuenta. CAPACITACIKN EN SENSIBILIDAD Be le conoce por una di"ersidad de nombres Mcapacitaci-n de laboratorio !apa!$-a!$5& e& se&s$#$ $(a( grupos de encuentro o grupos % &grupos de capacitaci-n*M pero todos se re(ieren a un m/todo para cambiar el comportamiento por medio de una interacci-n no estructurada del grupo. Be re=ne a los miembros en un ambiente libre . abierto en

capacitacin sensibilidad

en

)rupos de capacitacin que buscan cambiar el comportamiento

'ue los participantes se anali6an entre ellos mismos . sus procesos interacti"os dirigidos en (orma rela!ada por un cient(ico pro(esional del comportamiento. El grupo est) orientado al proceso lo 'ue signi(ica 'ue los indi"iduos aprenden por medio de la obser"aci-n . participaci-n en lugar de 'ue simplemente se les den instrucciones. El pro(esionista crea la oportunidad para 'ue los participantes e4presen sus ideas creencias . actitudes. El pro(esional no acepta Mde hecho recha6a abiertamenteM cual'uier papel de lidera6go. Los ob!eti"os de los grupos % son proporcionar a los su!etos una ma.or conciencia de su propio comportamiento . c-mo lo perciben otras personas ma.or sensibilidad al comportamiento de otras personas . una ma.or comprensi-n de los procesos del grupo. Los resultados espec(icos 'ue se buscan inclu.en la capacidad para empati6ar con otras personas me!ores habilidades para escuchar una ma.or (ran'ue6a m)s tolerancia a las di(erencias indi"iduales . me!ores habilidades para la soluci-n de con(lictos. Bi los indi"iduos ignoran la (orma como otras personas los perciben entonces el grupo % 'ue tenga /4ito puede tener autopercepciones m)s realistas ma.or cohesi-n de grupo . una reducci-n de los con(lictos interpersonales dis(uncionales. A=n m)s desde un punto de "ista ideal tendr) por resultado una me!or integraci-n entre el indi"iduo . la organi6aci-n. RETROALIMENTACIKN DE ENCUESTAS 3n instrumento para e"aluar las actitudes 'ue sustentan los miembros organi6acionales para identi(icar retroalimentacin las discrepancias entre las percepciones de los miembros . para resol"er estas de encuestas di(erencias es la propuesta de re-r%a $"e&-a!$5& (e e&!ues-as. Uso de cuestionarios #odas las personas de una organi6aci-n pueden participar en la para identificar retroalimentaci-n de encuestas pero es de importancia cla"e la (amilia discrepancias entre las organi6acional Mel administrador de una unidad determinada . los empleados 'ue percepciones de los se reportan directamente con /lM. Por lo general todos los miembros de la miembros+ sigue su organi6aci-n o unidad llenan un cuestionario. Be les puede preguntar a los miembros de la organi6aci-n 'ue sugieran preguntas o se les puede entre"istar para determinar 'u/ temas consideran rele"antes. El cuestionario suele preguntar a los miembros sus percepciones . actitudes sobre un amplio campo de temas inclu.endo las pr)cticas de toma de decisionesO la e(icacia en la comunicaci-nO la coordinaci-n entre unidadesO . la satis(acci-n con la organi6aci-n el puesto sus compa5eros . su super"isor inmediato. Be tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la H(amiliaI espec(ica de un indi"iduo . a toda la organi6aci-n . se distribu.e a los empleados. Entonces estos datos se con"ierten en el trampoln para identi(icar problemas . aclarar temas 'ue pueden estar cre)ndoles di(icultades a algunas personas. En algunos casos un agente e4terno de cambio puede asesorar al administrador acerca del signi(icado de las respuestas al cuestionario . hasta se le pueden sugerir instrucciones para dirigir a la (amilia organi6acional en un an)lisis por grupo de los resultados. Be presta atenci-n especial a la importancia de alentar el an)lisis . asegurarse de 'ue el mismo se centre en los temas . en las ideas . no en el ata'ue a los indi"iduos. Por =ltimo el an)lisis de grupo en la propuesta de retroalimentaci-n a la en:cuesta debe dar como resultado 'ue los miembros identi(i'uen las implicaciones posibles de los resultados del cuestionario. PEst) escuchando la genteQ PBe est)n generando nue"as ideasQ PBe puede me!orar la toma de decisiones las relaciones interpersonales o la asignaci-n de puestosQ Be espera 'ue las respuestas a preguntas como /stas hagan 'ue el grupo se ponga de acuerdo sobre los compromisos con di"ersas acciones 'ue remediar)n los problemas 'ue se han identi(icado. CONSULTORA DEL PROCESO Ninguna organi6aci-n opera a la per(ecci-n. Los administradores (recuentemente sienten 'ue se puede me!orar el desempe5o de su unidad pero son consultora del incapaces de identi(icar lo 'ue se puede me!orar . c-mo se puede lle"ar a cabo. El prop-sito de la !%&su -ar<a (e pr%!es% es 'ue un consultor e4terno a.ude a un proceso cliente por lo general un administrador Ha percibir entender . actuar sobre las El consultor situaciones del procesoI con las 'ue tiene 'ue tratar. R+ Tstas pueden incluir el (lu!o proporciona al cliente de traba!o las relaciones in(ormales entre los miembros de la unidad . los canales elementos de #uicio (ormales de comunicaci-n. respecto de lo que La consultora del proceso &%P* parte de un supuesto similar al de la est$ sucediendo capacitaci-n en sensibilidad de 'ue la e(icacia organi6acional se puede me!orar si se alrededor del cliente& tratan los problemas interpersonales . si se hace /n(asis en el compromiso. Pero la dentro del cliente& y %P est) dirigida m)s hacia la tarea 'ue hacia la capacitaci-n en sensibilidad. Los consultores en %P est)n all para Hdarle al cliente ]una percepci-nX de lo 'ue pasa en su entorno dentro de /l mismo . entre /l . otras personasI R; No resuel"en los problemas de la organi6aci-nO m)s bien el consultor es un gua o entrenador 'ue aconse!a sobre el proceso 'ue le a.udar) al cliente a resol"er sus propios problemas.

El consultor traba!a con el cliente para diagnosticar conjuntamente cu)les son los procesos 'ue necesitan me!oramiento. El /n(asis est) en el Hcon!untamentoI por'ue el cliente desarrolla una capacidad para anali6ar los procesos dentro de su unidad 'ue puede utili6ar continuamente mucho tiempo despu/s de 'ue se ha.a ido el consultor. Adem)s al hacer 'ue el cliente participe acti"amente tanto en el diagn-stico como en el desarrollo de alternati"as e4istir) un ma.or conocimiento del proceso . del remedio . menos resistencia al plan de acci-n 'ue se escogi-. Es importante obser"ar 'ue el consultor del proceso no necesita ser e4perto en la soluci-n del problema espec(ico 'ue se ha identi(icado. La habilidad del consultor est) en el diagn-stico . en el desarrollo de una relaci-n de a.uda. Bi el problema espec(ico 'ue se descubri- re'uiere conocimientos t/cnicos (uera de la habilidad del cliente . del consultor este =ltimo a.uda al cliente a locali6ar un e4perto como el 'ue se necesita . luego instru.e al cliente sobre la (orma de obtener el ma.or pro"echo del nue"o recurso 'ue signi(ica el e4perto. CONSTRUCCIKN DE E*UIPOS %omo .a hemos obser"ado en numerosas ocasiones a lo largo de este libro las organi6aciones cada "e6 con(an m)s en e'uipos para desarrollar tareas de construccin de traba!o. La !%&s-ru!!$5& (e e/u$p%s utili6a acti"idades de grupo de mucha equipos interacci-n para incrementar la con(ian6a . la (ran'ue6a entre los miembros del Una alta interaccin e'uipo.RR entre los miembros del La construcci-n de e'uipos se puede aplicar en el interior de grupos o a equipo permite ni"el de relaciones entre grupos cuando las acti"idades son interdependientes. Para nuestro an)lisis insistimos en el ni"el intragrupal . de!amos el desarrollo entre grupos para la siguiente secci-n. %omo resultado nuestro inter/s se relaciona con las aplicaciones a las (amilias organi6acionales &grupos de mando* as como a comit/s e'uipos de pro.ectos e'uipos autoadministrados . grupos de tareas. No todas las acti"idades de grupo tienen una interdependencia de (unciones. Para ilustrar este punto consideremos un e'uipo de (=tbol americano . un e'uipo de pista . campo? Aun'ue los miembros en ambos e'uipos se preocupan por el resultado total del e'uipo (uncionan en (orma di(erente. Los resultados del e'uipo de (=tbol americano dependen en/rgicamente de lo bien 'ue cada !ugador desarrolla su puesto espec(ico en relaci-n con sus compa5eros de e'uipo. El desempe5o del mariscal de campo depende del desempe5o de sus hombres de la lnea . receptores . termina en lo bien 'ue el mariscal de campo lan6a la pelota . as sucesi"amente. En cambio el desarrollo del e'uipo de pista . campo se determina en gran parte por la simple adici-n del desempe5o indi"idual de sus miembros.R2 La construcci-n de e'uipos es aplicable a los casos de interdependencia como en el (=tbol americano. El ob!eti"o es me!orar los es(uer6os de coordinaci-n de los miembros lo 'ue dar) por resultado un me!or desempe5o del e'uipo. Las acti"idades consideradas en la construcci-n de e'uipos suelen incluir la (i!aci-n de metas el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del e'uipo el an)lisis de (unciones para de(inir el papel . responsabilidades de cada miembro . el an)lisis del proceso de e'uipo. >esde luego la construcci-n de e'ui pos puede insistir en ciertas acti"idades o e4cluiras de acuerdo con el prop-sito del es(uer6o del desarrollo . los problemas espec(icos 'ue en(renta el e'uipo. Bin embargo en esencia la construcci-n de e'uipos trata de utili6ar una gran interacci-n entre los miembros para incrementar la con(ian6a . la (ran'ue6a. Podra ser =til comen6ar haciendo 'ue los miembros traten de de(inir las metas . las prioridades del e'uipo. Esto har) 'ue sur!an di(erentes percepciones respecto de cu)l puede ser el prop-sito del e'uipo. >espu/s de esto los miembros pueden e"aluar el desempe5o del e'uipo? Pcon 'u/ e(icacia traba!an en la estructuraci-n de prioridades . logros de sus metasQ Esto deber) identi(icar )reas de problemas potenciales. Esta autocrtica de (ines . medios puede hacerse estando presente la totalidad de los miembros del e'uipo o cuando su gran tama5o impide un intercambio libre de puntos de "ista puede tener lugar inicialmente en grupos m)s pe'ue5os seguidos por la participaci-n de sus resultados con el total del e'uipo.

C(rysler Corporation (a utili!ado la construccin de equipos para reducir los tradicionales con lictos con los traba#adores sindicali!ados. "ste grupo de empleados de la planta de ensamble de C(rysler en ;e-ar,, Eela-are, implant+ et primer acuerdo moderno de operacin que se negoci entre C(rysler y tos traba#adores de Gnited 'uto =or,ers. "l acuerdo

permite ms lexibilidad y comunicacin en el lugar de traba#o, y ayuda a obreros y administracin para uncionar sauna equipo.
La construcci-n de e'uipos tambi/n puede dirigirse a la de(inici-n del papel de cada miembro del e'uipo. Be puede identi(icar . aclarar cada papel. Pueden salir a la super(icie ambigWedades anteriores. Para algunos indi"iduos esto puede o(recer una de las pocas oportunidades 'ue ha.an tenido para pensar con pro(undidad en 'u/ consiste su puesto . cu)les son las tareas espec(icas 'ue se espera 'ue el e'uipo lle"e a cabo si ha de optimi6ar su e(icacia. #oda"a ha. otra acti"idad de construcci-n de e'uipos 'ue pueda parecerse a la 'ue desempe5a el consultor de procesosO es decir anali6ar los procesos cla"e 'ue se desarrollan dentro del e'uipo para identi(icar la (orma como se desempe5a el traba!o . como se pueden me!orar estos procesos para hacer 'ue el e'uipo sea m)s e(ica6. DESARROLLO ENTRE GRUPOS 3na gran )rea de preocupaci-n en el >O es el con(licto dis(uncional 'ue e4iste entre grupos. %omo resultado /ste es un tema al cual se han dirigido los desarrollo entre es(uer6os de cambio. grupos El (esarr% % e&-re ,rup%s trata de cambiar las actitudes estereotipos . Esfuerzos del ,' para percepciones 'ue tienen los grupos unos de otros. Por e!emplo en una compa5a los ingenieros consideraban 'ue el departamento de contabilidad estaba integrado por cambiar las actitudes& tipos tmidos . conser"adores . 'ue el departamento de recursos humanos era un estereotipos y mont-n de Hultraliberales 'ue est)n m)s preocupados por'ue se pudieran lastimar percepciones que los los sentimientos de alg=n grupo protegido de empleados 'ue por el hecho de 'ue la empresa tu"iera 'ue obtener utilidadesI. #ales estereotipos pueden tener un e"idente impacto negati"o sobre los es(uer6os de coordinaci-n entre los departamentos. Aun'ue ha. "arias propuestas para me!orar las relaciones entre grupos R9 un m/todo popular insiste en la soluci-n de problemas.RJ En este m/todo cada grupo se re=ne independientemente para desarrollar listas de las percepciones 'ue tienen de s mismo del otro grupo . de c-mo cree 'ue el otro grupo lo percibe a /l. Los grupos intercambian luego sus listas despu/s de lo cual se anali6an las similitudes . di(erencias. Be precisan las di(erencias con claridad . los grupos buscan las causas de /stas. PBe contraran las metas de los gruposQ PEstaban distorsionadas las percepcionesQ PBobre 'u/ base se (ormularon los estereotiposQ PLan e4istido algunas di(erencias ocasionadas por malos entendidos en las intencionesQ PLa de(inido cada grupo en (orma di(erente las palabras . conceptosQ Las respuestas a preguntas como /stas aclaran la naturale6a e4acta del con(licto. 3na "e6 'ue se han identi(icado las causas de la di(icultad los grupos pueden pasar a la (ase de integraci-n Mtraba!ar para desarrollar soluciones 'ue me!oren las relaciones entre los gruposM. Ahora se pueden crear subgrupos con miembros de cada uno de los grupos en con(licto para obtener un diagn-stico adicional . para comen6ar a (ormular posibles acciones alternas 'ue me!oren las relaciones.

Gn 0ltimo pensamiento sobre la administracin del cambio6 H"st limitado por la culturaI
Garios de los temas 'ue se abordaron en este captulo est)n restringidos por la cultura. Para ilustrar esto "eamos bre"emente cuatro preguntas? &+* Pcree la gente 'ue es posible el cambioQO &;* de ser posible Pcu)nto tiempo se necesitar) para lle"arlo a caboQO &R* Pes la resistencia al cambio ma.or en algunas culturas 'ue en otrasQO &2* Pin(lu.e la cultura en la (orma como se deben implantar los es(uer6os para el cambioQ P%ree la gente 'ue es posible el cambioQ Recuerde 'ue las culturas "aran en t/rminos de sus creencias acercaX de su capacidad para controlar su ambiente. En culturas en 'ue las personas creen 'ue pueden dominar su ambiente los indi"iduos tomar)n un punto de "ista proacti"o respecto del cambio. Esto describira a Esta dos 3nidos . %anad). En otros pases como Ir)n . Arabia Baudita las personas se "isuali6an como sometidas a su ambiente por lo 'ue tender)n a asumir una postura pasi"a hacia el cambio. >e ser posible el cambio Pcu)nto tiempo ser) necesario para lle"arlo a caboQ La consideraci-n del tiempo en una cultura nos puede a.udar a contestar esta pregunta. Las sociedades 'ue planean a largo pla6o como ^ap-n mostrar)n bastante paciencia al esperar resultados positi"os de los es(uer6os para el cambio. En las sociedades con un

planteamiento de corto pla6o como Estados 3nidos . %anad) la gente espera me!oras )giles . buscar) programas de cambio 'ue prometan resultados r)pidos. PEs la resistencia al cambio ma.or en algunas culturas 'ue en otrasQ La resistencia al cambio se "er) in(luida por la con(ian6a 'ue una sociedad tiene en la tradici-n. Los italianos como e!emplo se en(ocan hacia el pasadoO los estadounidenses en(ati6an el presente. Por tanto en general los italianos deben ser m)s resistentes a traba!ar por el cambio 'ue sus contrapartes estadounidenses. PIn(lu.e la cultura en la (orma en 'ue ha. 'ue es(or6arse por conseguir el cambioQ El concepto de distancia al poder puede a.udar en este tema. En culturas con gran distancia al poder como Eilipinas o Gene6uela los es(uer6os para el cambio tender)n a ser implantados de manera autocr)tica por la administraci-n superior. En contraste las culturas con poca distancia al poder "aloran los m/todos democr)ticos. Por tanto prediramos un ma.or uso de la participaci-n en pases como >inamarca e Israel.

<esumen e implicaciones para los administradores

La necesidad del cambio ha 'uedado implcita a lo largo de este te4to. H3na re (le4i-n casual sobre el cambio indica 'ue abarca casi todos los conceptos 'ue se mane!an en la literatura sobre comportamiento organi6acional. Piense en el lidera6go en la moti"aci-n en el ambiente organi6acional . en los papeles. Es imposible pensar en estos . otros conceptos sin in"estigar acerca del cambio.I RK Bi los ambientes (ueran per(ectamente est)ticos si las habilidades . capacidades de los empleados siempre estu"ieran actuali6adas e incapaces de deteriorarse . si ma5ana (uera e4actamente igual 'ue ho. el cambio organi6acional tendra poca o ninguna rele"ancia para los administradores. Pero el mundo real es turbulento . e4ige 'ue las organi6aciones . sus miembros su(ran cambios din)micos si se han de desempe5ar de manera competiti"a. Los administradores son los principales agentes de cambio en la ma.ora de las organi6aciones. Por las decisiones 'ue toman . su comportamiento al modelar los papeles pueden con(igurar la cultura de la organi6aci-n ante el cambio. Por e!emplo las decisiones administrati"as relacionadas con el dise5o estructural los (actores culturales . las polticas de recursos humanos determinan en gran parte el ni"el de inno"aci-n dentro de la organi6aci-n. >e manera similar las decisiones polticas . pr)cticas administrati"as determinan el grado en el cual la organi6aci-n aprende . se adapta a los (actores ambientales cambiantes.

>ara repaso
+. ;. R. 2. 9. J. . 1. 0. +<. PDu/ se 'uiere decir con la (rase H"i"imos en una /poca de discontinuidadIQ PDu/ pueden a(ectar los agentes de cambioQ HLa resistencia al cambio es una respuesta irracional.I PEst) usted de acuerdo o en desacuerdoQ E4pl'uese. PPor 'u/ se considera a la participaci-n una t/cnica tan e(ica6 para reducir la resistencia al cambioQ PPor 'u/ se con"ierte con tanta (recuencia el cambio en un tema poltico en las organi6acionesQ P%-mo trata el modelo de cambio de tres pasos de Le7in la resistencia al cambioQ >escriba el proceso de b=s'ueda de acci-n. P%u)les son los cambios 'ue puede hacer una organi6aci-n 'ue tiene una historia de Hsigan al lderI para (omentar la inno"aci-nQ HLas organi6aciones de aprendi6a!e atacan la (ragmentaci-n competiti"idad . reacti"idad.I E4pli'ue esta declaraci-n P%u)les son las caractersticas 'ue distinguen el desarrollo organi6acionalQ

>ara discusin
+. ;. P%-mo han a(ectado las polticas organi6acionales los cambios en la (uer6a de traba!o durante los =ltimos ;< a5osQ HLa administraci-n ho. en da es m)s ()cil 'ue a principios de siglo por'ue los a5os de "erdadero cambio tu"ieron lugar entre la Auerra %i"il . la + Auerra Mundial.I PEst) usted de acuerdo o en desacuerdoQ Analcelo.

R. 2. 9.

PBon todos los administradores agentes de cambioQ Analcelo. Analice el "nculo entre las teoras de aprendi6a!e 'ue se estudiaron en el captulo R . el tema del cambio organi6acional. Analice el "inculo entre el cambio de segundo ni"el . el aprendi6a!e de doble ciclo.

A fa0%r
E !a"#$% es u&a a!-$0$(a( p%r ep$s%($%s
un (in. Algunos e4pertos han se5alado 'ue se deber) pensar en el cambio organi6acional como en el e'uilibrio de un sistema compuesto de cinco "ariables interactuantes dentro de la organi6aci-n? la gente las tareas la tecnologa la estructura . la estrategia. 3n cambio en cual'uiera de las "ariables tiene repercusiones sobre una o m)s de las otras. Por tanto este punto de "ista es epis-dico .a 'ue en el (ondo trata el cambio organi6acional como un es(uer6o para mantener el e'uilibrio. 3n cambio en una "ariable da inicio a una cadena de hechos 'ue si se mane!an correctamente e4igen a!ustes en las otras "ariables para alcan6ar un nue"o estado de e'uilibrio. Otra (orma de "isuali6ar el cambio en (orma epis-dica es pensar 'ue su mane!o es an)logo al traba!o del capit)n de un barco. La organi6aci-n es como una gran na"e 'ue "ia!a por un tran'uilo mar Mediterr)neo hacia un puerto espec(ico. El capit)n del na"o ha hecho este mismo "ia!e cientos de "eces antes con la misma tripulaci-n. Bin embargo de "e6 en cuando aparece una tormenta . la tripulaci-n tiene 'ue responder. El capit)n hace los a!ustes apropiados Mes decir implanta cambios M . despu/s de maniobrar entre la tormenta regresa a las aguas tran'uilas. Por tanto se debe "isuali6ar la administraci-n de una organi6aci-n como un "ia!e con un principio . un (in . la implantaci-n de cambios como una respuesta a una ruptura en el statu quo . necesaria s-lo en ocasiones.

on mu. pocas e4cepciones el estudio del cambio organi6acional planeado se ha "isuali6ado como una acti"idad por episodios. Es decir comien6a en alg=n punto sigue una serie de pasos . luego culmina en determinados resultados 'ue a'uellas personas 'ue est)n in"olucradas esperan 'ue signi(i'ue una me!ora sobre el punto inicial. %uando el cambio se "isuali6a como una acti"idad por episodios tiene un principio una parte media . un (in. #anto el modelo de tres pasos de Le7in como la in"estigaci-n de la acci-n siguen esta perspecti"a. En el primero se "isuali6a al cambio como un rompimiento en el e'uilibrio de la organi6aci-n. Be ha perturbado el statu quo . es necesario el cambio para establecer un nue"o estado de e'uilibrio. El ob!eti"o del recongelamiento es la estabili6aci-n de la nue"a situaci-n al e'uilibrar las (uer6as impulsoras . limitantes. La in"estigaci-n de la acci-n comien6a con una e"aluaci-n de diagn-stico en 'ue se identi(ican los problemas. Luego se anali6an /stos . se comparten con a'uellas personas 'ue resultar)n a(ectadas se desarrollan las soluciones . se inician los planes de acci-n. El proceso (inali6a con una e"aluaci-n de la e(icacia del plan de acci-n. Aun'ue los partidarios de la in"estigaci-n de acci-n reconocen 'ue el ciclo 'ui: 6)s tu"iera 'ue pasar por numerosas repeticiones toda"a se "isuali6a al proceso como un ciclo con un principio .

E& !%&-ra
E !a"#$% es u&a a!-$0$(a( !%&-$&ua

l en(o'ue epis-dico puede ser el paradigma dominante para mane!ar el cambio organi6acional planeado pero se ha "uelto obsoleto. Be aplica a un mundo de certidumbre . predecibilidad. El en(o'ue

epis-dico se desarroll- en los a5os 9< . J< . re(le!a el ambiente de a'uellos tiempos. #rata al cambio como una perturbaci-n ocasional en un mundo 'ue de otro modo es apacible. Bin embargo este paradigma tiene poca seme!an6a con el ambiente de los 0< de cambios constantes . ca-ticos. Bi el lector desea entender c-mo es el mane!o del cambio en las organi6aciones de la actualidad piense en ello como e'ui"alente a na"egar en una balsa . atra"esar

los r)pidos._ La organi6aci-n no es un gran na"o sino 'ue se parece m)s a una balsa de +R metros. En lugar de na"egar en un mar en calma esta balsa debe atra"esar un ro rugiente con un (lu!o ininterrumpido de r)pidos permanentes. Para hacer m)s di(ciles las cosas la balsa est) tripulada por +< personas 'ue nunca han traba!ado !untas ni han na"egado antes por el ro gran parte del "ia!e se hace en la oscuridad el ro es abundante en "ueltas . obst)culos inesperados no se conoce el destino e4acto de la balsa . /sta necesita hacerse a la orilla a inter"alos irregulares donde se agregan algunos miembros nue"os a la tripulaci-n . otros se "an. El cambio es un estado natural . el mane!ar el cambio es un proceso continuo. Es decir los administradores nunca pueden darse el lu!o de escapar de los r)pidos. Para tener la sensaci-n de lo 'ue en(rentan los ad: ministradores piense lo 'ue sera asistir a una uni: "ersidad 'ue tiene la siguiente estructura? los cursos "aran en el curso del tiempo. Bin embargo cuando usted se inscribe en un curso no sabe cu)nto tiempo durar). Pueden ser dos o R< semanas. Adem)s el maestro puede terminar un curso en el momento 'ue desee sin 'ue medie a"iso pre"io. Bi eso a=n no (uera su(icientemente (rustrante la duraci-n de la clase cambia cada "e6 'ue se re=ne Ma "eces dura ;< minutos mientras otras "eces

dura tres horasM . la determinaci-n de cu)ndo ser) la siguiente clase la (i!a el maestro en la clase anterior @ otra cosa m)s? todos los e4)menes tienen lugar sin anunciarse de manera 'ue usted tiene 'ue estar listo para presentar una prueba en cual'uier momento. 3n n=mero creciente de administradores est)n llegando a la conclusi-n de 'ue sus puestos se parecen mucho a lo 'ue pudiera esperar un estudiante en una uni"ersidad como /sta. No e4iste la estabilidad . predecibilidad 'ue ha. en el punto de "ista epis-dica. Ni las interrupciones en el statu quo son s-lo ocasionales temporales ni seguidas por un retorno a un estado de e'uilibrio. Los administradores ho. en da en(rentan un cambio constante al 'ue poco le (alta para ser caos. Be "en obligados a !ugar un !uego 'ue nunca antes han !ugado gobernado por reglas 'ue se crean a medida 'ue se desarrolla. Para poder administrar en esta cancha tan din)mica se est)n mo"iendo hacia la creaci-n de organi6aciones de aprendi6a!e. _ Este punto de "ista se basa en E. N. Ga!il ,anaging as a $erforming Art- .e/ Ideas for a 0orld of chaotic change. >erechos reser"ados ` +010 por ^osse.Nasa Publishers. Reimpreso con autori6aci-n.

E'er!$!$% (e au-%!%&%!$"$e&-% Prue#a (e -% era&!$a a a a("$&$s-ra!$5& e& u& "u&(% -ur#u e&-%
I&s-ru!!$%&es A'u listamos algunas declaraciones 'ue hi6o un administrador de RK a5os acerca de su puesto en una gran corporaci-n de /4ito. Bi su puesto tu"iera estas caractersticas Pc-mo reaccionara usted a ellasQ >espu/s de cada declaraci-n ha. cinco letras de A a E. %ircule la letra 'ue me!or describe c-mo cree usted 'ue reaccionara de acuerdo con la siguiente escala? A &isfrutara mucho de esto- es totalmente aceptable. N 'sto sera agradable y aceptable la mayor parte del tiempo. % .o tendra reaccin alguna a esta caracterstica en una forma u otra, o seria igualmente agradable y desagradable. > 'sta caracterstica seria bastante desagradable para m. E 'sta caracterstica seria sumamente desagradable para m. +. Aeneralmente paso R<S a 2<S de mi tiempo en reuniones. A N % > E ;. Lace a5o . medio mi puesto no e4ista . en el (ondo lo he estado in"entando a medida 'ue lo desempe5o. A N % > E R. Las responsabilidades 'ue asumo o 'ue se me asignan constantemente e4ceden la autoridad 'ue tengo para desempe5aras. A N % > E 2. En cual'uier momento dado tengo en mi puesto un promedio de una docena de llamadas tele(-nicas 'ue tengo 'ue contestar. A N % > E 9. Parece 'ue ha. mu. poca relaci-n en mi puesto entre la calidad de mi desempe5o . mi sueldo real . prestaciones adicionales. A N % > E

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Be necesita una capacitaci-n (ormal en administraci-n como de dos semanas al a5o en mi puesto s-lo para estar actuali6ado. >ebido a 'ue tenemos oportunidades mu. reales de igualdad en el empleo en mi compa5a . por'ue es totalmente multinacional mi puesto me lle"a constantemente a tener contacto de traba!o cercano a ni"el pro(esional con personas de muchas ra6as grupos /tnicos nacionalidades . de ambos se4os. No e4iste una manera ob!eti"a para medir mi e(icacia. Me reporto con tres !e(es di(erentes para distintos aspectos de mi puesto . cada uno tiene una participaci-n igual en la e"aluaci-n de mi desempe5o. En promedio apro4imadamente una tercera parte de mi tiempo la paso tratando emergencias 'ue me obligan a posponer todo el traba!o programado. %uando tengo 'ue reunirme con las personas 'ue se reportan conmigo mi secretaria emplea la ma.or parte del da en encontrar un momento en 'ue todos estemos disponibles . aun as toda"a 'ueda pendiente 'ue todos est/n presentes durante toda la reuni-n. El ttulo uni"ersitario 'ue obtu"e para prepararme para este tipo de traba!o ahora es obsoleto . tal "e6 debera regresar a la escuela para conseguir otro ttulo. Mi puesto me e4ige 'ue absorba de +<< a ;<< p)ginas por semana de materiales t/cnicos. Esto. (uera de la ciudad por lo menos una noche a la semana. Mi departamento es tan interdependiente con otros de la compa5a 'ue resultan mu. arbitrarias todas las distinciones acerca de 'u/ departamentos son responsables de las tareas. #al "e6 en un a5o obtenga un ascenso a otro puesto en otra di"isi-n 'ue tiene la ma.or parte de estas mismas caractersticas. >urante el tiempo 'ue he estado en este empleo toda la compa5a o la di"isi-n en 'ue traba!o ha sido reorgani6ada m)s o menos una "e6 cada a5o. Aun'ue puedo "er "arios ascensos en mi (uturo realmente no tengo una ruta de carrera en un sentido ob!eti"o. Aun'ue puedo "er "arios ascensos en mi (uturo creo 'ue no tengo una oportunidad realista de llegar a los ni"eles superiores de la empresa. Aun'ue tengo muchas ideas acerca de c-mo hacer 'ue las cosas (uncionen me!or no tengo una in(luencia directa sobre las polticas comerciales o de personal 'ue rigen en mi di"isi-n. Mi compa5a recientemente ha instalado Hun centro de e"aluaci-nI en 'ue todos los dem)s

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administradores . .o tendremos 'ue pasar por una e4tensa batera de pruebas psicol-gicas para e"aluar nuestro potencial. Mi empresa ha sido acusada en una demanda antimonop-lica . si el caso llega a la corte tal "e6 tenga 'ue testi(icar sobre algunas decisiones 'ue se tomaron hace algunos a5os. %onstantemente se introducen computadoras . otra a"an6ada tecnologa electr-nica de o(icina en mi di"isi-n lo 'ue me obliga a un aprendi6a!e constante. La terminal . la pantalla de computadora 'ue tengo en mi o(icina pueden controlarse desde las o(icinas de mi !e(e sin mi conocimiento.

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Pase a la p)gina A:R+ para las instrucciones . cla"e de cali(icaciones Euente? de P. N. Gaill ,anaging as a $erforming Art- .e/ +deas for a 0orld of *haotic change &Ban Erancisco? ^osse.:Nass +010* p)gs. 1:0. Reimpreso con autori6aci-n del editor. #odos los derechos reser"ados.

E'er!$!$% para -ra#a'% e& ,rup% TLe Bea!%& A$r!raf- C%>

O#'e-$0%s +. ;. Ilustrar la (orma como se deben administrar las (uer6as 'ue impulsan el cambio . la estabilidad en los programas de desarrollo organi6acional. Mostrar los e(ectos del empleo de t/cnicas alternati"as del cambio sobre el "alor relati"o de las (uer6as 'ue impulsan el cambio . las (uer6as 'ue impulsan la estabilidad.

La s$-ua!$5& La di"isi-n de mercadotecnia de Neacon Aircra(t %o. ha pasado por dos reorgani6aciones en los =ltimos dos a5os. Al principio su estructura cambi- de una (orma (uncional a una (orma matricial. Pero la estructura matricial no satis(i6o a algunos administradores (uncionales. Be 'ue!aron de 'ue la estructura con(unda las relaciones de autoridad . responsabilidad. En reacci-n a estas 'ue!as el administrador de mercadotecnia regres- la estructura a la (orma (uncional. Esta nue"a estructura mantena los grupos de mercadotecnia . pro.ectos 'ue eran mane!ados por administradores de pro.ectos con un poco de personal general. Pero no se asignaron especialistas (uncionales a estos grupos. >espu/s del cambio comen6aron a presentarse algunos problemas. Los administradores de pro.ectos se 'ue!aban de 'ue no podan conseguir su(iciente a.uda del personal (uncional. No s-lo se tardaban m)s tiempo en conseguir la a.uda necesaria sino 'ue tambi/n pro"ocaban problemas en la creaci-n de relaciones estables con los miembros del grupo (uncional. Puesto 'ue estos problemas a(ectaban el ser"icio a los clientes los administradores de pro.ectos e4igieron un cambio en la estructura organi6acional M'ui6) se "ol"era otra "e6 hacia una estructura matri : cialM. Al "erse (rente a estas 'ue!as . e4igencias de los administradores de pro.ectos el "icepresidente est) pensando en la con"eniencia de otra reorgani6aci-n. La solicitado 'ue un consultor e4terno le a.ude en el plan de reorgani6aci-n. E pr%!e($"$e&-% +. ;. La clase se di"ide en grupos de cinco a siete estudiantes 'ue toman el papel de consultores. %ada grupo identi(ica las (uer6as impulsoras . limitantes 'ue se encuentran en la empresa. Liste a'u esas (uer6as. Las fuerzas $"pu s%ras Las fuerzas $"$-a&-es

A> 2. C>

%ada grupo desarrolla un con!unto de estrategias para incrementar las (uer6as impulsoras . otra serie para reducir las (uer6as limitantes. %ada grupo prepara una lista de cambios 'ue desea introducir. La clase se re=ne . escucha las recomendaciones de cada grupo.

Euente? Adaptado de F.L. Ahung y L.c. Megginson 1rganizational 2ehavior &Nue"a @orC? Larper $ Ro7 +01+* p)gs. 201:200. >erechos reser"ados ` +01+ por Fae L. %hung . Leon %. Megginson.

E'er!$!$% s%#re u& ($ e"a +-$!% Te"as +-$!%s e& as $&-er0e&!$%&es (e DO

Las inter"enciones del >O suelen basarse en "alores humansticos democr)ticos. %on(an (uertemente en procesos como la participaci-n colaboraci-n . con(rontaci-n. Las inter"enciones del >O se "isuali6an como e(icaces en el grado en 'ue aumentan la (ran'ue6a con(ian6a asunci-n de riesgos autonoma . respeto para la gente . en la medida en 'ue igualan el poder dentro de la organi6aci-n. La hip-tesis de los partidarios del >O es 'ue estos resultados son deseables . conducen a un desempe5o organi6acional m)s e(ica6. Bin embargo algunos in"estigadores han obser"ado 'ue cuando los agentes de cambio del >O utili6an los procesos humansticos para lograr resultados democr)ticos est)n imponiendo sus "alores en los participantes organi6acionales._ Por e!emplo silos empleados en un departamento dado tienen problemas traba!ando unos con otros durante un periodo bastante largo un agente de cambio del >O puede recomendar 'ue los miembros del departamento se re=nan en una sesi-n in(ormal . analicen abiertamente sus percepciones los unos de los otros las (uentes de desacuerdo . temas similares. Pero algunas personas no se sienten c-modas al participar en un proceso 'ue los obliga a ser (rancos acerca de sus sentimientos . actitudes. Las inter"enciones del >O 'ue e4igen la (ran'ue6a reducen la pri"acidad . libertad de dichos indi"iduos. Aun'ue la participaci-n sea "oluntaria la decisi-n de no participar puede tener connotaciones negati"as generar e"aluaciones de desempe5o m)s ba!as . tener e(ectos ad"ersos en su carrera. A=n m)s P'u/ sucede si un empleado s participa es realmente (ranco re"ela al grupo algunos temores . preocupaciones mu. personales . luego alguien en el grupo utili6a esta in(ormaci-n para "engarse en alguna (echa posteriorQ P@ no implica incluso la participaci-n "oluntaria en una inter"enci-n del >O el control sobre los participantes por parte del agente de cambioQ PDu/ piensa usted3 _ "/ase por e!emplo A.A. Valter HOrgani6ational Oe"elopment and Indi"idual RightsI 4ournal ofApplied 2ehavioral 5cience &no"iembre de +012* p)gs 2;R:2R0

CASO PRCTICO
Ca"#$% !u8&-$!% e& A !%a
Lace poco en un da de "erano en el centro de Pittsburgh Paul OXNeill >AE re"el- sus planes para Aluminum %o. o( America &Alcoa* el gigante de materiales b)sicos. Lo 'ue present- (ue algo 'ue casi era una remodelaci-n completa de una corporaci-n 'ue emplea m)s de JR <<< personas en ;; pases. Propuso una nue"a estructura 'ue se centrara en los clientes de Alcoa . en las unidades de negocios no en Pittsburgh ni en los "icepresidentes 'ue les dan ser"icio ni en el presidente del conse!o de administraci-n sino en las unidades de

negociosI. E4istiran recursos corporati"os agrupados con el solo prop-sito de "incular . apo.ar las ;; unidades de negocios de la empresa. La estructura corporati"a no era lo =nico 'ue iba a cambiar. %on el (in de introducir la nue"a estrategia de la compa5a OXNeill desa(i- la noci-n popular de me!oramiento continuo. A(irm- 'ue ese planteamiento puede (uncionar para empresas 'ue son lderes en su mercado pero Hes una idea terrible si uno se ha re6agado respecto del punto de re(erencia del lidera6go mundial. Probablemente sea una idea desastrosa si uno se encuentra mu. retrasado en relaci-n con la norma mundialI. En el caso de Alcoa parece 'ue estaban retrasados. OXNeill argumentaba 'ue la compa5a necesitaba r)pidos saltos cu)nticos en me!oramiento en lugar de cambios lentos . progresi"os. El desa(io de OXNeill para su gente (ue el siguiente? cierren la brecha entre las pr)cticas actuales . los puntos de re(erencia mundiales en un mnimo de 1<S en dos a5os. HEsperar hasta 'ue acontecimientos e4teriores obliguen al cambio es en el me!or de los casos una administraci-n reaccionaria . en el peor de ellos una cobarda administrati"aI le di!o a su e'uipo. El lidera6go no tiene nada 'ue "er con el Hcambio 'ue es impuesto sobre una organi6aci-n por un desempe5o 'ue es tan pobre 'ue los accionistas tienen 'ue clamar por un cambioI.

Pre,u&-as
+. ;. R. PDue piensa usted de la propuesta de OXNeill respecto a la implantaci-n del cambioQ PEst) sugiriendo OXNeill 'ue el me!oramiento continuo una doctrina b)sica de A%# est) mal e'uipada para la din)mica de estos tiemposQ PEst) usted de acuerdo o en desacuerdo con el punto de "ista de OXNeill sobre el lidera6goQ Apo.e su posici-n.

Euente? %on base en #E. Nenson HPaul OXNeill? #rue Inno"ation #rue "alues #rue LeadershipI industry 0eek &+0 de abril de +00R* pags ;9:;1

TEMA DE ACTUALIDAD
L%s -ra#a'a(%res (e Depar-a"e&-% (e Defe&sa @ su fu-ur%
PDu/ sucede con los millones de soldados cient(icos . traba!adores de la industria de de(ensa 'ue han perdido sus puestos . 'ue los perder)n al recortarse el presupuesto de de(ensa de Estados 3nidos . al "ol"erse historia la economa de la Auerra EraQ Las autoridades (ederales sugieren 'ue estos recursos se pueden trans(erir sin problemas a la protecci-n del ambiente. Esto hace surgir la pregunta? Pes posible desarrollar un plan realista de con"ersi-n 'ue reasigne a muchos cient(icos de la de(ensa a pro.ectos del ambiente estimule a las compa5as de de(ensa a (abricar nue"os productos 'ue no contaminen . 'ue permita 'ue los in"estigadores ambientales apro"echen el "ia!e gratis en un traba!o 'ue los militares .a est)n haciendoQ El gobierno (ederal cree 'ue es posible. Por e!emplo sugiere 'ue los submarinos nucleares pueden a.udar a 'ue los cient(icos 'ue estudian el calentamiento global midan el grosor de la capa de hielo del Polo articoO las supercomputadoras utili6adas anteriormente por los militares podran destinarse a a.udar a "igilar el clima de la #ierra . calcular si est) cambiandoO los robots dise5ados por los cient(icos de la de(ensa se podran utili6ar para mo"er tambores con materiales t-4icosO . los traba!adores 'ue solan construir a"iones de ca6a podran (abricar "ehculos el/ctricos.

Pre,u&-as
+. PDu/ problemas cabra esperar 'ue tu"ieran los administradores de los contratistas de de(ensa como Martin LocCheed . Mc>onnell >ouglas para despla6arse al negocio de protecci-n del ambienteQ

;. R.

P%-mo podra responder una organi6aci-n de aprendi6a!e en la industria de de(ensa a una p/rdida masi"a en su lnea b)sica de negociosQ HLos empleados de los contratistas de de(ensa son di(erentes de los empleados tpicos de negocios por'ue nunca han tenido 'ue operar en un "erdadero ambiente de mercado libre. Nunca tu"ieron 'ue ser e(icaces por'ue el costo no est) considerado en el negocio de la de(ensa.I PEst) usted de acuerdo o en desacuerdo con esta declaraci-nQ En cual'uier caso P'u/ implicaciones tiene para el mane!o de recursos humanos en las empresas de la de(ensaQ

Euente? HNe7 %areer (or >e(ense VorCers? Protect the En"ironmentI 0orld .etos %onight &R de mar6o de +00R*.

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CASO PROGRESI;O > PARTE CINCO> DINMICA ORGANIZACIONAL

ROB PANCO6 CKMO MANE:AR EL CAMBIO

HB

i no est) rata . no est) obsoleta d/!enla en pa6. La cambiaremos cuando tengamos necesidad de hacerlo.I >e acuerdo con Rob Panco /sa es su (iloso(a hacia el cambio. Bin embargo en una compa5a en cre : cimiento como M.E. Aslett los cambios suceden todo el tiempo. %omo dice Rob? HBomos una empresa en constante e"oluci-n. Nunca llegamos a un punto de e'uilibrio.I %ompar- a Aslett con A#$#. HA#$# . Nel Laboratories han estado pasando por muchos cambios desde 'ue el gobierno (ederal desregulel monopolio tele(-nico. >esde 'ue Nob Alen se hi6o cargo ha hecho cosas e4celentes. #engo mucho respeto por /l. Lo primero 'ue hi6o (ue crear di"isiones aut-nomas con sus propios presidentes . descentrali6ar la autoridad para la toma de decisiones. Bin embargo mi impresi-n es 'ue el compromiso con el cambio en A#$# era grande tanto entre los administradores superiores de la compa5a como entre los de ni"el in(erior. El problema estaba en los mandos medios. El administrador medio tpico de 99 a5os con R< a5os en la empresa se "ea amena6ado por los cambios 'ue propona Alen. Lubo bastante resistencia (uncional al cambio. Por e!emplo los administradores de productos . los e'uipos de "entas (ueron mu. resistentes. No es una coincidencia 'ue la compa5a ha.a utili6ado la reducci-n de tama5o a principios de los a5os 0< para !ubilar a muchos de esos rgidos administradores medios.I En Aslett Rob ha tratado de crear un clima 'ue apo.a el crecimiento . los cambios 'ue se siguen e(ectuando. HEn nuestra compa5a realmente ha. dos elementos de cambio. En primer lugar estamos introduciendo nue"as tecnologas todo el tiempo. Por e!emplo en la actualidad nuestro negocio se apo.a (uertemente en la edici-n por computadora tecnologa digital (ormatos %>:ROM . cosas parecidas. As 'ue la gente tiene 'ue adaptarse a estos cambios tecnol-gicos. En segundo lugar el mismo crecimiento r)pido crea el cambio. Estamos contratando a nue"as personas . aceptando m)s pro.ectos. Mucho de nuestro crecimiento pro"iene de la e4pansi-n de nuestra lnea de pro: ductos. Estamos incrementando la integraci-n "ertical. La inno"aci-n por medio de la ampliaci-n de ser"icios signi(ica 'ue estamos haciendo cosas nue"as no simplemente m)s de lo 'ue est)bamos haciendo.I %on todo este crecimiento Rob dice 'ue trata 'ue la gente se sienta m)s segura. >ice 'ue su traba!o se "e (acilitado por'ue muchos integrantes del personal actual son relati"amente nue"os en Aslett . no est)n atados a (ormas antiguas de hacer las cosas. El tiempo m)s largo 'ue tiene una persona en Aslett es una 'ue lle"a +K a5os en la empresa. La sigue otra persona con +< a5os. Otros cuatro han estado all por lo menos cinco a5os. El tiempo de todos los dem)s es de tres a5os o menos. H%uando entre"isto ahora a los candidatos para los puestos les muestro nuestra gr)(ica de crecimientoI con(iesa Rob. HLes digo d-nde hemos estado . ad-nde "amos. E insisto 'ue a'u "an a tener 'ue "i"ir con el crecimiento . el cambio. Recientemente entre"ist/ a una persona 'ue me di!o 'ue buscaba un lugar donde pudiera utili6ar sus habilidades . reali6ar su traba!o en (orma rutinaria. Baba 'ue no nos con"ena.I

Pre,u&-as
+. ;. PDu/ piensa usted acerca de la (iloso(a de Rob hacia el cambioQ %ompare los desa(os de la implantaci-n del cambio en Aslett con la implantaci-n del cambio en

R.

A#$#. PDu/ necesitara hacer Rob para con"ertir a Aslett en una organi6aci-n de aprendi6a!eQ PO es 'ue .a es una organi6aci-n de aprendi6a!eQ