La Nueva Importancia de los Valores en la Empresa y los Factores que Determinan el Desempeo de los Equipos

Ethos
Sao Paulo, 21 de mayo 2004 Rafael Echeverra, Ph.D.
Presidente de la Red Internacional Newfield Consulting Sedes: Estados Unidos, Espaa, Brasil, Mxico, Venezuela, Colombia, Argentina

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Antecedentes

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El gran giro lingstico en la filosofa: del conocimiento al lenguaje

Visin tradicional del lenguaje: una concepcincontable

El lenguaje da cuenta de lo existente

Medio de expresin, de transmisin, de comunicacin, de lo que percibimos, pensamos o sentimos El lenguaje es pasivo y descriptivo

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El gran giro lingstico en la filosofa: del conocimiento al lenguaje

Nueva interpretacin: una concepcin generativa El lenguaje es accin Reconocimiento del poder mgico y transformador de la
palabra

El lenguaje genera nuevas realidades

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Qu genera el lenguaje?

Identidades

Relaciones Compromisos Nuevas posibilidades Futuros diferentes Mundos

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La propuesta de la ontologa del lenguaje

De la filosofa a la ontologa del lenguaje
La pregunta ontolgica
Qu tipo de ser somos los seres humanos?

Las conversaciones: es la clave para comprender cmo somos los seres humanos
Como especie y como individuos particulares Somos nuestras conversaciones La manera como conversamos con otros y con nosotros mismos determina como somos El lenguaje nos constituye Hacia una nueva tica de la convivencia y del sentido de la vida

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Una nueva mirada al mundo de las organizaciones Qu tipo de entidad es una empresa o una organizacin? Qu tipo de sistema son?
Una organizacin es una red dinmica de conversaciones en conversacin con su entorno Es un sistema conversacional Su gestacin, lmites y estructura son conversacionales

La manera como una organizacin conversa, condiciona:

El umbral de posibilidades dentro del cual se desempea El nivel de efectividad que alcanza Por tanto, su viabilidad, su xito o su fracaso

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Crisis del Modelo Tradicional de Gestin

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El modelo tradicional de gestin

Surge cuando el trabajo manual era preponderante Mando y control Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar
Fija ptimos, fija techos en el desempeo Modelo impositivo Se sustenta en la autoridad formal Es coercitivo La figura de autoridad: gerente / capataz

Descansa en el miedo El poder del miedo

El error: gran enemigo del desempeo

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El modelo tradicional est en crisis

Predominio del trabajador de conocimiento

Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento

Los subordinados suelen saber ms que sus jefes en sus respectivas reas de experticia El jefe suele convertirse en el principal obstculo en el desempeo su gente

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Sobre el trabajo de conocimiento

Trabajador de conocimiento? Es sta la mejor caracterizacin?

Las conversaciones son al conocimiento, como el trabajo es al capital

El trabajador de conocimiento aplica sus conocimientos conversando
Los resultados que ste genera no slo dependen de lo que sabe, sino de la manera cmo conversa De sus competencias conversacionales

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Factores del nuevo modelo de gestin trabajo

Gestin capaz de proveer espacios de autonoma responsable
Gestin por resultados. Gestin por procesos.

Re-legitimar el error
Innovacin, mejoramiento, aprendizaje, generacin de nuevas oportunidades de negocios requieren del error. Implican riesgos. Requiere del error El error: condicin de logro

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Factores del nuevo modelo de gestin trabajo

Disolucin del miedo y generacin de confianza

Una gestin al servicio de la disolucin de los obstculos que comprometen el desempeo

El gerente es un lder No un lder de seguidores, sino un lder de lderes Jim Collins y los lderes de nivel 5 Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada Fija mnimos, fija pisos a partir de los cuales permite que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan
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Dificultades de esta nueva modalidad de gestin

Es relativamente fcil ser un gerente / capataz
Basta con conferirle poder de mando El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente El nuevo tipo de gerente, requiere competencias

muy diferentes
Su autoridad no puede descansar slo en su poder de mando Gran parte de su autoridad descansa ahora en su ascendencia: es una autoridad informal Su autoridad requiere ser ganada frente a personas con las cuales no tenemos autoridad formal: colegas, clientes, posibles aliados, proveedores, autoridades polticas, etc.
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Dificultades de esta nueva modalidad de gestin

Normalmente no tenemos esas competencias
Somos incompetentes para el desafo de la nueva gestin Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales

Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente

Se requiere un aprendizaje profundo Un tipo de aprendizaje que nos transforme como personas

La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa Internacional

La gerencia de si mismo
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El gerente del futuro es un agente conversacional (1)

Diseador y principal responsable del espacio conversacional que su gente requiere
Espacio generador de posibilidades Espacio garante de altos niveles de efectividad Alan M. Webber, HBR, 1993.

Modelo y promotor de las competencias conversacionales que ellos requieren para su trabajo
Observador privilegiado de los obstculos que su equipo encuentra en su desempeo
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El gerente del futuro es un agente conversacional (2)

Agente de intervencin que, usando el poder sus conversaciones, es capaz de disolver tales obstculos y conducir a sus equipos, a sus organizaciones por la senda que les permitir resolver los nuevos desafos
Michael Hammer nos seala, El gerente/capataz ha muerto El nuevo gerente ser un gerente/coach Uno de nuestros desafos es contribuir a producirlo.
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Hacia un nuevo ethos organizacional

Nuevas relaciones de trabajo Del sacrificio al juego De la imposicin a la generacin de sentido
Pilares ticos internos Respeto por las diferencias La confianza como activo clave de las empresas Pilares ticos hacia fuera de la empresa Compromiso con la comunidad Responsabilidad con el entorno natural La necesidad de ir ms all de un afn moralista Un ethos organizacional sustentado en el compromiso con el desempeo y sus resultados
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El perfil de los equipos de alto rendimiento

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Insumos principales
La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada La dinmica de funcionamiento de equipos directivos reunidos para definir su misin estratgica Los tres dominios de McKinsey Direccin Interaccin La interaccin como caja negra Renovacin El reordenamiento segn Jim Collins Equipos directivos y equipos funcionales
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Insumos principales
La teora de la coordinacin de accin: Fernando Flores El papel de las rutinas defensivas: Chris Argyris Nuestros propios desarrollos conceptuales: la Ontologa del Lenguaje La nocin de competencias conversacionales genricas El modelo del observador, la accin y los resultados La incorporacin de una mirada sistmica
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El dominio de la renovacin
El compromiso con los resultados y la vocacin de transformacin y de aprendizaje La evaluacin de competencias y el aprendizaje El ciclo de la reflexin PDCA La gerencia de s mismo Las polticas de reclutamiento La importancia de las competencias genricas

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El dominio de la direccin
La construccin de una visin de futuro
Las narrativas de futuro Los objetivos estratgicos: misin y visin La identidad colectiva a alcanzar Construccin de escenarios posibles Anlisis de tendencias: trend analysis El diseo estratgico FODA El alineamiento en valores y en expectativas

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El dominio de la interaccin: parmetro de control

La conectividad y la particular configuracin de la dinmica de relaciones

Conectividad y escucha

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El dominio de la interaccin
1. Los factores del espacio emocional
La tasa de positividad vs. negatividad El eje emocional del aprendizaje Humildad vs. arrogancia El eje emocional de la gestin de diferencias Respeto vs. invalidacin El eje emocional del presente Confianza vs. miedo El eje emocional del pasado Aceptacin vs. resentimiento El eje emocional del futuro Ambicin vs. resignacin

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El dominio de la interaccin
2. Las modalidades del habla Equilibrio entre proposicin e indagacin 3. Competencias declarativas bsicas El s y el no La declaracin de ignorancia El error y la disculpa El reconocimiento y el aprecio La declaracin de problema

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El dominio de la interaccin
4. Los juicios y el arte de la retroalimentacin Fundamentacin de juicios Entrega de juicios Recepcin de juicios 5. Impecabilidad en el cumplimiento de compromisos El arte de pedir y de ofrecer El ciclo de la promesa y sus competencias Superando la brecha entre el decir y el actuar Cultura de impecabilidad con lo prometido El rediseo de procesos
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El dominio de la interaccin
6. El diseo de conversaciones Conversaciones de generacin de sentido Conversaciones de generacin de posibilidades Conversaciones de coordinacin de acciones Conversaciones de construccin de relaciones
7. Las rutinas defensivas del callar Brecha y correspondencia entre el pensar y el decir Cuidando el valor de la palabra
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El dominio de la interaccin

8. El diseo de la corporalidad El cuerpo como presencia e identidad El cuerpo como condicin de posibilidad de comportamiento. El cuerpo como memoria

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El dominio estructural del sistema

Evaluacin de la dinmica interna de funcionamiento del equipo Dinmica de las reuniones Factores de calidad de las relaciones Las dinmicas informales Procedimientos de toma de decisiones

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El dominio estructural del sistema

Evaluacin de estructura y polticas del sistema global Polticas de evaluacin Polticas de distribucin Remuneraciones e incentivos Polticas de promocin Polticas de contratacin y despido Polticas de movilidad interna Polticas de comunicacin y participacin Polticas de capacitacin Etc.

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Breve bibliografa
Rafael Echeverra, Ontologa del Lenguaje, Dolmen, Santiago, 1994. Rafael Echeverra, La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafos de la Transformacin, Granica, Buenos Aires, 2000. Seccin sobre la confianza traducida y distribuida por Ethos Rafael Echeverra, Fuente Ovejuna o el Secreto de los Equipos de Alto Desempeo, Desarrollo en Capital Humano, No. 22, Mxico, 2004. Tambin en ESARH 2004 em Revista, Brasil, 2004. Rafael Echeverra, El Gerente Coach, Conocimiento y Direccin, prximo nmero, Buenos Aires, 2004. www.newfieldconsulting.com

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