ESTRUCTURACION DE TRABAJO: FASES, PASOS DE INGENIERIA SIMULTNEA

Los proyectos de diseo y desarrollo de productos forman parle del proceso de innovacin y han de ser estructurados para que brinden una buena oportunidad de que los ejecutivos hagan la revisin. Para aumentar las probabilidades del xito a travs de la innovacin, los directivos deben buscar la uniformidad y la disciplina en la forma de ejecuta las actividades del diseo y desarrollo. n el presente cap!tulo se explica cmo las grandes empresas, y tambin muchas pequeas, estructuran el trabajo de los proyectos de introduccin de productos nuevos. Los mejoramientos importantes hechos a los productos actuales, que debemos distinguir de la introduccin de productos esencialmente nuevos, requerir"n mecanismos administrativos semejantes para estructurar el trabajo, revisar el progreso y resolver los problemas. #o obstante, para facilitar la exposicin, a lo largo del cap!tulo seguiremos refirindonos al proceso de introduccin de productor nuevo. Los proyectos de diseo y desarrollo son intr!nsecamente riesgosos, es$ tratgicamente importantes y consumen mucho los recursos escasos. Los altos directivos deben decidir, por ejemplo, el soporte de recursos que dar"n a un proyecto determinado, cu"ndo cancelar un proyecto con pocas probabilidades de xito y cmo afrontar eventos imprevistos y problemas insolubles. Los proyectos que parecen interesant!simos al ser propuestos por primera ve% han de revisarse de cuando en cuando para determinar si est"n cumpliendo con los objetivos tcnicos y de negocios. l xito global de un proyecto requiere obtener un considerable valor integrado para el cliente. sto a su ve% requiere una combinacin aceptable de xito tecnolgico &fabricar un producto con la tecnolog!a adecuada que funcione seg'n lo previsto( y de xito de mercado &obtener una participacin adecuada de utilidad, de mercado o de ambas cosas(. La mayor parle de los intentos de crear un producto afrontar"n cierto grado de dificultad para responder a las expectativas en uno de estos aspectos o en ambos. problemas. s necesario estructurar los proyectos para favorecer la disciplina que haga aflorar cuanto antes los

Los altos ejecutivos de las grandes organi%aciones pueden participar constructivamente en el diseo y desarrollo de productos mediante una ade$ cuada estructura formal de revisin. Los ejecutivos de empresas pequeas naturalmente dedican mucho tiempo a las cuestiones de diseo y desarrollo de productos, sin que puedan aprovechar la simplicidad de su estructura organi%acional. & n el cap!tulo ) encontrar" el lector un ejemplo ampliado de esta situacin* el caso de #e+, -orporati.n.( /in importar la industria, a medida que una empresa crece y los empleados disponen de menos tiempo para atender asuntos de diversa !ndole, los gerentes tienden a incorporar una estructura formal a la organi%acin del trabajo y a su revisin. n este capitulo se examina tres cuestiones* 0-uales son los mtodos formales m"s comunes de estructurar los proyectos de introduccin de productos nuevos1 02u es la pr"ctica de la ingenier!a simult"nea y por qu es tan im$ portante1 0-omo deber!an los gerentes considerar estas cuestiones referentes a la estructura global de la introduccin de productos nuevos1 0Pero por qu abordar cuestiones concernientes a la estructura global del proyecto y a las revisiones formales de los gerentes al inicio de este libro y no en la mitad o hacia el final1 La respuesta es simple* conocer la manera en que el proceso de introduccin de productos nuevos suele ser estructurado es un punto de partida 'til para estudiar las cuestiones que trataremos en cap!tulos subsecuentes* la administracin de proyectos, el funcionamiento de equipos y la decisin tecnolgica. 2. CRIPCIN DEL PROCESO DE LA INTRODUCCIN DE PRODUCTOS NUEVOS 3nte todo, hemos de poner este proceso dentro del contexto m"s amplio de la investigacin y de la innovacin tecnolgica. -omo se observa en la figura 4$5, los primeros pasos de una secuencia de innovacin son las invenciones o halla%gos provenientes de la investigacin cient!fica, complementada con modalidades m"s pr"cticas de la investigacin que se centran en aspectos del

progreso tecnolgico que vale la pena implantar. La investigacin aplicada suele justificarse a partir de una necesidad general percibida o de una oportunidad de mercado. sta clase de actividades innovadoras 6ascendentes6 cuentan con sus propios recursos y retos administrativos, totalmente FIGURA 1

Inves !"#$!%n &'en e # (es#'')**) (e* +')(,$ ) 7ndependientes de otras conexas y posteriores relacionadas con el diseo y desarrollo de productos. 3s! pues, comen%amos nuestro estudio del diseo y desarrollo despus de haber identificado un mercado meta y de haber seleccionado y aceptado una idea de producto. #o nos ocuparemos de las etapas orientadas a la investigacin 6ascendente6 de la innovacin, porque normalmente es admi$ nistrada por separado de la introduccin de productos nuevos. Por el contrario, nos centraremos en el programa 6descendente6 deliberado y escogido de innovacin cuyo fin es la oferta comercial de un producto nuevo en particular. Por consiguiente, el punto inicial de inters es el reconocimiento formal de una necesidad u oportunidad por parte de los altos directivos, que podr!an satisfacer diseando y desarrollando un producto nuevo. ste punto se identifica f"cilmente en la pr"ctica por ser entonces cuando se lan%a el proyecto de introduccin del nuevo producto, lo cual origina las actividades directamente asociadas al diseo, desarrollo, pruebas y fabricacin.

n las grandes empresas manufactureras se cuenta con procesos formales para administrar la introduccin de estos productos, y versiones generales resumidas han comen%ado a aparecer en las obras de administracin de empresas &vase, por ejemplo, a -ooper, 5889(. Las empresas designan con diversos nombres las fases de este proceso, pero casi siempre lo dividen en cinco* : ;alidacin de la idea. : <iseo conceptual. : specificacin y diseo. Produccin y prueba del prototipo. -apacidad de produccin. Las empresas pequeas con productos no extremadamente complejos tambin advierten la necesidad de disponer de procedimientos m"s estructurados para el diseo y desarrollo= de ah! que sigan los lineamientos que se describen a continuacin. Por ejemplo, 7nterla>e -onveyors, fabricante de estanter!a industrial y de productos para el manejo de materiales, quit la responsabilidad de diseo y desarrollo de productos al grupo de ingenier!a y la asign a la planta= adem"s ide sistemas y procedimientos con fin de mejorar la administracin del proceso &?hitton y -oo>, 5889(. /in entrar ahora en la cuestin de cmo se llevan a cabo estas fases ni de la relacin existente entre ellas, podemos describir el contenido del trabajo a reali%ar esto lo hacemos partiendo del modelo tradicional de la administracin de operaciones* los insumos son convertidos en productos. revisin y control que los gerentes tienen en cada fase. legimos este modelo porque nos sirve para comprender las cuestiones esenciales de la l modelo se sinteti%a en la figura 4$4. Las definiciones y la terminolog!a empleados en este cap!tulo son un compendio de los que se utili%an en ;arias empresas y su finalidad es ejemplificar la pr"ctica com'n de las empresas e industrias.

FIGURA Res,-en (e *#s &#ses . +,n )s en *# !n ')(,$$!%n (e +')(,$ )s n,ev)s

/. VALIDACIN DE LA IDEA 0FASE O1

sta tase precede a la creacin de un proyecto formal de introduccin de productos nuevos. La incluimos aqu! para ofrecer un panorama completo= pero como antecede a la administracin del diseo y desarrollo, no nos ocuparemos de sta en el resto del libro. 3barca la identificacin, seleccin y refinamiento inicial de la idea de un producto nuevo. /eg'n la industria y la estrategia de innovacin de cada empresa, esta fase inicial puede nacer de una iniciativa de los altos directivos, de un ejercicio formal de planificacin hecho por un grupo encargado de esta responsabilidad o simplemente de una idea defendida por un empleado de la empresa o por un cliente. n una empresa pequea, los ejecutivos de alto nivel pueden llegar a enterarse personalmente de las oportunidades de productos nuevos= en cambio, en las grandes empresas, estas tal ve% deban 6ser tildadas basta llegar a los ni veles superiores. Los altos directivos a menudo presentar"n informalmente la fase de validacin de la idea de un nuevo producto, formando un pequeo equipo de planificacin con representantes de mar>eting y de las "reas tcnicas. n trminos generales, tienen la responsabilidad de tratar de adecuar una oportunidad particular de mercado a la tecnolog!a disponible. La oportunidad de mercado se presenta inicialmente cuando una nueva idea se genera y se anali%a como posibilidad de producto. La responsabilidad de la creacin de ideas de productos nuevos puede asignarse a un grupo en particular= en las empresas donde se estimula much!simo la innovacin se alienta a los que tienen este tipo

de ideas para que las sometan a consideracin. <espus, si la idea del producto aprueba una revisin inicial de seleccin en comparacin con otras posibilidades, es sometido a examen ulterior. -on la expresin defensor de la idea se designa a veces a la persona que reali%a una labor de convencimiento en ese caso. n algunas empresas de alta tecnolog!a, se asigna un grupo de ingenier!a para que estudie el mercado e identifique la necesidad de un rendimiento mayor que rebasa el alcance de otros productos planeados. l hori%onte temporal del an"lisis de mercado debe ser lo bastante amplio como para abarcar el ciclo completo de desarrollo del producto. Por supuesto, ser!a absurdo esperar que las ventas de un producto comen%asen a declinar para iniciar el desarrollo de un producto nuevo. n el mercado de macro$computadoras (mainframes), el grupo de ingenier!a que se encarga de reali%ar el an"lisis debe hacerlo con siete aos de anticipacin. @A es un buen ejemplo de una empresa que estimula entre sus empleados la generacin de ideas de productos nuevos. n este caso, el defensor de la idea original dispone de una cantidad limitada de recursos &y una parte pequea de su horario normal de trabajo( para que cultive la idea hasta que ste en condiciones de presentar una propuesta formal a fin de poder

investigarla m"s a fondo y obtener el apoyo necesario. -uando una empresa ya cuenta con gran n'mero de productos y con una pol!tica adecuada, hay mayores probabilidades de que una proporcin importante de las ventas provenga de productos relativamente recientes. n todo caso, el argumento en favor de un nuevo producto se construye identificado el espacio bidimensional $$el mercado v el desempeo tcnicoB$ donde encaja la idea de l. ntre las consideraciones normales de esta etapa cabe mencionar las siguientes* 5. Cna definicin del cliente meta y un panorama general de sus necesidades no satisfechas. 4. Cn sentido de las opciones tecnolgicas disponibles para desarrollar un producto que las atienda.

@. Las cuestiones relativas a las tecnolog!as e instalaciones apropiadas de produccin. D. l potencial general de mercado de un producto de este tipo. E. La ventaja competitiva de la empresa que decida introducir el producto. F. Los recursos, tanto financieros como humanos, que se necesitar"n para iniciar el desarrollo del concepto del producto. 3 continuacin los conceptos y planes preliminares para obtener la aprobacin de las ideas del nuevo producto se preparan en forma de un plan de oportunidad de negocios &PG#(, algunas veces con ayuda de un gerente de producto designado para tal fin &generalmente escogido por su orientacin al rnar>eting o al diseo de ingenier!a(. l equipo que elabora el plan puede ser pequeo, pero suele incluir a especialistas de mar>eting, diseo de productos v produccin. Los contenidos del plan diferir"n un poco seg'n la empresa, pero normalmente contendr"n lo siguiente* : Pronsticos de las tendencias tecnolgicas y de las preferencias de los clientes &entre otras cosas, informacin pertinente de la investigacin del mercado(. Cn an"lisis de la situacin competitiva de la empresa, en caso de introducir exitosamente d producto. : Cna descripcin de las principales necesidades de diseo del producto &como caracter!sticas, entrega(. Cn an"lisis de las amena%as y respuestas de la competencia. Cn plan de mar>eting que abarque los pronsticos de ventas y de participacin en el merend. Cn plan de desarrollo del producto &costos, oportunidad v departa montos que habr"n de intervenir(. Cn an"lisis financiero que justifique la introduccin del nuevo pro$ ducto. funciones, confiabilidad, tamao, peso( y el proceso correspondiente de produccin &es decir, calidad, rendimiento, tiempo de

l plan de oportunidad de negocios constituye la meta global de la empresa y deber" contener objetivos internamente compatibles entre las "reas funcionales participantes, a saber* mar>eting, diseo, produccin= los depar$

tamentos de soporte como el de finan%as, el legal y el de calidad= y otros que especifique la empresa. n algunos casos, el plan de oportunidad de negocios tambin recomendar" a un gerente de proyecto &algunas veces denominado gerente de programa(, quien se encargar" de la iniciativa de introduccin del nuevo producto en caso de ser aprobado el proyecto. 2. DISE3O CONCEPTUAL 0FASE 11 n esta fase, el concepto expresado en la etapa de validacin de la idea se refina y se ampl!a con vistas a demostrar la rentabilidad del nuevo producto. & n algunas empresas recibe el nombre de fase de factibilidad.H Las ideas se hacen m"s concretas al irse identificando las especificaciones comerciales del producto, entre ellas su desempeo, sus atributos estticos y su precio. Las especificaciones crean expectativas entre los usuarios y gu!an el trabajo de los diseadores y de los ingenieros de produccin, que proceden entonces a identificar los atributos de forma, adecuacin y funcin del producto. La factibilidad tcnica se explora definiendo la arquitectura del producto &los elementos individuales y sus interrelaciones(, al mismo tiempo que se identifican las opciones generales del diseo, sus posibilidades, eventuales problemas tcnicos y el riesgo conexo con stos. ,ales necesidades se des$ cribir"n en la medida en que el producto requiere desarrollar un nuevo proceso de produccin. La factibilidad del mar>eting se eval'a a partir de la estrategia de negocios, el mar>eting y los objetivos de ventas, las t"cticas de mar>eting, las necesidades de recursos y el programa de lan%amiento del producto. n esta I fase se eval'an adem"s la aceptacin por parte de los usuarios y las estimaciones de ventas, efectuando varias clases de investigacin de mercado, pruebas del concepto y grupos de inters, a menudo mediante maquetas y modelos del producto. La funcin normal del mar>eting en esta fase inicial I de la introduccin de productos nuevos se explica m"s ampliamente en el cap!tulo 54. Pero cuando un producto se disea para crear un nuevo mercado, el an"lisis tradicional de mercado ser" de menor utilidad que el entusiasmo. /iasmo visionario de los planificadores del producto. l factor clave para lograr xito a largo pla%o consiste en alcan%ar un equilibrio entre la investigacin tradicional de mercado y ese entusiasmo.

l resultado de la fase del diseo conceptual suele ser un documento que demuestra la familiaridad de los diseadores con las necesidades de los clientes y una clara estrategia del esfuer%o que habr" de hacerse en la intro$ duccin del nuevo producto. s entonces cuando se establecen los objetivos de la introduccin en lo tocante a la calidad y al costo unitario, as! como el compromiso de cumplir con el tiempo de entrega y las necesidades presu$ puestarias. & ste tema se expone con mayor amplitud en el cap!tulo @.( ,ambin se estudian las cuestiones referentes al desarrollo interno de la tecnolog!a necesaria y a su adquisicin externa. <eben establecerse las especificaciones del diseo de ingenier!a y un plan de produccin &entre otras cosas, un programa de entregas y un esquema de los requisitos de capacitacin de la fuer%a laboral(. n la medida en que participen los proveedores externos, se identifican las opciones y se eval'a su capacidad global. /e determinan las necesidades de capital, as! como el tiempo de adquisicin del equipo y herramientas de produccin. n todas esas "reas, hay que evaluar los riesgos y oportunidades con suficiente detalle para justificar la transicin a la siguiente fase de desarrollo. /eg'n la naturale%a del producto, otros tipos de actividades tambin ser"n incluidas en una etapa de desarrollo completo del concepto. La factibilidad del producto se estudia desde el punto de vista de la patente, a fin de asegurarse de que no haya barreras legales en su registro. 3simismo, se hace una proyeccin de los patrones de uso por parte de los clientes, se formu lan los planes de garant!a y se estiman los costos. Los recursos requeridos para pasar a la siguiente etapa son grandes en comparacin con los empleados durante esta fase= de ah! la gran importancia de que el diseo conceptual sea un proceso riguroso y exhaustivo. n esta etapa, muchas empresas tratan de estimular una estrecha colaboracin !nter funcional. 3lgunas elaboran bosquejos Bo incluso modelos que no funcionan y que est"n hechos de madera, espuma u otro materialB$ para hacer m"s tangible el producto propuesto. Ae aqu! la pregunta fundamental que se plantear" entonces una empresa en un mercado de consumidores al menudeo* 0el desarrollo, produccin, mantenimiento, distribucin y mar>eting de este nuevo producto es una inversin muy adecuada de nuestros recursos1 4. ESPECIFICACIN 5 DISE3O 0FASE 21 <urante esta fase, se establecen especificaciones detalladas del producto y del

proceso de produccin. 3 esto algunas empresas lo llaman fase de diseo de ingenier!a. Por lo que respecta al producto, se formulan y se contestan. ,odas las preguntas sobre las aplicaciones del producto, su aspecto y la ma$ nera en que ser" utili%ado. n situaciones apropiadas, ser" entonces cuando se busque proteger la patente, identific"ndose y descubrindose los posibles problemas del impacto ambiental &debidos tanto al uso del producto como al proceso de manufactura(. La meta es obtener la autori%acin del diseo del nuevo producto. 3ntao muchas empresas tend!an a desvincular la ingenier!a del producto y la de procesos* las dos actividades se efect'an una tras otra. La imagen de la ingenier!a de productos que arrojaba los modelos de stos 6por arriba de la pared6 en direccin del departamento de produccin era una elocuente met"fora, sobre todo en las grandes empresas con productos complicados, n muchas industrias se hicieron evidentes los costos de este enfoque tradicional* diseos improducibles, gastos adicionales innecesarios y retraso por ciclos evitables de rediseo a la lu% de la realidad de la manufactura. Joy se acepta que el desarrollo de productos y procesos pertenece a una sola fase de la introduccin de productos en un ambiente de trabajo !nter funcional m"s integrado. /e preparan los prototipos de ingenier!a del producto nuevo para determinar la falibilidad tcnica y para que sirvan de base al desarrollo de una adecuada capacidad de produccin. n el modo aceptado de esta fase, la ingenier!a de produccin ha de evaluar las opciones del diseo del producto atendiendo a su facilidad y costo de produccin, as! como a las implicaciones que esto tiene en la calidad del producto proceso. manufacturado. Pueden elaborarse prototipos iniciales de funcionamiento para verificar algunas suposiciones relativas al producto o al l resultado de esos prototipos ser" la validacin y aprobacin de las suposiciones para un desarrollo m"s refinado o bien la identificacin y solucin de problemas imprevistos mediante los cambios correspondientes del diseo. La 6creacin r"pida de prototipos6 es un nuevo enfoque orientado a la tecnolog!a que empie%an a aplicar muchos fabricantes &entre ellos los de automviles, de computadoras y motores de aviones a propulsin( para reducir

los costos y el tiempo que se tardan en llevar al mercado los productos nuevos. s un enfoque que se basa en el diseo ayudado por computadora &-3<(, permite la identificacin y solucin tempranas de problemas en cuanto a la forma y ajuste de las pie%as de ensamble, antes de someter los diseos a costosos dibujos, maquinado y partes de la produccin. stos sistemas combinan la f!sica, la ciencia de materiales, la electrnica y las gr"ficas por computadora por medio de la ingenier!a ayudada por computadora &-3 ( y la manufactura ayudada por computadora &-3A( integradas con -3<. Las pie%as se fabrican aplicando procesos como estereolitograf!a, modelado con deposicin fundida y sinteri%acin selectiva por rayos l"ser. Puede obtenerse el maquinado de operacin breve y de produccin aplicando estos sistemas= se facilita as! la transicin del prototipo a la produccin. n forma m"s tradicional se idean procesos especiales para obtener prototipos de funcionamiento completo, a menudo en un 6taller de prototipos6 en el departamento de ingenier!a o produccin, aunque en ocasiones se recurre a contratistas externos. 3lgunas industrias adem"s idean mtodos y herramientas para anali%ar los resultados de estas pruebas de prototipos. <espus de la estrategia de 6construir y probar6, las empresas finalmente especifican y calculan el costo de una lista completa de materiales, que abar$ ca todas las partes y componentes del producto. 3 continuacin se establecen programas de entrega de los componentes y subensambles, inici"ndose entonces la calificacin de los proveedores. -omien%a la definicin y capaci$ tacin de las habilidades que deben reunir los operadores. n la medida en que el departamento de ingenier!a de produccin colabora estrechamente con los diseadores de productos en esta base &y proba$ blemente tambin antes(, ser" posible conseguir ahorros al evitar costos y en menor tiempo para llegar al mercado K en la medida en que no ocurra lo anterior, caben esperar costosos esfuer%os de reduccin de costos &de los cuales hablaremos despus( una ve% que el producto ha sido introducido en el mercado. 6. PRODUCCIN 5 PRUEBAS DE PROTOTIPOS 0FASE /1 /i se presta mayor atencin a las primeras fases de la validacin de la idea y del diseo conceptual, se facilitan diseos del producto que requerir"n menores cambios subsecuentes. La importancia estratgica de estas dos pri$ meras fases, las cuales se sinteti%an en la figura 4$@, empie%a a recibir un

reconocimiento cada ve% m"s grande y se explica m"s detenidamente a lo largo del libro. 3un cuando el departamento de produccin y los clientes participen mucho durante las fases G, 5 y 4, siempre se reali%a despus un aprendi%aje adicional. La fase de pruebas del prototipo en la introduccin de productos nuevos brinda la oportunidad de determinar si el producto, en condiciones realistas de manufactura y uso, re'ne las especificaciones de calidad establecidas y si esto a su ve% cumple con las necesidades compe$ titivas. n algunas empresas a esto se le llama fase de verificacin del pro$ ducto. n el caso de un producto complejo de 6sistemas6 &por ejemplo, una microcomputadora, es frecuente que la fase sea dividida en subfases* cons$ truccin del modelo de ingenier!a, ensamble inicial, integracin y aceptacin. n ella se prueban independientemente los componentes principales, aplic"ndose luego una prueba al sistema integrado. <urante esta fase, el producto se fabrica en su totalidad en series piloto de poco volumen y se prueba en varias condiciones que se asemejan a la gama entera de ambientes donde lo utili%ar"n los usuarios. l propsito fundamental es descubrir posibles defectos de diseo y fabricacin susceptibles. <e ser modificados antes de que se inicie la produccin y el env!o en gran des vol'menes. n la medida en que el diseo conceptual y detallado se efect'e en forma rigurosa y meticulosa, aminorar"n considerablemente los costos y riesgos que suponen las pruebas de prototipos. La meta de la produccin de prototipos y la fase de pruebas es obtener un diseo validado y la autori%acin para iniciar la fabricacin del nuevo producto. 3s! pues, es importante no slo que una empresa efect'e pruebas de prototipos y lo haga con cuidado, sino tambin que los encargados presten atencin a los resultados. 3 medida que los directivos exigen tiempos m"s r"pidos del ciclo de desarrollo, en algunos casos ser" inevitable que se abrevie la etapa tan importante de la prueba de prototipos. 3 continuacin damos un ejemplo desafortunado que sirve de advertencia para este tipo de situaciones. E7e-+*) (e *)s $)-+'es)'es (e Gene'#* E*8$ '!$#. 3 mediados de la dcada de 58L9, la 3ppliance <ivisin de Meneral lctrica, ubicada en Louisville &Nentuc>y( estaba desarrollando un nuevo compresor rotatorio para su nuevo modelo de refrigerador. -omo quer!a superar a los competidores japoneses, acept un diseo innovador del compresor, componente esencial para generar aire fr!o. l prototipo fue construido y probado en forma limitada, en una precipitada carrera por introducir cuanto antes el producto en el mercado. 3unque los datos aportados

Por las pruebas parec!an positivos, unas deficiencias de diseo en el compresor ocasionaron fallas de campo. A"s de 5 milln de los compresores, producidos en una planta construida para tal fin con un costo de 549 millones de dlares, tuvieron que ser reempla%ados con unida des fabricadas por proveedores externos. ,ras una investigacin retrospectiva, se descubri lo siguiente* un tcnico que llevaba m"s de @9 aos trabajando en el Laboratorio de pruebas de Louisville hab!a desarmado las pie%as del compresor en algunas muestras, las hab!a inspeccionado y hab!a manifestado su preocupacin por un problema de calentamiento excesivo. 3nte la presin de llegar cuanto antes al mercado, los supervisores no le dieron mucha importancia al problema y no lo comunicaron a los altos ejecutivos. n una palabra, la presin de fabricar los compresores hab!a influido r"pidamente en los resultados de las pruebas, hab!a acelerado demasiado su desarrollo a travs del proceso de pruebas y, finalmente, hab!a causado un costos!simo v grave problema a la empresa. La fase de pruebas de los prototipos comien%a a ser revolucionada con eO advenimiento de opciones para efectuar pruebas simuladas en ve% de pruebas de laboratorio. Las segundas son caras y consumen tiempo valioso en la ruta cr!tica de la introduccin de productos nuevos. Las primeras no sustituyen por completo a las pruebas f!sicas de productos que se reali%an ulteriormente= pero como pueden reali%arse un poco antes en la fase de desarrollo, durante la etapa intermedia suministran inmediata retroalimentacin a los diseadores del producto y del proceso. Por ello, se han investigado exhaustivamente muchas clases de productos de 6alta tecnolog!a6 Bdesde centros de maquinado flexible hasta microprocesadores de gran complejidadB para idear herramientas de simula$ cin por computadora aplicables a las pruebas r"pidas de prototipos. stos programas permiten al diseador 6ver6 los resultados de un periodo compactado de uso del nuevo producto en condiciones simuladas de utili$ %acin. 3s! se obtienen ideas muy 'tiles sobre la funcionalidad o confiabilidad deO producto todav!a en la fase de prototipo, informacin que permite mejorar la rentabilidad del diseo. /in embargo, estas pruebas se aplican en forma reducida porque requieren conocer los procesos tecnolgicos b"sicos. n el caso de las copiadoras, no es posible modelarlas matem"ticamente, pues por ahora no se conocen bastante bien ni los aspectos electromec"nicos del manejo del papel ni la tecnolog!a del marcado.

3 los especialistas en diseo industrial les ser" de gran utilidad contar con nuevas herramientas computacionales de diseo, ya que tradicionalmente les interesa la facilidad de uso de un producto en la fase de prototipo. Mracias a los paquetes especiales disponibles en el mercado, pueden ensamblar f"cilmente todos los elementos de una interfa% de hardPare o softPare en una pantalla de computadora y probarlos en un usuario muestra. /e ahorrar"n as! los meses que tardan en crear y probar los modelos f!sicos por medio de herramientas manuales de diseo. Las pruebas exhaustivas de prototipos significan que habr" menos posi$ bilidades de grandes sorpresas, cuando el producto se fabrica en una insta$ lacin de produccin masiva y se introduce en el mercadoI(. Es un notable mejoramiento respecto a los esfuer%os dominados por los problemas detec$ tados durante la produccin masiva y, posteriormente, cuando el producto llega al mercado. Qecurdese que, a fines de la dcada de 58)9, +erox -orporati.n se estremeci al descubrir que un mercado dominado por ella recha%aba los productos nuevos, porque no funcionaban adecuadamente en el campo en las condiciones normales de operacin. Jubo que revolucionar totalmente la forma de disear y probar los productos para que recobrara su posicin competitiva en la industria que hab!a fundado. 3hora la empresa aplica varios ciclos en la construccin de prototipos, tendientes a validar el diseo m"s reciente. La finalidad es seleccionar un diseo funcional antes de iniciar la produccin piloto, en la cual los cambios costar!an mucho y tardar!an demasiado tiempo. La fase de produccin y prueba de prototipos tambin presenta una fuerte orientacin al mercado en muchas industrias. n las empresas de alta tecnolog!a, el departamento de mar>eting suele patrocinar una serie de prue$ bas alfa y beta en el sitio, que se aplican al nuevo producto y que se comple$ mentan con evaluaciones de los clientes. n las pruebas normalmente parti $ cipan los clientes m"s importantes, y su retroalimentacin a veces influye en la versin comercial del nuevo producto. Jay que definir las necesidades de garant!as que se expresaron en las fases anteriores. /iguen elabor"ndose planes pormenori%ados para el lan%amiento del producto y se establecen programas de capacitacin para la fuer%a de ventas y los que prestan el servicio de campo. s interesante sealar que es en esta fase cuando algunas

empresas eligen el nombre del nuevo producto= antes de ella muchas lo designan con un nombre de cdigo interno. 9. CAPACIDAD DE PRODUCCIN 0FASE 21

3hora todo est" ya listo para introducir el nuevo producto. mercado lgica.

n esta fase final, a

veces conocida con el nombre de comerciali%acin, se da una intensa actividad sta se acompaa de dos actividades* se implanta el plan de ventas y la responsabilidad del producto del equipo de introduccin de productos nuevos se transfiere a los integrantes del departamento de mar>eting y produccin que se encargan de fabricar y vender el producto. 3qu! nos limitaremos a explicar el programa de manufactura. La tarea central es alcan%ar gradualmente la capacidad de produccin, com'nmente denominada, que se requiere para obtener los vol'menes proyectados de ;entas, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos del nuevo producto en lo tocante al costo unitario, la conformidad con las especificaciones de desempeo y otras medidas de calidad como la satisfaccin del cliente. sta actividad a veces plantea serios problemas a la manufactura. 3ntes de iniciarla ya deber!an haberse tomado medidas para asegurarse de que se cuenta con los niveles adecuados del equipo necesario, el maquinado y otros procesos. n la fase de capacidad de produccin, a la fuer%a laboral se le impartir" el adiestramiento apropiado y se le supervisar" cuando comience a fabricar el nuevo producto en estos niveles comerciales. sta fase no tendr" xito si la administracin de los proveedores no se cerciora de que los materiales y pie%as se entreguen con puntualidad y uniformidad. n algunas industrias se requiere un esfuer%o especial para garanti%ar que el proceso de produccin funcione conforme a lo planeado. Para ello se requiere a menudo la b'squeda deliberada de mejorar la calidad del producto y abatir los costos, reduciendo la variabilidad de los procesos de produccin. n esta etapa son indispensables las habilidades para optimi%ar los planes de los procesos y para aprender de la experiencia cotidiana. 3dem"s, la empresa necesita crear la capacidad de satisfacer las necesidades del servicio de campo a medida que vayan present"ndose. <urante esta etapa, se conseguir" la participacin del equipo de diseo de

productos. /e necesitan sus conocimientos en los intentos de optimi%ar el proceso de produccin. 3dem"s, tal ve% haya que redisear el producto, cuando se detecten problemas en la obtencin de la conformidad con el presupuesto y la calidad. Las empresas que han utili%ado equipos !nter funcionales en las fases iniciales del diseo conceptual, del desarrollo de productosRprocesos y en las pruebas de prototipos sealan que ha disminuido la necesidad de redisear el producto durante la etapa de capacidad de produccin. Pese a ello, cabe esperar que se lleve a cabo cierto nivel de este tipo de actividad. n el momento en que el nuevo producto entra en el "mbito comercial, algunas empresas conceden mucha importancia a la aceptacin de los usuarios. ntre las actividades despus de la venta figuran la instalacin, posiblemente por medio de equipos especiali%ados en esa labor. n este momento, a veces se intensifican las actividades de mar>eting, servicio al cliente y servicio en el campo Re(,$$!%n (e $)s )s: ,n# e #+# $)-:n (e se",!-!en ) n algunas industrias la capacidad de produccin no es la etapa final del diseo y desarrollo del producto. /iempre que la rapide% con que se llega al mercado y la calidad del producto se consideran las prioridades principales, es muy probable que el costo unitario del producto sea visto inicialmente -on menor rigor. Srecuentemente el resultado es que los costos iniciales su$ peran el presupuesto. n este momento, las empresas a menudo toman medidas formales tendientes a reducir los costos. Cn ejemplo de ello, el caso de M 3ircraft 7ng!nes, se describe en el cap!tulo 59. n esa empresa las cuestiones relacionadas con la reduccin de costos estaban vinculadas fundamentalmente a los costos resultantes de la ingenier!a debida a los cambios de diseo del producto, a los costos de equipo nuevo debidos a la recalificacin del motor y sus pie%as y a los costos adicionales del maquinado. n estas actividades deber"n participar las personas clave que tengan experiencia en produccin, compra de materiales, finan%as, ingenier!a y mar>eting. ntre sus tareas primordiales seguramente figurar"n las siguientes* 1. P')(,$$!%n. Cn plan revisado de produccin que contiene me$ joramientos de fabricacinRcompra, una revisin de las caracter!sticas del costo y desempeo relativas a las herramientas y otro tipo de equipo, evaluaciones de la aplicacin de la nueva tecnolog!a de produccin y una

revisin de los mtodos de estimacin de costos. ste trabajo incluir" una estimacin de los incrementos de la productividad que se obtendr"n cuando los cambios recomendados se introdu%can en los procedimientos de manufactura, flujo de proceso y par"metros de operacin. 2. C)-+'#s. 3n"lisis del costo de los 'ltimos materiales adquiridos, de los actuales y los que se planifican= estudio de las consecuencias que los precios cambiantes de los materiales en el momento de la entrega proyectada tendr"n en el costo global del producto= examen del ahorro que se obtendr" al ordenar cantidades mayores de los materiales necesarios. /. F!n#n;#s<$)n #=!*!(#( (e $)s )s. -reacin de las curvas de aprendi%aje para cada planta= revisin de las tcnicas de agregacin de costos y asignacin de gastos generales= definicin de los factores inflacionarios que se emplear"n en el pronstico de costos= investigacin de la responsabilidad de los gerentes de planta en la administracin de los costos generales y de materias primas. In"en!e'>#. Qevisin de la relacin entre costo y caracter!sticas fundamentales del producto &por ejemplo, peso o tamao( en busca de formas aceptables de reducir los costos= comparacin de la manufacturabilidad de este producto y los diseos anteriores para obtener mejoramientos adicionales del diseo= revisin de las opciones anteriores de reduccin de costos que fueron recha%adas por ra%ones de ingenier!a. La tarea de ingenier!a deber" abarcar la preparacin <e un plan, con los tiempos correspondientes, cine permita alcan%ar los costos del producto proyectados inicialmente. ste tipo de esfuer%os para reducir los costos son caros y consumen recursos durante mucho tiempo. La 'nica manera de evitarlos consiste en disear el nuevo producto de manera que alcance el nivel deseado de costo unitario en el momento de iniciarse la produccin masiva. ste concepto, llamado com'nmente diseo para el primer costo maduro, no es f"cil de implantar. #tese adem"s que, aun sin contar con un programa importante de reduccin de costos, los productos y los procesos correspondientes de fabricacin se mejoran gracias a los esfuer%os continuos de los ingenieros de diseo, los de

produccin y otros miembros del departamento de produccin. La actividad de mejoramiento con frecuencia nace de ideas provenientes del servicio de campo, del departamento de mar>eting o directamente de los propios clientes. <e hecho, aunque tal ve% el equipo encargado de introducir productos nuevos se haya desintegrado mucho tiempo atr"s, esta actividad puede considerarse normal y slo termina cuando el producto pierde su mercado o se torna obsoleto al ser lan%ado otro producto. REVISIN DE LOS PUNTOS Auchas empresas han formali%ado la introduccin de productos nuevos a tal grado que identifican las diversas fases del trabajo y los procesos de evaluacin ejecutiva que se llevan a cabo entre dos fases consecutivas. Punto es el trmino con que com'nmente se designan las revisiones. /e eligi este trmino por su car"cter descriptivo. Cn comit especial compuesto por altos ejecutivos de todas las funciones de la organi%acin eval'a el avance del diseo del producto y el proyecto de desarrollo al finali%ar un hito espec!fico. -ada evaluacin de los puntos exige cumplir con requisitos bien especificados. /i todo marcha bien, el proyecto pasa oficialmente del punto administrativo a la siguiente fase de trabajo.

/in embargo, en la pr"ctica el sistema de fases$puntos de muchas empresas no se vigila tan rigurosamente como lo indican sus manuales precisos y pormenori%ados de operaciones. combinacin de fases. -abe destacar sobre todo la creciente aceptacin de la 6ingenier!a simult"nea6 &que se explica m"s adelante en este cap!tulo(, en la cual se permite que algunas tareas relacionadas lgicamente con una fase comiencen en fases anteriores, con tal de ahorrar tiempo en la ruta cr!tica del proyecto global. n cada punto se eval'a formalmente el estado del proyecto de introduccin de productos nuevos en comparacin con los objetivos originales de funcionalidad, calidad y costo. n particular, las presiones de acelerar la introduccin de productos nuevos en el mercado han provocado una gran

n este sistema de control orientado a los eventos, se utili%an listas de comprobacin preestablecidas para examinar la 'ltima serie de decisiones concernientes al desarrollo de productos y procesos, el xito en la reali%acin de las decisiones anteriores y la previsin de posibles problemas en las etapas sucesivas. /i se cumple con los criterios previamente fijados de aprobacin, la evaluacin ejecutiva habr" llegado a feli% trmino, y se asignan m"s recursos al proyecto y diversas responsabilidades para la siguiente fase. Pero si el proyecto no pasa algunas de las evaluaciones, se cancela o se detiene en la fase actual hasta que los problemas detectados se resuelvan y sea aprobado en la evaluacin del punto. La tarea gerencial m"s dif!cil en este proceso consiste en establecer criterios claros de aprobacin y aplicarlos sin excepciones. 3lgunas veces la evaluacin del punto se convierte en la ocasin de transferir el lidera%go formal del proyecto, accin que refleja los retos principales que habr" que resolver en la siguiente fase. n casos extremos, el lidera%go puede pasar de alguien especialista en mar>eting durante la fase anterior a alguien especiali%ado en la administracin de ingenier!a en el desarrollo y pruebas del producto= qui%" m"s tarde, a alguien que se haya destacado en produccin o mar>eting atendiendo al aspecto m"s complejo del lan%amiento del producto. 7ncluso en las fases del diseo tcnico de un proyecto el lidera%go puede ser transferido de un gerente de ingenier!a a otro, seg'n las habilidades y estilos gerenciales que se requieren en ese momento. Por supuesto, los altos directivos habr"n de ju%gar las ventajas y desventajas que suponen los cambios en la direccin del proyecto, bas"ndose para ello en el conocimiento de los talentos de los gerentes de proyectos y a las cambiantes necesidades de sus proyectos relativas a la introduccin de productos nuevos. proyecto. 3s! pues, el objetivo fundamental de la revisin en los puntos es vigilar que los proyectos se ajusten a las normas, al mismo tiempo que se aclaran los riesgos y los compromisos. ste proceso formal de revisin estimula deliberadamente la solucin !nter funcional de problemas en todo el ciclo de la introduccin de productos nuevos. /uministra adem"s una valiosa retroalimentacin a los altos n igualdad de circunstancias, a veces resulta positiva la continuidad en la direccin del

directivosRcon lo cual contribuye a estimular su participacin y adhesin a lo largo del ciclo. Las empresas que siguen las fases formales que acabamos de describir tienden a adoptar la serie conexa &y con una numeracin similar( de las revisiones que a continuacin se explican. /in embargo, conviene aclarar que exponemos estas evaluaciones, lo mismo que en el caso del resumen de Las actividades de las fases, a manera de ejemplo ampliado. #o pretendemos en absoluto dar una receta de cocina del sistema ptimo que debe seguirse, tampoco pretendemos presentar una explicacin completa de todo cuanto sucede en una empresa en particular.

L#n;#-!en ) (e* +').e$ ) 0+,n ) O1 ste punto inicial de revisin tiene por objeto comprobar la factibilidad financiera y tcnica de invertir los recursos corporativos en las ideas propuestas de un nuevo producto. La evaluacin ser" un ejercicio mucho m"s detallado del que se hab!a efectuado antes, cuando se seleccion inicialmente la idea del nuevo producto. n este momento seguramente se habr"n hecho muchas investigaciones. l comit de evaluacin ejecutiva est" ahora en posibilidades

de decidir si proseguir la fase del diseo conceptual, aguardar hasta que se resuelvan determinadas cuestiones o recha%ar la propuesta y cancelar el trabajo de diseo y desarrollo. Las empresas que llevan a cabo rigurosas evaluaciones en el punto G parecen coincidir en que es el punto m"s estratgico para que intervengan los directivos. K, en efecto, el nombre de este punto denota su importancia= las empresas que comen%aban la evaluacin ejecutiva en el punto 5 descubrieron que iniciaban demasiado tarde las discusiones de las cuestiones formativas m"s importantes del mercado y del desempeo del nuevo producto. A"s tarde agregaron el punto G al inicio del conjunto ya existente de evaluaciones. n el punto G se eval'a una amplia gama de asuntos concernientes a la necesidad que el mercado tiene del producto propuesto y a su compatibilidad estratgica con la empresa. /e presentan los objetivos iniciales de la introduccin de productos nuevos, como el primer env!o a los clientes, el costo

del desarrollo, las medidas de la calidad del nuevo producto, su costo unitario estimado y la elasticidad del precio. Lo mismo se hace con los problemas y riesgos de car"cter tcnico, las necesidades de inversin, la rentabilidad probable, el impacto en las operaciones actuales, la prioridad relativa y la disponibilidad de recursos. ,ambin se anali%a a fondo el plan para demostrar la factibilidad en la fase del diseo conceptual. Cna ve% concluida exitosamente la evaluacin en este punto, se asignan los fondos para reali%ar el diseo conceptual, se escoge un gerente de programa &o de diseo( y se autori%a la obtencin de los recursos humanos que se necesiten. A+')=#$!%n (e *# !-+*#n #$!%n (e* +').e$ ) 0+,n ) 11 n la revisin que se efect'a en el punto 5, los ejecutivos eval'an el plan global del proyecto para cumplir con los objetivos de la introduccin de productos nuevos. Parte esencial de la evaluacin son la definicin de clientes Aercado, el plan de negocios y la factibilidad del proyecto desde un punto de vista combinado de tecnolog!a, produccin y mercado. La evaluacin incluye adem"s especificaciones detalladas del producto, as! como el programa y otros planes para llevar a cabo la introduccin del nuevo producto. n este punto, los gerentes deben estar convencidos de que los enfoques de los diseadores se ajustan a las realidades del departamento de produccin. 3lgunas empresas tambin tienen en cuenta factores como la posibilidad de la patente y los impactos previstos de car"cter ambiental, sanitario y de seguridad. n el punto 5 se incluye una evaluacin del provecto del nuevo producto en relacin con otros programas y prioridades. n algunas empresas, los productos nuevos son escasos y muy espaciados, de manera que cada uno merece la designacin de alta prioridad. Gtras introducen muchos productos nuevos= de ahila necesidad de revisar constantemente las prioridades de esta cartera. l estado actual del negocio tambin puede incidir profundamente en la prioridad que se conceda al proyecto, aun si su potencial parece alto seg'n la evaluacin que se le dio en el punto 5.

,ras la terminacin exitosa de la evaluacin en el punto 5 se decide pasar a la fase del diseo= entonces pueden asignarse los recursos necesarios para llevarlo a cabo. /i se present insuficiente informacin para justificar la decisin, podr" pedirse al equipo que reelabore los puntos en cuestin y que regrese al punto 5 para otra evaluacin. Je aqu! otras dos opciones* interrumpir el programa y aguardar hasta que mejoren las circunstancias o simplemente recha%ar el proyecto. Por circunstancias m"s propicias se entienden las condiciones del mercado &mayor potencial de ventas y m"rgenes m"s elevados de rentabilidad(, las condiciones financieras &m"s fondos disponibles para invertir en el producto( o las condiciones tecnolgicas &existencia de capacidades m"s desarrolladas o de m"s f"cil acceso(.

A+')=#$!%n (e* (!se?) 0+,n ) 21 La evaluacin que se reali%a en el punto 4 tiene por objeto aprobar el diseo del nuevo producto. 3 menudo requiere la demostracin de un prototipo del producto completo y la disponibilidad de las capacidades esenciales del pro$ ceso sin las cuales no puede fabricarse.

Los evaluadores ejecutivos se cercioran de que el diseo del producto cumpla con los requisitos especificados &funcionalidad, peso y tamao(, que su entrega se efect'e conforme al plan de negocios &que, entre otras cosas, incluye la disponibilidad y el costo unitario(, que no queden sin resolver problemas importantes del desempeo tcnico y que los recursos y el tiempo todav!a requeridos no rebasen los pla%os sealados. n este momento se llama a los representantes del departamento de mar>eting para que presenten pruebas de que la respuesta de los usuarios al nuevo producto ser" positiva.

In!$!) (e *# +')(,$$!%n en "'#n(es $#n !(#(es 0+,n ) /1 La revisin que se reali%a en este punto se propone conseguir la aprobacin de la capacidad de produccin y lan%ar el producto( al mercado. Cna consideracin

muy importante ser" determinar si todos los aspectos de dicha capacidad est"n listos para comen%ar la aceleracin gradual hasta alcan%ar la produccin a gran escala.

l equipo debe demostrar que se cumplieron los criterios previamente establecidos de la calidad del producto y que se termin la preparacin de mar>eting para lan%arlo. Je aqu! los resultados de una evaluacin exitosa en el punto @* confirmacin de la fecha de lan%amiento y, de ser necesario, aprobacin del financiamiento de cualquier incremento del presupuesto o modificaciones del diseo. LA PRCTICA DE LA INGENIER@A SIMULTNEA n aos recientes muchos fabricantes se han sorprendido al descubrir que sus competidores desarrollaban productos nuevos en la mitad del tiempo y a la mitad del costo de lo que ellos invert!an. Cno de los elementos centrales de ello es la transicin de la ingenier!a secuencial a la ingenier!a 6simult"nea6 de los productos nuevos y los procesos de manufactura aplicados. La diferencia entre ambas modalidades se describe gr"ficamente.

/e ha recurrido ampliamente a analog!as deportivas para distinguirlas. La ingenier!a secuencial m"s tradicional se describe como una carrera de relevos* un competidor corre a la ve% y entrega la estafeta al siguiente corredor. /i un corredor se tropie%a o si no reali%a adecuadamente eO relevo, se retrasa todo el equipo. n cambio, se compara la ingenier!a simult"nea a un partido de rugby. n este deporte todo el equipo corre por el campo al mismo tiempo, pas"ndose la bola unos a otros. -omo los dos deportes son diferentes, son limitadas las analog!as que podemos tra%ar entre ellos, pero las im"genes son claras* la ingenier!a simult"nea &a semejan%a del rugby( exige una interaccin constante e intensa y en todo momento es un trabajo de equipo. n muchas empresas, expresiones como ingenier!a simult"neau otras designaciones como ingenier!a concurrente o codesarrolloB han adquirido el significado laxo de equipos integrados !nter funcional &y abarcan a proveedores y clientes(. n los cap!tulos @$E estudiaremos varios aspectos de la integracin

de equipos a lo largo del diseo y desarrollo del producto. Por ahora nos concentraremos en la nocin fundamental originaria de la ingenier!a simult"nea que incluye los grupos internos de ingenier!a de la empresa. E* +,n ) (e v!s # )'!"!n#'!) . es 'e$A) ste enfoque de la ingenier!a simult"nea es simple pero potente* a los inge$ nieros de produccin se les re'ne con los de diseo, a fin de lograr el objeti vo combinado de crear mejores productos de los que se obtendr!an de sus h"bitos tradicionales de permanecer aislados unos de otros. n esta nueva modalidad de interaccin, los primeros participan activamente desde las etapas iniciales en que el concepto de producto est" siendo perfeccionado y comien%a su diseo. ,ienen entonces la oportunidad de plantear preguntas sobre el diseo y las capacidades disponibles de produccin, antes que se dedique mucho tiempo o esfuer%o a una de las opciones de diseo.

<e esta manera, los aspectos del costo y de la calidad que repercute la manufactura podr"n anali%arse a fondo m"s pronto de lo que ocurrir!a en el procedimiento normal. -on la ingenier!a simult"nea se ahorran el tiempo y los gastos que supondr!a el rediseo con la ingenier!a secuencial 6estandari%ada6, en la cual a los ingenieros de produccin se les pide simplemente desarrollar un proceso para fabricar el nuevo producto va diseado. s posible. Gbtener estos beneficios mediante el pensamiento integrado en que la inge$ nier!a de diseo tiene en cuenta otras necesidades m"s &por ejemplo, ma$ nufactura, cost, ciclos de compras(, adem"s de la funcionalidad y el de$ sempeo del nuevo producto. 7ncluso en esta perspectiva tan estrecha, la ingenier!a simult"nea significa m"s que el simple pensamiento integrado respecto al diseo de un producto. /ignifica tambin iniciar algunas tareas de ingenier!a relacionadas con el proceso de manufactura al mismo tiempo que se establecen los detalles del diseo. n otras palabras, se da un codesarrollo del producto v del proceso de manufactura, pues el trabajo en ambas "reas se entrecru%a en el tiempo en ve% se seguir una rigurosa secuencia de decisiones del producto tomadas en niveles superiores que conducen a decisiones del proceso tomar!as en niveles m"s bajos. Por ejemplo, el diseo y adquisicin de las herramientas

indispensables pueden comen%ar antes que se haya autori%ado el diseo de la pie%a en cuya fabricacin se usar"n. Bene&!$!)s La ingenier!a simult"nea es una respuesta organi%acional a la necesidad de contar con una estructura de trabajo para la introduccin de productos nuevos que sea a la ve% m"s adecuada y eficiente. adelante en el cap!tulo. L# (!s$!+*!n# en e* +')$es) (e !n ')(,$$!%n (e +')(,$ )s n,ev)s se fortalece cuando se re'ne a los ingenieros de diseo y produccin para que colaboren &a menudo en un mismo lugar f!sico(, con la responsabilidad conjunta de generar productos y decisiones eficientes. E* #v#n$e *)"'#() en *# !(en !&!$#$!%n . 'e(,$$!%n (e* '!es") Qepresenta un resultado directo de la transicin a la ingenier!a simult"nea, por que desde las primeras etapas se plantean m"s cuestiones sobre la factibilidad tcnica. 3s! el gerente del proyecto o un equipo de evaluacin ejecutiva estar"n en mejores condiciones de detectar las prioridades para resolver problemas adicionales en un momento donde el costo &y el tiempo( de ello es relativamente pequeo. L# s)*,$!%n (e +')=*e-#s se fortalece cuando personas con las habilidades y experiencia necesarias interact'an de modo constante con un objetivo com'n, en ve% de hacerlo espor"dicamente y con objetivos antagnicos. L# #s!"n#$!%n (e 'e$,'s)s se hace m"s eficiente pues la empresa espera que la orientacin inicial a la manufactura propia del patrn de la solucin combinada de problemas que se da en la ingenier!a simult"nea requerir" menos horas adicionales de ingenier!a. l hecho c!e que tiempos m"s breves del ciclo de desarrollo puedan acompaarse de una mayor productividad ha sido demostrado en varias s una tcnica compatible con la b'squeda de algunas capacidades importantes que examinaremos m"s

situaciones, principalmente en la investigacin que Nim -lar> y ,a>ahiro Sujimoto han dedicado a la industria automotri% del mundo. L# !n"en!e'># s!-,* Bne# &#$!*! # *# )= en$!%n (e ,n $)n ')* *#C) que tanto favorece el desarrollo efica% de productos nuevos. -uando colaboran los ingenieros de diseo con los de produccin, habr" menos probabilidades de que los desacuerdos lleguen a los niveles superiores de la direccin. 3s! pues, las evaluaciones ejecutivas en las salas que se efect'an aplicando la ingenier!a simult"nea se concentrar"n m"s en la naturale%a de las soluciones obtenidas de manera conjunta que en reanudar las tradicionales 6batallas territorialesII o en. 3doptar las formas autoritarias de control administrativo. P')=*e-#s +) en$!#*es

3 pesar de las ventajas anteriores, la ingenier!a simult"nea no est" exenta de problemas. n todos los niveles los directivos deben estar conscientes de ellos, si quieren tener una. 7dea realista de lo que puede aportarles esta clase de estructura laboral* 5. l simple hecho de reunir a las personas con un propsito com'n no garanti%a que funcionen como un equipo coherente. #o podemos pensar que desapare%can en un momento las fronteras que a lo largo de los aos han ido separando los departamentos de diseo y produccin. ste problema se anali%a ampliamente. ha hecho posible acelerar el ritmo y la

4. La evolucin de -3<R-3AR-3

eficiencia de los esfuer%os de la ingenier!a simult"nea. /in embargo, estas tecnolog!as orientadas al diseo requieren disciplina en el establecimiento de bases estandari%adas y centrali%adas de datos y una capacitacin apropiada de los usuarios. Los problemas concernientes a la utili%acin eficiente de las tecnolog!as de diseo. @. La ingenier!a simult"nea, en que algunas actividades de niveles m"s bajos comien%an antes que terminen las actividades de niveles altos que las amoldan, posiblemente requieran mayor comunicacin y flexibilidad. Por ejemplo, la ingenier!a de produccin tal ve% coloque una orden

temprana de ciertas herramientas bas"ndose en el diseo del nuevo producto, pero le dicen que debe cambiarse el diseo y que las herramientas deben modificarse. Por supuesto, en tal situacin el ingeniero de produccin deber" enterarse del cambio cuanto antes y habr" que seleccionar con mucha flexibilidad la fuente de las herramientas &dentro o fuera de la empresa(. Un# +e's+e$ !v# -Bs #-+*!#

La ingenier!a simult"nea ha adquirido significados m"s extensos, a medida que las empresas han ido recabando experiencias en la integracin de m"s fuentes de pericia y conocimientos durante el diseo y desarrollo de productos. <esde esta perspectiva m"s amplia, se considera important!sima la participacin de los clientes en todo el proceso de diseo, desarrollo y pruebas, como lo indican las descripciones anteriores de las diversas fases del trabajo. l argumento es claro* la satisfaccin del cliente, elemento esencial del xito en la introduccin de productos nuevos, puede verse afectada por las decisiones que a lo largo del proyecto se adopten respecto al diseo y al desarrollo. /iempre que pueda perderse esa orientacin porque el cliente no interviene, las empresas buscan un medio efica% de contar con su intervencin. La participacin temprana y permanente de los principales proveedores, encargados de disear y fabricar los componentes importantes o subsistemas, tambin es parte de la pr"ctica generali%ada de la ingenier!a simult"nea. s com'n formar alian%as estratgicas con los proveedores* compartiendo con ellos las metas de la introduccin de productos nuevos y haciendo que intervengan en el diseo conceptual, la planificacin y programacin del proyecto e incluso colaborando de manera conjunta en las actividades fundamentales del diseo y el desarrollo. -on su inclusin estratgica como parte de la ingenier!a simult"nea puede aumentarse la satisfaccin del cliente y aminorar el tiempo de lan%amiento. /e obtienen beneficios parecidos con la participacin temprana y constante de los especialistas de la empresa en el servicio de campo, en la contabilidad de costos y en las compras. La intervencin en las primeras etapas favorece el

examen simult"neo de varios problemas durante la investigacin del concepto. Cna participacin constante garanti%a que el diseo del producto, el proceso de produccin, las herramientas requeridas y la seleccin de los proveedores de materias primas y de componentes sean compatibles con los objetivos originales del proyecto. La sincroni%acin de la participacin es un aspecto esencial en el caso de especialistas cuyos conocimientos se necesitan slo espor"dicamente o de aquellos cuya actividad forma parte de la ruta cr!tica del proyecto global. Un $)-en #'!) s)='e *#s !n(,s '!#s (e +')$es)s $)n !n,)s La pr"ctica de la ingenier!a simult"nea, y en realidad el modelo entero de las revisiones de fases sobre productos nuevos, se aplica a los que se fabrican o ensamblan en lotes pequeos o grandes para distinguirlos de los que se elaboran en industrias de proceso continuo, como los productos qu!micos, los farmacuticos, el papel o la cer"mica. n este libro no pretendemos ocuparnos de los problemas del diseo y desarrollo en unas industrias determinadas= pero aqu! conviene ofrecer un breve resumen de lo que hace especiales a las industrias de procesos continuos. -uando la peticin de un cliente o una encuesta de mercado en estas 6industrias de procesos continuos6 revelan la necesidad de un producto nuevo, tal ve% los l!mites de los procesos disponibles de produccin sean demasiado restrictivos y haya que inventar un nuevo proceso. l diseo y desarrollo de tales productos est"n tan !ntimamente ligados al proceso con que se fabricar"n que entonces se da prioridad al desarrollo del proceso de pro$ duccin. Cna actividad inicial consiste en disear el equipo de produccin &que abarcar" bombas, tubos y reactores para fabricar los productos qu!micos= m"quinas y hornos molduradores para la cer"mica(. Por tanto, las empresas en estas industrias han de resolver el problema de la incertidumbre que implica el nuevo proceso, lo que puede producir y cmo esto se relaciona con las especificaciones del equipo. -omo las propiedades del producto final dependen de las especificaciones, en cierto modo el proceso de manufactura es el producto. Para que el proyecto de un nuevo producto tenga xito, habr"n de identificarse las propiedades del producto que satisfar"n las necesidades de aplicacin de los usuarios, adem"s de ser factibles desde el punto de vista tcnico. Por lo regular, el equilibrio se alcan%a en los ciclos de la experimentacin.

#o es posible establecer las propiedades de los materiales que pueden producirse sin cuando los investigadores de la empresa efect'en estudios en condiciones muy controladas de laboratorio. Cna ve% que el producto deseado haya sido fabricado en el laboratorio, habr" que disearlo a su tamao normal para los niveles comerciales de produccin. ntonces suelen surgir problemas de factibilidad, puesto que la versin comercial &diseada para una capacidad mucho m"s elevada( no ser" una rplica de la versin de laboratorio, de manera que los procesos conexos tienden a comportarse de distinta manera. ,anto en el laboratorio de la produccin como comercialmente, los ingenieros de pruebas tratan de determinar cmo los par"metros operativos del proceso, entre ellos el tiempo, la temperatura y la presin, incidir"n en las propiedades del producto final. n las industrias que fabrican materiales para utili%arse como componentes, el cliente tambin somete a prueba el nuevo material como parte del desarrollo global, para comprobar si funciona satisfactoriamente en las aplicaciones a que est" destinado. Las anteriores son algunas de las realidades del diseo y desarrollo del producto en las industrias de procesos continuos. 3unque se observan se$ mejan%as en los productos que se fabrican o ensamblan, tambin se dan <iferencias importantes. n ellas generalmente no hay una estructura formal aceptada que equivalga al sistema de fases$puntos de evaluacin que hemos descrito en el cap!tulo. ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE FASES 5 PUNTOS n la exposicin anterior el lector seguramente se habr" dado cuenta de que esta forma de disear y desarrollar el producto puede cumplir varias funciones muy importantes* : Lograr el rigor y la uniformidad. : 7dentificar y aminorar el riesgo. : 3signar los recursos. : Gbtener un control 6flexibleI5. : Sacultar al equipo. : Qesolver los problemas de diseo. : Lograr una transicin fluida del desarrollo a la produccin en grandes cantidades.

n los siguientes apartados vamos a explicar brevemente cada una de las funciones anteriores. L)"'#' *# (!s$!+*!n# . *# ,n!&)'-!(#(

l desarrollo de productos nuevos es un proceso complicado, sobre todo cuando la empresa es grande y el producto es relativamente complejo. l enfoque de fases y puntos fue ideado para facilitar la uniformidad del proceso. l objetivo se consigue al especificar lo que es preciso hacer en cada fase y cmo el trabajo de cada una ser" evaluado en la revisin del siguiente punto. Las empresas que adoptan este enfoque generalmente suelen especificar los tipos de documentos que habr"n de ser preparados como base de la evaluacin en cada punto. 3unque la reali%acin del proceso de la evaluacin formal tiene sus necesidades especiales en cuanto a costo y tiempo, su adopcin generali%ada refleja la conviccin de que los beneficios valen la pena. I(en !&!$#' . #-!n)'#' e* '!es")

Por lo que respecta a los aspectos tecnolgicos y de mercado, el proceso de fases y puntos fue ideado para detectar los riesgos con la debida antelacin y vigilarlos conforme avan%a el provecto. Por supuesto, ning'n proceso ad$ ministrativo puede por s! mismo reducir el riesgo, pues eso compete a los que integran los equipos de introduccin de productos nuevos. compresor para refrigerador de la Meneral n el caso del lctrica que comentamos en

p"ginas anteriores, el subestimar el factor de riesgo caus un gran desastre. La empresa ya hab!a fabricado 54 millones de compresores rotatorios para los acondicionadores de aire, de manera que los directivos supusieron que el diseo y manufactura de este tipo de compresores ser!a un ejercicio de rutina. -omo se hab!a subestimado el riesgo subyacente, el ingeniero jefe de diseo de 3ppliance <ivisin recha% la propuesta de desarrollar un compresor rotatorio en conversin con una empresa conjunta con un fabricante japons que va ten!a experiencia en este tipo de componentes. 3simismo, el equipo de Meneral lectric recha% la opcin de utili%ar como consultor al ingeniero que dcadas antes hab!a diseado el compresor rotatorio original para el acondicionador de aire. Los directivos no quer!an recurrir a estos medios de

reduccin del riesgo, porque no advert!an el nivel de riesgo que entraaba el proyecto. 0-mo pueden evitarse esas percepciones errneas1 Cna forma consiste en alentar, y de hecho exigir, la identificacin temprana del riesgo. llo se facilita &aunque no se garanti%a( recurriendo a las evaluaciones de punto como ocasin formal para formular preguntas sobre el riesgo del proyecto y la manera en que se solucionar". n esta etapa el equipo del proyecto ha de estar dispuesto a ocuparse objetivamente de lo concerniente al riesgo, sin temor a represalias. As!"n#' 'e$,'s)s Las necesidades de asignacin de recursos variar"n en todas las fases de un proyecto de introduccin de productos nuevos. -omo se mencion con anterioridad, una de las actividades fundamentales en las primeras etapas de cualquier proyecto consiste en estimar las necesidades de recursos para la parte restante de l. Las evaluaciones de punto representan una oportunidad formal para examinar la eficacia de los recursos ya asignados y definir la necesidad de otros m"s. n forma interrumpida, el gerente del proyecto &o programa( ju%gar" si los recursos disponibles est"n utili%"ndose y si hace falta modificar los planes y programas ya implantados. La leccin que parece ser com'n entre las industrias es la siguiente* vale la pena asignar recursos considerables &y un equipo con todos los conocimientos funcionales pertinentes( a la actividad que antecede a la evaluacin en el punto 5. -omo veremos en el cap!tulo @, sta resulta ser una inversin muy rentable, cuyos beneficios se manifiestan en el tiempo total requerido para lan%ar el producto y tambin en el costo y la eficiencia del producto propiamente dicho. O= ene' ,n $)n ')* D&*eC!=*eE La evaluacin de punto es sin duda una modalidad de control gerencial. n

estas ocasiones orientadas a eventos durante el diseo y desarrollo, los di $ rectivos de todas las funciones conexas del negocio tienen la oportunidad de ejercer el control sobre el futuro del proyecto. #o obstante, el sistema valorativo da resultados ptimos cuando los miembros del equipo familiari%ado con el producto propuesto, con el proceso de manufactura y con el mercado tratan de prever y resolver ellos mismos los problemas. l propsito del diseo y desarrollo no se cumple, cuando ya avan%ado el proceso valorativo los

ejecutivos de alto nivel interceden con sus sugerencias para que se introdu%can cambios en el diseo. Cn sistema de fases y puntos bien implementado servir" para educar a los directivos y tambin a los integrantes del equipo del proyecto* fija los l!mites de las preguntas que plantear"n los primeros y el momento en que lo har"n. ste tipo de control gerenciaO deliberadamente acotado y regulado parece caracteri%ar las empresas m"s exitosas en el desarrollo r"pido y efica% de productos nuevos. F#$,* #' #* eF,!+)

3l centrar su participacin en las primeras etapas del proyecto, los directivos podr"n ejercer el m"ximo impacto y, al mismo tiempo, facultar al equipo del producto. 3lgunos muestran poco inters en el proyecto antes que se encuentre en la fase de prototipo= en este momento tard!o influir"n poco sin perjudicarlo en su totalidad, y el equipo ve en su intervencin una fuer%a represora.

n cambio, si se concentran en las actividades durante las fases G y .), influir"n profundamente, sin que por ello dejen de facultar al equipo abstenindose de participar en las decisiones durante la implementacin. n la figura 4$E se describe gr"ficamente la incongruencia entre la intervencin tard!a que todav!a es frecuente en muchas empresas y la capacidad de incidir en el resultado. Por tanto, facultar un equipo de introduccin de productos nuevos no significa que los directivos 6renuncien6 al control. A"s bien indica aceptar responsabilidad en lo concerniente a la estrategia global y abdicar a la res$ ponsabilidad de reali%ar el diseo y desarrollo del producto. /i esos ejecutivos reali%an bien su trabajo &esto es, si establecen capacidades, estrategias, objetivos y procesos de evaluacin(, el equipo de desarrollo de productos tendr" una idea clara de los par"metros dentro de los cuales operar" y de los recursos que podr" utili%ar.

Sigura 4.

L# ne$es!(#( (e *# # en$!%n (e *)s (!'e$ !v)s en *#s +'!-e'#s &#ses

Res)*ve' *)s +')=*e-#s (e (!se?) l diseo de productos es un proceso cuyas opciones se identifican y ana$ li%an. <ada la diversidad de objetivos en cualquier introduccin de productos nuevos, cabe suponer que surjan problemas de seleccin al considerar las opciones con que se cuenta. /e presentar"n al intentar satisfacer dichos objetivos. Auchos de ellos ser"n resueltos por miembros del equipo de in$ troduccin de productos nuevos. <e hecho, el propsito del sistema de fases y puntos que se usa en el desarrollo de productos nuevos es estimular al equipo para que prevea las cuestiones que se plantear"n en la evaluacin de los puntos e intente resolver todos los problemas cuya exposicin est" programada para una fecha ulterior. n la medida en que el equipo no haya identificado algunos de ellos o no haya resuelto enteramente lo que identific, en las evaluaciones habr" que reali%ar los an"lisis o tomar las decisiones pertinentes. l gerente del programa &o proyecto( interviene de manera importante en el proceso de solucin de problemas, como veremos.

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+')(,$$!%n en "'#n(es $#n !(#(es n la fase @ se lleva a cabo una transicin important!sima de la especificacin de un nuevo producto a su proceso de produccin y a la creacin de una

capacidad de manufactura en grandes cantidades, he aqu! cuatro elementos convenientes de la transicin & bner, 5889(* 5. /e prueba y se demuestra la estabilidad de los nuevos procesos antes de iniciar la produccin masiva. 4. 3 los trabajadores se les ha capacitado en la fabricacin de nuevo producto y est"n alcan%ando los niveles deseados de calidad. @. <esde el principio los objetivos bien establecidos de los primeros costos rigen la perspectiva de la produccin. D. -on congruencia perfecta, los proveedores y su tecnolog!a han sido integrados al nuevo producto mediante una planificacin y sincroni%acin rigurosas. Auchas cosas est"n en juego al pasar del prototipo de un producto nuevo a la aceleracin gradual de la capacidad plena de produccin= de ah! a algunas empresas tengan un grupo de 7ngenier!a 3van%ada de Aanufactura &53A(. ncargado de establecer y efectuar los procesos de produccin piloto mucho antes de comen%ar la produccin masiva. La finalidad de este guipo intermedio es depurar el producto y el proceso, as! como obtener todas las ventajas del aprendi%aje de la manufactura, antes de transferir el proyecto al lugar de produccin masiva. ntre otras cosas, detecta los problemas de diseo, idea y prueba procesos de manufactura, herramientas y accesorios, adem"s de capacitar la fuer%a laboral. /e cuenta con varios mtodos para reali%ar la transicin. 3 continuacin riamos dos ejemplos representativos. n 3M 3 -ompugraphic, l!der mundial en el diseo y manufactura de equipo electrnico para preimpresin, un grupo de ingenier!a avan%ada de manufactura produce de 599 a @99 unidades en un periodo de tres a cinco meses &,ati>onda y Qosenthal, 5889(. sto sucede despus de un periodo de ingenier!a de diseo de prototipos, durante el cual uno de esos grupos construye de 59 a 49 sistemas en estrecha colaboracin con la ingenier!a de diseo. La produccin de prototipos por parte del grupo examina detenidamente los refinamientos del proceso &entre ellos, las cuestiones de seguridad(, la manufacturabilidad, la capacidad de mantenimiento, la posibilidad de aplicar pruebas y las certificaciones del desempeo. n este punto, las modificaciones en el diseo del producto se espera que sean m!nimas, pero se efect'an si son necesarias. l equipo incluye a todos los integrantes del grupo de ingenier!a avan%ada de manufactura, a los ingenieros de produccin y pruebas que participan en el desarrollo de herramientas y a la mayor!a de los ingenieros de diseo del producto. I7odos

ellos trabajan m"s ampliamente en el proceso de produccin* llevan bit"coras muy completas, usan las herramientas y componentes de la produccin a medida que van estando disponibles, y diariamente celebran juntas en las que resuelven los problemas. val'an los riesgos, anali%an las contingencias y exploran hiptesis. /e capacita una avan%ada de empleados y luego se les env!a de nuevo a la planta de produccin masiva, junto con el producto, el equipo de ensamble, las herramientas y los tcnicos. n la 3mdah! -orporati.n, l!der de precios y desempeo en el diseo y manufactura de grandes sistemas de microcomputadoras, la ingenier!a avan%ada de manufactura construye los modelos de ingenier!a en un "rea de prototipos denominada Trea de Produccin 7nicial &;enugo$pal, 5889(. Los problemas de diseo que se descubren son remitidos al departamento de ingenier!a de diseo. seis sistemas. mpleados muy calificados forman parte del grupo y colaboran con los ingenieros de manufactura anticipada en la creacin de procesos detallados. /e han convertido en los l!deres del "rea de produccin y capacitan a m"s personal para acelerar la capacidad de produccin. La produccin inicial tiene lugar en el periodo de 5La 4D meses antes de efectuar el primer env!o a los clientes. n ese lapso, los ejecutivos de produccin comparten el lidera%go con el "rea de ingenier!a y de producto en la construccin del nuevo producto, pero su funcin principal consiste en vigilar que todo se lleve a cabo con sincroni%acin. #o es raro que en esta etapa se descubra alg'n aspecto del producto que necesita ser rediseado. 3 menudo para ello hay que 6reconstruir6 los chips del cliente= de ser as! el departamento de ingenier!a env!a al los proveedores la informacin pertinente. s necesario fijar a los proveedores un pla%o breve de entrega y ste se negocia al comen%ar la introduccin de productos nuevos, junto con las sanciones que se aplicar"n en caso de retraso. <urante este periodo y despus de l, la manufactura consiste tambin en instalar el equipo, capacitar a los trabajadores y prepararse para acelerar gradualmente la capacidad. l grupo de ingenier!a avan%ada de manufactura idea y prueba los procesos de manufactura, prueba el nuevo equipo y fabrica cinco o

-ada empresa tiene sus propios procedimientos para administrar la interfa% de desarrollo de produccin. Lo importante es determinar si con el que se ha elegido se logra una transicin fluida del equipo de desarrollo de productos al departamento de manufactura encargado de enviar nuevos productos de calidad en los niveles requeridos de produccin. G. CONCEPTOS DE DISE3O Las diversas tecnolog!as y mtodos utili%ados antiguamente para la manipulacin y transmisin de comunicacin visual intencionada, han ido modificando sucesivamente la actividad que hoy conocemos por diseo gr"fico, hasta el extremo, de confundir el campo de actividades y competencias que deber!a serle propio, incluyendo por supuesto, sus lejanas fuentes originales. l desarrollo de los productos y servicios ha crecido espectacularmente, lo que les obliga a competir entre s! para ocupar un sitio en el mercado. s en este momento cuando surge la publicidad, y con ella la evolucin del diseo gr"fico como forma estratgica de comunicar, atraer y ganar la batalla frente a los competidores. l cmo se transmite una determinada informacin es un elemento significativo trascendental para lograr persuadir, convencer, e incluso manipular a gran parte de la sociedad. l culto hacia los medios de comunicacin visual utili%ados en la antigUedad &como mosaicos, pinturas, lien%os...( ha permitido sobrevivir a muchos de ellos a la funcin temporal para la que fueron creados. Para estos objetos el medio ha acabado por convertirse en obra de arte, es decir, en el autntico y definitivo mensaje. La funcin del diseador es, transmitir una idea, un concepto o una imagen de la forma m"s efica% posible. Para ello, el diseador debe contar con una serie de herramientas como, la informacin necesaria de lo que se va a transmitir, los elementos gr"ficos adecuados, su imaginacin y todo aquello que pueda servir para su comunicacin. #uestro diseo debe constituir un todo, donde cada uno de los elementos gr"ficos que utilicemos posean una funcin espec!fica, sin interferir en importancia y protagonismo a los elementos restantes &a no ser que sea intencionado(. Cn buen diseador debe comunicar las Vdeas y conceptos de una forma clara y directa, por medio de los elementos gr"ficos. Por tanto, la eficacia de la comunicacin del mensaje visual que elabora el diseador, depender" de la eleccin de los elementos que utilice y del conocimiento que tenga de ellos. Lo primero que hay que hacer para disear algo & un anuncio en revista, una tarjeta...(, es saber que es lo que se quiere transmitir al p'blico y que tipo de p'blico es ese, en definitiva, cual es la misin que debe cumplir ese diseo. l dilema con el que se encuentra el diseador es cmo elegir la mejor

combinacin de los elementos y su ubicacin &texto, fotograf!as, l!neas, titulares,..(, con el propsito de conseguir comunicar de la forma m"s efica% y atractiva posible. n esta parte empe%aremos por conocer los elementos b"sicos del diseo, pero primero aclararemos un trmino que facilitar" nuestra comprensin del concepto que debemos tener de los elementos. La impresin o sensacin que causan dichos elementos, es decir la informacin que transmiten. Los diseadores pueden manipular los elementos siempre que tengan conocimiento de ellos y de lo que en s! representan, ya que en el "mbito del diseo es muy importante el factor psicolgico para conseguir el propsito que se busca* 7nformar y Persuadir. Por tanto, hay que tener en cuenta lo que puede llegar a expresar o transmitir, un color, una forma, un tamao, una imagen o una disposicin determinada de los elementos que debemos incluir,.., ya que ello determinar" nuestra comunicacin. n ambos casos, se consigue por medio de la atraccin, motivacin o inters. Ka hemos dejado claro la funcin del diseador, hacer un diseo que comunique una idea o un concepto de una forma efica%. l diseo debe servir de veh!culo al propsito final que tenga nuestro mensaje, a la imagen que queramos transmitir. Para desempear su funcin el diseador necesita una serie de requisitos* 7nformacin sobre lo que se va a comunicar. leccin de los elementos adecuados. -omponer dichos elementos de la forma m"s atractiva posible.