Admon Sueldos y Salarios

Instituto Tecnolgico de Chihuahua. Administracin de Sueldos y Salarios.
Administracin de Recursos Humanos.
Reporte Final del Perodo Sabtico del Programa:
Elaboracin de Material recursos o auxiliares Didcticos. Multimedia, Hipertexto Interactivo
n!ormacin sobre la "dministracin de Recursos #umanos$
!er"odo
#$ de Agosto del $%%# al #$ de Agosto del $%%$.

%&mero de Dictamen: "S '( ' )*+,())-
Presentado por:
&A' y MARH Ma. (eatri) Hern*nde) Andrade.

Catedr*tica del ITCH.
&A' y MARH Mar"a (eatri) Hern*nde) Andrade.
ndice de .ontenidos. /omo

Administracin de Sueldos y Salarios. Compensacin Salarial. REP0R/E F %"1 DE1 PER20D0 S"34/ .0 DE1 PR05R"M":.......................................................................................................................................................................* %/R0D6.. 7%.................................................................................................................* .6"DR0 S %0P/ .0........................................................................................................8 SA&ARI+..........................................................................................................................., DED ."/0R "....................................................................................................................9 ."P /610 .' M"R.0 /E0R .0 DE 1" "DM % S/R". 7% DE S6E1D0S : S"1"R 0S. .0MPE%S". 7% S"1"R "1...................................................................+ #.# C+-C'!T+...................................................................................................................... #.$ C+-SI/'RACI+-'S (0SICAS !ARA /'T'RMI-AR &+S -I1'&'S /' !A2+................................................................................................................................#% #.3 S4'&/+.....................................................................................................................#% #.5 SA&ARI+..................................................................................................................## 1.4.1 Salario mnimo. ...................................................................................................11 1.4.2 Factores Determinantes de los Salarios.............................................................12 1.4.3 Nivel Salarial Medio...........................................................................................13 1.4.4. Teora de los Salarios.........................................................................................14 #.6 A/MI-ISTRACI7- /' &A C+M!'-SACI7-....................................................#8 1.5.1 Sistema de Administracin de Compensaciones .................................................1 1.5.2 Compensacin !mpresarial "C!#.......................................................................1 ."P /610 .' ;"10R". 7% DE 10S P6ES/0S DE /R"3"<0.........................-9 $.# 'STR4CT4RA /' C+M!'-SACI7- (ASA/A '- '& !4'ST+.....................#9 $.$ !&A- /' 1A&+RACI7- /' !4'ST+S...........................................................................#. $.3 M:T+/+S /' 1A&+RACI7- C4A&ITATI1+S ; C4A-TITATI1+S...............................#. 2.3.1 M$todo de %erar&'i(acin. "M$todo C'alitativo.#.............................................2) 2.3.2 ** + M$todos de Cate,oras predeterminadas o Clasi-icacin por ,rados. "M$todo C'alitativo.#....................................................................................................2) 2.3.3 * + M$todo de .'ntos por -actor ".oint ratin,#. "M$todo C'antitativo.#...........21 2.3.4 ** / M$todo de Comparacin de Factores. "M$todo C'antitativo.#....................22 2.3.5 *** + M$todo de .er-iles 0 !scalas 1'as de 2a0. "M$todo C'antitativo.#........23 2.3. *3 + M$todo Total val'e. "M$todo C'antitativo#.............................................2 $.5 'STIMACI7- /' &AS C+M!'-SACI+-'S !ARA &+S SIST'MAS (ASA/+S '- '& !4'ST+. ...........................................................................................................................................$, 2.4.1 .oltica Salarial...................................................................................................24 2.4.2 !strate,ias al dise5ar 'n sistema salarial6.........................................................27 2.4.3 Determinacin de la estr'ct'ra de salarios 89sicos de ac'erdo con el sistema de valoracin de p'estos...............................................................................................2: 2.4.4 .rocedimiento estadstico de re,resin lineal....................................................3)
2.4.5 Factores Compensatorios 8asados en el crecimiento........................................31 2.4. *ncentivos 0 rem'neracin por rendimiento.......................................................32 2.4.4 .lani-icacin de las Normas de desempe5o.......................................................3 ."P /610 .' PR05R"M". 7% : E;"16". 7% DE1 DESEMPE=0..........>+ 3.# C+-C'!T+ 1A&+RACI7- /' !'RS+-A&...........................................................5% 3.$ +(<'TI1+S .............................................................................................................5% 3.3 !R+C'S+ /' !R+2RAMACI7- ; '1A&4ACI7- /'& /'S'M!'=+ ........5# 3.5 !'RS+-AS A I-1+&4CRAR ...............................................................................5$ 3.6 '1A&4ACI7- /' 38%>...........................................................................................5$ 3.8 M:T+/+S................................................................................................................53 3. .1 M$todo de !val'acin por ;es'ltados...............................................................43 3. .2 <tros m$todos de eval'acin= aplica8les al sistema de compensacin 8asado en la persona.....................................................................................................................44 3., ('-'?ICI+S + !R'STACI+-'S '- &A +R2A-I@ACI7-..............................59 3.4.1 .restaciones Com'nes.........................................................................................4: ."P /610 ; .' E1 MER."D0 1"30R"1................................................................?5.# !+&ATICAS !ARA &A 'STR4CT4RACI7- /'& SIST'MA SA&ARIA& .........6# 5.$ '-C4'STA SA&ARIA&..........................................................................................6$ 5.3 A-0&ISIS /' /AT+S.............................................................................................63 5.5 'STRAT'2IA ; SIST'MA SA&ARIA& /' C+M!'-SACI+-'S.....................65 4.4.1 Teoras.................................................................................................................54 4.4.2 !strate,ia Salarial 0 !strate,ia <r,ani(acional..............................................55 4.4.3 .rincipios de la ;em'neracin Din9mica..........................................................5 5.6 'STIMACI7- /' &AS C+M!'-SACI+-'S !ARA &+S SIST'MAS (ASA/+S '- '& !4'ST+............................................................................................6, 4.5.1 .oltica Salarial...................................................................................................54 4.5.2 Componentes de la retri8'cin total o compensacin6......................................57 !AS+S !ARA 'STA(&'C'R &+S -I1'&'S /' R'M4-'RACI7-.......................6. 4. .1 ;eali(ar enc'esta de s'eldos. Se 'tili(an 3 maneras6........................................5: 4. .2 Determinar el valor de cada p'esto6 val'acin de p'estos................................ ) 4. .3 A,r'par p'estos similares en ,rados de rem'neracin6 ................................... ) 4. .4 Asi,nar valor a cada ,rado de pa,o6 c'rva de s'eldos. ................................... ) 4. .5 A>'star los niveles de rem'neracin6.................................................................. ) 5., T'-/'-CIAS ACT4A&'S '- &A C+M!'-SACI7-........................................8# ."P /610 ;.' M"R.0 1E5"1 DE S6E1D0S : S"1"R 0S................................*6.# SA&ARI+. CA!IT4&+ 1. B&'; ?'/'RA& /'& TRA(A<+, &?T.C...........................8# 6.$ SA&ARI+ MI-IM+. CA!IT4&+ 1I B&?T.C..........................................................8$ 6.3 -+RMAS !R+T'CT+RAS ; !RI1I&'2I+S /'& SA&ARI+.BCA!IT4&+ 1II &?TC..................................................................................................................................83 6.5 !ARTICI!ACI7- /' &+S TRA(A<A/+R'S '- &AS 4TI&I/A/'S /' &AS 'M!R'SAS......................................................................................................................88
%;ES/ 5". 7% DE ."MP0@ PR"./ ."D" " 1" EMPRES" A@ S.". S03RE 1" F6%. 7% DE S6E1D0S : S"1"R 0S..................................................................*+ ."S0: DE1 4RE" S6E1D0S : S"1"R 0S@ EMPRES" .@ S."..............................8) 3 31 05R"F2".................................................................................................................8( "%EA0S:.............................................................................................................................8? E<EMP10 DE .41.610 DE1 SR S6E1D0S...........................................................8? PRESE%/". 0%ES DE P0BER P0 %/@ S6E1D0S : S"1"R 0S.......................8?
%/R0D6.. 7% 'n la actualidad, en MDxico muchas empresas siguen la vieEa tradicin de pagar al empleado conForme a Gcora)onadasH, apariencias, la)os aFectivos, etcI o no aumentar sueldos o salarios hasta Jue los empleados se Juieren ir o entaKlan una demanda a muerte con la empresa o el patrn. 'stas empresas aLn est*n leEos de visuali)ar Jue adem*s de estar para servir a la sociedad proporcionando empleo BGMue al caKoH Jue hay mucha demanda de traKaEoIC el personal es el Recurso m*s valioso Jue puede hacer morir o crecer a una empresa, m*s incluso Jue los recursos Financieros, materiales, etcI 'n este estudio Kasado en liKros de autores 'uropeos, se aprecia cu*n compleEo se puede volver el pagarle a un empleado a camKio de oKtener el m*ximo provecho de Dl. Se espera Jue este estudio sirva para motivar a los empleadores a tomar m*s en serio la laKor de empleador. 'n un Futuro no muy leEano aumentar* el nivel de Frustracin BAdminsitracin de Recursos Humanos N 2ary /esslerC en vista de Jue las oportunidades de empleo se ver*n reducidas y los niveles de sueldos y salarios decaer*n como consecuencia de la soKre oFerta de mano de oKra derivada del crecimiento de la poKlacin. 's todo un reto para los empleadores no deEar Jue su gente siga con la tendencia a traKaEar Gslo por necesidadH, sino para proteger su empresa, actuar como si Fuese dueOo de ella y aportar todo su potencial para Jue Dsta pueda tener Dxito. ; una manera de lograrlo es Jue las empresas estaKle)can las estructuras Salariales de una manera Eusta y eJuitativa, comprendiendo el TaKulador de Sueldos y Salarios, encuestas Salariales, !rogramas de Incentivos 'conmicos y no 'conmicos, y los peridicos an*lisis y descripcin de puestos y valuacin de puestos.
.6"DR0 S %0P/ .0.
SUELDO SALARIO SALARIO MNIMO NORMAS PROTECTORAS Y PRIVILEGIOS DEL SALARIO PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA FACTORES DETERMINANTES DE LOS SALARIOS
ADMINISTARCIN DE SUELDOS Y SALARIOS
DED ."/0R "
Agrade)co al nstituto /ecnolgico de .CiCuaCua la oportunidad y apoyos Krindados por los distintos departamentos, tanto acadDmicos como administrativos B/epartamento 'conmico Administrativas, a la Academia de Ciencias (*sicas Administrativas, /ivisin de 'studios de !ostgrado de 'lectrnica, Centro de InFormacin, Centro de Cmputo, etc.C para hacer posiKle mi traKaEo de investigacin dentro del periodo del AOo SaK*tico. A la Facultad de .ontadura D "dministracin de la 6niEersidad "utnoma de .CiCuaCua, tanto la /ivisin de 'studios de !ostgrado como A la &icenciatura, mediante las investigaciones de campo reali)adas por los alumnos de Seminario de Recursos Humanos, de Administracin de Recursos Humanos y !rocesos de Admisin. B-ivel &icenciatura y del programa de Maestr"a en Administracin de Recursos Humanos y de Administracin. B/el Campus de la Cd. /e Chihuahua y de -uevo Casas 2randesC. 4n reconocimiento muD especial a todos mis alumnos Tanto del Instituto Tecnolgico de Chihuahua como de la ?acultad de Contadur"a y Administracin Jue hicieron posiKle mediante sus investigaciones de campo lograr presentar inFormacin relevante de las empresas del *rea de Recursos Humanos de la 'ntidad de Chihuahua. A mis HiEas Diana Eette D 3ettD Jue con su gran amor me inspiraron a continuar con Dsta gran tarea.
."P /610 .' M"R.0 /E0R .0 DE 1" "DM % S/R". 7% DE S6E1D0S : S"1"R 0S. .ompensacin Salarial. #.# Concepto. &a administracin de sueldos y salarios es la aplicacin de principios y tDcnicas para lograr Jue la remuneracin gloKal Jue reciKe el traKaEador adecuada a su puesto, eFiciencia, necesidades y posiKilidades de la empresa. F6%. 0%ES DE1 "DM % S/R"D0R DE S6E1D0S : S"1"R 0S #. $. 3. 5. 6. 8. ,. 9. .. Altas y KaEas de personal An*lisis de puestos 1aluacin de puestos 'ncuesta salarial CaliFicacin de mDritos !ol"ticas salarial -omina Incentivos y prestaciones Compensaciones
.1"S F .". 7% DE 10S S"1"R 0S #. $. 3. 5. 6. !or el medio empleado por su pago !or su capacidad adJuisitiva !or su capacidad satisFactoria !or sus limites !or su Forma de pago
Medio empleado para el pago aC Salarios en moneda BeFectivoC KC Salarios en especieBcomida, productos , haKitacin, servicios, etc.C cC !ago mixtoBparte moneda y parte en especieC .apacidad adFuisitiEa aG %ominal: !ago monetario al traKaEador a camKio de sus servicios. bG Real: Cantidad de Kienes y servicios Jue pueda adJuirir con el salario Jue perciKe. .apacidad satis!actoria aG ndiEidual: SatisFaccin de necesidades personales. bG Familiar: Sustentacin de la Familia del traKaEador
-. Por sus lmites: aG Mnimo: Cantidad m"nima Jue permite satisFacer las necesidades del traKaEador. bG Mximo: &o m*s alto Jue la empresa pueda pagar y seguir siendo costeaKle. 'l salario m"nimo se divide en 1egal: 5eneral: Se paga oKligatorio a toda clase de servicios. Pro!esional: /eKe cuKrirse como m"nimo a determinadas actividades exigiendo una mayor remuneracin. .ontractual: Se pacta en un contrato (. Por su !orma de pago: aG Salario por unidad de tiempo: Se toma en cuenta el tiempo Jue traKaEa. bG Salario por unidad de obra: /enominado a destaEo de acuerdo al numero de unidades producidas.
#.$ C+-SI/'RACI+-'S (0SICAS !ARA /'T'RMI-AR &+S -I1'&'S /' !A2+.
#. Consideraciones en legales &a ley Federal del traKaEo Kasada en el art. #$3 Constitucional $. !articipacin de sindicatos en revisin de sindicato colectivo 3. !ol"ticas de compensacin -ormas K*sicas Jue inFluyen en salarios y prestaciones 5. 'Juidad y su impacto en los niveles de sueldo Externa: &os sueldos deKen compararse FavoraKlemente con el de otras organi)aciones para hacer atractivo el reclutamiento. nterno: &os empleados deKen ver su compensacin como eJuitativa para Jue sientan satisFaccin en su traKaEo y as" se de el compromiso por parte del empleado. S6E1D0S : S"1"R 0S #.3 S4'&/+ Remuneracin asignada a un individuo por el desempeOo de un cargo o servicio proFesional a ?= mediante retriKucin FiEa. Slido BmonedaC. Remuneracin@ retribucin@ estipendio@ en su sentido m*s gral. Trat*ndose de empleados, Caber o Caberes@ sueldoH paga es cada una de las entregas Jue perciKe, gralte. cada mes, por lo cual se llama tamKiDn mensualidad. 'l sueldo peridico Jue reciKen criados y oKreros manuales, salarioP entre campesinos, soldadaP si es por semanas, semanalP si es por d"as, Iornal. 'n las proFesiones liKerales, Conorarios, esp. si no son peridicos. 'n el lenguaEe administrativo, grati!icacin y emolumentos son sueldos o utilidades accesorios.
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#.5 SA&ARI+ Blat. /i' @larrA sale= salC m. /inero, generalmente mensual, Jue reciKe un traKaEador por los servicios Jue presta en una institucin, empresa, etc. ? 8ase= el sueldo sin tener en cuenta primas, la antigQedad, etc.P ? mnimo= cantidad FiEada por ley, Jue deKe ser pagada como m"nimo a todo traKaEador en activo. SI-. Sueldo@ retribucin@ remuneracin@ Iornal@ emolumentos@ pagaH Fuitacin Bant.C. #.5.# Salario m"nimo. Cantidad FiEa Jue se paga, deKido a una negociacin colectiva o Kien a una ley guKernamental, y Jue reFleEa el salario m*s KaEo Jue se puede pagar para las distintas categor"as proFesionales. 'n general, el estaKlecimiento de un salario m"nimo no anula el derecho de los traKaEadores a demandar salarios superiores al m"nimo estaKlecido. 'l mDtodo para estaKlecer un salario m"nimo mediante una negociacin colectiva adolece, sin emKargo, de una seria limitacin, puesto Jue los acuerdos derivados de la negociacin colectiva slo aFectan a los traKaEadores de una determinada F*Krica, proFesin, industria o *rea geogr*Fica, y por lo tanto resulta inadecuado en aJuellos casos en los Jue la tasa salarial predominante en todo un pa"s ha ca"do hasta niveles demasiado KaEos. Al darse cuenta de este Fallo, los sindicatos de varios pa"ses empe)aron, ya desde la dDcada de #9.%, a pedir a los goKiernos Jue desarrollaran programas de salarios m"nimos, logrando Jue se aproKaran leyes regulando dichos salarios. &a primera ley relativa a salarios m"nimos se promulg en -ueva @elanda en #9.5. +tra ley, promulgada en el 'stado de 1ictoria en #9.8, estaKlec"a mesas de negociacin de salarios, en las Jue los traKaEadores y los empresarios ten"an el mismo nLmero de representantes para FiEar salarios m"nimos de oKligado cumplimiento. 'sta innovadora ley sirvi de modelo al (ritish Trade (oards Act de #.%.. 'n la actualidad, muchos pa"ses tienen leyes de salarios m"nimos, pero son m*s los Jue tienen salarios m"nimos en Funcin de las distintas proFesiones. 2ran (retaOa es uno de los pocos pa"ses Jue se ha resistido a estaKlecer salarios m"nimos. 'l principal argumento contra los salarios m"nimos es Jue se pueden volver en contra de aJuellos a los Jue pretenden proteger, al reducir el nLmero de puestos de traKaEo para personas con poca cualiFicacin. &os Jue critican este tipo de salarios seOalan los grandes excedentes laKorales existentes en los pa"ses en v"as de desarrollo, y temen Jue las legislaciones soKre salario m"nimo aumentar*n las tasas de desempleo o desocupacin de los pa"ses desarrollados. Salarios. 'n econom"a, precio pagado por el traKaEo. &os salarios son todos aJuellos pagos Jue compensan a los individuos por el tiempo y el esFuer)o dedicado a la produccin de Kienes y servicios. 'stos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, d"a o semana traKaEada de los traKaEadores manuales, sino tamKiDn los ingresos, semanales,
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mensuales o anuales de los proFesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos regulares hay Jue sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad, "ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as" como los honorarios de los proFesionales liKerales y la parte de los ingresos perciKidos por los propietarios de negocios como compensacin por el tiempo dedicado a su negocio. &os salarios pueden estaKlecerse en Funcin del tiempo, del traKaEo reali)ado o en concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados Jue coKran en Funcin del tiempo traKaEado el tiempo no traKaEado deKido a una enFermedad, pero por lo general estos empleados suelen perciKir un salario FiEo con independencia de la continuidad. &os asalariados Jue coKran en Funcin del traKaEo reali)ado lo hacen dependiendo de las unidades producidas. &os traKaEadores Jue reciKen sus ingresos gracias a un sistema de incentivos oKtienen sus salarios siguiendo una Frmula Jue asocia el sueldo perciKido con la produccin o rendimiento alcan)ado, de Forma Jue se estimula una mayor productividad y eFiciencia. 4n salario elevado no implica por Fuer)a Jue se asignen elevados ingresos anuales. &os traKaEadores del sector de la construccin suelen perciKir elevados salarios por hora traKaEada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos deKido a la Falta de continuidad en el empleo de este sector. Adem*s, el salario nominal perciKido no reFleEa los ingresos reales. 'n per"odos inFlacionistas el valor real de los salarios puede disminuir aunJue su valor nominal se incremente, deKido a Jue el coste de la vida aumenta m*s deprisa Jue los ingresos monetarios. &as retenciones salariales para pagar los impuestos soKre la renta, los pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las cuotas a los sindicatos y las primas de seguros, reducen los ingresos reales de los traKaEadores. #.5.$ ?actores /eterminantes de los Salarios &os principales Factores determinantes de los salarios, dependiendo del pa"s y la Dpoca, son los siguientes #C El coste de la vida incluso en las sociedades m*s poKres los salarios suelen alcan)ar niveles suFicientes para pagar el coste de suKsistencia de los traKaEadores y sus FamiliasP de lo contrario, la poKlacin activa no lograr"a reproducirse. $C Los niveles de vida los niveles de vida existentes determinan lo Jue se denomina el salario de suKsistencia, y ello permite estaKlecer los niveles de salario m"nimo. &a meEora del nivel de vida en un pa"s crea presiones salariales alcistas para Jue los traKaEadores se KeneFicien de la mayor riJue)a creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven oKligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los legisladores aprueKan leyes por las Jue estaKlecen el salario m"nimo y otras medidas Jue intentan meEorar las condiciones de vida de los traKaEadores.
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3C La oferta de trabajo cuando la oFerta de mano de oKra es escasa en relacin al capital, la tierra y los dem*s Factores de produccin, los empresarios compiten entre s" para contratar a los traKaEadores por lo Jue los salarios tienden a aumentar. Mientras Jue cuando la oFerta de mano de oKra es relativamente aKundante y excede la demanda, la competencia entre los traKaEadores para conseguir uno de los escasos puestos de traKaEo disponiKles tender* a reducir el salario medio. 5C La productividad6 los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. :sta depende en gran medida de la energ"a y de la caliFicacin de la mano de oKra, pero soKre todo de la tecnolog"a disponiKle. &os niveles salariales de los pa"ses desarrollados son hasta cierto punto elevados deKido a Jue los traKaEadores tienen una alta preparacin Jue les permite utili)ar los Lltimos adelantos tecnolgicos. 6C Poder de negociacin6 la organi)acin de la mano de oKra gracias a los sindicatos y a las asociaciones pol"ticas aumenta su poder negociador por lo Jue Favorece un reparto de la riJue)a nacional m*s igualitario. #.5.3 -ivel Salarial Medio 'l nivel salarial medio viene dado por la media de todos los salarios perciKidos por los individuos, con independencia de su categor"a proFesional. &os Factores Jue determinan las diFerencias salariales entre categor"as proFesionales son los siguientes 1) El valor relativo del producto: un traKaEador cualiFicado en una industria Jue produce Kienes con precio mayor Jue la de un traKaEador poco preparado aporta un mayor valor aOadido por lo Jue suele reciKir un salario superior. 2) Coste requerido para adquirir la cualificacin o preparacin necesaria: los empresarios tienen Jue pagar el precio de la Formacin proFesional si Juieren oKtener la mayor rentaKilidad posiKle. Si los ingenieros no coKraran m*s Jue los alKaOiles muy pocas personas estar"an dispuestas a invertir su tiempo, dinero y esFuer)o para llegar a ser ingenieros. 3) La escasez relativa de ciertas especializaciones laborales6 los traKaEos para los Jue existe una amplia oFerta de mano de oKra suelen estar peor pagadosP por otra parte, los traKaEos menos comunes est*n meEor pagadosP por eEemplo, una estrella de cine o un presentador de televisin Famoso con caracter"sticas espec"Ficas suelen reciKir elevados ingresos. 4) Inters relativo del trabajo: los traKaEos desagradaKles, diF"ciles o peligrosos suelen estar meEor remunerados Jue otros traKaEos m*s F*ciles y Jue reJuieren un grado de cualiFicacin similar. As", un conductor de camiones Jue ha de transportar explosivos coKrar* m*s Jue uno Jue transporte alimentos. 5) Movilidad del trabajo6 cuando la mano de oKra tiende a estar concentrada en un determinado lugar las diFerencias salariales son mayores. !or otro lado, la
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disponiKilidad de los traKaEadores para despla)arse en Kusca de empleo tiende a reducir las diFerencias salariales entre empresas, proFesiones y comunidades. 6) Poder negociador comparativo6 un sindicato puede conseguir meEoras salariales superiores para sus aFiliados Jue para los traKaEadores no aFiliados. 7) Costumbre legislacin6 muchas diFerencias salariales tienen sus or"genes en las costumKres y en la legislacin. !or eEemplo, tanto la costumKre como la legislacin Fueron responsaKles de Jue en Sud*Frica los mineros negros reciKiesen menores salarios Jue los mineros Klancos, aunJue reali)asen el mismo traKaEo. !or otro lado, los goKiernos y los sindicatos tienden a intentar eliminar las diFerencias salariales en Funcin de la ra)a, el sexo, y otros Factores discriminatorios, y promocionan la igualdad salarial a igual traKaEo, igual sueldo. #.5.5. Teor"a de los Salarios. Casi todas las teor"as relativas al salario reFleEan una inclinacin hacia un concreto Factor determinante de los mismos. &a primera teor"a relevante soKre los salarios, la doctrina del salario Eusto del FilsoFo italiano santo /oms de "Fuino, suKrayaKa la importancia de las consideraciones de orden moral y la inFluencia de la costumKre. /eFin"a el salario Eusto como aJuel Jue permit"a al receptor una vida adecuada a su posicin social. &a teor"a de santo Tom*s es una visin normativa, es decir, marca cu*l deKe ser el nivel salarial, y no una visin positiva Jue se deFine por reFleEar el valor real de los salarios. &a primera explicacin moderna del nivel salarial, la teor"a del nivel de suKsistencia, suKrayaKa Jue el salario estaKa determinado por el consumo necesario para Jue la clase traKaEadora pudiese suKsistir. 'sta teor"a surgi del mercantilismo, y Fue m*s tarde desarrollada por "dam SmitC y soKre todo DaEid Ricardo. 'ste Lltimo deFend"a Jue los salarios se determinaKan a partir del coste de suKsistencia y procreacin de los traKaEadores, y Jue los sueldos no deK"an ser diFerentes a este coste. Si los salarios ca"an por deKaEo de este coste la clase traKaEadora no podr"a reproducirseP si, por el contrario, superaKan este nivel m"nimo la clase traKaEadora se reproducir"a por encima de las necesidades de mano de oKra por lo Jue haKr"a un exceso Jue reducir"a los salarios hasta los niveles de suKsistencia deKido a la competencia de los traKaEadores para oKtener un puesto de traKaEo. Con el paso del tiempo se ha demostrado Jue algunos de los supuestos de los Jue parte la teor"a del salario de suKsistencia son errneos. 'n los pa"ses m*s industriali)ados la produccin de alimentos y de Kienes de consumo ha crecido desde Finales del siglo RIR con mayor rapide) Jue la poKlacin, y los salarios han crecido soKre los niveles de suKsistencia. &a teor"a de los salarios de Jarl Marx es una variante de la teor"a ricardiana. Marx sosten"a Jue en un sistema capitalista la Fuer)a laKoral rara ve) perciKe una remuneracin superior a la del nivel de suKsistencia. SegLn Marx, los capitalistas se apropiaKan de la plusval"a generada soKre el valor del producto Final por la Fuer)a productiva de los
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traKaEadores, incrementando los KeneFicios. Al igual Jue ocurre en la teor"a de Ricardo, el tiempo ha reFutado en gran medida la visin de Marx. Cuando se demostr la invalide) de la teor"a del salario de suKsistencia se empe) a prestar mayor atencin a la demanda de traKaEo como principal determinante del nivel de salarios. <oCn Stuart Mill, entre otros, propugnaKa la denominada teor"a del Fondo de salarios para explicar la Forma en Jue la demanda de traKaEo, deFinida como la cantidad de dinero Jue los empresarios est*n dispuestos a pagar para contratar a traKaEadores, determina el nivel salarial. &a teor"a parte de la hiptesis de Jue todos los salarios se pagan gracias a la acumulacin, en el pasado, de capital, y Jue el salario medio se oKtiene dividiendo el remanente entre todos los traKaEadores. &os aumentos salariales de algunos traKaEadores se traducir*n en disminuciones salariales de otros. Slo se podr* aumentar el salario medio aumentando el Fondo de salarios. &os economistas Jue deFend"an esta teor"a se eJuivocaKan al suponer Jue los salarios se satisFacen a partir de las acumulaciones de capital eFectuadas con anterioridad. /e hecho, los salarios se pagan a partir de los ingresos perciKidos por la produccin actual. &os aumentos salariales, al incrementar la capacidad adJuisitiva, pueden provocar aumentos en la produccin y generar un mayor Fondo de salarios, en especial si existen recursos. &a teor"a del Fondo de salarios Fue sustituida por la teor"a de la productividad marginal, Jue intenta en esencia determinar la inFluencia de la oFerta y demanda de traKaEo. &os deFensores de esta teor"a, desarrollada soKre todo por el economista estadounidense <oCn 3ates .larK, sosten"an Jue los salarios tienden a estaKili)arse en torno a un punto de eJuiliKrio donde el empresario oKtiene KeneFicios al contratar al Lltimo traKaEador Jue Kusca empleo a ese nivel de sueldosP este ser"a el traKaEador marginal. !uesto Jue, deKido a la ley de los rendimientos decrecientes, el valor Jue aporta cada traKaEador adicional es menor Jue el aportado por el anterior, el crecimiento de la oFerta de traKaEo disminuye el nivel salarial. Si los salarios aumentasen por encima del nivel de pleno empleo, una parte de la Fuer)a laKoral Juedar"a desempleadaP si los salarios disminuyesen, la competencia entre los empresarios para contratar a nuevos traKaEadores provocar"a Jue los sueldos volvieran a aumentar. &a teor"a de la productividad marginal es inexacta al suponer Jue existe competencia perFecta y al ignorar el eFecto Jue genera un aumento de los salarios soKre la productividad y el poder adJuisitivo de los traKaEadores. Como demostr <oCn MaDnard JeDnes@ uno de los principales opositores a esta teor"a, los aumentos salariales pueden producir un aumento de la propensin al consumo, y no al ahorro, en una econom"a. 'l aumento del consumo genera una mayor demanda de traKaEo, a pesar de Jue haya Jue pagar mayores salarios, si se consigue una mayor riJue)a gracias a una disminucin del nivel de desempleo. Casi todos los economistas reconocen, al igual Jue JeDnes, Jue mayores salarios no tienen por JuD provocar un menor nivel de empleo. Sin emKargo, uno de los eFectos negativos de los aumentos salariales son las mayores presiones inFlacionistas, ya Jue los empresarios tienden a trasladar a los precios estos aumentos en los costes. 'ste peligro se puede evitar si los sueldos no aumentan soKre los niveles de productividad. !uesto Jue la
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participacin de los salarios en la riJue)a nacional ha permanecido estaKle a lo largo del tiempo, y es proKaKle Jue siga as", los salarios reales pueden aumentar a medida Jue se incremente la productividad. -.? "DM % S/R". 7% DE 1" .0MPE%S". 7% &a administracin Jue lleva a caKo el departamento de personal de esta actividad vital ayuda a garanti)ar la satisFaccin de los empleados, lo Jue a su ve) ayuda a la organi)acin a oKtener, mantener y retener una Fuer)a de traKaEo productiva. -.?.- Sistema de "dministracin de .ompensaciones
EEaluaci n de cargos
"dmn .
Del Salari os
mplementa cin o manteni miento de estructuras salariales
'xterno EFuilibrio Interno
.lasi!icaci n de cargos
0 1 2 / . " S DE 1" . ".
0 1 / . " S " 1 " R " 1
nEestigaci n salarial
-.?.( .ompensacin Empresarial L.EG. 4na relacin de intercamKio o retriKucin del traKaEo Jue puede ser o no de car*cter Financiero. Hay dos puntos de vista para ver a la C' #. 4na retriKucin por el esFuer)o y la inversin hecha en educacin y Formacin. $. 4n Costo de +peracin. &a C' incluye
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Salarios, !restaciones &egales, !restaciones Sociales, Todos los KeneFicios Jue deriven del traKaEo y los desarrollos sociales.
Compensacin /irecta &a Jue retriKuye el traKaEo eEecutado en Forma de sueldos e incentivos. Compensacin Indirecta B(eneFiciosC &as Jue se otorgan por pertenecer a la empresa.
C+M!'-SACI+-'S
/IR'CTAS
I-/IR'CTAS
Salario (ase
Incremento por MDrito
Incentivos
AEustes por costo de vida
!rogramas de proteccin
Tiempo liKre de traKaEo
Servicios
Salario -ominal. 'l dinero Jue se reciKe por su traKaEo. Salario Real. &a capacidad de compra del Salario -ominal. !ara el empleado, la compensacin es una retriKucin por el esFuer)o y la inversin Jue ha hecho en educacin y Formacin. !ara el empresario es un costo de operacin. Administracin de las Compensaciones 'mpresariales BAC'C. 'l proceso de planear los Factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organi)arlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos. !ol"ticas y +KEetivos de la AC'. &as pol"ticas conForman las Kases del sistema, las tDcnicas traducen las pol"ticas en la pr*ctica, los oKEetivos son los resultados deseados. /eKen enmarcarse en los conceptos de Competitividad externa Mue se reFiere a la posicin relativa de los salarios de una empresa con relacin a los salarios de los competidores. Consistencia interna Hace reFerencia a las comparaciones entre los puestos de traKaEo, o los niveles de haKilidad o productividad dentro de una sola organi)acin Hay , criterios Jue no deKen Faltar en una pol"tica compensatoria Adecuacin SatisFacer los niveles m"nimos de salarios estipulados por el goKierno.
#,
'Juidad Todos los empleados deKen ser retriKuidos Eustamente de acuerdo con sus esFuer)os, haKilidades, capacitacin y resultados. 'JuiliKrio 'l salario, KeneFicios adicionales y otras retriKuciones proporcionan un paJuete total de compensacin ra)onaKle. 'Fectividad en Costos &a pol"tica no puede ser excesiva y deKe tener en cuenta lo Jue la organi)acin puede pagar. Seguridad 'l salario deKe ser suFiciente para Jue los empleados se sientan seguros y para Jue puedan satisFacer sus necesidades K*sicas. Incentivo /eKe inducir a un traKaEo eFica) y productivo. AceptaKilidad del empleado /eKe ser ra)onaKle tanto par Dl como para la empresa.
!ar*metros para FiEar las C' !uesto de traKaEo Tener en cuenta su compleEidad, JuD, cmo y porJuD. !ersona Jue lo desempeOa Considerar los niveles de rendimiento, aportes del empleado o grupo de empleados. 'n ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia Jue Dste ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y haKilidades relacionadas con el traKaEo. &a empresa Sus caracter"sticas determinan el nivel de costos laKorales limitados por las utilidades Jue se puedan oKtener. +KEetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad econmica Jue desempeOa una organi)acin. &a compensacin deKe contriKuir al Dxito de la organi)acin al indicar y remunerar los comportamientos Jue se adaptan a sus oKEetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad econmica. ?actores externos Se deKe estudiar el mercado de mano de +Kra, el salario m"nimo, etc... Sistema compensatorio Mue se estructura de acuerdo con las pol"ticas y criterios de la organi)acin, con las normas propias del mercado de mano de oKra.
."P /610
.' ;"10R". 7% DE 10S P6ES/0S DE /R"3"<0.
$.# 'STR4CT4RA /' C+M!'-SACI7- (ASA/A '- '& !4'ST+. 's tomar al puesto como K*sico para la remuneracin. Muestra la correlacin de la remuneracin con la compleEidad de la tarea, asign*ndole as" un valor al puesto.
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;aloracin del puesto. !rocedimiento sistem*tico utili)ado para 'l estudio de los traKaEos. &a determinacin de la importancia de cada uno de ellos. Su mDrito en relacin con los dem*s traKaEos de la empresa. /eKe ser din*mica y no se deKe conFundir con la evaluacin del desempeOo. $.$ !lan de valoracin de !uestos. #C Considerar su necesidad y su viaKilidad, ya Jue una readecuacin salarial tiene eFectos Financieros en las empresa. $C 'staKlecer los oKEetivos, y de acuerdo a ellos, hacer un diagnstico del sistema salarial actual. -ueva escala de asignaciones K*sicas. -uevo sistema de incentivos. Sistema de promocin interna. Reestructuracin general. Introduccin de nueva tecnolog"a. 3C ConFormar un comitD de valoracin integrado por los distintos sectores de la empresa. 'ste ser* responsaKle de !lanear el proceso. !rogramar. Coordinar la recoleccin de inFormacin. AproKar las descripciones de los puestos. 1alorarlas y atender las reclamaciones Jue se presenten. $.3 MDtodos de 1aloracin Cualitativos y Cuantitativos. C'alitativos. Mue no descomponen al puesto en Factores, ni determinan JuD tan compleEo es. Simplemente ordenan o clasiFican los puestos tom*ndolos como un todo. 1entaEas Sencillos por no reJuerir procedimientos estad"sticos y matem*ticos, F*ciles, econmicos. /esventaEas /iF"cil Jue los acepten los empleados, no considera los Factores del puesto simplemente los EerarJui)an uno Frente a otro haciendo m*s diF"cil determinar los salarios Jue corresponden. MMtodos .uantitatiEos. /an una valoracin a los puestos en Kase a puntos. 1entaEas +Frecen puntuaciones, F*ciles de EustiFicar al personal, aplicaKles en cualJuier empresa. /esventaEas Costosos.
#.
$.3.# MDtodo de <erarJui)acin. BMDtodo Cualitativo.C I ! Mtodos de "erarquizacin. Se comparan los diFerentes traKaEos sin descomponerlos en Factores y se ordenan desde al m*s compleEo hasta el menos compleEo. !ara esto se Fundamenta en una estimacin suKEetiva de -ivel de diFicultad. 'sFuer)o. ResponsaKilidad. ?ormacin. 'xperiencia exigida. 2rado de supervisin eEercida. %erar&'i(acin ascendente + descendente. #C 'l comitD estudia las descripcin de cada puesto. $C Se selecciona el m*s compleEo y el menos compleEo. 3C &os dem*s puestos se EerarJui)an por el comitD creando grupos de m*s compleEos y menos compleEos. 5C /eKe haKer concordancia aceptaKle entre los miemKros del conseEo para EerarJui)ar. Comparacin de pare>as. #C Comparar por pareEas cada puesto con cada uno de los dem*s. $C Si el puesto es m*s compleEo Jue aJuel con el Jue se compara se le da un punto. 3C Se suman los puntos oKtenidos por puesto y se EerarJui)an de acuerdo al puntaEe oKtenido. $.3.$ II N MDtodos de Categor"as predeterminadas o ClasiFicacin por grados. BMDtodo
Cualitativo.C
'n Dstos se clasiFica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categor"as correspondiente a una escala previamente estaKlecida. #C 'laKorar el manual o escala de clasiFicacin. 'l oKEetivo es conFeccionar una escala de categor"as o grados para toda la empresa. Se aconseEa Jue se clasiFiJuen en Tareas de !roduccin. 'Eem o Mec*nicas. o Manuales. o Tecnolgicas. o CaliFicadas. o /e supervisin. o /e control... Tareas Administrativas. 'Eem o &as Jue contienen operaciones sencillas. o &as rutinarias. o (aEo estrecha supervisin.
$%
o /e capacidad especial. o Con empleo de m*Juinas. o Aplicacin de reglas. o &as Jue exigen conocimiento completo y proFundo de ciertos proKlemas. o &as Jue reJuieren conocimiento de normas y reglas. o Amplia experiencia. o CaliFicacin tDcnica. o Con Funciones de mando. Comerciales. /ireccin y supervisin.
$C /eterminar las categor"as. ;a Jue se conoce el tipo de puestos a valorar, se determina el nLmero de categor"as, grados o clases Jue constituyen el manual de escala. !ara esto se deKen tener reglas de clasiFicacin para cada clase y deFinir una cantidad suFiciente de categor"as. Hay Jue tener en cuenta CompleEidad del traKaEo. !reparacin necesaria. 'xperiencia exigida. Supervisin eEercida y reciKida. ResponsaKilidad. 'sFuer)o F"sico y mental. 's importante Jue los Factores sean comunes a todos o la gran mayor"a de los puestos. Se identiFican los puestos m*s representativos Jue aKarJuen todo el rango de niveles del *rea escogida y se van agrupando en categor"as de contenido similar. 3C /escriKir o deFinir las categor"as. Se determinan los grados de intensidad y compleEidad para cada Factor tomando en consideracin el nivel de presencia o relevancia dentro de cada grupo de puestos. ?inalmente se redacta la escala de grados mediante la descripcin de cada Factor. MMtodos .uantitatiEos. Consideran al puesto en Factores Jue son valorados por separado, de manera Jue sum*ndolos se oKtiene la puntuacin total del puesto. (.>.> N MMtodo de Puntos por !actor LPoint ratingG. LMMtodo .uantitatiEo.G Mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diFerentes componentes o Factores del mismo reFleEada en una escala de puntaEe. ?undamentos #C Todo puesto se compone de Factores Jue determinan su contenido y exigencias. &os componentes son comunes al mismo sector organi)acional.
$#
$C 'l valor relativo de un puesto de traKaEo Frente a otro se determina por la mayor o menor intensidad con la Jue se presenta cada Factor lo cual se determina en grados. !eso de los ?actores S Intensidad de los Factores en el puesto N 1alor relativo del puesto. #C 'xtender la valoracin de sueldos K*sicos a toda la empresa. Si son heterogDneos elaKorar un manual distinto por sector. $C IdentiFicar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos clave Jue ser*n representativos de los dem*s, podr*n ser aJuellos Jue Su remuneracin K*sica se estima eJuitativa. 'st*n claramente deFinidos. Son representativos de la compleEidad del grupo. Tienen Funciones estaKles. 3C Seleccionar y deFinir Factores compensaKles e importancia relativa, tomando en consideracin la naturale)a de la empresa, su Funcin o servicio y el sector de la organi)acin. &os Factores deKen de estar en la mayor"a de los puestos con intensidad variaKle, y pueden ser ReJuisitos o haKilidades 'scolaridad, 'xperiencia, Capacidad mental y F"sica. ResponsaKilidad Supervisin de personal, 'Juipos, materiales y herramientasP InFormacin conFidencial, contacto con el pLKlico o clientes, calidad del producto o servicio, maneEo de dinero o valores, seguridad de otras personas... 'sFuer)o F"sico o mental. 5C 'l comitD deFine cada uno de los Factores para uniFicar su signiFicado y descriKir los elementos o variaKles Jue lo integran y Facilitan su cuantiFicacin. 6C Se desarrolla la escala de grados por Factor Jue mide la intensidad con Jue se puede presentar cada Factor en todos los puestos. 'Eemplo -ivel de 'scolaridad igual para ciertos puestos... 8C !onderacin y puntuacin de los Factores y grados. 's el peso o Fuer)a con Jue cada Factor inFluye en la determinacin del conEunto de puestos. Se puede expresar en T. (.>.O ' MMtodo de .omparacin de Factores. LMMtodo .uantitatiEo.G Considera el traKaEo descompuesto en atriKutos o detalles. Construye una escala monetaria para cada Factor compensaKle. ClasiFica a los puestos con una comparacin Frente a los puestos clave. Caracter"sticas Se Kasa en la importancia de los Factores Jue componen el puesto. Se toma como reFerencia la importancia de los Factores en unos Gpuestos claveH. &os Factores son esenciales y comunes a todos los puestos. 'l repartir la remuneracin de los puestos clave entre los Factores Jue lo componen, permite una escala monetaria por Factor para todos los puestos. ?luEo. #. /eterminar y deFinir los Factores a utili)ar.
$$
&os Factores deKen permitir apreciar con exactitud el conEunto de caracter"sticas y reJuisitos esenciales y comunes Jue conForman los puestos de traKaEo oKEeto de valoracin. $. Seleccionar los puestos clave. 's K*sico ya Jue con ellos se construir* la escala de valoracin. 3. ClasiFicar los puestos clave por Factor. 'sto segLn el nivel de importancia de cada uno de Dstos dentro de cada traKaEo clave. 5. /istriKuir los sueldos de los puestos clave por Factores. &os miemKros del comitD dividen el valor del salario actual de cada puesto clave entre los Factores compensaKles segLn la importancia estimada de Dstos en el puesto. Si se tienen varios sueldos para el mismo puesto calve, se procede a determinar un sueldo representativo Jue ser* el promedio ponderado de las retriKuciones o sueldos K*sicos. 'l oKEeto es saKer con cuanto se remunera cada Factor. 6. Comparar los grupos de clasiFicaciones y Crear la escala de comparacin de puestos. 8. 'laKorar la escala de valoracin por Factores. Servir* para uKicar los dem*s puestos de traKaEo en relacin con cada puesto clave. ,. ClasiFicar todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada Factor en los puestos clave. 9. Aplicar la escala de valoracin por Factores. Se clasiFican todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada Factor en los puestos clave. $.3.6 III N MDtodo de !erFiles y 'scalas 2u"as de Hay. BMDtodo Cuantitativo.C
's una adaptacin comKinada de
&a graduacin por punto. 'l mDtodo de comparacin de Factores. Se utili)a principalmente para puestos administrativos y tDcnicos. Se Kasa en cuatro oKservaciones #. &os Factores m*s importantes son Conocimiento reJuerido para hacer un traKaEo BCompetenciaC. 'l tipo de pensamiento necesario para resolver los proKlemas comunes. &as responsaKilidades asignadas. $. &os puestos se clasiFican por el orden de importancia en las estructuras, pero tamKiDn se determinan las distancias entre categor"as o posiciones. 3. &os Factores se presentan en ciertos tipos de patrones Jue parecen caracter"sticos de algunas clases de puestos. 5. &a evaluacin de puestos se deKe centrar en la naturale)a y reJuisitos del puesto en s", y no en las haKilidades, antecedentes, caracter"sticas o sueldo.
$3
?actores y suKFactores de evaluacin. I S HaKilidad. Aptitudes necesarias para eEecutar la laKor. HaKilidad tDcnica. Conocimientos tericos pr*cticos. o (*sica. o +Ficio o especialidad elemental. o +Ficio o especialidad. o +Ficio o especialidad avan)ada. o 'speciali)acin o tDcnica. o 'speciali)acin o tDcnica madurada. o &a m*s alta especiali)acin o tDcnica. o Maestr"a proFesional. HaKilidad gerencial o administrativa. Integrar las diFerentes Funciones dentro de la empresa. o M"nima. o HomogDnea. o HeterogDnea. o Total. HaKilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar y desarrollar con las personas independientemente de su estatus o posicin. o (*sico. o Importante. o Cr"tico. II N Solucin de !roKlemas. Concepcin original e iniciativa reJuerida para identiFicar, deFinir, resolver proKlemas. Marco de ReFerencia. Reglas, precedentes, mDtodos, procedimientos yUo principios Jue limitan, deFinen, orientan y regulan la actividad mental reJuerida. /eFine el JuD y el como. o Rutina estricta. o Rutina. o Semi rutina. o 'standari)ado. o Claramente deFinido. o 2enDricamente deFinido. CompleEidad de pensamiento. IdentiFicar, anali)ar y solucionar un proKlema. o Sencillo. o Con modelos. o Interpolacin o interpretacin. o Adaptacin. o !ensamiento sin gu"a, conceptual o imaginativo.
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III N ResponsaKilidad. Mide el eFecto Jue tiene el cargo en los resultados Finales de la organi)acin. &iKertad para actuar. &"mites, reglas, procedimientos y normas dentro de las Jue el titular puede actuar liKremente y decidir por s" mismo los controles KaEo los Jue puede actuar. o !rescrito. o Controlado. o 'standari)ado. o Reglamentado en general. o /irigido. o /ireccin general. o +rientacin. Magnitud. Montos o volLmenes soKre los Jue se tiene responsaKilidad. o Muy peJueOa. o !eJueOa. o Mediana. o 2rande. Impacto. ?orma directa o indirecta en Jue las actividades del cargo aFectan el logro de los oKEetivos Finales de la empresa. o Remoto. o ContriKutario. o Compartido. o !rimario. !rocedimientos. I N !aso previo. ComitD de valoracin Reali)ar entrevistas todo el personal para detectar Fortale)as, deKilidades y amena)as para el estudio y tener una visin de la empresa. Revisar y anali)ar documentos o inFormacin de la empresa. II N IdentiFicar el proKlema y el amKiente donde se aplicar* el estudio. Con Kase en la revisin y el an*lisis de documentos. III N !romocin del programa a toda la organi)acin. I1 N Reglas para el comitD /ar opiniones dentro del contexto de toda la organi)acin, no de su propia *rea o departamento. 'valuar la descripcin como est* evitando la inFluencia de la persona en el puesto. &ograr entendimiento comLn. -o evaluar ningLn puesto deFinitivamente hasta no haKer evaluado todos. 'sto porJue el comitD puede ir aprendiendo.
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Terminar el traKaEo cuando todos los miemKros est*n de acuerdo. Mue los niveles m*s altos revisen las evaluaciones.
1 S Asignar puntos y maneEos de taKlas para valorar los Factores. (.>.* ; N MMtodo /otal Ealue. LMMtodo .uantitatiEoG Se estaKlece la identidad de la organi)acin mediante interrelacionar los tres dominios K*sicos !ropsitos BJuDC, SatisFacer sus grupos de interDs, cumplir su ra)n de ser. Capacidades BcmoC, Recursos, procesos, cultura, haKilidad adaptativa. Competencias BJuiDnC. /isponiKilidad de las personas comprometidas y capaces de poner en pr*ctica las estrategia del negocio. Si se unen entre si !ropsito N Capacidades 4Kica los procesos de meEoramiento y productividad. !ropsito N Competencia IdentiFica los procesos de creacin del compromiso y deFinicin de los roles y relaciones. Capacidades N Competencia 'staKlece los procesos de desarrollo personal y aprendi)aEe organi)acional. Componentes Jue inciden en el acuerdo o contrato entre individuo y organi)acin #.'xpectativas del cargo o rol. &a concrecin del sentido adaptativo de la organi)acin para responder a travDs de su deFinicin estratDgica a los camKios. $. Contexto organi)acional. /onde se materiali)an las decisiones de la organi)acin reFerentes a cmo se lograr*n las expectativas segLn la Formulacin de su estrategia de Funcionamiento. 3. &a persona. Conocimientos tDcnicos, haKilidades y experiencia. Aplicaciones y KeneFicios. Seleccin Ser* m*s eFectiva porJue se redunda en Kuscar aFinidad m*s integral a la organi)acin. Desarrollo Se identiFican las competencias clave reJueridas y se orientan a un desarrollo m*s realista. Medicin del tra8a>o. !ago por competencia, pago con enFoJue de procesos o enFoJue de cargos. !val'acin del desempe5o. Se diFerenciar*n proKlemas de contriKuciones esperadas, la eEecucin del traKaEo y el an*lisis de competencia. ?actores para medir un cargo Alcance &"mite de la responsaKilidad o expectativa asignada. 3aloracin !strat$,ica !onderar las contriKuciones de los cargos por aJuellos Factores Jue la organi)acin ha identiFicado como cr"ticos para su Dxito. *ncidencia del ;ol. Mide la intensidad o impacto Jue tiene el cargo.
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Como logra las expectativas Iniciativa y meEoramiento. Toma de decisiones. 4tili)acin del pensamiento. ReJuerimientos para desempeOar el rol Competencias personales. ReJuerimientos personales. Actuacin en la organi)acin. ManeEo y lidera)go. Competencia tDcnica. !ersonali)ar el Sistema Adem*s del como, Juien y JuD se utili)an otras matrices espec"Ficas #. Construir la matri) de competencias. Se construye con las competencias deFinidas y los grados de reJuerimientos para caliFicar en ella las exigencias en cada cargo, utili)ando la secuencia de deFinicin entre !ropsitos estratDgicos. Capacidades organi)acionales. Comportamiento y capacidades de la gente. $. Construir matri) de valor estratDgico Con Kase en ?uentes de generacin de valor y ventaEa competitiva. Importancia de la contriKucin. CuantiFicacin y !uesta en pr*ctica. &os grados de los Factores tienen representacin numDrica en matrices Jue interrelacionadas generan un puntaEe o valor del cargo. &as matrices tienen valores universales o ponderaciones diFerentes si se Juieren enFati)ar conceptos para mayor realce en Funcin de los valores y estrategias de la organi)acin.
(.O Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto.
(.O.- Poltica Salarial. 4na adecuada estructura retriKutiva deKe Respaldar o Facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y oKEetivos de la empresa. Adaptarse a las caracter"sticas propias de la empresa y su entorno. +pciones !agar soKre Kase FiEa o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o grupal. 2rado de apalancamiento en Jue estar* el salario K*sico Frente al salario variaKle.
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&a remuneracin FiEa en una empresa de coKertura nacional ser* igual o no en todas las regiones. &a relacin entre promocin y salario Kase. Adaptar la estructura de salarios Kase al costo de vida. Si se aplica el salario Kase /ar m*s importancia a las retriKuciones individuales o de grupo. /ar m*s importancia a las de corto pla)o Bdiarias o semanalesC o a las de largo pla)o Bpropiedad de acciones con posiKilidad de venta en el momento de la EuKilacin o retiroC. RetriKuir las haKilidades y conocimientos o cualiFicacin Jue tenga el empleado y excedan los reJuisitos m"nimos estaKlecidos para su desempeOo. Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retriKuciones o de diFerente Forma Kas*ndose en el nivel yUo grupo al Jue pertene)ca. Salarios inFeriores iguales o superiores a los del mercado. Motivar a los empleados solo a travDs de retriKuciones econmicas o darle importancia a las recompensas no monetarias como un traKaEo interesante, autonom"a, oFicina virtual, seguridad del empleado, etc... /arle acceso a los traKaEadores a inFormacin de los niveles de retriKucin de otros empleados y a la Forma en Jue Dstos se deciden o Kien, ocultar tal inFormacin. Tomar en Forma centrali)ada las decisiones soKre retriKuciones o delegarlas. $.5.$ 'strategias al diseOar un sistema salarial Remunerar preFerencialmente los puestos de traKaEo Jue m*s valor agreguen en l consecucin de los oKEetivos de la empresa. Armoni)ar la estructura salarial con o 'l diseOo de puestos de traKaEo. o 'l sistema de programacin del desempeOo. o 'l sistema de reclutamiento y seleccin de personal. Se aconseEa tomar en cuenta la participacin de los empleados, tanto en el diseOo como en la gestin de los planes de retriKucin. Componentes de la retriKucin total o compensacin #.Salario (ase. Cantidad de remuneracin Jue se otorga a un empleado por el GdesempeOoH del puesto de traKaEo, en Funcin del nivel de compleEidad y el tiempo Jue la persona ocupa a lo largo de la Eornada. $.Incrementos por mDrito. 'l aumento peridico de la asignacin K*sica segLn los niveles de rendimiento. 3.Incentivos Salariales. &os programas destinados a recompensar de manera variaKle Bes decir, segLn la productividad del per"odoC a aJuellos empleados con altos niveles de rendimiento. !ueden ser primas de participacin en los KeneFicios de la empresa, etc...
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5. !restaciones, retriKuciones indirectas o KeneFicios. Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempeOar un puesto de traKaEo pero no son retriKucin propiamente del servicio prestado. !ueden ser conceptos de proteccin de la salud, servicios al empleado, a la Familia, pensiones, descansos remunerados, etc... &os salarios deKen ser eJuitativos hacia #. 'l interior. 's Eusto dentro de la estructura retriKutiva de una empresa segLn el puesto de traKaEo y el desempeOo. $. 'l exterior. 's Eusta con relacin al salario Jue pagan otras empresas por el mismo tipo de traKaEo. &a retriKucin Kasada en el puesto se Fundamenta en el valor relativo de los puestos entre s" al interior de la compaO"a. &as ventaEas de este sistema son 's oKEetivo. 's sistem*tico. 's relativamente F*cil de FiEar y administrar. /esventaEas /eKe estar en continua adaptacin de acuerdo con la din*mica de la organi)acin. &as apreciaciones personales tanto en la valoracin de los puestos como en la estructuracin de las escalas lo hacen suKEetivo en cierta Forma. &a remuneracin competitiva Kasada en el puesto de traKaEo atrae y retiene empleados, pero es necesario comKinarla con remuneraciones variaKles Kasadas en el rendimiento para oKtener una alta productividad. $.5.3 /eterminacin de la estructura de salarios K*sicos de acuerdo con el sistema de valoracin de puestos. &os Factores a considerar son &a valoracin de puestos principalmente. Capacidad Financiera de la organi)acin. -ivel de salarios Jue prevalece en la )ona o industria. !ol"ticas, deFiniciones o normatividad guKernamental. Sistemas de valoracin de puestos. #.Sistema de IerarFuiPacin y clasiFicacin por categor"as. -o existe valoracin de los puestos Jue Facilite la estimacin en tDrminos monetarios, por tanto se hacen siguiendo las apreciaciones de la gerencia de la empresa o por medio de negociacin con los representantes de los traKaEadores o cada empleado. $.Sistema de comparacin de Factores. &as asignaciones resultan de una taKla de valoracin traducida en tDrminos monetarios, comparando Factor por Factor de cada puesto con los puestos clave.
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3.+tros Sistemas. Tratamiento estad"stico mediante el procedimiento de m"nimos cuadrados del diagrama de dispersin o nuKe de puntos, Jue se conForma en un plano cartesiano por &a posicin de los puestos segLn sus puntaEes o valores relativos. Sus correspondientes asignaciones K*sicas actuales. Con lo anterior se termina con la mayor precisin posiKle la l"nea de aEuste entre las dos variaKles Bpuntos, sueldos actualesC. 'scoger el sueldo K*sico actual representativo por cada puesto de traKaEo. #C Se deKe Filtrar el sueldo de la siguiente manera 'xcluir pagos por traKaEo en tiempo extra o recargo nocturno. &levar los salarios a Eornada eJuivalente a tiempo completo. -o considerar sueldos diFerenciales para menores ni aprendices en adiestramiento o rotacin. 'xcluir gastos de representacin, primas de riesgos o locali)acin. 'xcluir pagos por antigQedad, rendimiento, conocimientos adicionales a los reJuisitos m"nimos. $C /ecidir el sueldo representativo por puesto de traKaEo. Se asigna a todo el personal o *rea Jue ha sido oKEeto de estudio a un puesto de traKaEo. Se elaKora una lista de sueldos K*sicos de todos los empleados en cada puesto y se calcula un salario promedio ponderado B&os diFerentes sueldos K*sicosC x BV de ocasiones en Jue se presentaC entre Btotal de oKservacionesC. Si excluyen sueldos extremos. $.5.5 !rocedimiento estad"stico de regresin lineal. 's el m*s preciso para deFinir el grado de aEuste de los salarios K*sicos y sus puntaEes. Se determina el valor de la recta y W a X Kx, calculada mediante la Frmula de los m"nimos cuadrados o par*Kola y W a X Kx X cx$ oKteniendo la l"nea Jue meEor se aEuste a l nuKe de puntos Jue representa cada uno de los salarios representativos correspondientes a los puestos de traKaEo de la empresa y sus respectivos puntaEes. !asos #C 'laKorar diagrama de dispersin. $C Calcular coeFicientes de correlacin. 3C An*lisis de regresin. 5C 1eriFicar la l"nea de tendencia de salarios. 6C Calcular la tendencia paraKlica. 8C ClasiFicar la escala. /e salario Lnico por categor"a. o Con intervalos iguales. o Con intervalos crecientes. Con progresin geomDtrica. Con ra)n de crecimiento constante. /e intervalos salariales por categor"a.
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o Respecto al intervalo de la categor"a. Con intervalos iguales. Con intervalos crecientes. o Respecto al traslape o superposicin de categor"as. Sin traslape. Con traslape. o Respecto a la amplitud salarial de las categor"as. Con margen constante de salario. Con porcentaEe constante. /e porcentaEe variaKle. ,C Corregir los valores Fuera de proporcin. &a escala de intervalos salariales por categor"as tiene mayor compleEidad ya Jue en ella se deKe decidir soKre los l"mites de amplitud de cada categor"a y su traslape o no. &as categor"as no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la l"nea de tendencia, pueden resultar m*s costosas, permiten un menor nLmero de categor"as, con l"mites de amplitud salarial m*s estrechos. 4na gran amplitud salarial por categor"a supone mayor exigencia Financiera ya Jue los salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigQedad, mDritos o cualiFicacin tDcnica del empleado. $.5.6 ?actores Compensatorios Kasados en el crecimiento. &a compensacin salarial se integra por Componentes FiEos Sueldos K*sicos y prestaciones. Componentes 1ariaKles Incentivos o remuneracin por rendimiento. 'l monto FluctLa de acuerdo con criterios previamente deFinidos. Remuneracin por tiempo Sueldos K*sicos. Su criterio de asignacin es la compleEidad del puesto de traKaEo. Incremento por mDritos Aumento peridico de la asignacin K*sica, haKitualmente anual. Se conserva hasta un nuevo aumento. Su criterio de asignacin es la evaluacin de desempeOo Kasada en el traKaEo o consecucin de oKEetivos programados. Incentivos o remuneracin por rendimiento. Individual TraKaEo por pie)a o destaEo, con incentivo y salario m"nimo garanti)ado. /e grupo TraKaEo por pie)a o a destaEo, con incentivo y salario m"nimo garanti)ado. &os criterios de asignacin son -ivel de productividad, calidad, utili)acin de eJuipos, utili)acin de materiales y materias primas, evaluacin Kasada en el desempeOo en el traKaEo o consecucin de oKEetivos programados. 'l sueldo K*sico FiEo es insuFiciente en un sistema salarial deKido a Jue se deKe Kuscar la excelencia en productividad, calidad, FlexiKilidad e innovacin por parte del talento
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humano Jue constituye la empresa, permitiDndole compartir riesgos y utilidades a travDs de sus responsaKilidades cotidianas. /inero, Motivacin y comportamiento. 'l primer paso para estaKlecer un sistema de incentivos es reunir inFormacin soKre el tipo de recompensa Jue los empleados aspiran a reciKir por su traKaEo y la proKaKilidad de oKtenerla con Kase en su esFuer)o. 'xisten satisFacciones intr"nsecas. Hay Juienes Kuscan una Forma de autorreali)acin en su traKaEo. &a manera en como estD diseOado el puesto tamKiDn inFluye. Al igual Jue su nivel de utilidad perciKida, de variedad de laKores, de autonom"a, etc... &as personas no slo preFieren el sueldo por encima del enriJuecimiento del traKaEo, sino Jue adem*s preFieren perciKir su remuneracin en Forma de sueldo. Se ha demostrado Jue cuando existen incentivos monetarios el ritmo de traKaEo es superior. 'n el sistema de incentivos se deKe evidenciar una relacin entre el comportamiento del individuo, o sea entre su esFuer)o y el resultado deseado Jue es el Kuen rendimiento. &a siguiente relacin se deKe dar entre recompensa y desempeOo, creando con ello una contingencia entre comportamiento y recompensa. &a satisFaccin salarial se reFiere a cmo se sienten las personas respecto a su sueldo, sensacin Jue las personas determinan mediante tres clases de reFerencias #. &os sueldos de otras personas en otras compaO"as. $. &os sueldos de otras personas en la misma compaO"a. 3. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeOo. Sistema de remuneracin MDtodo para recompensar o retriKuir a los traKaEadores de una empresa. -ivel Salarial &a cantidad de compensacin reciKida por el empleado y Jue est* dada en relacin con otras empresas o con el mercado laKoral. 'structura Salarial Corresponder* a las asignaciones K*sicas deFinidas para cada uno de los puestos de traKaEo segLn las tDcnicas. &os incentivos constituyen el elemento m*s din*mico e innovador Jue permite respaldar de manera m*s directa Misin, visin, estrategia y oKEetivos de la organi)acin. !or lo tanto, los incentivos deKen ser aKsolutamente compatiKles con la cultura organi)acional y estar integrados con los dem*s procesos de gestin del talento humano. 'l proKlema principal del sistema de incentivos es comprender las circunstancias en Jue espera Funcionar ra)onaKlemente. $.5.8 Incentivos y remuneracin por rendimiento. 'l componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con par*metros preestaKlecidos Jue est*n relacionados con su rendimiento, entendido Dste no slo en sentido cuantitativo directo o indirecto, sino tamKiDn cualitativo.
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's conveniente para la aplicacin de incentivos el tener una adecuada estructura de salario K*sico donde Dste haya sido asignado en Funcin de la compleEidad del puesto.
/ipos de ncentiEos. A S SegLn coKertura A1 / *ndivid'ales. IdentiFican y KoniFican los aportes o desempeOo de cada empleado. Recomendaciones /eKido a su eFecto en los costos, deKen ser estudiados a detalle antes de implantarlos y enFati)ar en las normas de produccin. IdentiFicar la medicin de los criterios para su otorgamiento, lo cual da mayores garant"as de Dxito. Si se garanti)a un m"nimo para evitar aFectar al traKaEador por causas aEenas a Dl Bparo en produccin por eEemplo...C, hay Jue saKerlo medir evitando Jue sea muy alto, para evitar Jue el traKaEador pierda interDs en una mayor productividad. Cuando el m"nimo es muy KaEo, el rendimiento puede ser positivo si la produccin es deFiciente. Cuando la produccin es alta puede haKer eFecto negativo en lo Financiero ya Jue haKr* mayores incentivos. &os incentivos aFectan a la administracin por los registros o medidas Jue se necesitan utili)ar. Si se hace reFerencia exclusivamente a la cantidad producida, existir* la tendencia a disminuir la calidad. Si se tienen procesos productivos con operaciones sucesivas, se deKe considerar la Fluide) ya Jue pueden existir niveles de destre)a diFerentes entre los traKaEadores. Si se opta por incentivos en grupo, las haKilidades de Juienes intervienen en el proceso deKen tener m*rgenes eJuivalentes de productividad. &os traKaEadores se preocupar*n m*s por tener disponiKles todos los elementos materiales necesarios para su traKaEo, por lo tanto deKe evitarse interrumpir la produccin. 'Fectos negativos /isminuyen los niveles de cooperacin y traKaEo en eJuipo. !uede haKer oposicin a la nueva tecnolog"a, ya Jue puede repercutir en los est*ndares de rendimiento aFectando el nivel de incentivos. Se ocasiona una tendencia a hacer esFuer)o excesivo, perEudicando la salud. !uede existir tendencia natural a disminuir la calidad, a menos Jue estD controlada. &os traKaEadores con est*ndares KaEos pueden reducir su esFuer)o. A2 / .or e&'ipo. ?avorecen a los eJuipos de traKaEo en Funcin de los resultados gloKales. Son FavoraKles cuando las tareas se reali)an de manera secuencial o son interdependientes.
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!ermiten la reali)acin de las tareas menos deseaKles, reduccin de tiempos de espera, rotacin de Funciones, la adaptacin a otros puestos de traKaEo y se genera mayor tolerancia a los camKios organi)acionales, de procedimiento o de tecnolog"a. 1entaEas soKre el individual Cultura de colaKoracin. M*s F*cil FiEar los par*metros de rendimiento y medicin m*s precisa. 'l apoyo entre miemKros hace Jue la Fluide) de los procesos sea mayor eliminando cuellos de Kotella. Con costos iniciales peJueOos se les puede dar incentivos a los traKaEadores. !ermiten Formar comitDs Jue colaKoren en la reduccin de gastos, meEoras de mDtodos, aumento de productividad... Menor posiKilidad de Fraude, especialmente en registros. 'l monto gloKal de incentivos tiene mayor estaKilidad Se puede otorgar a m*s traKaEadores. /isminuye la supervisin. Como se tienen Jue cuKrir las ausencias temporales entre ellos, ellos mismos censuran las ausencias incidiendo en el nivel de ausentismo. /isminucin el tiempo para adiestramiento Formal. /esventaEas -o existe una relacin directa entre incentivo y rendimiento individual. Si el grupo es muy heterogDneo en los niveles de productividad, los de KaEa productividad desmotivan a los de alta. /iFicultades en la conFormacin de los eJuipos, especialmente cuando el empleado pueda pertenecer a m*s de un grupo o Jue Dstos sean interdependientes. Si el entorno laKoral se vuelve hostil, los eJuipos se hacen grupos de presin conFlictivos. &a gerencia media, en parte, pierda liKertad para toma de decisiones. &os criterios de desempeOo de eJuipo se suelen Kasar en comportamientos histricos. Al adoptar el plan de incentivos se deKe tener en cuenta Mue el grupo sea peJueOo. Mue el eJuipo sea homogDneo y estaKle. ConFormar los eJuipos cuando la organi)acin est* estructurada por procesos. CualJuier sistema de incentivos reJuiere mecanismos de medicin y administracin Jue lo hacen m*s compleEo Jue la escala salarial. ( S SegLn la Kase de liJuidacin y tipo de pago. B1 + .lanes a desta>o. Antes se pagaKan por unidad producida, sin comKinar con una estructura salarial de Kase. Ahora se utili)a el destaEo diFerencial, en el Jue se paga una tariFa Kase hasta alcan)ar la norma estaKlecida, Jue una ve) superada implica gratiFicaciones. B2 + .lanes 8asados en el aCorro de tiempo.
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Se calculan de acuerdo con un tiempo est*ndar durante el cual se ha de completar el traKaEo. 'n la medida en Jue se alcance la produccin en un tiempo menor, el empleado reciKe una KoniFicacin on incentivo. B3 + .lanes de comisiones. Se aplican Fundamentalmente en la Funcin de ventas. B4 + Sistemas de s',erencias. Se otorga un incentivo monetario cuando la sugerencia inFluye positivamente en la empresa. B5 + Bene-icios compartidos. &os empleados comparten un Fondo creado con el porcentaEe de KeneFicios. B + .articipacin de las ,anancias. 'n lugar de concentrarse en un porcentaEe FiEo de las utilidades, se relaciona con el logro de productividad, rentaKilidad, meEoramiento de la calidad, etc... al oKtenerlas los traKaEadores comparten un porcentaEe de ellas. B4 + <pcin de acciones. &a empresa paga mediante acciones con el oKEeto de estaKlecer un mayor interDs del traKaEador por el Futuro de la organi)acin dado Jue se crea una sensacin de propiedad, pertenencia y compromiso de Dste con la empresa. B7 + .lan Scanlon. Sustituye a los incentivos convencionales deteriorados. Caracter"sticas ?ilosoF"a de cooperacin sindicatoSdireccin, Jue desarrolla un sentido de pertenencia de los traKaEadores. Sistema de involucramiento a travDs de dos comitDs departamental y eEecutivo, donde los traKaEadores llevar*n sus sugerencias para el meEoramiento de la productividad. &os empleados deKen compartir cualJuier utilidad extra de la empresa Jue sea resultado de sus sugerencias para reducir costos. C S SegLn la Frecuencia del pago. Se deFine adecuadamente el per"odo de pago, cuyo oKEetivo es Jue el empleado pueda perciKir la relacin entre el esFuer)o, el logro de metas y los incentivos. &a estimacin del per"odo de pago depende de -ivel Eer*rJuico del empleado, dimensiones de los eJuipos de traKaEo. -Lmero de modiFicaciones del proceso. Interrupciones del traKaEo. /uracin del ciclo de traKaEo. Calidad de los insumos, materias primas y materiales.
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-iveles de rotacin y ausentismo de personal.
C1 + A Corto pla(o. Se aprecia su vinculacin con el desempeOo en el Jue est*n Fundamentados. !ara los puestos de nivel inFerior se cancela con periodicidad semanal, Juincenal o mensual. -o deKen ser m*s cortos los per"odos ya Jue si el traKaEador tiene tropie)os puede decidir no hacer esFuer)o alguno por cuanto estima Jue no lograr* la meta. Si se trata de personal directivo, un aOo. C2 +A lar,o pla(o. 'st*n K*sicamente dedicados al nivel directivo. Se relacionan tres elementos Rendimiento, incentivo y propiedad. 'l oKEetivo es Jue los empleados se preocupen por el Futuro de la empresa. 'l riesgo es la ca"da del valor de la accin. / N SegLn conFiguracin l"neas de salario garanti)ado incentivo rendimiento. 'n todos los casos existe un sueldo K*sico garanti)ado y una produccin m"nima o criterio de desempeOo, salvo Jue no se puede cumplir por Factores aEenos al traKaEador. D1 + !n lnea recta con variacin de pendiente. &os incentivos son otorgados a partir del mismo punto de rendimiento y con el mismo salario garanti)ado, pero en una pendiente diFerente, lo cual implica variacin en el valor por cada unidad de rendimiento adicional. Se deKe estudiar a detalle el punto l"mite del criterio m"nimo y el salario garanti)ado. 'sto, de manera Jue no sea tan alto Jue el esFuer)o para ganar el incentivo sea tan grande Jue se torne desmotivante o, sea muy KaEo y resulta muy oneroso para la empresa. D2 + Con modi-icaciones pro,resivas en la proporcionalidad= o c'rva de lnea. Se modiFica la relacin incentivoSrendimiento en la medida en Jue se avan)a a metas de productividad superiores, es decir, conForme aumenta el rendimiento se modiFica el valor de la unidad de produccin adicional, sea creciente o decreciente. D3 + .or estratos de prod'ctividad. Se deFinen valores unitarios por unidades de produccin adicional de acuerdo con unos estratos de cantidad. &a medicin es simple y se pueden estaKlecer estratos menos o m*s atractivos. $.5., !laniFicacin de las -ormas de desempeOo. Son muy importantes en cualJuier sistema salarial, pero adJuieren especial signiFicado en el sistema de incentivos, siendo vital su diseOo y actuali)acin permanentes. Se deKe tomar en cuenta Jue Relacionen esFuer)o N resultado. Incluyan todos los aspectos importantes y oKEetivos. Cuenten con salarios garanti)ados eJuitativos.
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Amplia coKertura. 'stDn supeditadas a estrategias y oKEetivos de la empresa. Sean cuantitativas N mensuraKles. 'stDn apoyadas en sistemas de registro preciso y oportuno. !ositivas en la relacin costo N KeneFicio. !revean medidas de aEuste.
?iEacin de est*ndares. 'l est*ndar es el resultado de la laKor de un traKaEador medio, en condiciones normales, a un ritmo espec"Fico y con las pausas o descansos aconseEaKles. !ara oKtenerlo es necesario llevar a caKo varias mediciones Jue muestren su conFiaKilidad. Se pueden utili)ar 1ideo, ciclgraFo, cronociclgraFo, estereocronociclgraFo y apoyo en computadoras. #.'st*ndares individuales. Se utili)an los de mano de oKra Blo Jue se espera Jue produ)caC, produccin o mano de oKra. $.'st*ndares grupales. 'Juipos o unidades mediante la Formacin de una secuencia o l"nea de produccin. 3.'st*ndares organi)acionales. Tienden a ser de costo y calidad, en manuFactura de cantidad. 5.'st*ndares de tiempo. 'nFoJue de datos histricos 'l desempeOo anterior es el normal. 'nFoJue de tiempo o estudio de tiempo directo 'studio de tiempos, cronomDtrico o de cronometraEe. Se divide la tarea en ciclos y se mide el tiempo de cada elemento. 'nFoJue de estudio del tiempo predeterminado 'l an*lisis desglosa la tarea en sus elementos, consulta las normas de tiempo predeterminadas en otros estudios y consolida la inFormacin Jue dar* lugar a la deFinicin del tiempo total para la tarea. !asos para estaKlecer un est*ndar de tiempo predeterminado #. Se oKserva el traKaEo en condiciones normales, $. Se registran los elementos del puesto anotando los movimientos del traKaEador, 3. Se oKtiene una taKla de tiempos predeterminados par los distintos elementos, 5. Se suman o se agregan las unidades totales de tiempo correspondientes, 6. Se calculan los tiempos de tolerancia. 8. Se calcula el tiempo est*ndar predeterminado. 6.'nFoJue del muestreo del traKaEo Se Kasa en tDcnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas de las tDcnicas estad"sticas de muestreo.
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&a Finalidad es mostrar Jue proporcin del tiempo de un traKaEador se destina realmente a actividades del traKaEo. !rocedimiento #. 'staKlecer las actividades productivas y las no productivas BdescansoC. $. +Kservar las actividades, registrar si se est* traKaEando o no. 3. Calcular la proporcin de tiempo en Jue el traKaEador est* dedicado a la actividad productiva mediante dividir Casos en Jue se oKserv el traKaEo entre -Lmero total de casos oKservados. 'l Jue una norma sea precisa, depende de &a naturale)a del traKaEo. &os Factores propios de la empresa. 4na de las mayores diFicultades Jue presenta el sistema de incentivos radica en el mantenimiento actuali)ado de normas de rendimiento, ya Jue Dstas reJuieren vigilancia y administracin permanente, y una gran adaptacin de todo el sistema salarial a la cultura y organi)acin de la empresa. 's necesario prever situaciones Jue puedan modiFicar el esJuema de rendimiento en detrimento de las partes. Riesgo del sistema de incentivos. InsuFiciente capacidad log"stica o de apoyo administrativo, deKido a lo compleEo y la necesidad de un esFuer)o en /iseOo y control de los par*metros de rendimiento. Investigacin detallada de las causas de las deFiciencias. Mayor necesidad para los niveles de supervisin. /ireccin de sistemas m*s puntuales de planiFicacin. Manipulacin del sistema de registros. Salud del traKaEador. Resistencia al camKio. Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones. (eneFicios del sistema de incentivos. MeEora de las comunicaciones deKido a Jue proporciona un veh"culo de comunicacin en aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los resultados deseados del traKaEo asignado. Sistemas de planeacin m*s eFicaces. Si el incentivo es adecuado, se vincular* m*s a la estrategia de la compaO"a. !ara lograrlo, es necesario Jue l empresa tenga un proceso eFectivo de planeacin. Incremento de la motivacin &as oportunidades econmicas Kasadas en el logro individual o de grupo desempeOan un papel importante en la motivacin del personal. M*s resultados por dinero invertido &os costos salariales variar*n conForme a los resultados espec"Ficos Finales.
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Continuidad administrativa Si el empleado excede los desempeOos convenidos, no solo oKtendr* recompensas por medio de incentivos, sino tamKiDn demostrar* la capacidad para el traKaEo actual y para Futuras promociones.
Remuneracin por mDritos. Implica modiFicar la asignacin K*sica, de acuerdo con niveles de rendimiento oKtenidos en el per"odo anterior. /eFiciencias 4na ve) incrementada, no hay posiKilidad de disminucin por resultados deFicientes posteriores. &as Fuentes para tomar la decisin no son mediciones oKEetivas de rendimiento. 'l tipo de valoracin Jue se hace a los empleados lleva criterios muy generales, poco cuantiFicaKles del rendimiento Bpuntualidad, vagos conceptos de calidad o cantidad de traKaEoC como tal y en el peor de los casos caracter"sticas personales Bcooperacin, lealtad, cortes"a, inteligencia, madure) de Euicio, adaptaKilidadC lo cual causa valoraciones suKEetivas. 1entaEas 4tili)ando una adecuada herramienta de valoracin, se toman en consideracin aspectos de rendimiento para la asignacin de los salarios, se impulsa el di*logo y la retroalimentacin entre supervisor y suKalterno, y se programa el desempeOo del traKaEador. ."P /610 .' PR05R"M". 7% : E;"16". 7% DE1 DESEMPE=0.
&os sistemas de valoracin activos est*n Kasados en inFormacin conFiaKle con el necesario nivel de proFundidad y con el oKEetivo de meEorar el nivel de rendimiento. &as personas traKaEan para aplicar sus aptitudes, inclinaciones y necesidades a los oKEetivos de la empresa Jue les emplea con el oKEeto de producir Kienes y servicios rentaKles en calidad y cantidadP Dsta es la relacin empleado N empresa Jue se deKe gestionar si no, se pueden generar los siguientes resultados /istanciamiento ;a sea por sentimientos de explotacin, indiFerencia, inFrautili)acin. ConFlicto Resultado de malentendidos, choJue de intereses o pocas muestras de aprecio. Motivacin 'JuiliKrio entre lo Jue est* en el individuo y lo Jue Kusca la organi)acinP en este contexto, la motivacin se considera m*s resultado Jue causa. &os logros positivos tanto para la empresa como para el empleado son producto de los Factores deKidamente interrelacionados como se muestra Resultado W B'sFuer)oC X BCapacidadC X B!ercepcin en su rol en la empresaC. &a programacin y evaluacin del desempeOo es la tDcnica de gestin del talento humano Jue permite meEorar la interaccin entre el empleado y la empresa para lograr un KeneFicio mutuo. 'l proceso de programacin y valoracin, como todos los dem*s procesos de gestin del talento humano deKe ser din*mico.
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!ara conseguir mayor eFicacia organi)acional mediante el incremento en la eFiciencia en cada uno de los individuos Jue la Forman, se reJuiere Jue el proceso ha de ser acumulativo y continuo. 3.# Concepto 1A&+RACI7- /' !'RS+-A&. 4n procedimiento Jue permite recoger, comproKar, compartir, oFrecer y utili)ar inFormacin oKtenida de y soKre las personas en el traKaEo con el *nimo de meEorar su actuacin en Dl. Tiene como oKEetivo general el perFeccionar las personas y organi)aciones utili)ando inFormacin soKre la conducta de aJuellas en el puesto, y adem*s los siguientes propsitos Adecuar el traKaEador al cargo. /eFinir necesidades de entrenamiento o capacitacin. /etectar potenciales candidatos para promociones. /istriKuir incentivos salariales. !ermitir el meEoramiento de las relaciones empresa N empleado. /ar a conocer patrones de desempeOo. 'staKlecer controles soKre la conducta de las personas o provocar camKios en su conducta. MeEorar las relaciones de traKaEo EeFe N suKalterno. 'valuar el proceso de reclutamiento y seleccin. Crear planes de sucesin o GcarreraH. Motivar al personal. ComproKar la eFiciencia de los procedimientos y pr*cticas de personal. Tomar decisiones de despido. 3.$ +(<'TI1+S 'stos propsitos pueden clasiFicarse en tres oKEetivos Finales MeEorar el desempeOo. Servir como uno de los Factores para estimar el potencial del Factor humano. /istriKuir las recompensasP es decir, la asignacin y distriKucin de la actividad de la empresa, tales como la retriKucin Financiera, el poder, la categor"a y la reali)acin personal. &a Finalidad de la programacin y evaluacin del desempeOo es recoger inFormacin, comproKarla, compartirla y utili)arla para distriKuir de manera eJuitativa los KeneFicios a Jue haya lugar con Kase en procedimientos precisos y transparentes. &a inFormacin se reFiere a pol"tica salarial, conEunto de normas Jue lo conForman, estad"sticas, proyecciones de gestin, presupuestos empresariales e inFormacin respecto a la actuacin del empleado llevada a caKo por los evaluadores. !or cada per"odo programado o evaluado, se deKe elaKorar una Ficha Jue contendr* Resumen de oKEetivos a lograr, recursos, condiciones necesarias para oKtenerlos, puntos de control intermedio Jue permitan veriFicar el grado de avance.
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Resumen de actuaciones respecto a criterios de desempeOo, oKEetivos, logros especiales no programados, anotaciones de la entrevista, incentivos o recompensas otorgados, correctivos a diseOar.
!ara cada empleado se constituye un registro Jue muestre su progresin salarial, promociones, cualJuier tipo de gratiFicaciones o recompensas, y los resLmenes soKre la evaluacin de los distintos cargos desempeOados durante su historia laKoral en la empresa.
3.3 !R+C'S+ /' !R+2RAMACI7- ; '1A&4ACI7- /'& /'S'M!'=+ #. !lanear de acuerdo con la visin empresarial, las Funciones o competencias individuales o del eJuipo, programar concertadamente los oKEetivos o logros de desempeOo. Capacitar o instruir para el logro. $. Hacer o eEecutar el cumplimiento de los oKEetivos y meEoramiento continuo.S 3. 1eriFicar o 'valuar Revisar Frecuentemente el avance en el cumplimiento de oKEetivos, meEoramiento de est*ndares y procesos. 5. Actuar, FeedKacY y comien)o del ciclo, almacenamiento de inFormacin. &a mayor"a de los programas son evaluaciones GdespuDs del hechoH. Son pocos los Jue oKligan a considerar con anticipacin el logro del traKaEoP para intentarlo se han de deFinir con claridad los oKEetivos del traKaEo y el nivel satisFactorio. &os oKEetivos deKen reFleEar la visin de la empresa Ga donde se pretende irH, adem*s deKen de ir a la par con la misin. 'l desempeOo es el oKEetivo primario e la valoracin. &a KLsJueda se deKe encau)ar para identiFicar los logros Frente a los oKEetivos planeados. &as preguntas m*s Frecuentes son ZCmo se desempeO el traKaEador en las *reas en Jue deKe responder por su rol espec"Fico o Funcin haKitual[. ZCmo se desempeO Frente a los oKEetivos espec"Ficos estaKlecidos en el plan de negocios de la empresa[. ZHasta dnde la persona ha desarrollado las destre)as reJueridas en su traKaEo[. ZSe ha esFor)ado por imponer la visin de la compaO"a, guiado por principios como integridad, apertura y DnFasis en el cliente[. Con Kase en lo anterior, la evaluacin Jue motiva y desarrolla emplea tres indicadores K*sicos &ogros Frente a oKEetivos. &ogros en haKilidad y adJuisicin de competencias. 'l cumplimiento de los criterios de desempeOo actual. &as evaluaciones ten"an un car*cter punitivo, convirtiDndose en Fuente de conFlicto. !ara lograr un camKio de amKiente se deKe tomar en cuenta lo siguiente
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Aceptacin a travDs de la participacin en deFinir conEuntamente oKEetivos, proKlemas, programas y Jue todos estDn de acuerdo. 2enerar conFian)a entre supervisor y suKordinado con enunciados expl"citos soKre los propsitos y oKEetivos de la evaluacin. Tomar decisiones Fundamentadas en datos, inFormacin suFiciente, pertinente y oKEetiva. 'liminar suposiciones. 4tili)ar metas cuantitativas Hacer evaluaciones inFormales Frecuentemente en las Jue no se den caliFicaciones sino solamente se revisan los planes de desarrollo. !onerse de acuerdo con el empleado acerca del mDtodo a utili)ar para superar sus deFiciencias. 'valuar a personas cercanas a la situacin de desempeOo. !ermitir la participacin en el desarrollo inicial, diseOo de Forma y tDrminos a emplear. Asegurarse de Jue todos los empleados sepan lo Jue la compaO"a piensa acerca de sus esFuer)os. Conceptuar cuidadosamente la Funcin del sindicato, pudiendo participar en el diseOo y deFinicin de los patrones. Apoyar el proceso en programas de capacitacin. Mue el supervisor, EeFe o l"der cono)ca en detalle el puesto de traKaEo. Mantener los procedimientos de valoracin tan sencillos como sea posiKle y dentro de la capacidad de aplicacin de los directivos.
Cuanto m*s KaEo sea el nivel Jue ocupe el empleado en la organi)acin mayor ser* su tendencia a recha)ar el comportamiento del EeFe y a sentirse insatisFecho con los resultados de la evaluacin. 3.5 !'RS+-AS A I-1+&4CRAR &as cercanas al empleado o Jue sean sus clientes o usuarios de sus servicios. Se puede usar la autoevaluacin como Kase de los sistemas de perFeccionamiento. Se Facilita en la medida Jue se eliminan los puestos de traKaEo dedicados a aspectos Fragmentados del proceso y se rediseOan puestos m*s grandes y compleEos. CompaOeros, los miemKros evalLan a los Jue laKoran en Dl. Supervisor y comisin de evaluacin, se logra un eJuiliKrio en los Euicios valorativos. SuKalternos A pesar de tener una visin limitada acerca de lo Jue hace su EeFe, pueden presentar otro punto de vista importante en la evaluacin del empleado. ReJuiere madure) y eJuiliKrio por parte del traKaEador y Jue de preFerencia lo haga un externo. 'Eemplo de un sistema de evaluacin ascendente 3.6 '1A&4ACI7- /' 38%>. Consiste en tomar datos proporcionados por diversas personas Jue incluyen adem*s del EeFe, compaOeros, suKalternos, clientes internos y externos. 'n conclusin, todos los Jue tengan un interDs o se vean aFectados por el rendimiento de alguien.
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!ermite un cuadro m*s completo del empleado, generando con ello altos niveles de conFian)a en el proceso.
Clientes Externo Evaluacin 360o Clientes Internos
Colegas
Superiores
Subalternos
?recuencia de la evaluacin. /epende de los oKEetivos, necesidades y capacidad administrativa de la organi)acin. Cuanto m*s Frecuente sea la evaluacin, mayores KeneFicios traer* la organi)acin y al empleado. 3.8 M:T+/+S. 3.8.# MDtodo de 'valuacin por Resultados. &a FiEacin de metas como tDcnica unida a la evaluacin del desempeOo es K*sicamente un mecanismo para inFormar a los empleados soKre el progreso alcan)ado Frente a las metas FiEadasP tal retroalimentacin personal o impersonal aKsoluta o comparativa, puede incrementar la productividad. !asos #. !lanear el desempeOo. Antes del inicio del per"odo, entre EeFe y empleado o eJuipo. Se deFinen los aspectos de desempeOo general reFeridos a un conEunto de responsaKilidades y oKEetivos. $. /eterminar y comunicar a los empleados la Forma en Jue desempeOan su traKaEo y cumpliendo con los oKEetivos. Actividades espec"Ficas #. 'staKlecer las metas de la organi)acin. $. /eterminar l capacidad actual de la unidad y estaKlecer metas par Dsta. 3. Tratar la descripcin del puesto con el superior, llegar a acuerdos soKre contenido e importancia de las principales Funciones o tareas, y estaKlecer Gcriterios de desempeOoH para cada una de ellas. 5. +Ktener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su superior. 6. ?iEar los oKEetivos individuales o de grupo para el siguiente per"odo y ponerse de acuerdo en los mDtodos para lograrlos. 8. /eFinir puntos de comproKacin para la evaluacin del progreso. ,. &legar a acuerdos soKre una distriKucin eJuitativa de utilidades o ganancias Financieras.
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9. 'valuar el desempeOo real. CualJuiera Jue sea el mDtodo de valuacin de resultados Jue utilice la organi)acin, deKe guardar relacin con el puesto correspondiente. !or lo tanto, lo primero es reali)ar un an*lisis del puesto y una descripcin del mismo. Criterios de desempeOo. 'st*n relacionados con las Funciones principales. -o es slo la lista de tareas sino tamKiDn lo Jue se deKe lograr. 'staKlecer oKEetivos de desempeOo. &os oKEetivos tamKiDn nacen de las Funciones o responsaKilidades del puesto, pero se derivan de los planes de la unidad con el oKEeto de lograr el cumplimiento de la visn organi)acional. /eterminacin de medidas de desempeOo. Supone la FiEacin de una norma o nivel esperado de produccin, y la comparacin de los resultados de cada empleado o eJuipo con esa norma. 'n los oKEetivos se trata de acordar con el empleado las condiciones precisas para considerar Jue h hecho un Kuen traKaEoP a partir de all" se elaKoran patrones de actuacin Jue le permiten al empleado concentrar sus esFuer)os en lo necesario para lograr el desempeOo pretendido. 'valuacin del desempeOo. 'l evaluador hace una descripcin de los resultados del empleado. &o aconseEaKle es hacer revisiones inFormales Frecuentes y una revisin peridica Formal tanto de los criterios de desempeOo inherentes a cada Funcin, como de los oKEetivos separadamente. 'valuacin del cumplimiento general de los criterios de desempeOo !rimeo se revisan los criterios individualmente, luego en su conEunto. 'valuacin del logro espec"Fico de los oKEetivos Con Kase en los indicadores deFinidos, se determina si se cumpli con cada oKEetivo o el m"nimo aceptaKle. &ogros especiales &os Jue Juedan Fuera del alcance de los oKEetivos listados o Jue excedan su intencin y Jue sean identiFicaKles y mediKles. /eKen ser motivo de registro, reconocimiento y recompensa. 'valuacin mediante la descripcin de incidentes cr"ticos 'l evaluador toma nota por escrito de los incidentes Jue ponen de maniFiesto conductas positivas y negativas del empleado, los cuales se utili)an luego como Kase para evaluar los resultados del mismo. 3.8.$ +tros mDtodos de evaluacin, aplicaKles al sistema de compensacin Kasado en la persona. A N MDtodos de 'scala 2r*Fica.
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Se trata de evaluar el desempeOo por intermedio de Factores, rasgos o caracter"sticas previamente deFinidos y graduados en una escala soKre la Jue el caliFicador indica el nivel Jue el empleado tiene de dicho rasgo o caracter"stica. A1 + !scalas contin'as. Consiste en una recta Jue se dispone al lado y a continuacin de las caracter"sticas. !ueden ser numDricas, percentiles, alFaKDticas, adEetivas. B1 + !scalas discontin'as. Cada Factor compensaKle se espec"Fica la descripcin de los grados. &os Factores m*s utili)ados en la evaluacin del desempeOo o caliFicacin por mDrito se pueden dividir en tres grupos IS/esempeOo +KEetivo Cantidad de traKaEo, calidad de traKaEo. IISConocimiento y desempeOo del cargo ?recuencia, puntualidad, h*Kitos de seguridad, Kuena administracin del tiempo. IIISCaracter"sticas del individuo. 'sp"ritu de cooperacin, digno de conFian)a, iniciativa, inteligencia, exactitud, diligencia, adaptaKilidad, actitud, personalidad, ra)onamiento, disciplina, lidera)go, conducta, talento, salud, aseo, apariencia, entusiasmo, potencial. ?ormulario. Consta de tres partes #. IdentiFicacin. -omKre del empleado, nomKre del puesto, Fecha, departamento, cdigo del puesto, evaluador. $. ?actor caliFicacin. 3. 'spacio para retroalimentacin. /esventaEas !oco FlexiKle. SuEeto a errores comunes de la evaluacin. -o revela causas de comportamiento. ( N MDtodos de ComproKacin. 4tili)an aFirmaciones y Frases descriptivas de determinada "ndole para la evaluacin del desempeOo. B1 + %erar&'i(acin por orden de m$ritos. 'l m*s sistem*tico y de resultados m*s consideraKles es el de EerarJui)acin por pareEas. Se usa una taKla de doKle entrada donde se compara cada empleado con los dem*s. /esventaEas diFicultad para EustiFicar el orden, diFerencias de capacidad entre eJuipos de traKaEo, no permite detectar niveles de productividad, no seOala casos de desempeOo deFiciente. B2 + Distri8'cin -or(ada. !arte de la Kase de Jue las cualidades humanas se distriKuyen siguiendo la curva normal.
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&a Finalidad no es la determinacin del rango Jue ocupa cada individuo Jue se caliFica, sino m*s Kien estaKlecer un clasiFicacin de los mismos en grupos Jue correspondan a las caliFicaciones malos, deFicientes, normales, Kuenos, excelentes. /esventaEas !resenta slo resultados gloKales sin seOalar la causa, puede dar lugar a errores comunes a la evaluacin del desempeOo, no permite comparacin entre grupos gener*ndose inconsistencias. C N MDtodos de comproKacin. 4tili)an aFirmaciones y Frases descriptivas de determinada "ndole para la evaluacin del desempeOo. C1 + Dista de compro8acin ponderada. Consiste en el empleo de una serie de preguntas, aFirmaciones o Frases descriptivas soKre la Forma como un empleado puede reali)ar su traKaEo. 'l comitD asigna Frases Jue convengan a cada empleado, y a estas Frases se les da un valor o peso espec"Fico ponderado. !ara oKtener el puntaEe se multiplica la caliFicacin asignada por el peso espec"Fico o ponderado. /esventaEas -o seOala causas de desempeOo, est* suEeto a errores comunes a la evaluacin. C2 + M$todo !CBC. Implica reali)ar el siguiente proceso #. 2enerar incidentes cr"ticos Se oKtienen de las personas Jue conocen el puesto Jue descriKan incidentes de desempeOo excelente y malo. $. /esarrollar dimensiones de desempeOo /e la lista de incidentes, se hacen agrupaciones espec"Ficas BFactores compensaKlesC como Conocimiento y Euicio, haKilidad de planeacin, haKilidad de relaciones humanas, haKilidad de oKservacin, haKilidad de organi)acin, etc... &os Factores dependen del cargo. 3. Reasignar incidentes Se pide a otras personas Jue cono)can el puesto Jue reasignen los incidentes cr"ticos originales. -ormalmente s retiene un incidente cr"tico. 5. CaliFicar los incidentes Al mismo segundo grupo de personas se le pide Jue caliFiJue B'scala del 6 al .C con respecto a JuD eFica) BpositivoC o ineFica)mente BnegativoC representa el desempeOo de la dimensin del grupo apropiado. /esarrollo de la escala de caliFicacin. Se escoge un conEunto de cinco a siete incidentes GKase del comportamientoH para cada Factor compensaKle. 'stos se pueden caliFicar como desempeOo excelente, Kueno, ni Kueno ni malo, ligeramente malo, extremadamente malo. MMtodo #aD de eEaluacin del desempeQo. 's un mDtodo mixto. /escripcin del puesto
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Aparte de la descripcin tradicional del puesto, se deKen crear est*ndares mediKles para cada una de las actividades. &a actividad GcontrolarH puede medirse en tDrminos de l"mites de conFian)a o prestacin de servicios. 'n resumen, descriKir el puesto se reFiere a GJuD esperamos Jue haga la personaH. 'valuacin del desempeOo 4na ve) deFinidos los est*ndares, se estaKlecen las caliFicaciones o niveles de desempeOo para cada est*ndar. 'Eemplo 'xcelente, muy Kueno, normal, insuFiciente, malo. Retroalimentacin. 2eneralmente reJuiere de una o m*s sesiones. Se comenta el desempeOo y el progreso del suKordinado y se elaKoran planes para cualJuier desarrollo Jue se necesite.
!roKlemas del proceso de evaluacin. Se construyen criterios ineJuitativos de desempeOo. Se presenta incoherencia en las caliFicaciones dado Jue los EeFes no sigan pautas Kasadas estrictamente en los mDritos. &os EeFes no consideran la evaluacin como una oportunidad, sino como una oKligacin. Se desarrollan preEuicios personales. Se caliFican muy alto todos los Factores por la presencia de un Factor Fuerte y destacaKle del empleado. Se soKrestime o suKestime al evaluado por actuaciones anteriores, empat"a, tener los mismo deFectos del EeFe Bpunto ciegoC, eFecto de no JueEarse, EeFe perFeccionista, suKordinado excDntrico, pertenecer a un eJuipo dDKil. Se presenta eFecto de tendencia central, es decir, se estime a todos los empleados GnormalesH con puntuacin en torno a la media de la escala. Se produce un eFecto de indulgencia, es decir, las evaluaciones se agrupan en extremo positivo. Se evalLa por inmediate), es decir, se tienda a evaluar por resultados recientes. Se evalLe por apariencia externa, posicin social, ra)a, etc... Se comete un error lgico, lo cual sucede cuando el evaluador no entiende la responsaKilidad Jue se le asigna. 'ntrevista de evaluacin. 's la clave del sistema de evaluacin y puede dar al traste con Dl. Su oKEetivo Fundamental es dar a conocer al empleado inFormaciones signiFicativas soKre su desempeOo. !ropsitos &legar a un acuerdo con el empleado, de manera Jue se le permita tener una idea clara de cmo se desempeOa comparado con los patrones, normas o conductas esperadas. /eFinir medidas de meEoramiento.
5,
'stimular relaciones motivadoras m*s Fuertes. 'liminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas. 's conveniente preparar un amKiente de apertura y KLsJueda, no de enEuiciamientoP un amKiente privado, inFormal pero sin interrupciones.. Antes de la entrevista, el evaluador deKe responder a las preguntas ZMuD resultados se lograr*n con la entrevista[. ZMuD aportes positivos est* haciendo el empleado[. Z'st* traKaEando segLn su potencial[. ZConoce exactamente las expectativas de resultados del directivo[. ZMuD haKilidades nuevas necesita o cu*les otras han de meEorarse[. 'n la entrevista se comenta la actuacin, con el oKEeto de EustiFicar la asignacin de recompensas salariales. 3., ('-'?ICI+S + !R'STACI+-'S '- &A +R2A-I@ACI7-. Hacen parte importante del concepto compensacinP en ocasiones se denominan compensaciones indirectas, es decir, Jue no son retriKucin propiamente dicha del servicio prestado sino Jue slo se otorgan por pertenecer a la empresa o desempeOar un puesto de traKaEo. /ado Jue no tienen una relacin directa con la productividad del traKaEado, cuanto m*s se incremente su importancia en el concepto total de compensacin, menos relacin existir* con los aportes laKorales de los empleados a la empresa y, por el contrario, Dstos perciKir*n las prestaciones y KeneFicios como derechos adJuiridos. Con las prestaciones y KeneFicios se pretende Jue todos los miemKros disFruten de ciertos derechos, Jue en especial en los pa"ses en v"as en desarrollo son derechos K*sicos. 'l paJuete de KeneFicios o prestaciones se compone de ?actores para el empleador Relacin con el costo total de las compensaciones. +Fertas de la competencia. Rol de los KeneFicios o prestaciones Atraccin, retencin, motivacin. ReJuerimientos legales. ?actores para el traKaEador 'Juidad respecto a lo Jue reciKen otros y lo Jue se reciKe en el mercado. -ecesidades personales ligadas a 'dad, sexo, estado civil, dependientes. 'staKlecimiento de los oKEetivos y estrategias de los KeneFicios.
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Toda decisin Jue se tome respecto a prestaciones KeneFicios o prestaciones deKer* estar guiada por la misin, visin, cultura, valores, estrategias, oKEetivos, capacidad Financiera de la organi)acin. &as prestaciones se diseOan en KLsJueda de Competitividad externa Frente al mercado de mano de oKra. 'Ficacia en los costos. Atender las preFerencias de los empleados. Cumplir con la normatividad legal. Mue estDn alineadas con la estrategia gloKal de retriKuciones. Teniendo en cuenta las limitaciones Financieras, la programacin de los KeneFicios o prestaciones se deKer* eFectuar mediante un valoracin actuarial. +tro aspecto a considerar es la reglamentacin para uso y Financiacin de los KeneFicios. HaKitualmente, en la gestin de recursos humanos el concepto de prestaciones es el Jue tiene la mayor regulacin. 'l diseOo de los KeneFicios deKe ser muy creativo, adecuado las necesidades de la empresa y de su personal. Integracin con los oKEetivos de Recursos Humanos Son un elemento m*s para atraer y mantener al personal en la empresa. ?lexiKilidad y +pciones entre los planes. Se hace aEust*ndose a las limitaciones de Financiamiento o control de costos, y se les da los empleados la posiKilidad de adoptar de las prestaciones aJuellas Jue m*s se adaptan a sus necesidades individuales. 'n la mayor"a de las ocasiones se oFrece un conEunto K*sico de KeneFicios y unas alternativas. &os KeneFicios de los planes FlexiKles pueden resultar m*s eFectivos para atraer y retener personal y hacen al empleado consciente de los costos en Jue incurre la empresa. &os sistemas de planes FlexiKles diseOan paJuetes teniendo en cuenta los suKgrupos o tipolog"as posiKles de empleadosP en otros casos, como ya se coment, la empresa deFine un grupo de prestaciones K*sicas oKligatorias para todos los empleados destinado a atender las necesidades de cualJuiera de ellos y, por otro lado, se da la opcin de unas prestaciones complementarias segLn las caracter"sticas del empleado. 3.,.# !restaciones Comunes. * +Se,'ridad Social. Tiene por Finalidad garanti)ar el derecho humano a la salud, la asistencia mDdica, la proteccin de los medios de suKsistencia y los servicios sociales necesarios para el Kienestar individual y colectivo. **/.ensiones.
5.
#. /e EuKilacin o veEe) 2aranti)a al traKaEador el amparo contra las contingencias derivadas de la veEe). Contempla tres pilares Sistema de seguridad social. !lan ocupacional Jue la empresa tenga Sistemas individuales. $. Invalide) Se otorga a aJuellos Jue presenten imposiKilidad para laKorar por lo menos durante un per"odo m"nimo. 3. !or accidentes de traKaEo o enFermedad proFesional !rotegen al traKaEador contra la pDrdida de ingreso, oFrecen asistencia mDdica y coKertura delos gastos de rehaKilitacin. 5. !or desempleo. 's un modalidad del seguro destinada a proporcionar ingresos temporales a empleados Jue han perdido su puesto de traKaEo y est*n Kuscando nuevo empleo. 5.!restaciones Familiares. 'n dinero o en servicios dirigidas a las personas a cargo del traKaEadorP por lo comLn se trata de asignaciones maternales o Familiares relacionadas con los niveles de ingreso de los KeneFiciarios.
***/Se,'ro M$dico. 'l empleado solo acude a los medios proKados por la empresa u organi)acin para el mantenimiento de la salud. *3/.ermisos rem'nerados. !agar a los empleados el tiempo de descanso per"odos de reposo, pausas para comidas, dominicales, d"as Festivos, vacaciones, ausencias por enFermedad, permisos... 3/.lanes de pre>'8ilacin. 'l oKEetivo es preparar a los empleados para su paso l EuKilacin. 3*/Se,'ro de vida. Consiste en una cantidad de dinero u otorga a los Familiares de un empleado Fallecido. 3**/Se,'ro por incapacidad la8oral lar,o pla(o. CuKren lesiones graves por Fuera del traKaEo cuando no tienen tal coKertura del seguro social. 3***/<tros servicios. &os Jue proporcionan algunas empresa, sean de car*cter legal o por iniciativa propia, con miras a meEorar el Kienestar del personal durante su laKor y Krindarle un meEor nivel de vida. !ueden ser Servicio de alimentacin. Se da en pa"ses en desarrollo donde las remuneraciones ocasionan alimentacin deFiciente. /espla)amiento entre hogar y traKaEo. Mue a veces el costo deteriora la calidad de vida del traKaEador cuando Dste lo aKsorKe.
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Complementarios AlJuiler de vivienda, aprovisionamiento de alimentos, meEoramiento del nivel educativo del traKaEador, Facilidades de recreacin.
."P /610 ; .' E1 MER."D0 1"30R"1. B'ncuesta salarialC. 5.# !+&ATICAS !ARA &A 'STR4CT4RACI7- /'& SIST'MA SA&ARIA& 'Juidad Interna. Mue s logra mediante 1aloracin del nivel relativo de compleEidad de cada puesto en comparacin con los dem*s en la organi)acin. &a recompensa de los aportes signiFicativos del rendimiento del empleado o del eJuipo de traKaEo a la organi)acin. Competitividad externa. Mue para controlarla se reJuiere conocimiento del mercado laKoral al cual se puede llegar mediante encuestas. Mediante la valoracin de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del mercado laKoral las organi)aciones tienen la inFormacin K*sica necesaria para elaKorar una estructura de sueldos eFiciente y coherente. 'l salario se ha convertido en el pago o precio por cierto Kien Bservicios laKoralesC y en parte de la estrategia competitiva de la organi)acin. &a visin de cuan competitiva es salarialmente una organi)acin se oKtiene compar*ndose con otras empresas. Modelo de mercado laKoral. 4na de las mLltiples teor"as Jue pretende explicar los Factores Jue deFinen los niveles salariales. /e acuerdo con el modelo, el salario para un traKaEo dado se estaKlece en el punto en el Jue en el mercado la oFerta laKoral iguale a la demanda laKoral. &a competitividad externa entonces, se alcan)a cuando la empresa paga a sus empleados Gel sueldo haKitualH para el tipo de traKaEo Jue reali)an. ?actores para ser competitivo en el mercado laKoral. 'l dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyDndose en el mecanismo m*s expl"cito de la vinculacin entre la organi)acin y el traKaEadorP incluye por tanto sueldos K*sicos, incentivos, prestaciones o KeneFicios. +tros elementos adicionales Jue permiten hacer m*s atractiva a la empresa son +portunidades de carrera, FlexiKilidad, estilo de direccin, estaKilidad, variedad de tareas, autonom"a, percepcin de la utilidad de traKaEo. /eFinir el Mercado &aKoral en el Jue se compite IdentiFicar las organi)aciones Jue compiten por la misma mano de oKra considerando AmKito geogr*Fico. Tipo de producto.
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TamaOo de la organi)acin. Tipo de puesto. -ivel tecnolgico. ?uentes de reclutamiento. Imagen corporativa. +rigen del capital. 5.$ '-C4'STA SA&ARIA&. &a determinacin de las pol"ticas de compensacin y la aplicacin de las mismas mediante programas amplios e integrados de administracin de sueldos se Kasan en una evaluacin exacta de la posicin de la organi)acin dentro del mercado salarialP para ello haKitualmente se emplea la encuesta salarial. &os Factores son &o Jue pagan otras organi)aciones en la comunidad o industria. /emandas de los sindicatos. ?acilidad para reclutar el personal. Rotacin de personal. -iveles de satisFaccin de los empleados. Competencia del producto o servicio en el mercado. 4tilidades esperadas. !restigio de la compaO"a. !reparacin de la encuesta &a empresa deKe resolver previamente ZCu*l es el oKEetivo de la encuesta[. ZMuD inFormacin se deKe oKtener[. Z/e JuiDn se oKtendr*[. ZMuD puestos se estudiar*n[. ZCmo hacer comparaKles los puestos[. ZMuD metodolog"a se emplear*[. Categor"as de 'ncuestas /e car*cter general Mue son Ltiles para deFinir las pol"ticas salariales e incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos. Con oKEetivos espec"Ficos. Investigan aspectos especiales y Euegan un papel menos importante en el estaKlecimiento de las pol"ticas salariales. ResponsaKles 'n lo posiKle el empleado de m*s alto nivel, responsaKle de proponer las pol"ticas compensatorias a l alta direccin, Jue cono)ca la organi)acin, puestos de traKaEo. &a encuesta m*s Ltil y eFica) es la Jue lleva a caKo la empresa Jue pretende tomar decisiones a partir de resultados. /eterminacin de la muestra. 'l criterio gu"a para determinarla es el eJuiliKrio en la relacin cantidad N calidad de inFormacin.
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Cantidad. &a conFiaKilidad de la encuesta tiene relacin directa con la coKertura de la poKlacin a la cual se aplica. Hay mayor grado de conFiaKilidad si se aplica a toda la poKlacin. !ara seleccionar puestos representativos se deKe tomar en cuenta Mue el contenido del traKaEo sea relativamente estaKle a travDs del tiempo. Mue sean desempeOados por una cantidad signiFicativa de empleados. Mue sean comunes a una cantidad de empresas diFerentes. Seleccin de puestos BcomparatividadC. &a conFiaKilidad de la encuesta es tamKiDn proporcional al nivel de comparacin de los puestos. -o siempre los puestos con igual denominacin son igualesP determinar la comparatividad implica anali)ar su contenido, es decir, su descripcin completa Jue permitir* determinar Factores cuantitativos compensaKles. Compensacin total &a determinacin precisa de la empresa con relacin al mercado laKoral, deKe hacerse considerando la me)cla estratDgica de las compensaciones totales, es decir, tanto la asignacin K*sica como los incentivos a corto, mediano o largo pla)o, los incrementos por mDritos y las prestaciones o KeneFicios. MDtodos de recoleccin de datos. &os elementos de Euicio en la decisin soKre el mDtodo a emplear son 'l propsito de la encuesta. &as condiciones de tiempo. &os costos . -ivel de conFiaKilidad de la inFormacin. &os mDtodos m*s utili)ados son 'ncuestas teleFnicas. Cuestionario. 1isita al lugar de traKaEo. 'laKoracin de la encuesta 'l diseOo deKe responder al propsito de la encuesta. ?ormato del contenido IdentiFicacin de la empresa encuestada. /atos relacionados con el recurso humano. Sistema salarial. RDgimen de incentivos o incrementos por mDritos. !restaciones o KeneFicios. /atos relativos a cada puesto de traKaEo. 5.3 A-0&ISIS /' /AT+S. Cualitativo. Tiene Jue ver con el sistema de gestin de las compensaciones o salarios, indicadores de administracin del talento humano y las inFormaciones complementarias Jue
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contenga la encuesta Jue permitan identiFicar Factores inFluyentes en los conceptos de clima organi)acional. Cuantitativo. 4tili)a indicadores y tendencias estad"sticas. !resentacin. &os inFormes de las encuestas dependen de los oKEetivos tra)ados durante la planeacin de las mismas, por tanto su presentacin de datos es muy diversa. Aplicacin de los datos de la encuesta. ALn cuando las pol"ticas de eJuidad interna y competitividad externa deKen ser eJuiliKradas, en ocasiones la situacin del mercado parece desvirtuar la congruencia interna para ciertos puestos espec"Ficos. 'l conFlicto se dirime dando mayor importancia a la eJuidad interna ya Jue las pr*cticas de la competencia son una gu"a general para la adecuacin del sistema salarial, pero no necesariamente de los sueldos de cada puesto en particular.
5.5 'STRAT'2IA ; SIST'MA SA&ARIA& /' C+M!'-SACI+-'S. -o existe una teor"a general de salarios Jue expliJue todos los Factores Jue deFinen los niveles salariales y las variaciones de los mismos. 5.5.# Teor"as. Teor"a de la productividad marginal. Cuestin Z&a laKor a desarrollar aumenta m*s los ingresos Jue el costo o valor de los salarios a pagar[ Teor"a de la negociacin. 'xisten l"mites superiores e inFeriores para las tasas salariales y la uKicacin dentro de tales l"mites est* determinada por la necesidad con Jue las empresas necesitan traKaEadores. Teor"a del poder adJuisitivo. Sostiene Jue la prosperidad de la compaO"a depende de Jue exista una demanda suFiciente para sus productos a precios Jue permitan oKtener KeneFicios ra)onaKles. /ado Jue los traKaEadores y sus Familias consumen gran parte de los productos, si los salarios y el poder adJuisitivo de los traKaEadores son altos, haKr* una Kuena demanda. /emanda y +Ferta. 's el Factor Jue m*s inFluye en la determinacin de tasas salariales, sin emKargo los niveles est*n aFectados en per"odos de gran desempleo porJue los traKaEadores se resisten a aceptar salarios muy inFeriores y las Fuer)as sociales pueden limitar el aEuste como ocurre cuando
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los traKaEadores no Juieren deEar el lugar donde viven para ganar salarios m*s altos en otro lugar. &os sindicatos, goKierno y organi)aciones de empleadores tamKiDn alteran la competencia. Conceptos de Salario. Salario 1ital. Reconoce Jue a los empleados se les deKe pagar un salario Jue asegure condiciones decorosas de existencia, de manera Jue atienda las necesidades ra)onaKles de un oKrero no caliFicado con una Familia. Costo de vida y aEustes de los salarios. Con relativa Frecuencia es necesario examinar las tasas salariales a Fin de mantenerlas dentro de criterios apropiados, especialmente en lo Jue se reFiere a su capacidad o poder adJuisitivo. Costo de 1ida 'l par*metro utili)ado m*s comLnmente HaKitualmente se mide por medio de "ndices oFiciales de precios del consumo o al consumidor Kasados en h*Kitos de consumo generales de un pa"s.
5.5.$ 'strategia Salarial y 'strategia +rgani)acional. &a '. Salarial deKe ser parte Fundamental de la '. +rgani)acional, dada su capacidad para oKtener de los empleados individualmente o como miemKros de eJuipo su mayor contriKucin en la reali)acin de la visin empresarial. 'l salario no es o puede ser considerado como un gasto, sino como una inversin. 'l oKEetivo Fundamental de la inversin salarial es permitir el m*ximo rendimiento del talento humano y su satisFaccin contriKuyendo signiFicativamente a meEorar el clima organi)acional. Cultura &aKoral y Sistema Salarial. 4n an*lisis de la cultura de la organi)acin es el elemento K*sico para el diseOo de la estrategia o de un sistema salarial eFica). 'l tDrmino cultura laKoral involucra otros conceptos como 1alores vigentes, estructura organi)acional, recurso humano y su comportamiento, oKEetivos y visin para el Futuro, organi)acin del traKaEo, mDtodos para la toma de decisiones. #.Cultura ?uncional. 's la Jue ha predominado hasta hace unos aOosP en ella el traKaEo se organi)a de acuerdo con l"neas Eer*rJuicas Funcionales. $.Cultura del proceso. Al organi)ar el traKaEo de manera diFerente, se redeFinieron los valores y las relaciones con los empleados, vino la necesidad de priori)ar los esFuer)os de los eJuipos y de los procesos m*s Jue la especiali)acin y el rendimiento individual.
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3.Cultura Kasada en el tiempo. (usca otras maneras de reducir los costos y lan)ar nuevos productos y servicios al mercado a un ritmo cada ve) m*s acelerado. 'l nexo entre cultura y remuneracin se da en la medida en Jue la remuneracin deKe asumir un rol decisivo no slo para premiar y motivar a los individuos sino para llevar adelante la organi)acin. +rgani)acin Funcional. Se concentra en la estaKilidad, la rutina, conFiaKilidad, recursos y especiali)acin. Sus sistemas salariales suelen concentrarse en las Funciones deFinidas y el rendimiento individual. +rgani)aciones orientadas al proceso. 'nFati)an la eJuidad interna, pero comparando los eJuipos m*s Jue los individuos. 4na ve) Jue el personal est* en las organi)aciones, sus recompensas salariales son proporcionales a su rendimiento y a la adJuisicin de nuevas haKilidades y competencias. +rgani)aciones Kasadas en el tiempo. !riori)an la FlexiKilidad y la rapide), antes Jue las relaciones a largo pla)o y ponen poco DnFasis en la eJuidad interna. &as medidas para el pago son m*s estrictas aLn cuando muchos empleados sean merecedores de incentivos. 'l oKEetivo est* puesto m*s soKre los resultados inmediatos con incentivos solamente durante la vigencia del proyecto. Tendencias de Remuneracin. Antes se restring"an solo a la estructura de sueldo K*sico, determinado por la compleEidad del traKaEo y competitividad de los salarios Frente al mercado laKoral destacando en la compleEidad de Factores de dominio de manera individual, y no las capacidades par traKaEo en eJuipo, FlexiKilidad, creatividad. 'n los Lltimos aOos se han desarrollado los sistemas de remuneracin reconociendo al empleado por la adJuisicin y el desarrollo de destre)as, conocimientos y caracter"sticas de conducta Jue le permitan a las organi)aciones ser m*s FlexiKles. 'l Factor Jue m*s desarrollo ha tenido en las tendencias actuales es la vinculacin con el rendimiento a travDs de los mecanismos de incentivos. 'n adicin a la comKinacin, asignaciones K*sicas y pago por incentivos, otro aspecto importante es Jue los nuevos sistemas de remuneracin marcan una tendencia hacia la remuneracin en eJuipo. 5.5.3 !rincipios de la Remuneracin /in*mica. Armoni)ar el sistema de remuneracin con las culturas, valores y metas estratDgicas de la organi)acin.
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Relacionar la remuneracin con otros camKios, de manera Jue los respalden y Jue los consoliden. Integrar el salario con otros procesos de personal desarroll*ndolo en el contexto de un sistema m*s compleEo de R.H., Jue incluya cmo se planea el traKaEo, cmo se selecciona y desarrolla el personal para su tarea, y cmo se maneEa su rendimiento. /emocrati)ar el proceso salarial, hacer responsaKle a cada eEecutivo y EeFe por su parte en l programa de remuneracin especialmente en actividades cotidianas, inclu"da la mayor"a de las comunicaciones y las cuestiones espec"Ficas de rendimiento y sueldo de los individuos y eJuipos. ComKatir el mito de la compensacin, de manera Jue las pol"ticas, los porJuD y los cmo de la remuneracin deKer*n ser conocidos por toda la organi)acin. 'valuar los resultadosP no es posiKle relacionar el sueldo con el rendimiento si no se puede conocer ese rendimiento o si no se est* dispuesto a pagar signiFicativamente por un rendimiento superior. !erFeccionar para lograr un meEoramiento sostenido de la remuneracin, no se deKen aKandonar los programas de compensacin as" estDn Funcionando.
Sugerencias !articipacin del empleado. Reduce su insatisFaccin. !uede ser desde el diseOo de los planes, la descripcin del puesto de traKaEo. Aumentar la proporcin de los incentivos, lo cual proporciona la FlexiKilidad para Jue en per"odos de diFicultades econmicas, la empresa pueda recortar costos sin tener Jue recurrir al despido. &a tendencia causal m*s Fuerte en el desempeOo la ocasiona la satisFaccin con el salario, m*s Jue la satisFaccin sea causa del desempeOo. &a satisFaccin con el salario est* en Funcin de cu*nto se perciKe Jue reciKen los dem*s y las percepciones de lo Jue deKer"a reciKir.
5.6 'STIMACI7- /' &AS C+M!'-SACI+-'S !ARA &+S SIST'MAS (ASA/+S '- '& !4'ST+.
5.6.# !ol"tica Salarial. 4na adecuada estructura retriKutiva deKe Respaldar o Facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y oKEetivos de la empresa. Adaptarse a las caracter"sticas propias de la empresa y su entorno. +pciones !agar soKre Kase FiEa o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o grupal. 2rado de apalancamiento en Jue estar* el salario K*sico Frente al salario variaKle. &a remuneracin FiEa en una empresa de coKertura nacional ser* igual o no en todas las regiones. &a relacin entre promocin y salario Kase. Adaptar la estructura de salarios Kase al costo de vida.
6,
Si se aplica el salario Kase /ar m*s importancia a las retriKuciones individuales o de grupo. /ar m*s importancia a las de corto pla)o Bdiarias o semanalesC o a las de largo pla)o Bpropiedad de acciones con posiKilidad de venta en el momento de la EuKilacin o retiroC. RetriKuir las haKilidades y conocimientos o caliFicacin Jue tenga el empleado y excedan los reJuisitos m"nimos estaKlecidos para su desempeOo. Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retriKuciones o de diFerente Forma Kas*ndose en el nivel yUo grupo al Jue pertene)ca. Salarios inFeriores iguales o superiores a los del mercado. Motivar a los empleados solo a travDs de retriKuciones econmicas o darle importancia a las recompensas no monetarias como un traKaEo interesante, autonom"a, oFicina virtual, seguridad del empleado, etc... /arle acceso a los traKaEadores a inFormacin de los niveles de retriKucin de otros empleados y a la Forma en Jue Dstos se deciden o Kien, ocultar tal inFormacin. Tomar en Forma centrali)ada las decisiones soKre retriKuciones o delegarlas. 'strategias al diseOar un sistema salarial Remunerar preFerencialmente los puestos de traKaEo Jue m*s valor agreguen en la consecucin de los oKEetivos de la empresa. Armoni)ar la estructura salarial con o 'l diseOo de puestos de traKaEo. o 'l sistema de programacin del desempeOo. o 'l sistema de reclutamiento y seleccin de personal. Se aconseEa tomar en cuenta la participacin de los empleados, tanto en el diseOo como en la gestin de los planes de retriKucin. 5.6.$ Componentes de la retriKucin total o compensacin #.Salario (ase. Cantidad de remuneracin Jue se otorga a un empleado por el GdesempeOoH del puesto de traKaEo, en Funcin del nivel de compleEidad y el tiempo Jue la persona ocupa a lo largo de la Eornada. $.Incrementos por mDrito. 'l aumento peridico de la asignacin K*sica segLn los niveles de rendimiento. 3.Incentivos Salariales. &os programas destinados a recompensar de manera variaKle Bes decir, segLn la productividad del per"odoC a aJuellos empleados con altos niveles de rendimiento. !ueden ser primas de participacin en los KeneFicios de la empresa, etc... 5. !restaciones, retriKuciones indirectas o KeneFicios.
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Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempeOar un puesto de traKaEo pero no son retriKucin propiamente del servicio prestado. !ueden ser conceptos de proteccin de la salud, servicios al empleado, a la Familia, pensiones, descansos remunerados, etc... &os salarios deKen ser eJuitativos hacia 3. 'l interior. 's Eusto dentro de la estructura retriKutiva de una empresa segLn el puesto de traKaEo y el desempeOo. 5. 'l exterior. 's Eusta con relacin al salario Jue pagan otras empresas por el mismo tipo de traKaEo. &a retriKucin Kasada en el puesto se Fundamenta en el valor relativo de los puestos entre s" al interior de la compaO"a. &as ventaEas de este sistema son 's oKEetivo. 's sistem*tico. 's relativamente F*cil de FiEar y administrar. /esventaEas /eKe estar en continua adaptacin de acuerdo con la din*mica de la organi)acin. &as apreciaciones personales tanto en la valoracin de los puestos como en la estructuracin de las escalas lo hacen suKEetivo en cierta Forma. &a remuneracin competitiva Kasada en el puesto de traKaEo atrae y retiene empleados, pero es necesario comKinarla con remuneraciones variaKles Kasadas en el rendimiento para oKtener una alta productividad. /eterminacin de la estructura de salarios K*sicos de acuerdo con el sistema de valoracin de puestos. &os Factores a considerar son &a valoracin de puestos principalmente. Capacidad Financiera de la organi)acin. -ivel de salarios Jue prevalece en la )ona o industria. !ol"ticas, deFiniciones o normatividad guKernamental. Sistemas de valoracin de puestos. #.Sistema de EerarJui)acin y clasiFicacin por categor"as. !AS+S !ARA 'STA(&'C'R &+S -I1'&'S /' R'M4-'RACI75.8.# Reali)ar encuesta de sueldos. Se utili)an 3 maneras aC 'ncuestas Formales e inFormales - +tras organi)aciones - 'ncuestas de sueldos comerciales, proFesionales y guKernamentales.
6.
KC Asignar valor econmico a puestos de reFerencia. cC Reunir datos soKre prestaciones. 5.8.$ /eterminar el valor de cada puesto valuacin de puestos. aC 4tili)ado para determinar valor relativo de una posicin. KC ?actores compensaKles - 'nFoJue m*s intuitivo dar grado de importancia al puesto. - 'nFoJue Kasado en Factores compensaKles haKilidad, esFuer)o, responsaKilidad o condiciones de traKaEo. cC !laneacin y preparacin para la valuacin - IdentiFicar -ecesidad del programa con insatisFaccin hay alta rotacin - +Ktener cooperacin del empleado cono)can la necesidad - 'legir comitD de valuacin Anali)ar* puntos de vista de diFerentes personas Familiari)adas +Ktener cooperacin del empleado para asegurar aceptacin MDtodos de valuacin /e EerarJui)acin clasiFica cada puesto en relacin con otras, por lo general con Kase en la diFicultad. /e valuacin por clasiFicacin o gradacin de puestos se clasiFican en grupo /e puntuacin para la valuacin !or comparacin de Factores 5.8.3 Agrupar puestos similares en grados de remuneracin Asignar valores monetarios, pero primero agruparlos en niveles o grados de remuneracin. 5.8.5 Asignar valor a cada grado de pago curva de sueldos. Rue muestra gr*Ficamente los valores Jue se pagan actualmente en cada nivel en relacin con los puntos o clasiFicacin asignada. Se pueden elegir posiciones de reFerencia. !asos a seguir - 'ncontrar la remuneracin promedio para cada grupo de pago - 2raFicar los "ndices de pago grado - Tra)ar una l"nea salarial a lo largo de los puntos graFicados - Asignar valores a los puestos 5.8.6 AEustar los niveles de remuneracin .orregir tariFas Fuera de proporcin y proKaKlemente deFinir niveles de sueldo. - /esarrollar niveles de sueldo Serie de etapas o escalaFones en un grado de salario, por lo general Kasado en aOos de servicio. - Correccin de valores Fuera de proporcin Si es m*s alto Congelar el monto hasta Jue salarios generales lo coloJuen en la l"nea.
8%
TransFerir o promover a algunos o todos los empleados Congelar el sueldo por 8 meses 5., T'-/'-CIAS ACT4A&'S '- &A C+M!'-SACI7-. S &a valuacin es la \Karrera para la excelencia[ 'mpresas Jue no utili)an valuacin porJue les impide la adaptaKilidad para mover a las personas. $. Alternativas para la valuacin. ."P /610 ;.' M"R.0 1E5"1 DE S6E1D0S : S"1"R 0S. 6.# SA&ARI+. CA!IT4&+ 1. B&ey ?ederal del TraKaEo, &?T.C "rticulo 9(.' Salario es la retriKucin Jue deKe pagar el patrn al traKaEador por su traKaEo. "rticulo 9>.' 'l salario puede FiEarse por unidad de tiempo, por unidad de oKra, por comisin, a precio al)ado o de cualJuier otra manera. Cuando el salario se FiEe por unidad de oKra, adem*s de especiFicarse la naturale)a de esta, se har* constar la cantidad y calidad del material, el estado de la herramienta y Ltiles Jue el patrn, en su caso proporcione para eEecutar la oKra, y el tiempo por el Jue los pondr* a disposicin del traKaEador, sin Jue pueda exigir cantidad alguna por concepto del desgaste natural Jue suFra la herramienta como consecuencia del traKaEo. "rticulo 9O.' 'l salario se integra con los pagos hechos en eFectivo por cuota diaria, gratiFicaciones, percepciones, haKitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualJuiera otra cantidad o prestacin Jue se entregue al traKaEador por su traKaEo. "rticulo 9?.' 'l salario deKe ser remunerador y nunca menor al FiEado como m"nimo de acuerdo con las disposiciones de esta ley. !ara FiEar el importe del salario se tomaran en consideracin la cantidad y la calidad del traKaEo. 'n el salario por unidad de oKra, la retriKucin Jue se pague ser* tal, Jue para un traKaEo normal, en una Eornada de ocho horas, de por resultado el monto del salario m"nimo, por lo menos. "rticulo 9*.' A traKaEo igual, desempeOo en puesto, Eornada y condiciones de eFiciencia tamKiDn iguales, deKe corresponder salario igual. "rticulo 98.' &os traKaEadores tendr*n derecho a un aguinaldo anual Jue deKer* pagarse antes del d"a veinte de /iciemKre, eJuivalente a Juince d"as de salario, por lo menos. &os Jue no hayan cumplido el aOo de servicios, independientemente de Jue se encuentren laKorando o no en la Fecha de liJuidacin del aguinaldo, tendr*n derecho a Jue se les pague la parte proporcional del tiempo Jue huKieren traKaEado, cualJui.era Jue Fuera este.
8#
"rticulo 99.' &os pla)os para el pago del salario nunca podr*n ser mayores de una semana para las personas Jue desempeOen un traKaEo material y de Juince d"as para los dem*s traKaEadores. "rticulo 9+.' !ara determinar el monto de las indemni)aciones Jue deKan pagarse a los traKaEadores se tomara como Kase el salario correspondiente al d"a en Jue na)ca el derecho a la indemni)acin, incluyendo en el la cuota diaria y la parte proporcional de las prestaciones mencionadas en el Articulo 95. 'n los casos de salario por unidad de oKra, y en general, cuando la retriKucin sea variaKle, se tomara como salario diario el promedio de las percepciones oKtenidas en los treinta d"as eFectivamente traKaEados antes del nacimiento del derecho. Si en ese lapso huKiese haKido un aumento en el salario, se tomara como Kase el promedio de las percepciones oKtenidas por el traKaEador a partir de la Fecha del aumento. Cuando el salario se FiEe por semana o por mes, se dividir* entre siete o entre treinta, segLn el caso, para determinar el salario diario.
6.$ SA&ARI+ MI-IM+. CA!IT4&+ 1I B&?T.C "rticulo +).' Salario m"nimo es la cantidad menor Jue deKe reciKir en eFectivo el traKaEador por los servicios prestados en una Eornada de traKaEo. 'l salario m"nimo deKer* ser suFiciente para satisFacer las necesidades normales de un EeFe de Familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educacin oKligatoria de los hiEos. Se considera de utilidad social el estaKlecimiento de instituciones y medidas Jue proteEan la capacidad adJuisitiva del salario y Faciliten el acceso de los traKaEadores a la oKtencin de satisFactores. "rticulo +-.S &os salarios m"nimos podr*n ser generales para una o varias *reas geogr*Ficas de aplicacin, Jue pueden extenderse a una o mas entidades Federativas o proFesionales, para una rama determinada de la actividad econmica o para proFesiones, oFicios o traKaEos especiales, dentro de una o varias *reas geogr*Ficas. "rticulo +(.' &os salarios m"nimos generales regir*n para todos los traKaEadores del *rea o *reas geogr*Ficas de aplicacin Jue se determinen, independientemente de las ramas de la actividad econmica, proFesiones, oFicios o traKaEos especiales. "rticulo +>.' &os salarios m"nimos proFesionales regir*n para todos los traKaEadores de las ramas de actividad econmica, proFesiones, oFicios o traKaEos especiales Jue se determinen dentro de una o varias *reas geogr*Ficas de aplicacin.
8$
"rticulo +O.' &os salarios m"nimos se FiEaran por una Comisin -acional integrada pos representantes de los traKaEadores, de los patrones y del goKierno, la cual podr* auxiliarse de las comisiones especiales de car*cter consultivo Jue considere indispensaKles para el meEor desempeOo de sus Funciones. "rticulo +?.' &a Comisin -acional de los Salarios M"nimos y las Comisiones Consultivas se integraran en Forma tripartita, de acuerdo a lo estaKlecido por el Capitulo II del Titulo Trece de esta ley. "rticulo +*.' &a Comisin -acional determinara la divisin de la RepLKlica en *reas geogr*Ficas, las Jue estar*n constituidas por uno o m*s municipios en los Jue deKa regir un mismo salario m"nimo general, sin Jue necesariamente exista continuidad territorial entre dichos municipios. "rticulo +8.' &os salarios m"nimos no podr*n ser oKEeto de compensacin, descuento o reduccin, salvo en los casos siguientes I.S !ensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente a Favor de las personas mencionadas en el Articulo ##%, ?raccin vP y II.S !ago de rentas a Jue se reFiere el art"culo #6#. 'ste descuento no podr* exceder del die) por ciento del salario. III.S !ago de aKonos para cuKrir prestamos provenientes del ?ondo -acional de la 1ivienda para los traKaEadores destinados a la adJuisicin, construccin, reparacin, ampliacin o meEoras de casas haKitacin al pago de pasivos adJuiridos por estos conceptos.Asimismo, a aJuellos traKaEadores Jue se le haya otorgado un crDdito para la adJuisicin de viviendas uKicadas en conEuntos haKitacionales Financiados por el Instituto del ?ondo -acional de la 1ivienda para los traKaEadores se les descontara el #T del salario al Jue se reFiere el Articulo #53 de esta &ey, Jue se destinara a cuKrir los gastos Jue se eroguen por concepto de administracin, operacin y mantenimiento del conEunto haKitacional de Jue se trate. 'stos descuentos deKer*n haKer sido aceptados liKremente por el traKaEador y no podr*n haKer sido aceptados liKremente por el traKaEador y no podr*n exceder el $%T del salario. I1.S !ago de aKonos para cuKrir crDditos garanti)ados por el ?ondo a Jue se reFiere el Articulo #%3SKis de esta &ey, destinados a la adJuisicin de Kienes de consumo duradero o al pago de servicios. 'stos descuentos deKer*n haKer sido aceptados liKremente por el traKaEador y no podr*n exceder del #%T del salario.
6.3 -+RMAS !R+T'CT+RAS ; !RI1I&'2I+S /'& SA&ARI+.BCA!IT4&+ 1II &?TC
"rticulo +9.' &os traKaEadores dispondr*n liKremente de sus salarios. CualJuier disposicin o medida Jue desvirtLe este derecho ser* nula.
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"rticulo ++.' 'l derecho a perciKir el salario es irrenunciaKle. &o es igualmente el derecho a perciKir los salarios devengados. "rticulo -)).' 'l salario se pagara directamente al traKaEador. Solo en los casos en Jue este imposiKilitado para eFectuar personalmente el coKro, el pago se har* a la persona Jue designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos testigos. 'l pago hecho en contravencin a lo dispuesto en el p*rraFo anterior no liKera de responsaKilidad al patrn. "rticulo -)-.' 'l salario en eFectivo deKer* pagarse precisamente en moneda de curso legal, no siendo permitido hacerlo en mercanc"as, vales, Fichas o cualJuier otro signo representativo con Jue se pretenda sustituir la moneda. "rticulo -)(.' &as prestaciones en especie deKer*n ser apropiadas al uso personal del traKaEador y de su Familia y ra)onaKlemente proporcionadas al monto del salario Jue se pague en eFectivo. "rticulo -)>.' &os almacenes y tiendas en Jue se expenda ropa, comestiKles y art"culos para el hogar, podr*n crearse por convenio entre los traKaEadores y los patrones, de una o varias empresas, de conFormidad con las normas siguientes I.S &a adJuisicin de las mercanc"as ser* liKre sin Jue pueda eEercerse coaccin soKre los traKaEadoresP II.S &os precios de venta de los productos se FiEaran por convenio entre los traKaEadores y los patrones, y nunca podr*n ser superiores a los precios oFiciales y en su deFecto a los corrientes en el mercadoP III.S &as modiFicaciones en los precios se suEetaran a lo dispuesto en la Fraccin anterior, y I1.S 'n el convenio se determinara a participacin Jue corresponda a los traKaEadores en la administracin y vigilancia del almacDn o tienda. "rticulo -)>.S 'l 'Eecutivo ?ederal, reglamentara la Forma y tDrminos en Jue se estaKlecer* un ?ondo de ?omento y 2arant"a para el consumo de los TraKaEadores, Jue otorgara Financiamiento para la operacin de los almacenes y tiendas a Jue se reFiere el articulo anterior y, asimismo, gestionara de otras instituciones, para conceder y garanti)ar crDditos Karatos y oportunos para la adJuisicin de Kienes y el pago de servicios por parte de los traKaEadores. "rticulo -)O.' 's nula la cesin de los salarios a Favor del patrn o de terceras personas, cualJuiera Jue sea la denominacin o Forma Jue se le dD. "rticulo -)?.' 'l salario de los traKaEadores no ser* oKEeto de compensacin alguna.
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"rticulo -)*.' &a oKligacin del patrn de pagar el salario no se suspende, salvo en los casos y con los reJuisitos estaKlecidos en esta &ey. "rticulo -)8.' 'sta prohiKido la imposicin de multas a los traKaEadores, cualJuiera Jue sea su causa o concepto. "rticulo -)9.' 'l pago del salario se eFectuara en el lugar donde los traKaEadores presten sus servicios. "rticulo -)+.' 'l pago deKer* eFectuarse en d"a laKoraKle, FiEado por convenio entre el traKaEador y el patrn, durante las horas de traKaEo o inmediatamente despuDs de su terminacin. "rticulo --).' &os descuentos en los salarios de los traKaEadores est*n prohiKidos, salvo en los casos y con los reJuisitos siguientes I.S !ago de deudas contra"das con el patrn por anticipo de salarios, pagos hechos con exceso al traKaEador, errores, perdidas, aver"as o adJuisicin de art"culos producidos por la empresa o estaKlecimiento. &a cantidad exigiKle en ningLn caso podr* ser mayor del importe de los salarios de un mes y el descuento ser* el Jue convenga el traKaEador y el patrn, sin Jue pueda ser mayor del 3%T del excedente del salario m"nimoP II.S !ago de la renta a Jue se reFiere el articulo #6# Jue no podr* exceder del Juince por ciento del salario. III.S !ago de aKonos para cuKrir prestamos provenientes del ?ondo -acional de la 1ivienda para TraKaEadores destinados a la adJuisicin, construccin, reparacin, ampliacin o meEoras de casas haKitacin o al pago de pasivos adJuiridos por estos conceptos. Asimismo, a aJuellos traKaEadores Jue se les haya otorgado un crDdito para la adJuisicin de viviendas uKicadas en conEuntos haKitacionales Financiados por el Instituto del ?ondo -acional de la 1ivienda para los TraKaEadores se les descontara el #T del salario a Jue se reFiere el articulo #53 de esta &ey, Jue se destinara a cuKrir los gastos Jue se eroguen por concepto de administracin, operacin y mantenimiento del conEunto haKitacional de Jue se trate. 'stos descuentos deKer"an haKer sido aceptados liKremente por el traKaEador. I1.S !ago de cuotas para la construccin y Fomento de sociedades cooperativas y de caEas de ahorro, siempre Jue los traKaEadores maniFiesten expresa y liKremente su conFormidad y Jue no sean mayores del treinta por ciento del excedente del salario m"nimoP 1.S !ago de pensiones alimenticias a Favor de la esposa, hiEos, ascendientes y nietos, decretado por la autoridad competenteP 1I.S !ago de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos. 1II.S !ago de aKonos para cuKrir crDditos garanti)ados por el ?ondo a Jue se reFiere el articulo #%3SKis de esta &ey, destinados a la adJuisicin de Kienes de consumo, o al pago de
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servicios. 'stos descuentos deKer*n haKer sido aceptados liKremente por el traKaEador y no podr*n exceder del veinte por ciento del salario. "rticulo ---.' &as deudas contra"das por los traKaEadores con sus patrones en ningLn caso devengaran intereses. "rticulo --(.' &os salarios de los traKaEadores no podr*n ser emKargados, salvo el caso de pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente en KeneFicio de las personas seOaladas en el articulo ##%, Fraccin 1. &os patrones no est*n oKligados a cumplir ninguna otra orden Eudicial o administrativa de emKargo. "rticulo -->.' &os salarios devengados en el ultimo aOo y las indemni)aciones deKidas a los traKaEadores son preFerentes soKre cualJuier otro crDdito, incluidos los Jue disFruten de garant"a real, los Fiscales y los a Favor del Instituto Mexicano del Seguro Social, soKre todos los Kienes del patrn. "rticulo --O.' &os traKaEadores no necesitan entrar a concurso, JuieKra, suspensin de pagos o sucesin. &a Eunta de Conciliacin y ArKitraEe proceder* al emKargo y remate de los Kienes necesarios para el pago de los salarios e indemni)aciones. "rticulo --?.' &os KeneFiciarios del traKaEador Fallecido tendr*n derecho a perciKir las prestaciones e indemni)aciones pendientes de cuKrirse, eEercitar las acciones y continuar los Euicios, sin necesidad de Euicio sucesorio. "rticulo --*.' Mueda prohiKido en los centros de traKaEo el estaKlecimiento de expendios de KeKidas emKriagantes y de casas de Euego de a)ar y de asignacin. 'sta prohiKicin ser* eFectiva en un radio de cuatro Yilmetros de los centros de traKaEo uKicado aFuera de las poKlaciones. !ara los eFectos de esta &ey, son KeKidas emKriagantes aJuellas cuyo contenido exceda del cinco por ciento.
6.5 !ARTICI!ACI7- /' &+S TRA(A<A/+R'S '- &AS 4TI&I/A/'S /' &AS 'M!R'SAS.
"rtculo --8. &os traKaEadores participar*n en las utilidades de las empresas de conFormidad con el porcentaEe Jue FiEe la Comisin -acional para la !articipacin de los TraKaEadores en las 4tilidades de las 'mpresas. "rtculo --9. !ara determinar el porcentaEe a Jue se reFiere el art"culo anterior, la Comisin -acional practicar* las investigaciones y reali)ar* los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones de la econom"a nacional tomar* en consideracin la necesidad de Fomentar el desarrollo industrial del pa"s, el derecho del capital a oKtener un interDs ra)onaKle y la necesaria reinversin de capitales.
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"rtculo --+. &a Comisin -acional podr* revisar el porcentaEe Jue huKiese FiEado, de conFormidad con lo dispuesto en el art"culo 69, y siguientes "rtculo -(). 'l porcentaEe FiEado por la Comisin constituye la participacin Jue corresponder* a los traKaEadores en las utilidades de cada empresa. !ara los eFectos de esta ley, se considera utilidad en cada empresa la renta gravaKle, de conFormidad con las normas de la ley del Impuesto soKre la Renta. "rtculo -((. 'l reparto de las utilidades entre los traKaEadores deKer* eFectuarse dentro de los sesenta d"as siguientes a la Fecha en Jue deKa pagarse el impuesto anual, aun cuando estD en tr*mite oKEecin de los traKaEadores. Cuando la Secretaria de Hacienda y CrDdito !LKlico aumente el nLmero de la utilidad gravaKle sin haKer mediado oKEecin de los traKaEadores o haKer sido Dsta resuelta, el reparto adicional se har* dentro del sesenta d"as siguientes a la Fecha en Jue se notiFiJue la resolucin. Slo en caso de Jue Dsta Fuera impugnada por el patrn se suspender* el pago del reparto adicional hasta Jue la resolucin Juede Firme, garanti)*ndose el interDs de los traKaEadores. 'l importe de las utilidades no reclamadas en dos partes Jue sean exigiKles, se agregar* a la utilidad repartiKle del aOo siguiente. "rtculo -(>. &a utilidad repartiKle se dividir* en dos partes iguales la primera se repartir* por igual a todos los traKaEadores, tomando en consideracin el nLmero de d"as traKaEados por cada uno en el aOo independientemente del monto de los salarios. &a segunda se repartir* en proporcin al monto de los salarios devengados por el traKaEo prestado durante el aOo. "rtculo -(O. !ara los eFectos de este capitulo, se entiende por salario la cantidad Jue perciKa cada traKaEador en eFectivo por cuota diaria. -o se consideran como parte de Dl las gratiFicaciones, percepciones y dem*s prestaciones a Jue se reFiere el art"culo 95, ni las sumas Jue perciKa el traKaEador por concepto de traKaEo extraordinario. 'n los casos de salario por unidad de oKra en general, cuando la retriKucin sea variaKle, se tomar* como salario diario el promedio de las percepciones oKtenidas en el aOo. "rtculo -(*. Muedan exceptuadas de la oKligacin de repartir utilidades I. &as empresas de nueva creacin, durante el primer aOo de FuncionamientoP II. &as empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaKoracin de un producto nuevo, durante los dos primeros aOos de Funcionamiento. &a determinacin de novedad del producto se aEustar* a lo Jue dispongan las leyes para Fomento de industrias nuevasP III. &as empresas de industria extractiva, de nueva creacin, durante el periodo de explotacinP I1. &as instituciones de asistencia privada, reconocidas por las leyes, Jue con Kienes de propiedad particular eEecuten actos con Fines humanitarios de asistencia, sin propsitos de lucro y sin designar individualmente a sus KeneFiciariosP
8,
1. 'l instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones pLKlicas descentrali)adas con Fines culturales, asistenciales o de KeneFicencia, y 1I. &as empresas Jue tengan un capital menor del Jue FiEe la Secretaria del TraKaEo y !revisin Social por ramas de la industria, previa consulta con la Secretaria de Industria y Comercio. &a resolucin revisarse total o parcialmente, cuando existan circunstancias econmicas importantes Jue lo EustiFiJuen. "rtculo -(8. 'l derecho de los traKaEadores a participar en el reparto de utilidades se aEustar* a las normas siguientes I. &os directores, administradores y gerentes generales de las empresas no participar*n en las utilidadesP II. &os dem*s traKaEadores de conFian)a participar*n en las utilidades de las empresas, pero si el salario Jue perciKen es mayor del Jue corresponda al traKaEador de planta de m*s alto salario dentro de la empresa, o a Falta de Dste, al traKaEador de planta con la misma caracter"stica, se considerar* este salario, aumentando en un veinte por ciento, como salario m*ximoP III. 'l monto de la participacin de los traKaEadores al servicio de personas cuyas cuyos ingresos derivan exclusivamente de su traKaEo, y el de los Jue se dediJuen al cuidado de Kienes Jue produ)can rentas o al coKro de crDditos y sus intereses, no podr* exceder de un mes de salarioP I1. &as madres traKaEadoras, durante los periodos pre y postnatales, y los traKaEadores v"ctimas de un riesgo de traKaEo durante el periodo de incapacidad temporal, ser*n considerados como traKaEadores en servicio activoP 1. 'n la industria de la construccin, despuDs de determinar JuD traKaEadores tienen derecho a participar en el reparto, la Comisin a Jue se reFiere el art"culo #$6 1I. adoptar* las medidas Jue Eu)gue conveniente para su citacinP 1II. &os traKaEadores domDsticos no participar*n en el reparto de utilidades, y 1III. &os traKaEadores eventuales tendr*n derecho a participar en las utilidades de la empresa cuando hayan traKaEado sesenta d"as durante el aOo por lo menos. "rtculo -(+. &a participacin en las utilidades a Jue se reFiere este capitulo no se computar* como parte del salario, para los eFectos de las indemni)aciones Jue deKan pagarse a los traKaEadores. "rtculo ->-.'l derecho de los traKaEadores a participar en las utilidades no implica la Facultad de intervenir en la direccin o administracin de las empresas.
89
nEestigacin de .ampo@ practicada a la Empresa A@ S.". sobre la Funcin de Sueldos D Salarios.
Herramienta 4tili)ada BCuestionarioC #. Z'xiste en la empresa una persona encargada del *rea de sueldos y salarios[ ZMuD proFesin tiene[ Si hay una persona encargada y es un Contador !LKlico $. ZMuD sistema se utili)a de evaluacin del desempeOo y Jue eFecto tiene los resultados soKre el sueldo del empleado[ Se utili)an incentivos por productividad del traKaEador, ya Jue Dste puede oKtener hasta un 3%T en cupones, vales de despensa, etc. 3. ZCu*l es el nivel de la empresa dentro del mercado en cuanto a sueldos, salarios, prestaciones Jue otorga a sus traKaEadores[ 4n nivel medio 5. ZCu*l es la opinin de los traKaEadores respecto al nivel de sueldos y salarios, prestaciones e incentivos Jue oFrece la empresa[ !odr"a decirse Jue hay una inJuietud normal ya Jue siempre hay traKaEadores Jue est*n de acuerdo con su salario como lo hay Juienes no lo est*n y esto es una situacin Jue se presenta en todos lados. 6. ZSe otorgan prestaciones adicionales a las de ley[ ZMuiDn estaKlece esas prestaciones e incentivos[ &o Jue se hace en nuestra empresa es Jue se le da oportunidad, a los traKaEadores Jue lo deseen, de comprar mercanc"a, de la misma empresa, a crDdito y se les va descontando en una cantidad m"nima de su sueldo. TamKiDn se les otorgan diFerentes descuentos en las compras Jue realicen los traKaEadores. Todo lo anterior lo estaKlece la persona encargada de relaciones pLKlicas. 8. ZCu*l es el "ndice de rotacin de la empresa[ Aproximadamente es el ,.3T ,. Z'xiste algLn programa de incentivos no econmicos y en Jue consiste[
8.
Si hay incentivos no econmicos, por eEemplo se saca Gel empleado del mesH , se les toma Fotos a los traKaEadores y se puKlican, tamKiDn hay regalos electrodomDsticos, se regalan pasteles.
.aso: del rea Sueldos D Salarios@ Empresa .@ S.".

Terminado el proceso de Reclutamiento seleccin y Contratacin se maneEa una administracin de sueldos y salarios de la siguiente manera Para determinar el salario del personal se tomaron en cuenta los siguientes !actores.' !uesto. &a remuneracin deKe estar en proporcin directa con la importancia del puesto. 'Ficiencia. 'n este punto nos enFocaremos al rendimiento del personal Jue laKora en la empresa, el cual es esencial para determinar el sueldo y salario de los mismos. -ecesidades del traKaEador y posiKilidades de la empresa. &os sueldos y salarios Jue se oFrecen son suFicientes para cuKrir las principales necesidades del traKaEador y est*n dentro de las posiKilidades de la empresa. E#$%&C$&%' #'L'%I'L: -ivel Admvo.' 'l gerente go)a de un sueldo de ],%%%.%% mensuales, mas las prestaciones estaKlecidas por ley, las cuales son d"as de descanso, vacaciones, y aguinaldo. Adem*s de esto se le otorga un apoyo para la adJuisicin de un medio de transporte. Personal de SerEicio.'
,%
&os meseros suman un total de 8 y go)an de un salario de ]#9%%.%% mensuales , mas propinas. ; prestaciones de ley. Su Eornada de traKaEo comprende tres d"as por semana de 8 hrs. Cada uno. &a caEera reciKe un salario de ]3%%%.%% mensuales mas prestaciones de ley. Su Eornada de traKaEo es de 9 hrs. /iarias de miDrcoles a domingo. Personal de 1impiePa.' 'l personal de limpie)a y mantenimiento suma un total de 3 empleados, los cuales reciKen un sueldo de ]3%%%.%% mensuales mas prestaciones de ley, y su Eornada laKoral ser* de 8 hrs. /e . a.m. a 3 p.m. de miDrcoles a lunes, siendo su d"a de descanso el martes. ()%M' *E P'+): Se pagara por medio de un banco@ siendo el de nuestra pre!erencia 3anco A. P)L,$IC'# #'L'%I'LE#: 'l salario diario ser* por arriKa del salario m"nimo estaKlecido por la ley 'n cuestiones de prestamos en eFectivo al personal, el limite ser* de una semana por adelantado, el cual se le descontara proporcionalmente de sus salarios posteriores. Se otorgaran horas extras, previo aviso a la gerencia en caso de solicitarlo el traKaEador. &a gerencia podr* solicitar al traKaEador Jue laKore horas extras. 'l pago ser* semanalmente por medio de -mina (anco, R. Se tendr* derecho a 5 d"as de ausencia por mes, por motivos de Fuer)a mayor. &as propinas de los meseros son adicionales a su salario 'l porcentaEe Jue se maneEa soKre las propinas es del #%T soKre el consumo
Se pide:
#C Se tomaron en consideracin todos los Factores Jue determinan los Salarios.[ $C MuD estrategias sugiere a la 'mpresa C, S.A. para su 'structura Salarial y !rograma de Incentivos 'conmicos y no 'conmicos.
,#
3 31 05R"F2"
S"1"R 0S@ Estrategia D Sistema salarial o de compensaciones. Autores <uan Antonio Morales Arrieta, -Dstor ?ernando 1elandia Herrera. 'ditorial Mc 2ra^ Hill. "dministracin de Personal D Recursos #umanos. _illiam (. _erther <r. y `eith /avis. Muinta 'dicin. 'd. Mc. 2ra^ Hill. "dministracin de Personal. 2ary /essler. !rentice Hall. Sexta 'dicin. 5estin de Recursos #umanos. &loyd &. (yars y &eslie _. Rue. Cuarta 'dicin.'d. Mc. 2ra^ Hill. "dministracin de Recursos #umanos. IdalKerto Chiavenato. Muinta edicin.'d. Mc. 2ra^ Hill. "dministracin de Personal. Hern*nde) SverKlid, Churden, Sherman. 2rupo 'ditorial IKeroamDrica.#.9#. "dministracin de Personal D Recursos #umanos. Agust"n Reyes !once. #a. !arte &imusa -oriega 'ditores.#..5.1igDsima tercera reimpresin.
,$
Portada D gr!icos interiores. 'nciclopedia 'ncarta $%%# MicrosoFt. 'dicin (*sica. &ey ?ederal del TraKaEo $%%#. I-T'R-'T
,3
,5
"nexos: EIemplo de .lculo del SR Sueldos. Presentaciones de PoTer Point@ Sueldos D Salarios.
,6
,8
,,

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Reporte Final del Perodo Sabtico del Programa:

Elaboracin de Material recursos o auxiliares Didcticos. Multimedia, Hipertexto Interactivo

n!ormacin sobre la "dministracin de Recursos #umanos$

#$ de Agosto del $%%# al #$ de Agosto del $%%$.

&A' y MARH Ma. (eatri) Hern*nde) Andrade.

&A' y MARH Mar"a (eatri) Hern*nde) Andrade.

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ndice de .ontenidos. /omo

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mplementa cin o manteni miento de estructuras salariales

'xterno EFuilibrio Interno

0 1 2 / . " S DE 1" . ".

0 1 / . " S " 1 " R " 1

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Incremento por MDrito

AEustes por costo de vida

Tiempo liKre de traKaEo

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