Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

Universidad Privada Alas Peruanas

Facultad de Ingenieras y Arquitectura Escuela Acadmico de Profesional de Ingeniera Civil

Asignatura Tema Docente Estudiante Ciclo : Gestin Empresarial II : Control Presupuestario : Ing. Luis Atuncar : Jasminna Lay Antn : VII

CHINCHA PER 2013

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CONTROL PRESUPUESTARIO
Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el mximo rendimiento con el mnimo de esfuerzo. CUL ES LA IMPORTANCIA Y LA UTILIDAD DEL CONTROL PRESUPUESTARIO La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar en plan de accin que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadsticas disponibles. Cuando uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos, facilitara la labor de estos, ya que pueda ir comprobando en el curso de las operaciones cuales ha cumplido y cules no. Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir. Incrementa la productividad de la funcin financiera, puesto que dirige el uso del capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cundo y cunto dinero se necesitara, permite recurrir a las fuentes de financiamiento ms convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia. PRINCIPIO DE CONTROL PRESUPUESTAL A. PRINCIPIO DE PREVISIN De Predictibilidad.- Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda. De Terminacin Cuantitativa.- Debemos determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestal. De Objetivo.- Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo. B. PRINCIPIO DE LA PLANEACIN De Precisin.- Los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta. De Costeabilidad.- El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema. De Flexibilidad.- Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. De Unidad.- Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. De Confianza.- El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantsimo para su buena marcha. De Participacin.- Es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados

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con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin. De Oportunidad.- Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. De Contabilidad Por reas de Responsabilidad.- La contabilidad debe modificarse en tal forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal. C. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Del Orden.- La planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que acta. De la Comunicacin.- La comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse. D. PRINCIPIO DE DIRECCIN De la Autoridad.- Este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin. De la Coordinacin.- El inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el control presupuestal acta como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central. E. PRINCIPIOS DE CONTROL De Reconocimiento.- Debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De las Excepciones.- Los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes. De las Normas.- El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios. De la conciencia de Costos.- Si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de los negocios. CULES SON LAS ETAPAS QUE CARACTERIZAN A LOS PRESUPUESTOS Previsin.- Esto significa tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboracin y ejecucin del presupuesto, ya que prever es disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles. Planeacin.- Los presupuestos se consideran como un clculo anticipado que prev las operaciones que he pretender realizar, y la obtencin del resultado correcto depender de la informacin que se tenga, en el momento de efectuar la estimacin.
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Formulacin.- Esta fase integra la elaboracin de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analtica de cada departamento del organismo, y la realizacin de los presupuestos globales o sumarios previos, puestos que estn sujetos a ajustes; pero con la visin completa, general del presupuesto. Aprobacin.- Es la direccin General o gerencia de la entidad, despus del comit, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante de la etapa anterior; simultneamente son verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo, despus de las discusiones y modificaciones pertinentes. Esta aceptacin tiene por objeto, lograr el apoyo y la cooperacin consistente de todo el personal, as como su afinacin, y ajuste, dando lugar al presupuesto definitivo al ejercer. Organizacin.- Siendo la empresa un todo para lograr sus metas y objetivos es necesario que los diferentes departamentos que la integren colaboren en forma estrecha y armoniosa con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes partes que la forman. Ejecucin y Coordinacin.- El trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las rdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la ms alta jerarqua; por lo que es necesario formular manuales especficos de labores coordinadas de procedimientos, y de mtodos, de la misma forma como se hace para la instalacin de cualquier sistema administrativo. Direccin.- Es la funcin ejecutiva para guiar, conducir e inspeccionar a los subordinados de acuerdo a los objetivos planeados. En este punto los presupuestos son de gran utilidad ya que facilitan la toma de decisiones y contribuyen a la buena direccin de la empresa. Control.- Es la accin por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se estn cumpliendo, en este punto es por medio del presupuesto que se conocen las variaciones entre lo presupuestado y lo real, proporcionando elementos suficientes para tomar medidas y hacer las correcciones necesarias. Evaluacin.- Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluacin, mediante la comparacin, el anlisis, la revisin y la interpretacin de ellos, para formular un juicio y determinar si se est procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones necesarias. Cules son las etapas de la Planeacin, Establecimiento y Ejecucin de los Presupuestos. Planeacin: 1) Elegir la persona o personas que se harn cargo de todo el sistema presupuestario, desde la planeacin. 2) Fase de la planeacin comprende mltiples aspectos: Recopilacin de datos. Su estudio cuidadoso. Su ordenamiento o integracin Cuestin en la cual intervienen los distintos departamentos o funcionarios.

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Ejecucin y Coordinacin.- El trabajo de llevar a efecto de los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las rdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la ms alta jerarqua. La obra de ordenar metdicamente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribucin que se delegar de los ms latos niveles a los de mediana jerarqua. CULES SON LOS OBJETIVOS BSICOS QUE SE LOGRARAN CON LA OBSERVANCIA DE ESTE CUERPO DE PRINCIPIOS. 1) Tener anticipadamente todo lo conveniente para la planeacin, la elaboracin, y la ejecucin del presupuesto. 2) Planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con los objetivos del presupuesto. 3) Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad, para llevar a efecto el presupuesto. 4) Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para que cumplan todos con los objetivos presupuestales. 5) Ayuda enorme en las polticas a seguir, toma de decisiones y visin de conjunto, as como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a los subordinados. 6) Comparacin a tiempo de lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer correcciones oportunamente.

Sealbamos en el captulo destinado a los presupuestos, que stos eran una estimacin de las necesidades futuras, ordenadas de acuerdo a un cierto criterio, cubriendo algunos o todos los rubros de la empresa para un perodo definido de tiempo. En el captulo sobre presupuestos, presentamos sus diferentes tipos. Tomemos, por ejemplo, el presupuesto de ventas. Este plan de ventas es comparado al trmino de cada perodo (mes, trimestre, semestre o ao) con las venias efectivamente realizadas. Las cifras presupuestadas pasan a ser las normas de control. La venta real se compara con el standard y se determina la diferencia. Si sta es negativa indica que el plan no se cumpli, lo que da origen a un proceso de investigacin para determinar las acciones correctivas que deben desarrollarse para eliminar la diferencia.

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A. Las ventajas. Una de las mayores ventajas de ejercer el control presupuestario es la oportunidad de hacer cambios en el futuro y mantener un negocio en el buen camino para tener xito. El control presupuestario identifica las discrepancias entre los costos y los ingresos proyectados y los nmeros reales. Si los presupuestos son correctos continuamente en un rea, los lderes de negocios pueden hacer ajustes a sus expectativas o profundizar en la causa de la cuestin. Tiene varias ventajas que conviene destacar: 1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el xito de la gestin administrativa. 2. Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar ntidamente las relaciones entre las actividades, cmo encajan unas en otras (por ejemplo, compras y produccin; produccin y ventas, etc.) 3. Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado e incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones importantes de los resultados esperados). La atencin se centra en aquellos puntos crticos en cuanto a la magnitud de las diferencias. As, se pueden tomar acciones correctivas para solucionar tales problemas. 4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante su uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado - queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en l se seala o entregue una explicacin razonable por las diferencias que se han producido respecto al objetivo fijado. Adems de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios, derivados del uso apropiado de los controles presupuestarios: 5. Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de cumplirlos. 6. Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios y en consideraciones cuidadosas. 7. Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras. B. Las desventajas. Los costos de la recopilacin de datos y anlisis de los presupuestos es otra desventaja del proceso de control presupuestario. Otras formas de control de las empresas dependen ms directamente en las opiniones y juicios de los altos cargos. El control presupuestario tiene por objeto moderar este tipo de

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juicio humano mediante la introduccin de argumentos cuantitativos, todos los cuales tienen un costo. 1. - Los datos incluidos en los presupuestos estn basados en estimaciones o pronsticos, es decir, se debe considerar la posibilidad de error en las estimaciones como un factor adicional, al analizar las diferencias entre los datos reales y los presupuestados. 2. - Un sistema presupuestario no puede implantarse de improvisto, para su uso en condiciones satisfactorias son necesarios ciertos requisitos bsicos, dentro de los cuales el factor tiempo y experiencia acumulada tiene un papel preponderante. 3. - La limitacin ms importante se deriva de la circunstancia de que el control presupuestario, es una herramienta de la direccin de la empresa. Es decir, no debe pensarse que la suplanta de alguna manera sino que es su mejor auxiliar. 4. - Toma tiempo y costo su preparacin. 5. - No se debe esperar resultados demasiado pronto. 6. - Su ejecucin no es automtica, es necesario que el personal de la empresa comprenda la utilidad de esta herramienta. 7.- Una de las principales limitaciones que enfrenta la elaboracin del presupuesto, es la falta de informacin contable en forma adecuada y oportuna. 8. - En muchos casos la administracin emprica de la empresa, hace que el presupuesto sea solo un documento de simple estimacin y no de aplicacin y control. C. Tipos de control presupuestario La empresa, con el fin de controlar su actuacin con relacin a sus objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: 1) Control sobre las Polticas. Como habamos indicado anteriormente, las polticas son guas de accin para los miembros de la organizacin. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones. Una poltica no especifica cmo debe hacerse algo (el cmo lo dan los procedimientos). Es necesario no slo controlar que las polticas se cumplan, es decir, que las diferentes decisiones que se toman dentro de la organizacin se ajusten a las polticas correspondientes, sino tambin controlar que todo el conjunto de polticas o directrices se encaminen a servir los intereses de la organizacin. Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean ms reales.

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Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organizacin hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando stas con la poltica establecida de otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un 40% de los participantes salieron a vacaciones fuera del perodo indicado por la poltica. Este hecho nos llevar a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala accin de los ejecutivos (no toman en cuenta la poltica) o si la poltica es irreal, es decir, en la prctica es imposible cumplirla, lo que nos llevar a modificarla. 2) Control sobre los Procedimientos. Los procedimientos son guas de accin que detallan de una manera exacta cmo se debe realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control. En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al indicar cmo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente estn cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz porque las condiciones han variado. Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las tcnicas estn progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia. 3) Control sobre el Personal. Observbamos, cuando discutamos la estructura de la organizacin, la necesidad constante de lograr que los individuos que la forman participen realmente en ella. Al decir esto, queremos significar no slo la asistencia fsica, sino la asistencia psicolgica, es decir, que est dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella. Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin del personal. Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro de la organizacin. Tenemos los sistemas de "sugerencias y crticas" que, bien llevados, entregan buena informacin sobre el grado de participacin e integracin de los trabajadores en general. Otro indicador, que tambin es til, es el "sistema de quejas". La frecuencia de stas indudablemente es una indicacin de peligro. 4) Control de la Produccin. E1 control de la produccin se deriva de la necesidad de dirigir la produccin y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias "lneas o series de productos" (es decir, los artculos que la empresa ofrece en venta) y quiz no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado).

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As, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar controlando el uso de esos equipos en funcin de los planes de produccin, en una forma mucho ms intensa que Cemento Polpaico, la cual slo fabrica cemento y el equipo est siendo utilizado en forma continua durante las 24 horas del da. Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en produccin. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el responsable en ltimo trmino de la calidad del producto. Si la empresa est entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder clientela. Existen diferentes tcnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas fundamentalmente por el tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo de fabricacin. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los artculos. Este es el caso generalmente de artculos de precisin. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10. 5) Control sobre las Ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se vendern en el ao, en los semestres, trimestres y /o en el mes. Tambin se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a travs del presupuesto de ventas que determina la planificacin, se establecen las normas o standard de control. Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas. 6) Control de Existencias. Este es un control de gran importancia para la Produccin, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de produccin y para Ventas en el caso de la existencia de productos terminados. Tomaremos slo el primer caso. Por lo general, a travs de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse en existencia de cada materia prima, de modo que la produccin no sufra alteraciones por falta de materias primas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores, como ser, tiempo de reemplazo, es decir, el tiempo que transcurre desde el momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y almacenado; el valor de la Materia Prima y otros. Esta cifra de existencia puede ser considerada la norma o el standard de control. La funcin del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad mnima. As, el bodeguero o la persona que est a cargo del control, ir sumando en la tarjeta individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia prima y restando las salidas al taller. As sabe en

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todo momento cunto hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra que es la norma de control, deber llamar a Adquisiciones indicando que debe hacerse la compra. Un buen control de existencias permite que el proceso de produccin se desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Produccin se aplique en mejor forma. Aparte del control del volumen de materia prima existente, tambin. Debe controlarse su calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que se pidi). Otro control es sobre su mantencin; para el caso de materias primas perecibles, debe controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricacin materia grima de mala calidad, que determinar, seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio control de calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el pblico consumidor (el caso desafortunado). Existen, sin duda, muchos ms controles dentro de la operacin de una empresa. Aqu slo nos hemos limitado a describir algunos, como una manera de ilustrar el proceso de Control. Desarrollaremos brevemente cada uno de estos controles como ejemplos concretos de las aplicaciones del Proceso de Control.

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