Ceo Capitalhumano

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Argentina
Responsabilidad Social Corporativa Hot Topics. Ao 2. N4. 2006
Capital Humano
El liderazgo y los recursos humanos como fuentes de oportunidades

Hot Topics. Encuesta: Los desafos de Recursos Humanos de ayer, hoy y maana, encuesta que realiz
PricewaterhouseCoopers (PwC) para el WFPMA. | Desafo 1: Gestin del cambio Los desafos de la gestin de cambios, por Olga Stankevicius Colpo. | Desafo 2: Liderazgo Liderando equipos. Entrevista a Sergio Vigil. Comentarios de Gustavo Acha - El liderazgo de los CEOs: El valor agregado por la alta direccin en las organizaciones, resultados del trabajo de investigacin conjunta del IAE y PwC. | Desafo 3: Medicin del Capital Humano El Tablero de Control de Recursos Humanos: La nueva forma de evaluar su capital humano, por Jim Hatch y John Burton. Comentarios de Florencia Tiscornia. Reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y los negocios, y su impacto en Recursos Humanos. Otra forma de gestionar las personas y las organizaciones, por Horacio Eduardo Quirs. | Posmodernidad y gestin de los recursos humanos, por Javier Casas Ra. | Gestionando los recursos humanos como un activo estratgico: Frase de moda o verdadera fuente de oportunidades?, por Enrique Babis. La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos. La visin de un profesional senior del rea: Entrevista a Daniel Maggi. | La visin de un Gerente General: entrevista a Jos Mara Zas. Punto de Vista. Administrando riesgos de Recursos Humanos, por Nilda Aondi. | Comits de Remuneraciones - Mejores Prcticas, por Mariana Tarigo. Casos. Caso del Grupo Telefnica de Argentina. Comentarios de Rafael Bergs y Ral Baldini. | Caso de Massalin Particulares. Comentarios de Horacio Barroumeres. | Caso Swiss Medical Medicina Privada. Entrevista a Marisa Soria. Prxima Edicin. Los Fideicomisos en la Repblica Argentina.
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Todo el contenido de este boletn es publicado nicamente a los fines de gua informativa. Nadie deber actuar u omitir actuar en base a la informacin contenida en l. Siempre deber contarse con asesoramiento profesional para cada caso particular, ya que la aplicacin de las leyes y dems normas regulatorias vara considerablemente en funcin de las circunstancias de cada caso y porque las leyes y dems reglamentaciones sufren regularmente reformas. Material de distribucin gratuita. CEO Argentina PricewaterhouseCoopers y su red de firmas miembro no se responsabilizan en absoluto de las opiniones y comentarios vertidos por sus colaboradores y/o lectores en esta publicacin, de los cuales son slo responsables los autores de los textos. Asimismo, CEO Argentina no se responsabiliza del uso que sus lectores puedan hacer de los mismos, ni de las consecuencias que puedan derivarse de dicho uso, ni de la calidad o veracidad de los documentos que se publiquen. 2006 Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L., PricewaterhouseCoopers Jurdico Fiscal S.R.L. y PricewaterhouseCoopers Asesores Gerenciales S.R.L. Todos los derechos reservados. PricewaterhouseCoopers se refiere a las firmas argentinas de Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L., PricewaterhouseCoopers Jurdico Fiscal S.R.L. y PricewaterhouseCoopers Asesores Gerenciales S.R.L. o, segn requiera el contexto, a la red de firmas miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. *connectedthinking is a trademark of PricewaterhouseCoopers.
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Editorial
Hot Topics. Ao 2. N4. 2006
Gestionando Recursos Humanos como un activo estratgico Frase de moda o verdadera fuente de oportunidades?
El 70% de los CEOs que participaron en una encuesta reciente realizada por el Chartered Institute of Personnel Development contest que la gente es el principal activo de sus compaas. Sin embargo, slo el 10% de ellos manifest dedicar a los temas de recursos humanos (RR. HH.) la misma atencin que a cuestiones ms tradicionales como las finanzas, por ejemplo.
Diego Etchepare Socio Principal de PricewaterhouseCoopers
04
BOLETIN N
2006
Jorge C. Bacher Socio de PricewaterhouseCoopers
Enrique Babis Associate Partner de PricewaterhouseCoopers
Consejo Editorial
Los resultados de este estudio nos presentan entonces tres grandes grupos de lderes respecto de cmo abordan el tema RR. HH.; 1. Los escpticos: aquellos que an no ven a la gente como un recurso clave en la creacin de valor y la sustentabilidad de las organizaciones, ms all que su discurso muchas veces pueda reflejar todo lo contrario. Este grupo se pregunta: Qu relacin existe entre RR. HH. y el negocio? Por qu le debera dedicar ms tiempo? 2. Los preocupados: son quienes interpretan que la gente s hace la diferencia pero que, sin embargo, an no saben o no han logrado encontrar los mecanismos adecuados para abordar los temas de RR. HH. que ms afectan su negocio de manera prctica y efectiva. Estos se plantean: Debo gestionar de manera estratgica los RR. HH., pero Por dnde empiezo? Con qu herramientas? A quines involucro? Qu rol debera tomar el equipo de RR. HH.? 3. Los ocupados: aquellos que ya estn trabajando seriamente en su capital humano, logrando ventajas competitivas por el lado del ingreso y eficiencias por el lado de la inversin y los costos.
En esta publicacin, dedicada enteramente al tema RR. HH., intentaremos despertar la curiosidad de los escpticos, brindarle herramientas y casos concretos a los que no saben por dnde empezar, y a aportar nuevas ideas y compartir visiones con aquellos profesionales que ya estn trabajando en esta temtica. Comenzamos con una encuesta encargada por la Federacin Mundial de Asociaciones de Direccin de Personal (WFPMA) a PricewaterhouseCoopers (PwC) que explora los desafos pasados, presentes y futuros de los responsables de RR. HH. de todo el mundo. Los artculos que le siguen, desarrollan los desafos de RR. HH. que surgen como ms importantes en este estudio: Gestin del Cambio, Liderazgo y Medicin del Capital Humano. Respecto al Liderazgo, publicamos un trabajo de investigacin conjunta entre el IAE y PwC que explora la conduccin de los CEOs de Argentina. Por otro lado hemos incluido reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y los negocios, y su impacto en Recursos Humanos. Publicamos dos artculos que profundizan en los cambios sufridos en el rea en los ltimos tiempos y el nuevo rol del hombre de RR. HH., y analizamos el fenmeno del Postmodernismo, las tendencias del profesional actual y cmo se ha puesto de manifiesto la necesidad de cambiar el enfoque del rea de RR. HH. en la alta direccin.
Analizamos la propuesta de valor del rea de RR. HH. entrevistando a un profesional Senior del rea de Recursos Humanos y a un Gerente General, quienes nos brindan sus visiones acerca de la importancia de la gestin del Capital Humano y cmo abordarla. Tambin consideramos que era importante incluir puntos de vista ms tcnicos y actuales como lo es la administracin de riesgos en RR. HH. y el tema de los comit de remuneraciones. Finalmente, compartimos tres casos exitosos de cambios profundos en el rea. En esta edicin colaboraron Olga Stankevicius Colpo, Sergio Vigil, Gustavo Acha, Jim Hatch, John Burton, Florencia Tiscornia, Horacio Eduardo Quirs, Javier Casas Ra, Daniel Maggi, Jos M. Zas, Nilda Aondi, Mariana Tarigo, Rafael Bergs, Ral Baldini, Horacio Barroumeres y Marisa Soria. A todos ellos, muchas gracias por su importante aporte. CEO
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Hot Topics Encuesta: Los desafos de Recursos Humanos de ayer, hoy y maana. Encuesta que realiz PricewaterhouseCoopers (PwC) para la Federacin Mundial de Asociaciones de Direccin de Personal (WFPMA).
El liderazgo de los CEOs: El valor agregado por la alta direccin en las organizaciones. Resultados del trabajo de investigacin conjunta del IAE y PwC.
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Posmodernidad y gestin de los recursos humanos. Por Javier Casas Ra, Socio de PwC.
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Desafo 3: Medicin del Capital Humano El Tablero de Control de Recursos Humanos: La Nueva Forma de evaluar su capital humano. Por Jim Hatch y John Burton, Socio y Director, respectivamente, de SaratogaPwC. Comentarios de Florencia Tiscornia, Gerente de la prctica de Human Resource Services (HRS) de PwC.
Desafo 1: Gestin del Cambio Los desafos de la gestin de cambios. Por Olga Stankevicius Colpo, Lder regional de la prctica Human Resources Services (HRS) de PwC. Desafo 2: Liderazgo Liderando equipos. Entrevista a Sergio Vigil, entrenador del seleccionado argentino de hockey masculino. Comentarios de Gustavo Acha, Instructor de Programas de Desarrollo Gerencial de PwC.
Gestionando los recursos humanos como un activo estratgico: Frase de moda o verdadera fuente de oportunidades?. Por Enrique Babis, Associate Partner de PwC, a cargo de la prctica HRS. La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos La visin de un profesional Senior del rea. Entrevista a Daniel Maggi, Director de la Divisin Recursos Humanos de IDEA , ex Director de Recursos Humanos de Petrobras Energa S.A.
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Reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y los negocios, y su impacto en Recursos Humanos Otra forma de gestionar las personas y las organizaciones. Por Horacio Eduardo Quirs, Director Corporativo de Recursos Humanos del Grupo Clarn.
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- CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006
Contenido
La visin de un Gerente General. Entrevista a Jos Mara Zas, CEO de American Express de Argentina.
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Casos Transformando la funcin de Recursos Humanos. El caso Grupo Telefnica de Argentina, con comentarios de Rafael Bergs, Vicepresidente de Recursos Humanos de Telefnica Argentina y el Ing. Ral Baldini, Jefe de Proyectos y Servicios de RR. HH. de Telefnica Argentina.
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Un doble desafo: la unificacin de distintas culturas de trabajo despus de un proceso de adquisicin y la profesionalizacin de los recursos humanos. El Caso Swiss Medical Medicina Privada. Entrevista a Marisa Soria, Gerente General de Swiss Medical Medicina Privada.
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Punto de Vista Administrando riesgos de Recursos Humanos, por Nilda Aondi, Directora del Departamento de Impuestos y Legales de PwC.
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Comits de Remuneraciones Mejores Prcticas, por Mariana Tarigo, Gerente de la prctica de Human Resource Services (HRS) de PwC.
Atraer, desarrollar y retener talento en una industria controvertida. El caso Massalin Particulares, con comentarios de Horacio Barroumeres, Director de Recursos Humanos de Massalin Particulares para Argentina.
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Prxima Edicin de CEO* Argentina Los Fideicomisos en la Repblica Argentina.
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CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006 -
Encuesta Global
Los desafos de Recursos Humanos de ayer, hoy y maana

PricewaterhouseCoopers realiz una encuesta acerca de los desafos que enfrentaron los profesionales de Recursos Humanos (RR. HH.) en el pasado, los desafos presentes y los futuros. Este sondeo fue encargado por la Federacin Mundial de Asociaciones de Direccin de Personal (WFPMA), red global de profesionales de RR. HH. fundada en 1976, con motivo del 10 aniversario del Congreso Mundial bianual.
Esta iniciativa tuvo como objetivo: Recopilar informacin sobre los desafos que afrontan los RR. HH. en la actualidad, en aproximadamente 200 empresas de 35 pases. Obtener contrastes informativos, indagando acerca de los desafos que afrontaron hace 3 tres aos y sobre qu puede ocurrir dentro de 3 aos. Ayudar a los profesionales de RR. HH., que afrontan nuevos asuntos, a compartir informacin con otros profesionales en las mismas circunstancias. Ayudar a los profesionales de RR. HH. a agudizar su visin acerca de los desafos mundiales actuales y proporcionar un fundamento para los cambios que pueden ser adoptados en sus propias regiones, pases y empresas. Tal como se observa en el Cuadro 1, el universo de los sectores representados fue amplio. Con el objetivo de obtener contrastes informativos y comparaciones enriquecedoras, no slo se les pregunt a las personas encuestadas sobre los desafos actuales, sino tambin sobre los que afrontaron
Cuadro 1. Industrias representadas en la encuesta global

Agricultura y Minera 4%
Servicios pblicos (defensa, educacin, gobierno, polica, etc.) 4% Servicios voluntarios y comunitarios (organizaciones benficas, asociaciones, etc.) 2% Transporte, distribucin y almacenamiento 5% Venta al por menor y al por mayor 4% Servicios profesionales (contabilidad, pubicidad, consultora, legal, RR. PP., etc.) 13%
Otras 17%
Qumicos, petrleos y frmacos 5% Comunicaciones 8% Construccin 3% Energa y Agua 4% Ingeniera / Electrnica 5% Alimentos, bebidas y tabaco 6% Hoteles / turismo / cruceros / catering / entretenimiento 3%
Papeleras e imprentas 2%
Medios de Comunicacin (transmisin, pubicacin, etc.) 3%
Otras manufacturas 12%
hace tres aos y sobre los que esperan que ocurran en el futuro. Los resultados de la encuesta global se desagregan en 5 regiones nucleadas en las 5 organizaciones regionales, miembros de la WFPMA.
Los resultados
Sucesos principales Los sucesos polticos, econmicos o sociales en todo el mundo afectan a las empresas y a sus profesionales de RR. HH. Los encuestados fueron indagados acerca de la existencia de un suceso de este tipo que haya tenido un impacto significativo en el trabajo que realiza. Por ejemplo, los atentados del 11 de septiembre de 2001 fueron mencionados en diversas ocasiones. Un representante de frica coment: Los sucesos del 11 de septiembre han incrementado los riesgos de viajar por el mundo y han puesto en primer plano los temas de diversidad. Las guerras, el terrorismo, temas relacionados con la salud, la globalizacin y la devaluacin de las divisas tambin fueron mencionados como unos de los principales factores externos que afectan el trabajo de RR. HH. En el caso de la regin sudamericana, las empresas han enfrentado no slo agitacin sino tambin inestabilidad poltica y econmica en los ltimos aos. Fueron mencionados hechos como la devaluacin de la moneda, la disminucin de las tasas de inversin extranjera, las altas tasas de desempleo, los tratados de libre comercio y la seccin 404 de Sarbanes-Oxley; todos ellos impactando en la gestin de los RR. HH. en las organizaciones.
Uno de los encuestados seal: La crisis econmica, poltica y social provoc altas tasas de inflacin, desempleo e intervencin por parte del gobierno en cuanto a los costos laborales, forzando de esta manera a las empresas a modificar sus organizaciones, a reducir personal y beneficios. Desafos actuales del mundo Respecto a los asuntos en el rea de RR. HH. que representan desafos significativos en la actualidad, las respuestas obtenidas a escala global fueron de una unanimidad notable. Los tres desafos elegidos como los ms importantes fueron la gestin del cambio, el desarrollo del liderazgo y la medicin de la efectividad de los RR. HH., tal como lo demuestra el Cuadro 2. Por regin, el asunto de la gestin del cambio fue el ms frecuentemente mencionado en 4 de las 5 regiones, reflejando la importante preocupacin que existe al respecto. Las cuestiones
que pueden llegar a hacer necesaria una gestin del cambio varian segn las diferentes regiones, pero la capacidad de ocuparse de este tema es claramente una aptitud necesaria para los profesionales de esta especialidad, independientemente de la ubicacin en la que se encuentren. La particularidad de esto reside en que este rea no ha sido generalmente tomado en cuenta en la capacitacin y el desarrollo de profesionales de RR. HH.; tal vez sea por este motivo que es mencionado como el desafo mayor. Como se mencion anteriormente, una sola regin no eligi esta tarea como el desafo mayor en la actualidad: Norteamrica. La jubilacin temprana y el crecimiento rpido en una gran cantidad de zonas en va de desarrollo en todo el mundo hacen que la capacitacin y el desarrollo del liderazgo sean fundamentales y la prioridad nmero uno para cualquier empresa de esta regin en la actualidad.
Los sucesos del 11 de septiembre han incrementado los riesgos de viajar por el mundo y han puesto en primer plano los temas de diversidad.
De todas formas, el desarrollo del liderazgo tambin es un tema de gran importancia para el resto del mundo ya que result el segundo gran desafo a escala global. Las empresas esperan que el rea de RR. HH. desarrolle los procesos y estrategias necesarias para la seleccin y el desarrollo de futuros lderes y as garantice la viabilidad de la organizacin en el largo plazo. La medicin de la efectividad de los RR. HH. es un tema nuevo e interesante que acompaa el cambio que se est dando de la percepcin del rol de los departamentos de RR. HH. como una funcin meramente administrativa, hacia la consideracin de un equipo de Gestin del Capital Humano como un socio estratgico dentro de la organizacin. RR. HH. enfrenta el desafo de medir los resultados no slo en trminos operacionales, sino tambin en trminos de visin estratgica para la empresa. Desafos globales de ayer y de maana Tal como lo reflejan los Cuadro 3, los tres asuntos histricos ms mencionados por el grupo global eran la gestin del cambio, compensaciones y desarrollo de liderazgo. Mirando hacia dentro de tres aos (ver Cuadro 4), los desafos sern la efectividad organizacional, el desarrollo del liderazgo y la gestin del cambio en un tercer lugar. De estos resultados se puede deducir que la gestin del cambio y el desarrollo del liderazgo fueron, son y sern asuntos importantes para los profesionales de RR. HH. Mirando hacia adelante, la compensacin pierde terreno que es ganado por la medicin de la efectividad, ya no slo del propio departamento de RR. HH. sino de toda la organizacin.
Resultados de Amrica del Sur

Desafos actuales de la regin Tal como se puede observar en el Cuadro 5, los desafos ms
Los asuntos que puedan llegar a hacer necesaria una gestin del cambio pueden variar segn las diferentes regiones, pero la capacidad de ocuparse de este tema es claramente una aptitud necesaria para los profesionales de esta especialidad .
importantes que enfrentan los profesionales sudamericanos que participaron del estudio son la gestin del cambio, compensaciones, la medicin de la efectividad de los RR. HH. y el desarrollo del liderazgo. La globalizacin y el entorno cada vez ms competitivo, hacen que la gestin del cambio sea un tema fundamental en Sudamrica. Por otro lado, como resultado de la situacin econmica de la regin y de las leyes de trabajo locales, la compensacin surge tambin como uno de los principales desafos. Debido a la devaluacin y a la inflacin, muchos pases estn intentando establecer un sistema equitativo con la economa actual. Adems, con el costo fiscal de compensacin monetaria, tanto para la empresa como para el empleado, las compaas estn tratando de encontrar maneras ms efectivas de proporcionar incentivos a sus empleados. Desafos regionales de ayer y de maana Mirando tres aos atrs, la compensacin era el principal tema para los profesionales de RR. HH., seguido por la gestin del cambio, el aprendizaje y desarrollo y la contratacin y disponibilidad local de una fuerza laboral calificada. Dentro de tres aos se espera que los principales asuntos sean la efectividad organizacional, el desarrollo del liderazgo y la retencin del personal, segn los encuestados y tal como lo refleja el Cuadro 6.
Cuadro 7. Pregunta: Por favor, elija 3 reas que representen desafos significativos para usted en la actualidad (resultados regionales).
Areas Gestin del Cambio Compensacin Desarrollo de liderazgo Medicin de la Efectividad de RR. HH. Personal: Reclut./ Disponib. Fza. Local Calificada Efectividad Organizacional Aprendizaje y Desarrollo Personal: Retencin Integracin / Reestructuracin M&A Regulacin Legal / Regulatorio Planeamiento de Sucesin Costos de los beneficios: Salud y bienestar 1 2 3
Sudamrica
Africa
Asia - Pacfico
Europa
Norteamrica
48% 38% 34% 34% 22% 21% 21% 17% 14% 14% 9% 7%
63% 6% 31% 31% 0% 19% 31% 13% 0% 0% 25% 31%
52% 16% 36% 20% 16% 8% 20% 16% 12% 16% 32% 4%
48% 30% 20% 23% 34% 36% 18% 20% 7% 2% 16% 5%
40% 9% 53% 23% 26% 28% 15% 11% 15% 2% 32% 30%
El espejo de Sudamrica Resulta interesante observar en el Cuadro 7, las similitudes y diferencias existentes en las ponderaciones actuales de las tareas entre los encuestados de Amrica del Sur y los de otras regiones del mundo.
De este anlisis, llaman especialmente la atencin cuatro resultados obtenidos:
Las cuestiones de regulacin legal actualmente implican un desafo mayor tanto para los profesionales de nuestra regin como para los de Asia, marcando una diferencia llamativa con respecto a los resultados obtenidos en otras regiones. Como ya mencionamos anteriormente, el tema de la compensacin sigue siendo un asunto prioritario en la regin en la actualidad. Esta visin es
el Cuadro 8. Observando las proyecciones para dentro de tres aos del Cuadro 9, podemos observar que slo nuestra regin considera ste un tema de importancia, ya que la ponderacin proyectada por Europa baja notablemente, equiparndose con los resultados generales. Mirando hacia el futuro, en el Cuadro 9 se puede observar que en Sudamrica se le da una importancia notablemente mayor que en otras regiones a la tarea de retencin de personal, respecto del resto de las regiones.
... como resultado de la situacin econmica de la regin y de las leyes de trabajo locales, la compensacin surge tambin como uno de los tres principales desafos.
El planeamiento de sucesin pareciera ser hoy un tema de particular preocupacin en todo el mundo y entre los profesionales de RR. HH. de todas las regiones, a excepcin de Amrica del Sur. compartida por los profesionales europeos, pero llama la atencin la diferencia existente con los resultados obtenidos en las otras tres regiones, en donde este tema pareciera ser una preocupacin del pasado, tal como lo refleja
La gestin del Capital Humano es un desafo constante, en especial cuando los eventos sociales, polticos y econmicos se hacen sentir fuertemente. Las estrategias deben ser redefinidas continuamente para obtener un rendimiento de las inversiones en RR. HH. Debido a que el rol de los profesionales de
10 - CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006
Cuadro 8. Pregunta: Cules fueron los tres asuntos ms importantes hace tres aos? (resultados regionales y globales).
RR. HH. sigue creciendo en importancia, se necesita una mayor cantidad de habilidades funcionales y se depositan muchas ms expectativas de liderazgo sobre los individuos que se encuentran en este rea. El profesional debe no slo contar con capacidad para la compleja gestin interna, sino tambin tener habilidad para moverse en un ambiente cambiante donde prevalece una economa inestable, una evolucin tecnolgica constante y asuntos sociales de ndole global, regional y local que afectan a sus empresas. CEO
Cuadro 9. Pregunta: Cules cree que sern los tres asuntos ms importantes dentro de tres aos? (resultados regionales y globales).
CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006 - 11
Gestin del cambio
Los desafos de la Gestin de Cambios

Fotgrafa: Edi Pereira
Olga Stankevicius Colpo, Lder regional de la prctica Human Resources Services (HRS) de PricewaterhouseCoopers.
Por Olga Stankevicius Colpo

Lder regional de la prctica Human Resources Services (HRS) de PricewaterhouseCoopers
Competitividad y Gestin de Cambios

En un mundo de contradicciones, adversidades y oportunidades, y en una escala de complejidad nunca vista, generar y sostener el valor del negocio es la expectativa central de todos los accionistas, inversores y ejecutivos. Para ello parece que existe
una concordancia casi tcita en cuanto a los componentes que deben estar presentes para que la generacin y sustentabilidad de valor efectivamente ocurra. Del lado hard o pragmtico podemos colocar el mercado, el cliente y la concepcin del negocio
que involucra toda la estrategia, la estructura y la gestin. Del lado soft se colocan las competencias del equipo y la capacidad del liderazgo para alinearlas en la direccin correcta para la obtencin de resultados diferenciados.
...la agenda central de los lderes es principalmente, adems de entregar resultados en el corto plazo, la de modelar y gerenciar los cambios requeridos para asegurar la sustentabilidad y la obtencin de resultados diferenciados; ese es el camino ms genuino a recorrer.
Figura 1: Arquitectura del cambio
Podemos decir que la agenda central de los lderes es principalmente, adems de entregar resultados en el corto plazo, la de modelar y gerenciar los cambios requeridos para asegurar la sustentabilidad y la obtencin de resultados diferenciados; ese es el camino ms genuino a recorrer. La administracin de la migracin pasa a ser el tema ms importante de la vida profesional de todos los ejecutivos y un pilar central de competitividad. Es dentro de este contexto de negocios en el que la gestin de cambios es definida como el proceso de alineacin de las personas y de la cultura organizacional con los cambios que ocurren en el nivel de estrategia de negocios, de la estructura, de los sistemas y de los procesos de una organizacin. Cuando se habla de change management lo que hace la diferencia no es slo lo que precisa o debe ser efectuado sino el cmo se hace. Mientras que lo que debe ser efectuado es fcilmente entendible y generalmente tiene lgica y buen sentido, lo que deja marcas positivas o negativas es cmo implementamos una decisin. La administracin de cambios es fundamental para asegurar: (1) el sentido de responsabilidad y el compromiso de las personas con el cambio en curso o a ser efectuado, (2) que la mejora implementada sea sostenible y mensurable y (3) la mejora de la capacidad para obtener cambios futuros. Resumiendo, prepara a la organizacin y a las personas para responder en forma rpida y efectiva a los desafos cotidianos.
Diseo Organizacional & Gestin del Desempeo Arquitectura del Cambio Estrategia de Comunicacin
Capacidad Individual y del Equipo Alineamiento entre Cultura y Cambio Capacitacin del Liderazgo y Compromiso de los Stakeholders
Administrando Cambios
El cambio es siempre un proceso de transicin entre una situacin actual y una situacin deseada futura. Para recorrer este proceso es necesario considerar las dos dimensiones que lo componen, la dimensin organizacional y la dimensin personal. El cambio organizacional es generalmente cuantificable y est sujeto a verificacin y hasta an de previsin pudiendo, por lo tanto, ser planeado y controlado. No obstante, los cambios a nivel individual son imprescindibles y sin ellos los cambios organizacionales no ocurren. Pero stos son ms complejos y no pueden ser controlados ni cuantificados con precisin, factor que imprime a los gestores de cambio una complejidad adicional. La figura 1 ejemplifica estas dos dimensiones
y demuestra algunos componentes vitales para la obtencin de xito. Una gestin exitosa requiere la combinacin de algunos factores que constituyen una especie de frmula de xito: (Cambio Exitoso = V + N + H + C + R). Visin - es necesario tener una clara visin de donde estamos y por qu, y para donde queremos ir y por qu, en qu dimensin de tiempo, con qu recursos y qu riesgos queremos correr. Necesidad - es necesario que el cambio sea imperativo y que la situacin actual no sea una opcin. Una de las principales funciones de un lder es crear incomodidad con el status quo. Herramientas y Recursos - Metodologa, conocimiento, experiencia e independencia son
... las empresas pasan por ciclos de cinco aos promedio, que requieren cambios ms importantes que los cotidianos para el reposicionamiento de los negocios, la innovacin, la mejora del desempeo, para asegurar competencias y conocimiento,...
algunos de los factores crticos de xito para planear e implementar cambios. Comunicacin y Feedback - Es necesario monitorear constantemente el ambiente interno y externo, los grupos de poder, trabajar con situaciones ambiguas, comunicando con claridad y haciendo, si es necesario, algunos ajustes de direccin. Recompensa - Un cambio exitoso requiere que se d el debido reconocimiento a las conquistas y progresos, y que se estructuren sistemas diferenciados de recompensas y educacin.
aunque no siempre son respetadas, pueden sintetizarse a continuacin con una advertencia adicional: Ninguna metodologa, Presidente, Director o Consultor hace milagros cuando no se tiene un producto razonable. Si el cambio no tiene un Patrocinador (que la mayora de las veces es el Presidente), nada ocurre. Si la empresa posee conocimiento, experiencia, metodologa y tiempo asignado, sta puede cambiar sola sin el apoyo de un Consultor (make or buy). Muchos grupos internos tienen competencia para hacer efectivos los cambios pero no siempre son legitimados por la empresa por falta de independencia. La rutina diaria es uno de los mayores obstculos para que grupos internos conduzcan proyectos de transformacin. Aspectos polticos y barreras culturales son las mayores dificultades a superar. Cuando el cambio requerido es diametralmente opuesto a la cultura de la empresa, o se cambia la cultura o se altera el cambio. En un choque entre la cultura y el cambio, generalmente vence la primera. Es falso decir que proyectos de modernizacin pueden generar desempleo. Nadie tiene garanta de empleo. La mayor parte de las personas sabe cuando son o no son competentes y cuando son prescindibles. Resumiendo, prepara a la organizacin y a las personas para responder en forma rpida y efectiva a los desafos cotidianos. Es correcto afirmar que los proyectos de transformacin
obligan a los ejecutivos a tomar decisiones dolorosas, que generalmente eran conocidas, pero ocultadas o postergadas. Cuanto ms temprano se empiece, ms tenue ser el dolor del cambio. Pero no se debe ir atrs de modismos, se debe tener una razn, un sueo, un ideal o ser un business imperative. El dolor de mantener el status-quo debe ser mayor que el dolor por miedo al cambio y a lo desconocido.
Conclusin
Podemos decir que el papel principal de la alta administracin es el de gerenciar el presente, olvidar selectivamente el pasado y reabastecerse para el futuro. Es en esa construccin del futuro que el cambio ocurre y de su xito depende la sustentabilidad y perennidad de los negocios. Todos pueden introducir e iniciar cambios con relativa facilidad... pero esa no es la verdadera prueba... El veredicto dado por los funcionarios y clientes sobre su habilidad de llevarlos con usted, es lo que lo torna un vencedor o un perdedor en el juego del cambio. CEO
Adicionalmente, un cambio no ocurre sin un efectivo patrocinio y muchas veces requiere la designacin de un equipo especializado (agentes de cambio) para apoyar y facilitar el proceso, debido a que la resistencia y el compromiso de las personas oscilan a lo largo del tiempo, a causa de sus expectativas, de la rapidez y efectividad del proceso de comunicacin y educacin.
Lecciones Aprendidas
Los procesos de cambio ocurren y ocurrirn todos los das, pero todas las empresas pasan por ciclos de cinco aos promedio, que requieren cambios ms importantes que los cotidianos para el reposicionamiento de los negocios, la innovacin, la mejora del desempeo, para asegurar competencias y conocimiento, etc. Es en esta circunstancia donde generalmente un buen programa de gestin de cambios es la diferencia entre el xito y el fracaso. Algunas de las lecciones aprendidas a lo largo de los aos en procesos de gestin son extremamente simples, por eso
Ms de 140.000 personas, en 149 pases, construimos relaciones mediante la prestacin de servicios basados en la calidad e integridad.
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Liderazgo
Liderando equipos Entrevista a Sergio Vigil

Ya todos lo conocen. Sergio Vigil, ex entrenador del seleccionado argentino de hockey femenino que cambi la historia de este deporte en el pas y actual entrenador del seleccionado argentino de hockey masculino. El femenino, un equipo que durante aos se mantuvo en el anonimato, un da y de la mano de Cachito despleg todo su potencial y nos sorprendi instalndose dentro de las cuatro potencias de este deporte a nivel mundial, transformando a este seleccionado en una marca registrada: Las Leonas. Cmo lo hizo? Cambi todo el plantel? No, con las mismas jugadoras, un trabajo en equipo e ideas de superacin que supo hacer realidad, logr alcanzar metas inimaginables hasta el momento. Nos recibe en las oficinas de Sportcases (www.sportcases.com. ar), empresa con la cual desarrolla programas de capacitacin para ejecutivos, ubicadas en el barrio de Palermo y con gran humildad comparte con nosotros su visin, desde la ptica del deporte, de un tema que conoce muy bien: el liderazgo.
Sergio Vigil, ex entrenador del seleccionado argentino de hockey femenino.
Construyendo un equipo
PwC: Qu es un equipo? Qu diferencia hay entre un equipo y un grupo? Qu diferencia hay entre un equipo y un equipo de alto rendimiento? SV: Muchas personas forman un grupo, lo que no quiere decir que sean un equipo. Es difcil definir lo que es un equipo; s uno puede sentir cuando hay un verdadero equipo. En el deporte muchas veces hay grupos que se llevan muy bien afuera del campo pero adentro no llegan a coordinar, no tienen buena comunicacin. Afuera estn bien definidos los roles pero cuando llega el momento del juego esas funciones se pierden; el grupo no tiene claro cul es el objetivo y es ah donde no puede fallar. Un equipo se forma con personas que, en primer lugar, tienen el mismo desafo, que son compaeros y gladiadores en el momento en donde se hace importante la accin, en el partido. Lo que caracteriza a un equipo de alto rendimiento son las aspiraciones personales y colectivas que se tengan.
fortalezas y debilidades, cul fue la historia de los ltimos 20 aos del seleccionado, cules son los cimientos sobre los que est basado el equipo y cules son los aspectos positivos que el equipo ya posee como punto de partida. PwC: Cules son los roles dentro de un equipo? SV: Las personas que aspiran a formar un equipo tienen que tener claro cul es el rol general al cual aspira el equipo como un todo, ms all del rol individual que les toque jugar. Hay muchos grupos que tienen muy definidas sus funciones pero que no tienen espritu, porque los roles individuales superan al general. Uno debe saber que en algn momento alguna pieza puede fallar y cuando eso ocurra va a haber un conjunto de personas que demuestren ser un equipo porque van a poder suplir las carencias, pero esto requiere un esfuerzo mayor que a la larga va desgastando la estructura. Por eso, en el campo deportivo, si once jugadores
Un lder se detecta, en primer lugar, con la observacin, con la atencin al lenguaje corporal de la persona, a la llegada que tiene con los dems, cmo se recompone ante una adversidad, cmo se comporta en un triunfo, en un empate y en una derrota. Fundamentalmente uno nota en un lder una pasin diferente, una adrenalina distinta y un disfrute en cualquier resultado. Un lder reconoce que perder es parte del juego, que lo grave es fracasar; se equivoca mucho pero no se equivoca en lo esencial, en los aspectos que permiten ganar; nunca dice que ganar es el objetivo sino una consecuencia; premia a sus dirigidos, no slo en la victoria sino incluso en la derrota.
La difcil y necesaria tarea de delegacin

PwC: Uno de los desafos que tienen los gerentes es saber delegar. El caso de un entrenador es extremo, dado que no tiene la opcin de entrar en la cancha y ejecutar lo planeado por s mismo. Cmo se hace para enfrentar esta forzada necesidad de delegar? SV: Hay dos trabajos en este sentido: uno de delegacin con los jugadores y otro con su propio equipo de trabajo. En un equipo deportivo los nicos imprescindibles son los jugadores. La funcin principal de un conductor es conocer al mximo el potencial de cada jugador, de su equipo y, por sobre todo, hacrselo saber. A partir de ah se arma la estrategia. El entrenador debe abanderar los valores que quiere que tenga su grupo. Todo lo que es tctica y estrategia se va a armar de acuerdo con la naturaleza que hasta hoy disponga el equipo que va a dirigir.
Un equipo se forma con personas que, en primer lugar, tienen el mismo desafo, que son compaeros y gladiadores en el momento en donde se hace importante la accin, en el partido.
PwC: Cmo se arma un equipo? Qu va primero: la eleccin del sistema de juego o la eleccin de los jugadores? SV: En primer lugar, un entrenador debe convocar a todos los jugadores que potencialmente son los mejores. El entrenador convocado para dirigir un seleccionado tiene que analizar el espectro mundial: cmo se encuentra en este momento Argentina con respecto a los dems equipos, sus son los que corren, los que piensan, los que se posicionan rpidamente, cada individuo va a correr menos y el que va a correr ms va a ser el equipo. PwC: Cmo reconoce a un lder? SV: Hay personas que dirigen una orquesta, hay personas que tocan un piano y hay personas que empujan el piano. En cada una de estas funciones hay liderazgo, no slo en la direccin de la orquesta.
Algo importante que fortaleci nuestro esquema de delegacin fue permitirle al jugador hacer su aporte, participando activamente en las discusiones sobre la estrategia y la tctica de juego, y no simplemente escuchar y obedecer. De esta forma, la Argentina empez a ser un equipo muy inteligente adentro del campo porque los jugadores eran cada vez mejores en sus tomas de decisiones. Un tcnico del hockey a quien yo admiro deca: A los jugadores no hay que darles recetas para recordar sino problemas para resolver. PwC: Y respecto de la delegacin en el cuerpo tcnico? SV: Ese es el mayor desafo para un entrenador deportivo. Para trabajar en equipo hay que conocer las cualidades de cada integrante y concederle la posibilidad de utilizarlas. Durante los primeros tres aos como entrenador yo fui conociendo las virtudes de mi cuerpo tcnico, pero no les conceda la posibilidad de utilizarlas. Por qu? Porque comenc muy temprano, a los 31 aos, con una seleccin nacional y yo quera demostrar que era un gran conductor. Quera ser yo la persona que transmita todo: la mstica, tcnica, tctica, esencia, ser el psiclogo, el compaero de los jugadores; quera demostrarles cunto saba. Mientras tanto, conoca las cualidades de los integrantes de mi cuerpo tcnico. Por ejemplo, el preparador fsico era un mstico, era una persona capaz de contar una historia la noche previa a un partido y devolverle el alma al cuerpo de un equipo que estaba totalmente desalentado. Otro de los asistentes tena un poder de sntesis impresionante y era capaz de hacer un
Consejos de un entrenador deportivo para CEOs
Estar listos para los cambios.
En primer lugar hay que hacer el ejercicio de transformarse todos los das, luchando contra el propio ego, contra el no puedo, contra los propios lmites, contra la inercia. Si uno constantemente ejercita superaciones internas, va a estar listo para las transformaciones colectivas.
Ser coherente con uno mismo.
Cuando nosotros hacemos cosas en las cuales no creemos y nos damos cuenta de que son cosas que no estn bien, no se las podemos transmitir a nuestros dirigidos y tarde o temprano vamos a perder.
Tener espritu de equipo.
Nunca esperen la plaqueta de que fueron los generadores del cambio. Sientan de verdad que el generador del cambio es todo un equipo. Cuntas veces nos equivocamos de tctica en un partido? Muchas. Quines nos salvan? Los jugadores. Otras veces hacemos una tctica brillante y no nos salvan los jugadores, quizs no hemos logrado ni el convencimiento, ni la confianza, ni el deseo de nuestros jugadores de que salga bien; en este caso hay que revisar lo que le estamos dando al equipo y ver si los que tenemos que cambiar no somos nosotros.
Algo importante que fortaleci nuestro esquema de delegacin fue permitirle al jugador hacer su aporte, participando activamente en las discusiones sobre la estrategia y la tctica de juego, y no simplemente escuchar y obedecer.
simbolismo que potencie al equipo 10 segundos antes de entrar a la cancha. Ah est el gran desafo, porque la charla profunda la noche previa y el minuto antes del partido los quiere el entrenador. Todas esas cosas ocurren cuando uno est carente de seguridad. La persona que no delega es la que no tiene seguridad propia y fundamentalmente la que no confa en su equipo de trabajo porque tiene miedo de perder el liderazgo. Un buen conductor es capaz de sacar el mximo potencial, no slo de sus jugadores sino de sus compaeros tcnicos, para que les puedan dar el mximo rdito a los jugadores y al equipo. Despus de esos tres aos de lucha interna empec a conocer el camino de la delegacin y se abri un espectro impresionante. De ser un equipo que cuando llegaba a las semifinales caa derrotado en la lucha por una medalla
Un buen conductor es capaz de sacar el mximo potencial, no slo de sus jugadores sino de sus compaeros tcnicos, para que les puedan dar el mximo rdito a los jugadores y al equipo.
se convirti en un equipo que cuando llegaba a esa instancia se potenciaba. Por qu? Porque todos los jugadores reciban lo mejor de cada integrante.
Hay Equipo!
de funciones y roles que debern complementarse en un esquema multilateral e interdependiente en el cumplimiento de resultados compartidos. La ventaja de trabajar en equipo Mucho se ha escrito y dicho sobre el tema, pero hay una verdad categrica sobre trabajar en equipo: mejora el desempeo de la organizacin. Una buena optimizacin de las capacidades de los RR. HH. genera no slo altos estndares en la productividad, rentabilidad y sustentabilidad organizativa, sino tambin grandes dosis de empata y pertenencia en la consolidacin del clima y la cultura de una institucin. Nada surge por generacin espontnea; en esto la responsabilidad que tiene un lder o conductor es clave. Recomendaciones Algunos asuntos crticos a tener en cuenta en la construccin y desarrollo de un equipo sustentable son: Tener objetivos claros y consistentes Ser decidido Apoyar a todos los miembros. Asumir la responsabilidad por los actos del equipo Otorgar a cada uno el crdito y reconocer el mrito que les corresponde Sensibilizarse con las necesidades de los integrantes. Respetar las opiniones ajenas, Habilitar a los miembros para actuar. Demostrar confianza en sus capacidades Transferir confianza
Momentos decisivos
PwC: Te ha tocado enfrentar cambios profundos? Cmo se encaran en el mundo del deporte? SV: S. Por ejemplo, de tener un hbito de entrenar 5 6 meses al ao a entrenar 11 meses al ao. Ese fue un cambio profundo porque el hockey no es un deporte profesional. Las jugadoras soaban con un podio mundial u olmpico y para lograrlo tenamos que hacer cosas muy distintas y jams hechas por los oponentes; no podamos seguir detrs de ellos. En el mundo todos los equipos entrenaban un promedio de 5 6 meses al ao, antes de la competencia. Haba que almacenar crecimiento, haba que almacenar crisis. En 11 meses juntos, 4 5 veces por semana, uno convive como si fuera una familia y en la familia hay crisis todos los das, que nos van dando anticuerpos que salen a la luz en la alta competencia. Hoy, en todo el mundo se entrena 11 meses. CEO
Por Gustavo Acha
Instructor de Programas de Desarrollo Gerencial PricewaterhouseCoopers
En tiempos donde los cambios son dinmicos y permanentes, los componentes de liderazgo y conduccin de equipos de trabajo son cada vez ms estratgicos. Histricamente los grandes lderes (ms all de su actividad y del contexto en que vivieron) han podido sortear importantes desafos a travs del trabajo en equipo. Lee Iacocca, Jack Welch, Mahatma Gandhi o Martin Luther King, entre otros, actuaban ms de manera colectiva que individual Por qu? Se ha demostrado que el alto rendimiento de un equipo efectivo tiene un potencial en las competencias individuales siempre y cuando el que lidera, conduce o coordina tenga la habilidad de comunicar los objetivos comunes. Es importante tener en cuenta que, junto a esa visin compartida sobre la cual se disea la arquitectura social de los equipos, debe haber reglas que permitan una distribucin clara
Liderazgo
El liderazgo de los CEOs El valor agregado por la alta direccin en las organizaciones
PricewaterhouseCoopers junto al IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral, desarrollaron un trabajo de investigacin conjunta que explora Cmo agrega valor el CEO en las organizaciones?, bajo un detenido anlisis del trabajo del nmero uno.
El marco conceptual del estudio est fundado sobre la base de que el trabajo del CEO debe estar centrado en la responsabilidad de gestionar tres procesos relacionados con el gobierno de la empresa: el Proceso de Negocio (PdN), el Proceso de Direccin (PdD) y el Proceso de Configuracin Institucional (PdCI). El rol del CEO es conducir los mismos hacia el cumplimiento de la misin de la empresa, teniendo como marco los fines de esta y como responsabilidad principal proveer y promover la continuidad de la misma. Tal como lo representa el Cuadro 1, cada proceso est integrado por una
Muestra del Estudio
CEOs segn la categora de CEO
Directivo extranjero de empresa multinacional 13% Directivo argentino de empresa multinacional 34% Empresario Argentino 24%
serie de tareas que le son propias y tiene un objetivo bien definido. El PdN es aqul que tutela la eficacia de la empresa, su objetivo es sostener la subsistencia de sta. Para ello se ocupa de la identificacin, entendimiento y definicin del (los) negocio(s) de la empresa. El PdD, por su parte, es aquel que busca tutelar la capacidad de accin de la organizacin. Su objetivo es impulsar la ejecucin, el aprendizaje, la adaptacin y la renovacin de la empresa. Para ello se ocupa de fijar los objetivos, identificar los medios y conducir las acciones necesarias para alcanzarlos.
CEOs segn la edad (aos)

Mayores de 59 10% Menores de 40 12%
CEOs segn la experiencia (aos)

Hasta 2 5%
40 a 49 38%
15 o ms 33%
De 2 a 7 33%
Directivo argentino de empresa argentina 30%

Fuente: Trabajo de investigacin conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers
50 a 59 40%
De 8 a 14 29%
Cuadro 1: Marco conceptual del Estudio
Por ltimo, el PdCI es aquel que busca tutelar la gobernabilidad de la organizacin. Su objetivo es generar un marco de condiciones para el armnico desarrollo de la actividad. En este sentido, se encarga de motivar y armonizar la convivencia entre los distintos stakeholders y de distribuir equitativamente la riqueza, adems de cuidar las variables y desarrollar las competencias crticas que hacen a la continuidad de la organizacin. Los datos para el estudio fueron recolectados mediante encuestas respondidas por 89 CEOs. El anlisis se hace a dos niveles: en primer lugar se analiza la muestra completa, y despus se la segmenta segn la categora del CEO, el origen de capital de las empresas, la propiedad (si el CEO es dueo o directivo), la edad, y la experiencia en el cargo.
Anlisis general
Las respuestas a las preguntas sobre lo que los CEOs dicen que hacen nos indican el contenido de su agenda. Cabe destacar que estas preguntas tuvieron siempre una puntuacin alta, lo cual indica que el Modelo se ajusta en gran medida al trabajo de los CEOs. Aqu las actividades prioritarias son la definicin del negocio, el desarrollo del pensamiento estratgico en la organizacin, la generacin de la visin, la conduccin del proceso de formulacin estratgica, el liderazgo en momentos de crisis y la eleccin de los colaboradores y la delegacin, tal comol lo refleja el Cuadro 2 de la pgina a continuacin. Las actividades menos relevantes de la agenda del CEO son el desarrollo
del sucesor y la adopcin de un rol operativo en tiempos de crisis. Las respuestas sobre lo que efectivamente hacen nos indican que sus principales ocupaciones son la conduccin de sus colaboradores, la conduccin del proceso de formulacin estratgica, la organizacin del vnculo con los diferentes stakeholders, la eleccin de sus colaboradores, y el entendimiento de la cadena de valor. Las ocupaciones menos atendidas son las de desarrollar la capacidad de aprendizaje y el pensamiento estratgico en la organizacin, la promocin de la innovacin, el liderar el cambio y tomar un rol operativo en pocas de crisis, y el desarrollo del sucesor.
Anlisis por segmentos

En lneas generales, el comportamiento de los grupos es bastante homogneo y muy similar al de la muestra total. Sin embargo, podemos rescatar algunas diferencias. Segn categora de CEO Segn lo que los CEOs dicen que hacen, los empresarios argentinos y los directivos argentinos de empresas multinacionales asignan ms relevancia a las tareas del PdN. Los directivos extranjeros de empresas multinacionales son quienes menos ponderacin le dan a todas las variables del modelo en general.
Diferencias entre lo que DICEN que es importante y lo que HACEN, las prioridades de su agenda Cuadro 2
2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 0,32 0,43 0,18
Cuadro 3
Proc . Config. Instit.
1,53 1,44 1,03 1,72 1,52 1,52 1,35 1,0 0,98 1,5 2,0 1,64 1,75 1,69 1,37
Proceso de Negocio
1,72 1,52 1,41 1,10 1,67 1,71 1,56
Proceso de Direccin
1,78 1,44 1,63 1,43
Dicen
1,53 1,12
Hacen
1,51
1,54
1,09 0,98
0,80
0,29
0,26 0,15
0,5
Delegar
0,0
Proceso de Negocio
Proceso de Direccin
Proc . Config. Instit.
Las preguntas sobre lo que efectivamente hacen nos muestran que los dueos se destacan ms en lo que compete a generar una visin e impulsar nuevos negocios.
Segn origen del capital Lo que los CEOs dicen que hacen no difiere del anlisis general. Respecto de lo que hacen cabe sealar que los CEOs de las empresas de capitales locales se destacan por ser quienes menor puntaje otorgan a la generacin del pensamiento estratgico en los colaboradores y al desarrollo de la capacidad de aprendizaje. Segn la propiedad El anlisis de lo que dicen que hacen indica que los dueos asignan ms relevancia que los directivos a generar una visin, impulsar nuevos negocios y conducir colaboradores. Por el contrario, los directivos puntan por encima de los dueos la armona de los diferentes stakeholders y el liderazgo del cambio en pocas de crisis. Las preguntas sobre lo que efectivamente hacen nos muestran que los dueos se destacan ms en lo que compete a generar una visin e impulsar nuevos negocios. A su vez, los dueos se destacan tambin por ser los que menos valor otorgan a la generacin del pensamiento estratgico entre su gente y al desarrollo de la capacidad de aprendizaje.
Segn la edad Lo que los CEOs dicen nos permite ver que los de mayor edad (60 aos en adelante) suelen promediar por encima del resto en todas las variables. La diferencia es ms pronunciada en las 3 tareas vinculadas al desarrollo de capacidades: los CEOs mayores priorizan ms que el resto el desarrollo del pensamiento estratgico entre sus colaboradores, el desarrollo de la capacidad de aprendizaje y la promocin de la innovacin. La mayor heterogeneidad se observa en el desarrollo del sucesor. Respecto de lo que hacen, los comportamientos de los cuatro grupos son muy homogneos. Cabe sealar que los CEOs ms jvenes (menos de 40) destacan por sobre el resto en las actividades vinculadas al PdN.
Existe una sistemtica brecha entre el dicho y el hecho. Los CEOs parecen tener un alto grado de conciencia del contenido de su tarea. Llevarla a la prctica parece ser otra historia.
Otros resultados: Orden de importancia de los STAKEHOLDERS

Clientes Accionistas Empleados Directorio Proveedores Comunidad Competidores Medio Ambiente Gobierno Fisco Asociaciones Sindicato Fuente: Trabajo de investigacin conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers
1 2 3 4 5 6 6 8 9 10 11 12
asignan menos prioridad y el que menos manifiestan ejecutar. Atienden de manera selectiva las tareas que lo conforman, dando particular importancia y dedicacin a la armonizacin de los stakeholders. Al observar transversalmente las actividades que integran el trabajo del CEO, ste no atiende al desarrollo de las competencias crticas para la organizacin vinculadas a cada uno de los 3 procesos: el desarrollo del pensamiento estratgico en la organizacin, el desarrollo de la capacidad de aprendizaje y la promocin de la innovacin. Todas estas actividades estn ntimamente vinculadas al largo plazo y a la provisin de continuidad en la organizacin. Pareciera que tampoco dan la debida importancia al proceso sucesorio. En la prctica, los CEOs manifiestan estar ms orientados hacia la continuidad inmediata de sus organizaciones que a su continuidad futura. La actividad del CEO es ardua y extensa y el tipo de compaa en la que trabaje cada uno tambin agrega alguna particularidad a su tarea. De los resultados de este estudio se podra deducir que los nmero uno van aprendiendo a armonizar su trabajo a medida que el tiempo pasa y desarrollan sus actividades; la edad y experiencia del CEO muestran que pareciera existir una dinmica de descubrimiento del contenido de su tarea. CEO
Segn la experiencia en el cargo Las respuestas a las preguntas sobre lo que dicen nos muestran que los CEOs con menos de 2 aos en el cargo suelen promediar por debajo en todas las variables. El resto de los CEOs evidencian entendimientos ms homogneos entre s. Lo observado con respecto a los CEOs menos experimentados se acenta en el caso del PdD y ms aun en el PdCI. Los CEOs con ms de 14 aos de experiencia en el cargo, son los que ms destacan el desarrollo de su sucesin y, en trminos generales, otorgan mayor importancia a las variables del modelo. Respecto de lo que hacen efectivamente cabe sealar que los CEOs menos experimentados destacan por sobre el resto a las actividades vinculadas al PdN.
Conclusiones
Las preguntas que nos indican lo que los CEOs dicen que hacen han obtenido siempre una puntuacin alta. Tal como lo comentamos anteriormente, de esto se podra deducir que el modelo de entendimiento de la tarea del nmero uno planteado en este estudio se ajusta al trabajo real de los CEOs. Existe una sistemtica brecha entre el dicho y el hecho. Los CEOs parecen tener un alto grado de conciencia del contenido de su tarea. Llevarla a la prctica parece ser otra historia. Tal como lo refleja el Cuadro 3, en sus prioridades, los CEOs se orientan ms al Proceso de Negocio (la Iniciativa). En la prctica, la realidad los orienta ms al Proceso de Direccin (la Ejecucin). El Proceso de Configuracin Institucional (el Liderazgo) es al que los CEOs le
En la prctica, los CEOs manifiestan estar ms orientados hacia la continuidad inmediata de sus organizaciones que a su continuidad futura.
Medicin de Capital Humano
El tablero de control de Recursos Humanos La nueva forma de evaluar su capital humano

Por Jim Hatch y John Burton, Socio y Director, respectivamente, de Saratoga - PricewaterhouseCoopers sorprendentemente sobre el resultado final. Independientemente de cmo usted lo mire, su capital humano tiene la clave del xito o del fracaso de su compaa.
Qu es el Capital Humano?
Una respuesta breve es: su personal. Pero el capital humano es mucho ms que eso. Es el activo ms dinmico de su compaa. Es la categora de gastos ms importante de su estado de resultados. Tambin es una de las pocas inversiones que realmente pueden impulsar sus ingresos. Las instalaciones y los activos operativos, despus de todo, no crean nuevos productos, no venden ni captan nuevos clientes. Usted esperara que su computadora porttil creciera y se convirtiera en un servidor Web un ao ms tarde y en una macro computadora corporativa un par de aos despus? Slo su gente puede lograr que su negocio crezca de esa manera. Desde el punto de vista de costos, el impacto del capital humano tambin es inmenso. Solamente salarios y beneficios abarcan aproximadamente del 35% al 40% de los costos operativos. Especficamente en trminos de volmenes, las mejoras en materia de eficiencia pueden impactar
Por qu no evaluarlo entonces?

Es extrao que las organizaciones no se hayan concentrado en evaluar este activo fundamental, aunque la ltima dcada ha visto la convergencia de varias tendencias que respaldan de manera convincente esta nueva tcnica: Mejoras en la tecnologa de la informacin. Impulsada por el miedo generado por el cambio de milenio, la ltima dcada ha visto mejoras significativas, y una mejor integracin, entre los sistemas principales, como el de Gestin de Recursos Humanos (HRM), liquidacin de haberes, seguimiento de postulantes y mayorizacin. Esto ha resultado en la optimizacin del proceso de recopilacin de datos y en acciones correctivas ms efectivas.
Expectativas crecientes de Recursos Humanos. Estas nuevas herramientas poderosas de IT han venido acompaadas naturalmente de expectativas en trminos de mejoras comprobables en el desempeo de RR. HH. Despus de todo, invertira una compaa entre US$ 20 y US$ 30 millones en software, hardware y servicios sin calcular la rentabilidad de la inversin? Recursos Humanos, por su lado, est llegando a un acuerdo con los directivos, con la intencin y la necesidad creciente de desempear un rol clave en la estrategia corporativa. Las metodologas en materia de mejoras en los procesos estn llegando a Recursos Humanos. Las metodologas para mejorar los estndares de calidad que han sido efectivas en otras reas de la compaa estn siendo adoptadas actualmente por el departamento de RR. HH. El Tablero de Control y Six Sigma son slo dos ejemplos. RR. HH. espera poder demostrar un avance operativo similar.
Usted esperara que su computadora porttil creciera y se convirtiera en un servidor Web un ao ms tarde y en una macro computadora corporativa un par de aos despus? Slo su agente puede lograr que su negocio crezca de esa manera.
La situacin econmica. Despus de siete aos de rpido crecimiento, la economa mundial est actualmente inmersa en una crisis plurianual, o al menos en un estancamiento. Los controles sobre los costos son ms estrictos y los modelos de negocios son examinados en detalle. La necesidad de RR. HH. de demostrar su talento en trminos financieros es mayor en la actualidad que en los ltimos diez aos. Tendencia hacia la presentacin de informacin sobre valor. Como parte de una corriente que se inici en Europa y que se extendi a EE. UU., como resultado de varios escandalos contables que tuvieron publicidad masiva, los analistas e inversores estn comenzando a analizar en detalle los intangibles que contribuyen al verdadero valor de una compaa, incluyendo el capital humano.
Los tableros de control son exitosos porque son simples. Esta simplicidad conlleva un imperativo: deben ser cuidadosamente diseados.
RR. HH. durante un perodo de tiempo determinado. Tambin informa las prioridades de la gerencia a toda la organizacin. En definitiva, slo existen unas pocas mediciones en un tablero de control y las que se incluyen en la lista reflejan las prioridades de quienes la integran. No existe otra forma mejor de reforzar la estrategia de una organizacin que desarrollar mediciones que reflejen si dicha estrategia ha sido llevada a cabo exitosamente o no. ms conocidas, pero si la estrategia de RR. HH. de su compaa es desarrollar talentos internamente, est medicin tal vez no sera relevante para su tablero de control y, por el contrario, podra ser engaosa. Si el tablero de control no est en lnea con la estrategia, alguno de los dos o ambos saldrn perjudicados. Es importante recordar que la seleccin de mediciones es un proceso, no una tarea que pueda ser llevada a cabo por nica vez. Un tablero de control futuro tal vez necesite tener en cuenta nuevas estrategias o realidades comerciales. Tambin es esencial que este proceso no sea modificado para garantizar buenos resultados o para evitar malos resultados. El objetivo del tablero de control es hacer un seguimiento del rendimiento, no simplemente recopilar o presentar nmeros individuales. Muchas veces es mejor mostrar tendencias de mejora que resultados iniciales convincentes.
Seleccin de mediciones: Simplicidad es poder

Los tableros de control son exitosos porque son simples. Esta simplicidad conlleva un imperativo: deben ser cuidadosamente diseados. En primer lugar, las mediciones de su tablero de control deben ser fciles de comprender. Segundo, la cantidad debe ser limitada, de 8 a 12 como mximo. Tercero, todos los participantes debern ponerse de acuerdo sobre los aspectos que puntualmente sern evaluados. Y, finalmente, el tablero de control deber ser efectivo, es decir deber ser particularmente relevante a su organizacin, comunicando resultados tangibles, objetivos futuros directos y generando resultados de manera tal que sean claros para todas las personas. Sus mediciones debern evaluar con precisin la ejecucin de la estrategia corporativa. Por ejemplo: Costo por empleado es una de las mediciones
Cmo evaluarlo?
Para evaluar el capital humano de una compaa, el Saratoga Institute, la propuesta en materia de servicios de RR. HH. de PricewaterhouseCoopers, utiliza tableros de control. El objetivo de estos tableros es comunicar cuidadosamente nmeros de diagnstico seleccionados o mediciones a las partes clave, como por ejemplo, funcionarios ejecutivos, unidades directivas y el departamento de RR. HH. Como en un equipo de baseball el tablero de control muestra el nmero de carreras en un turno o en un partido, en una organizacin presenta una breve descripcin de la situacin de sus empleados y, por consiguiente, de las estrategias y programas de
Preparacin del tablero de control

Estos son algunos de los principios generales para tener en cuenta a la hora de disear su propio tablero de control: Los nmeros absolutos son menos significativos que los nmeros relativos. Los datos siempre deben colocarse en el contexto apropiado. Factores, como la cantidad de empleados, ingresos, gastos operativos y ubicacin geogrfica pueden ser tiles para establecer dicho
contexto. Muchas mediciones tienen un valor limitado si no existe una base de comparacin. Los datos utilizados para calcular las mediciones debern ser fciles de recopilar. Si no es as se acaba prestando demasiada atencin a la recopilacin y validacin de datos e insuficiente atencin al anlisis de los mismos. Si es posible, busque formas de automatizar el proceso de recopilacin e incorprelo dentro de sus procesos operativos vigentes. Sus datos tambin debern ser claros y transparentes. Los datos que usted utiliza son la base de su anlisis y de su estrategia actual. Por lo tanto, es clave que los nmeros y los clculos que sustentan sus mediciones sean intachables y estn claramente documentados. Las mediciones deben ajustarse a las mediciones y herramientas existentes. Si en la actualidad los ejecutivos o gerentes de la lnea se basan en determinadas mediciones, aquellas utilizadas para el capital humano tambin debern estar relacionadas con dichas mediciones. Si ya existe un sistema de gestin de rendimiento, o se ha llevado a cabo una investigacin sobre la opinin de los empleados, estos resultados debern incluirse en su tablero de control, al menos en la etapa de diseo inicial. Concentrarse en los resultados. Tanto los ejecutivos como los gerentes de la lnea tienden a concentrarse ms en los resultados que en las actividades. Sus mediciones debern estar orientadas de la misma manera. En lugar de analizar los costos del
Midiendo Intangibles
de control de RR. HH., se convierte en un punto de partida fundamental para lograr medir lo que realmente se necesita. La seleccin de indicadores est directamente asociada con el entendimiento de la Estrategia Organizacional por un lado y de la Propuesta de Valor de Recursos Humanos por otro (su estrategia, planes y procesos). A partir de este entendimiento, podrn definirse luego dos clases de indicadores:
Por Florencia Tiscornia

Gerente de Human Resource Services de PricewaterhouseCoopers
En otras palabras, por qu una compaa debera aspirar a desarrollar una cultura de medicin del capital humano? Porque facilita la comprensin de la Efectividad Organizacional y la Efectividad de Recursos Humanos, dando respuesta as a algunos de los interrogantes que mantienen a los CEOs despiertos en la noche: Estamos preparados para los desafos futuros del negocio? Estamos desarrollando talentos dentro de la organizacin? Tenemos buenos lderes? Estn nuestros empleados satisfechos? Qu tan bien estamos utilizando el conocimiento dentro de la organizacin? Nuestra estructura organizativa est alineada con las prioridades del negocio? Nuestra funcin de RR. HH., est entregando sus programas y servicios efectiva y eficientemente?
Indicadores clave, que son esos pocos indicadores que dependen de la estrategia del negocio y del entorno especfico de la compaa. Seguramente, para una empresa cuya estrategia de negocio est basada en la excelencia operativa, que implica contencin de costos y procesos eficientes, los indicadores clave de RR. HH. deberan orientarse a medir estos aspectos (por ejemplo: costo de contratacin; costo de rotacin; productividad laboral). Por otro lado en una empresa basada en una estrategia de nicho o liderazgo de productos, que implica un liderazgo de pensamiento y una mayor velocidad de llegada al mercado, los indicadores de RR. HH. deberan medir, entre otros, ingresos de nuevos productos por empleado, desvinculacin voluntaria menor a 3 aos de antigedad e ndice de satisfaccin del personal. Indicadores de soporte o secundarios, que contribuyen en un nivel operativo con la implementacin de polticas y prcticas especficas de gestin de personas. Su nmero puede variar y, por lo general, estn atados a procesos de RR. HH. (seleccin, capacitacin, desarrollo, etc.).
En este contexto, y dado que la cantidad debe ser limitada, la seleccin de indicadores que forma parte del tablero
Otro aspecto a tener en cuenta en el diseo de su tablero de control es la inclusin de indicadores (clave y de soporte) que permitan tener una visin integrada del capital humano y encontrar relaciones entre los distintos indicadores. Por ejemplo, desde el lado de las Mtricas / Fuerza de Trabajo (Workforce Analytics), se puede definir un indicador de desvinculaciones voluntarias. Pero quizs este dato no nos permita un anlisis completo, si no incluimos, desde el lado de las Surveys / Fuerza de Trabajo (Workforce Engagement), indicadores de satisfaccin y/o compromiso que faciliten la identificacin de los drivers de la rotacin.
Encuesta Mtricas
programa, su tablero de control deber ayudarlo a responder preguntas, como por ejemplo: Estamos contratando a las personas correctas? Las estamos capacitando correctamente? Permanecen en la compaa? Identificar a un lder. Encuentre a alguien que se haga dueo de este proceso y asegrese de que cada integrante sea conciente de las responsabilidades de esa persona como de las propias. Considere a su tablero de control como un programa, no como un proyecto. Un tablero de control no es un punto final, sino un punto a lo largo de una curva dinmica. Para que el proceso de diseo, generacin, comunicacin y ajuste de las necesidades del tablero de control sea exitoso, ste deber integrarse a los valores ms profundos de la organizacin.
Fuerza de Trabajo
Compromiso de la Fuerza de Trabajo
Anlisis de la Fuerza de Trabajo
Muestra de mediciones
Entrega de Servicios Satisfaccin del cliente interno de RR.HH. Eficiencia y Efectividad de Procesos
Finalmente, seleccionados los indicadores y recopilada la informacin, el prximo paso es el anlisis y comparacin. En este sentido, debe tenerse en cuenta que se dispone de distintos niveles de benchmarking que permitan a una compaa un anlisis exhaustivo:
A continuacin se detallan algunas de las mediciones utilizadas para determinar los procesos de RR. HH. y medir el valor del capital humano. Usted puede utilizar estas mediciones para disear su propio tablero de control: Ingresos por empleado Resultados por empleado Rentabilidad de la inversin del capital humano Cantidad de empleados por miembro de la gerencia Cantidad de clientes por empleado de RR. HH. Compensacin en efectivo de los empleados Costos de los beneficios de los empleados Inversin en materia de capacitacin por empleado Costo por empleado ndice de desvinculacin voluntaria CEO
Interno
Entre unidades de negocio, reas, etc.
Tendencia Competidores Otras Industrias Regional / Global
Reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y los negocios y su impacto en Recursos Humanos
Otra forma de gestionar las personas y las organizaciones

Por Horacio Eduardo Quirs
Director Corporativo de Recursos Humanos del Grupo Clarn, Presidente de la Asociacin de Recursos Humanos de Argentina ADRHA, Vicepresidente de la Federacin Interamericana de Asociaciones de Gestin Humana FIDAGH
En los comienzos del trabajo como lo conocemos, la gente tena sus ocupaciones a pocos metros de su vivienda, sola ir al trabajo caminando. Con el paso del tiempo, las personas cambiaron su forma de vida y las de sus familias cuando comenzaron a viajar ms y cuando dejaron su comunidad en pos de oportunidades de trabajo que estaban en otros lugares. A veces esas oportunidades estaban en otra ciudad o en otros pases y continentes. En RR. HH. aprendimos a reclutar ms all de nuestra localidad y administrar la complejidad de expatriados y flujos de empleados cruzando fronteras en uno u otro sentido. Aprendimos tambin que, gracias al avance de la informtica y de las telecomunicaciones, hoy una persona no necesita desplazarse fsicamente, ni dejar la comodidad de su hogar, para trabajar en otro lugar del planeta.
Horacio Eduardo Quirs
Y los puestos comenzaron a salir del establecimiento para ir a otros lugares; el mismo trabajo comenz a hacerse con la misma gente o con otra gente y a eso llamamos outsourcing. Luego el offshoring evidenci el nacimiento de una suerte de nuevos expatriados (los puestos, no las personas). Y as, los profesionales de RR. HH. descubrimos que nuestro tradicional mbito de actuacin en el interior de las empresas representaba tan slo una parte de nuestra funcin. sta comenz a complementarse con una creciente labor externa que involucra a un nmero importante de contratados, temporarios, consultores, tercerizados, empleados de contratistas, personal de PYMES y otros que forman parte de la cadena de valor de nuestras empresas. Comenzamos a actuar fuera de los lmites de nuestras organizaciones, para asegurar la capacitacin, la calidad, la seguridad de los procesos y el cumplimiento de las obligaciones legales para con empleados que ni conocemos, pero de los que nuestras empresas son solidariamente responsables. Qu fcil era cuando los tenamos a todos en un mismo establecimiento, en un mismo convenio colectivo y registrados en un mismo libro. Aprendimos a manejar estos nuevos esquemas complejos, ms a fuerza de sufrirlos, que de anticiparlos, aprovecharlos o liderarlos.
Manejan territorios y procesos complejos en los que el afuera y el adentro se confunden cada vez ms y deben liderar procesos de cambio permanente...
Hoy los profesionales de la Gestin de Personas en muy poco se parecen a sus viejos colegas de dcadas pasadas. Su foco est puesto en los negocios, en lograr la mayor efectividad posible de las organizaciones y de los individuos, adecuando una fuerza de trabajo compleja y diversa a las estrategias de esos negocios. Manejan territorios y procesos complejos en los que el afuera y el adentro se confunden cada vez ms y deben liderar procesos de cambio permanente, en organizaciones empresarias que tienen lmites cada vez ms difusos. Estn obligados tambin a constituirse en una especie de adelantados, responsables de guiar a otros, ayudndolos a reconocer, entender y adaptarse a estos nuevos escenarios y prepararse para lo desconocido hoy, que ser la realidad de maana. Han sido muchos los esfuerzos de las instituciones educativas y de las personas mismas para adecuarse a este nuevo perfil profesional de la gente de RR. HH. Tal vez no sea el caso de los lectores de esta revista, pero resulta verdaderamente paradjico ver que no son pocas las situaciones en las que gerentes generales slo esperan de sus gerentes de RR. HH. una Administracin de Personal de bajo costo y la contencin de los conflictos laborales. Es ms, algunos especulan acerca de las ventajas de tercerizar completamente la gestin de RR. HH. de sus empresas. Es vital el rol de las gerencias y las jefaturas de lnea en la conduccin y gestin de las personas a su cargo, y tambin es indudable hoy la conveniencia de tercerizar procesos operativos de RR. HH. o convocar asesores y consultores especializados, para ayudar en reas tcnicamente ms complejas. Pero una cosa es delegar y otra abdicar. Prescindir de una gestin estratgica de los recursos humanos es darle a los competidores una ventaja nica e irrepetible y perderse la oportunidad de aprovechar y desarrollar quiz la nica ventaja competitiva verdaderamente diferencial, que es el talento humano de nuestra Organizacin. CEO
Prescindir de una gestin estratgica de los recursos humanos es darle a los competidores una ventaja (...) quiz la nica ventaja competitiva verdaderamente diferencial, que es el talento humano de nuestra Organizacin.
Posmodernidad y gestin de los recursos humanos

y una esttica propias, donde se estn generando nuevos paradigmas sociales que se transmiten de formas diferentes. A modo de ejemplo tomemos a Fredric Jameson, quien lista en su libro El posmodernismo o la lgica cultural del capitalismo avanzado algunos rasgos constitutivos del posmodernismo: una nueva superficialidad que se encuentra prolongada tanto en la teora contempornea como en toda una nueva cultura de la imagen o el simulacro; el consiguiente debilitamiento de la historicidad, tanto en nuestras relaciones con la historia oficial como en las nuevas formas de nuestra temporalidad privada, cuya estructura esquizofrnica (en sentido lacaniano) determina nuevas modalidades de relaciones sintcticas o sintagmticas en las artes predominantemente temporales; un subsuelo emocional totalmente nuevo- podramos denominarlo: intensidades- que puede captarse ms apropiadamente acudiendo a las antiguas teoras de lo sublime; las profundas relaciones constitutivas de todo ello con una nueva tecnologa que en s misma representa un sistema econmico mundial totalmente original.
Javier Casas Ra, Socio de PricewaterhouseCoopers.
Por Javier Casas Ra

Socio de PricewaterhouseCoopers
caractersticas, para luego aprender a direccionar nuestros esfuerzos de gestin.
Me pareci interesante aprovechar este nmero de nuestro CEO para abordar una problemtica que desde hace unos aos vengo analizando, en el rol de observador: la era que est caracterizando el perodo actual de la humanidad, llamada posmodernidad. Resulta sumamente fascinante intentar comprender cmo a travs de la historia de la humanidad se van distinguiendo ciclos, etapas o eras que marcan fuertes cambios de valores en la existencia de las sociedades y de las personas. Creo que hoy, ms que nunca, resulta desafiante para quienes dirigimos grupos humanos y equipos de trabajo entender cules son esas
Identificando la posmodernidad
Comencemos entonces por tratar de encuadrar el concepto de posmodernidad tomando lo que tantos autores han definido como un perodo posterior a la Edad Moderna, en el que se han producido cambios de valores, con una sensibilidad cultural
Desde lo poltico-social nos encontramos, por un lado, frente a una marcada prdida de las ideologas que refleja el descreimiento en las salvaciones sociales colectivas y, por el otro, con una profundizacin de la modernidad democrtica e individualista.
La vida es todo aquello que pasa mientras uno est ocupado haciendo otra cosa.* John Lennon
Desde lo poltico-social nos encontramos, por un lado, frente a una marcada prdida de las ideologas que refleja el descreimiento en las salvaciones sociales colectivas y, por el otro, con una profundizacin de la modernidad democrtica e individualista. Es decir, un predominio de lo individual sobre lo universal, de lo psicolgico sobre lo ideolgico, de la comunicacin sobre la politizacin, de la diversidad sobre la homogeneidad, de lo permisivo sobre lo coercitivo. Menudo desafo para los polticos el de entusiasmar a las masas con algn proyecto movilizador, ya que pareciera que la sociedad posmoderna no tiene dolos ni tabes. Se le otorga a la libertad individual el status de paradigma social. Tambin este nuevo paradigma social, junto al desarrollo de nuevas tecnologas, fue diseando un modelo econmico-social diferente, la llamada era postfordista. La produccin en serie y los mercados masivos se reemplazan por esquemas ms flexibles de produccin y mercados segmentados, donde los consumidores intentan desarrollar sus identidades individuales, con diversidad y diferenciacin, tantos productos como estilos de vida. Las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin estn revolucionando los sistemas productivos. La sociedad posmoderna produce y consume informacin.
Cmo estn afectando estos nuevos paradigmas a las personas?

La cultura posmoderna es totalmente narcisista, todo gira alrededor del individuo como centro de atencin. La prdida de la continuidad histrica de la humanidad hizo que el hombre se concentrara en s mismo, en la bsqueda constante de realizacin y desarrollo personal, tanto del cuerpo como del espritu. Esto claramente se refleja en el marketing y en el consumo de productos y servicios que retroalimentan estos objetos de culto. Otro aspecto visible es que las personas quieren mostrarse tal cual son, dndole a la autenticidad el rango de valor social. Se observa en el gusto por las revelaciones, ya sea en las producciones televisivas de los reality shows o en la comunicacin publicitaria o simplemente en las sesiones psicoanalticas. Ahora s, el estilo debe ser cool. Hoy , reforzado por las realidades que rompieron los paradigmas globales de la sociedad capitalista y la ruptura de la lgica cartesiana de la vida en la que se basaron nuestros sistemas educativos, las personas buscan el placer inmediato en un culto al deseo y sin preocuparse por el porvenir. La cultura del esfuerzo ya carece de sentido.
*connectedthinking
Hoy, reforzado por las realidades que rompieron los paradigmas globales de la sociedad capitalista y la ruptura de la lgica cartesiana de la vida en la que se basaron nuestros sistemas educativos, las personas buscan el placer inmediato en un culto al deseo y sin preocuparse por el porvenir. La cultura del esfuerzo ya carece de sentido.
Nuestra gente necesita entonces reconocimientos. Lo material no es suficiente. Lo intangible cobra valor y excede los sistemas de mtricas tradicionales que slo consideran el beneficio cuantitativo para la organizacin.
Ligado a esto, es interesante ver cmo ha cambiado la concepcin y el sentido del trabajo para las personas. Al decir de Zygmunt Bauman en su libro Modernidad lquida: quizs jugueteo sea el trmino que mejor expresa la naturaleza del trabajo, divorciado del grandioso diseo de la misin comn y universal de la humanidad () el trabajo ha perdido la centralidad que le fue asignada en la galaxia de los valores dominantes de la era de la modernidad slida () El trabajo ya no puede ofrecer un huso seguro en el cual enrollar y fijar definiciones del yo, identidades y proyectos de vida. Es claro cmo la actividad laboral ha adquirido un significado esttico. Debe ser gratificante en s mismo y no por sus supuestos efectos sobre el bienestar de generaciones futuras o porque ennoblezca como muchas veces escuchamos de nuestros ancestros. Los objetivos son de corto plazo, paso a paso. El progreso no se concibe en forma acumulativa y en el largo plazo. Lo que cuenta son los efectos inmediatos de cada etapa que deben tambin consumirse de inmediato. El aspecto mencionado anteriormente sobre las dificultades que presenta la poltica para movilizar masas nos muestra una suerte de descreimiento en las instituciones (religiosas, polticas, judiciales) y entes corporativos; inclusive en las que el propio individuo trabaja. S se observa por el contrario una tendencia al crecimiento de los grupos minoritarios especializados con intereses comunes que los sensibilizan. Estamos inmersos en una sociedad flexible en todo sentido, diversa, en la cual todo se acepta y se diluye. Resulta difcil recrear la capacidad de asombro perdida. Se mezclan lo masculino y lo femenino, se admiten todas las sexualidades, el comportamiento de los adultos se acerca a los de los ms jvenes. Se aceptan todos los estilos de vida. El comportamiento de las personas tambin esta afectado por una constante estimulacin de necesidades a travs de la poderosa maquinaria publicitaria, donde la seduccin aparece como un sntoma muy extendido para captar la voluntad individual, y a su vez es propia de la personalidad narcisista. La comunicacin entonces, se transforma en una herramienta muy poderosa de seduccin, donde las formas del lenguaje pasan a ser muy relevantes.
individualizacin existente, necesitamos de El Otro. Por el contrario, se afirma una demanda de reconocimiento. Al decir de Isidoro Vegh en su libro El Prjimo, en el otro se reafirma nuestra existencia. Es el otro que muestra en la alteridad, que sostiene su presencia con la cubierta imaginaria que necesito para que anude un goce () Un goce que incita otro en el emisor, devolvindole la verdad que lo habita; por el hecho de hacerle el don de su escucha, es una forma momentnea de lo que llamamos amor: en ese instante puntual, afirma su existencia, escribe Vegh. Nuestra gente necesita entonces reconocimientos. Lo material no es suficiente. Lo intangible cobra valor y excede los sistemas de mtricas tradicionales que slo consideran el beneficio cuantitativo para la organizacin. La comunicacin. Tal como hemos mencionado, resulta necesario encontrar una esttica en estos procesos. Hay que ejercitar una comunicacin acorde, clida y autntica. Imposible lograrlo sin un contacto fsico, personal, irremplazable por un formulario de evaluacin formal. Ese reconocimiento slo ser efectivo si se experimenta y se nutre en la convivencia diaria. Cualquier intento de masividad corporativa podr tornarse ineficaz. Comunicar es tambin saber escuchar. La experiencia psiconanaltica nos demuestra que a travs de la palabra podemos descubrir el inconciente. De all la importancia de aprender a leer desde el relato de las personas con las que trabajamos.
Y cmo seguimos?
Nuestro desafo ser entonces comprender estos sntomas para adecuar nuestro manejo de los recursos humanos con quienes trabajamos a diario. Algunos tips que podramos considerar: El reconocimiento. Es claro que, a pesar del proceso de
El desarrollo. Nuestra gente debe percibir que cada uno es un entrepreneur en s mismo. Debemos tratar de generar el ambiente para ello. Con flexibilidad y libertad para que cada persona sienta que puede elegir. Las empresas que puedan ofrecer diversidad sern mejor percibidas. Debemos eliminar las barreras organizacionales internas. Los programas de coaching pueden ayudar pero necesitan de mayor fluidez en las interacciones. Disfrutando del trabajo. Ese es el sentir que debe percibir el personal. Hoy la propuesta es proveer de seduccin a la actividad de las personas: el ambiente fsico en el cual conviven, las condiciones de pertenencia a grupos descentralizados de inters comn, la libertad para generar propuestas, el respeto por las vidas privadas y sus tiempos, la libre interaccin con jefes/lderes que se muestran tal cual son. Reclutamiento y retencin de talentos. El desafo aqu nuevamente es no incurrir en propuestas de objetivos a largo plazo sino priorizar una visin realista de corto. Tampoco imaginar que el sentido de pertenencia a un ente superlativo alcance para lograr la permanencia de las personas. Ese deseo de ser parte se vincula ms con el espacio propio que cada uno puede lograr en determinado lugar. Se va recreando en el da a da. No ser fcil mantener la llama del deseo encendida. CEO
Connected Thinking define de qu forma ayudamos a nuestros clientes a triunfar; describe cmo somos cuando alcanzamos nuestro mayor potencial.
Gestionando Recursos Humanos como un activo estratgico Frase de moda o verdadera fuente de oportunidades?
qu herramientas utilizar, a quines involucrar, cmo definir el nuevo rol del equipo de RR. HH. El desafo de quienes trabajamos en gestin profesional de RR. HH. es, ms all de dar apoyo a los ocupados, ayudar al primer y segundo grupo a encontrar respuestas convincentes a sus inquietudes. Presento a continuacin algunas reflexiones sobre activos intangibles y otras sobre gestin de RR. HH. que espero sean de utilidad para los escpticos y los preocupados, respectivamente.
Enrique Babis, Associate Partner de PricewaterhouseCoopers.
Por Enrique Babis

Associate Partner de PricewaterhouseCoopers, a cargo de la prctica de Human Resource Services (HRS)
En el mundo corporativo encontramos tres tipos de CEOs: los escpticos, los preocupados y los ocupados, tal como se adelant en la editorial. Los primeros tal vez en algn momento se pregunten, qu relacin existe entre RR. HH. y el negocio, o por qu le debera dedicar ms tiempo, entre otros cuestionamientos. Los segundos, por su parte, reconocen el valor de una gestin estratgica de los RR. HH. pero no saben por dnde comenzar,
Activos intangibles en la Era de la Informacin y el Conocimiento

Una compaa que pierde todas sus maquinarias (activos tangibles) pero retiene las habilidades y el know how de su fuerza de trabajo (activos intangibles) puede recuperar su negocio ms rpidamente que aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserva sus equipos(Backer, Huselid y Ulrich de su libro The HR Scorecard).
Una compaa que pierde todas sus maquinarias (activos tangibles) pero retiene las habilidades y el know how de su fuerza de trabajo (activos intangibles) puede recuperar su negocio ms rpidamente que aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserva sus equipos(Backer, Huselid y Ulrich de su libro The HR Scorecard).
Kaplan y Norton en su libro Strategy Maps definen como activo intangible a temas tan diversos como marcas, patentes, copyrights; conocimiento existente en la organizacin para crear valor diferencial, capacidades de los empleados para satisfacer las necesidades de los clientes, liderazgo, procesos y mtodos de trabajo, cultura y alineamiento organizacional, trabajo en equipo, entre otros. Con el advenimiento de la nueva economa, los activos intangibles pasan a tener mayor importancia que los tangibles, luego de muchos aos en donde suceda lo contrario, segn se ve en el cuadro debajo. Si miramos el valor de las compaas en mercados de valores con cotizaciones representativas, podemos ver que slo el 25% de ese valor est representado por activos tangibles (valor en libros de activos menos deudas), el resto es el valor que el mercado otorga a los activos intangibles. Prueba de ello es que el valor de capitalizacin de empresas basadas en el conocimiento tales como Microsoft o Google supera al de muchas compaas industriales ms tradicionales como las automotrices, a pesar de contar stas ltimas con mayor cantidad de activos tangibles que las primeras. Lo mismo ocurre con los pases: Singapur o Taiwn son economas basadas en el conocimiento y tienen un Producto Bruto Interno ms elevado que pases que disponen de ms
recursos naturales (tangibles) como Venezuela y Arabia Saudita, por ejemplo. Por otra parte, la velocidad de los cambios requiere de las empresas gran flexibilidad para adaptarse a los mismos. La experiencia muestra en estos casos que los fracasos se deben no a errores de estrategia ni a la falta de ideas sino a su mala o tarda implantacin. Para que una implementacin sea exitosa, se requiere tambin de un adecuado manejo del factor humano en la gestin del cambio. Para quienes prefieren ir a los nmeros, los RR. HH. representan por el lado del gasto casi siempre el tem ms significativo del estado de resultados (lnea sueldos y cargas sociales) y por el lado del ingreso, un factor determinante. Por ltimo, una reflexin: En cul de las siguientes dos compaas de servicios de alto valor agregado invertira si ambas, a priori, tienen indicadores econmico-financieros y expectativas de generacin de fondos similares pero la empresa A tiene una desercin de Ejecutivos de Cuentas mucho ms alta que la empresa B?
La transformacin de la economa: el mayor nfasis hacia los activos intangibles
Gestin de RR. HH. en la Era del Conocimiento

La expectativa que hoy existe sobre el hombre de RR. HH. supera ampliamente a la que haba hace algunos aos, cuando ste se limitaba a manejar eficientemente los procesos de administracin de personal y liquidacin de sueldos.
... slo el 25% de ese valor1 est representado por activos tangibles (valor en libros de activos menos deudas), el resto es el valor que el mercado otorga a los activos intangibles.
En trminos generales, podemos afirmar que la funcin de RR. HH. opera simultneamente en cuatro frentes de trabajo, los cuales, tal como lo refleja el grfico siguiente, muchas veces se superponen y refuerzan mutuamente.
Frentes de operacin de la funcin de RR. HH.
cambios para cerrar la brecha respecto de la situacin actual. El cliente es, en este caso, el Accionista y la Gerencia General. Las herramientas utilizadas con mayor frecuencia en este frente son planes estratgicos de RR. HH., matrices de priorizacin de proyectos, tableros de control de RR. HH. (HR Scorecard), organigramas, polticas de gestin del desempeo, planes de desarrollo y capacitacin, esquemas de compensaciones y administracin del cambio, entre otros. El Frente Servicio al cliente interno procura contener a todos los empleados de la compaa y al mismo tiempo dar soporte a los gerentes de lnea en su tarea de liderar a la gente que tienen a su cargo. Se utilizan mucho las encuestas de clima, evaluaciones de desempeo, acuerdos de servicio (Service Level Agreements), sesiones de coaching e indicadores de RR. HH.
Por ltimo, desde el Frente Eficiencia Operativa se debe procurar llevar adelante los primeros tres frentes de manera eficaz y eficiente. Para ello, debe trabajar de manera creativa y rigurosa en el diseo de los procesos de la funcin RR. HH., en tecnologa e incluso podra evaluarse la posibilidad de tercerizar una o ms tareas. El rol de la gestin de RR. HH. ser cada vez ms valorado en la medida que pueda demostrar su contribucin al negocio, al cliente interno y administre adecuadamente el riesgo. Para ello, entre los desafos a superar encontramos la necesidad de comprender cada vez mejor la industria en la que se desempea, interactuar ms y mejor con todos los clientes internos, comunicar su gestin en trminos numricos (al igual que lo hacen las dems funciones) y liberar tiempo y recursos que el da a da consume en tareas operativas por medio de la mejora de procesos, automatizacin o tercerizacin. CEO
En el Frente Estratgico se procura alinear los recursos humanos al negocio. Implica tener la mirada puesta en el futuro, comprender acabadamente los planes de negocios, imaginar sobre esa base cul debera ser la organizacin ideal, las competencias de la gente y proponer
En el Frente Riesgo y Cumplimiento (Compliance) se busca atender todos los requerimientos externos e internos relacionados con RR. HH., abarcando temas tales como seguridad, higiene, normativa laboral, provisional, controles internos, riesgos, etc.
La experiencia muestra en estos casos [en pocas de cambios] que los fracasos se deben no a errores de estrategia ni a la falta de ideas sino a su mala o tarda implantacin.
1 Por el valor de las compaas en mercados de valores con cotizaciones regulatorias.
Esto es ms que un rbol... Para una ardilla es una va. Para un pjaro es su cama. Para un ambientalista, una reserva de oxgeno. Para un leador, su medio de sustento. Para un nio, un campo de juego. Para un caminante, una sombra. Para un campesino, lo que protege la tierra. Esto es lo que queremos decir con Connected Thinking. Busquemos una nueva perspectiva.
La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos.
La visin de un profesional Senior del rea

Daniel Maggi Director de la Divisin RR. HH. de IDEA. Si entendemos que la estrategia del negocio es ejecutada por personas, nadie debera discutir el rol clave del profesional de RR. HH. como socio en la misma. Sin embargo, no en todas las empresas esto est suficientemente claro. Parte de la responsabilidad por esa situacin la tenemos las mismas personas de RR. HH., por un lado, por no haber podido demostrar acabadamente, con indicadores y con nmeros terminantes, la efectividad de nuestra contribucin, y por el otro, por haber sido reactivos en muchas ocasiones y no haber hecho una gerencia de anticipacin. PwC: Este cambio de rol con menos nfasis en lo administrativo pareciera tender a acentuarse con la facilitacin del acceso a la tecnologa DM: La sensacin es que es as. Creo que las cuestiones administrativas van a ser resueltas de una manera ms automtica, a travs de self-service o servicios compartidos o tercerizados, requiriendo una contribucin diferente del profesional de RR. HH. PwC:Cmo resumiras las principales reas de actuacin del profesional de RR. HH. como socio estratgico del negocio? DM: Un primer aspecto tiene que ver con la instalacin de las capacidades humanas necesarias para desarrollar de manera exitosa la estrategia del negocio. Por otro lado, RR. HH. debe trabajar para fortalecer el liderazgo dentro de la organizacin: colaborar en la definicin e instalacin de los atributos de liderazgo efectivos, contribuyendo al desarrollo gerencial y ayudando al cuerpo gerencial a liderar de manera efectiva y ejemplar dentro de la organizacin. RR. HH. tambin es responsable del establecimiento de reglas de juego claras, principios de convivencia y normas de interaccin entre las personas, que hacen a un mejor ambiente de trabajo. Estos lineamientos deben estar basados en el respeto, el estmulo del mejor desempeo, el fortalecimiento de principios ticos y en el desarrollo de una propuesta de valor que atraiga a gente talentosa, de modo tal que permita que esas personas encuentren las mejores oportunidades de desarrollo dentro de la organizacin. Otro rea de actuacin relevante tiene que ver con la facilitacin de los procesos de cambio, en los que RR. HH. debe ser un protagonista fundamental, debe ser un intrprete y adalid de ese cambio.
CEO Argentina entrevist a Daniel Maggi, Director de la Divisin Recursos Humanos de IDEA y ex Director de Recursos Humanos de Petrobras Energa S.A. Compartimos con usted la visin de este reconocido profesional senior del rea, acerca de la nueva propuesta de valor de Recursos Humanos (RR. HH.)
El nuevo rol del profesional de Recursos Humanos

PwC: Cmo fue evolucionando el rol del Gerente de Recursos Humanos al da de hoy y cmo penss que va a ser en el futuro? DM: Creo que ha evolucionado desde un rol muy centrado en cuestiones administrativas y en lo gremial para abrirle paso a la posibilidad de realizar contribuciones ms efectivas a la estrategia del negocio, convirtindose en un socio clave dentro de la organizacin.
Si entendemos que la estrategia del negocio es ejecutada por personas, nadie debera discutir el rol clave del profesional de RR. HH. como socio en la misma.
PwC: Tal como mencionaste anteriormente, una de las diferencias que tiene la funcin de RR. HH. respecto de otras funciones es que, en general, no cuentan con indicadores cuantitativos para medir su gestin. Te parece que ese puede ser un elemento que puede ayudar para comunicar mejor su contribucin al negocio? DM: Sin ninguna duda. Creo que uno de los problemas serios de la gestin de RR. HH. es no hablar el mismo idioma que otros sectores de la organizacin que presentan indicadores mucho ms claros y terminantes sobre el xito o la contribucin de su gestin al negocio. En la medida en que los ejecutivos de RR. HH. no tengamos esa capacidad de dilogo en trminos de indicadores de negocio, va a ser mucho ms difcil poder demostrar la efectividad de nuestras contribuciones y competir por los recursos necesarios para llevar adelante nuestros proyectos. PwC: Cul debera ser el perfil de formacin y qu habilidades debera tener un Gerente de RR. HH. en el futuro? DM: Es necesario para la gestin de RR. HH. ser un operador eficaz de los procesos de cambio, que son procesos humanos y complejos que difcilmente puedan instalarse por decreto en las organizaciones. Para esto se requiere profesionales de RR. HH. que entiendan la realidad de la negociacin, los estilos personales de sus interlocutores y operen sobre ese escenario con la mayor eficiencia posible. Paralelamente se requiere profesionales que piensen en trminos de negocio y que puedan hacer, desde su rol, aportes significativos para la mejor gestin.
Creo que uno de los problemas serios de la gestin de RR. HH. es no hablar el mismo idioma que otros sectores de la organizacin que presentan indicadores mucho ms claros y terminantes sobre el xito o la contribucin de su gestin al negocio. Gestin del cambio
PwC: La capacidad de una compaa para adaptarse a los cambios es crtica y los cambios son, a su vez, cada vez ms diversos y frecuentes. Cul te parece que debera ser el rol de RR. HH. en estos procesos? DM: Cuando uno ve las definiciones de misin, visin y valores y las estrategias de negocio de las distintas empresas, existe una enorme similitud. Sin embargo algunas son exitosas y otras no. La diferencia fundamental es la capacidad de gestin que cada una de esas empresas tiene para hacer realidad lo que declama. En un mundo tan cambiante, la velocidad de adaptacin puede ser la diferencia entre la supervivencia o no de una organizacin. RR. HH. tiene un rol fundamental en este proceso. Por un lado es responsable de facilitar el entendimiento de la situacin, debe lograr que la organizacin tome conciencia de la necesidad del cambio, de las ventajas que esto supone y de la importancia de ejecutar el cambio lo ms rpido posible porque en esos momentos hay mucho dinero en juego. Tiene tambin la tarea de facilitar la incorporacin de las habilidades necesarias para que ese cambio sea ejecutado con efectividad. Debe identificar cules son las competencias ms crticas para el manejo de esa situacin y proveer los medios para instalar esas capacidades de una manera efectiva. La facilitacin de herramientas que estimulen las conductas deseadas dentro de la organizacin, a travs de polticas de recompensa, reconocimiento, comunicacin, entre otras, tambin forman parte de las principales tareas de RR. HH. en momentos de cambios. PwC:Cules son los principales desafos de cambio que ves en el futuro inmediato y cules son las principales barreras que encontrs? DM: Argentina ha tenido un crecimiento muy relevante en los ltimos tres aos, pero para sostenerlo en el tiempo hace falta un salto cualitativo. Es decir, es necesaria la incorporacin de tecnologa y personal capacitado para operarla, que adems entienda cmo funciona el mundo de una manera eficaz. Una de las barreras que noto es la tendencia a estar ms pendientes de lo que sucede en el mercado interno que a tratar de identificar las oportunidades que el resto del mundo nos presenta. PwC: Cules son los procesos de cambio en donde la variable de RR. HH. resulta especialmente crtica? DM: Creo que el factor de RR. HH. es determinante siempre. Cuanto ms rpido una compaa identifica los cambios en el entorno (e inclusive los anticipa) y adapta sus procesos, sus productos y sus servicios, va a tener ventaja sobre sus competidores. CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006 - 39
Integracin de Recursos Humanos con el resto de la organizacin

PwC: Te parece que el profesional de RR. HH. en Argentina est suficientemente integrado a la mesa chica del CEO, en donde se toman decisiones de negocio? DM: Es muy difcil dar una opinin concluyente o generalizada. Todo depende de la cultura de las compaas, de la claridad conceptual que la direccin de la compaa tiene respecto de la importancia del factor humano y tambin de las caractersticas personales de los ejecutivos de RR. HH. Los espacios en las organizaciones no se regalan. Si los profesionales de RR. HH. no tenemos la capacidad necesaria para integrar la mesa chica, nadie nos va a regalar un asiento. Hay que ganarse el derecho demostrando capacidad para entender las estrategias y para contribuir eficientemente a la definicin de las mismas. PwC: Qu grado de comprensin cres que tienen los CEOs del potencial valor que se puede agregar al negocio desde RR. HH.? DM: Nuevamente la pregunta no puede ser respondida de una manera categrica. La suerte que va corriendo una organizacin tiene que ver en gran medida con la capacidad de entendimiento que tiene el CEO de todas las variables y con la estimulacin de esa comprensin que se recibe desde el directorio.
Hay que ganarse el derecho [de integrar la mesa chica] demostrando capacidad para entender las estrategias y para contribuir eficientemente a la definicin de las mismas.
PwC: El xito de la gestin de RR. HH. depende solamente del rea de RR. HH.? Cul es el rol de los Gerentes de Lnea, del CEO, del accionista? DM: RR. HH. debe poner a disposicin de la organizacin herramientas eficaces para ayudar a que la gestin del recurso humano sea efectiva, servir de contrapeso o de control en aquellos casos en los que el liderazgo no est siendo suficientemente efectivo, de forma tal que la gerencia general pueda operar sobre aquellos casos en donde los postulados no se estn cumpliendo. Adems, el rea debe proveer alertas tempranas para prevenir conflictos y atacarlos cuando recin se estn gestando y no cuando las manifestaciones ya son de gran relevancia, produciendo daos en el tejido organizacional. Por otro lado, hay que estar atentos a las expectativas del accionista porque si la gestin de RR. HH. no le significa una preocupacin es poco probable que se la exija al CEO de una compaa y como consecuencia, difcilmente integre la agenda gerencial. PwC: Cun conscientes estn los gerentes de lneas de su rol en la gestin de los RR. HH.? DM: Considero que se ha evolucionado mucho en el ltimo tiempo. Quiz la crisis de fines de 2001 y principios de 2002 ha representado una involucin porque las compaas han adoptado tcticas de supervivencia que muchas veces han conspirado contra una buena gestin de los RR. HH. Se ha puesto el foco casi con exclusividad en reduccin de costos, en reduccin de dotaciones y en los indicadores productivos y financieros. Ya pasada la crisis, la agenda volvi a abrirse hacia los temas relacionados con la gente, pero al personal le queda en la memoria la imagen de que en momentos complicados el factor humano pudo no ser una prioridad. Esto erosiona el liderazgo dentro de las empresas y resta credibilidad en el discurso.
El liderazgo
PwC: Casi todas las encuestas muestran como el principal desafo de RR. HH. el desarrollo de liderazgo. Cul es tu interpretacin? DM: El xito de una organizacin est ntimamente ligado a la calidad de su liderazgo, que se manifiesta en la capacidad de su conduccin para ejercer una gua efectiva, transparente, que marque claramente el rumbo, que obtenga el compromiso de la gente con los objetivos planteados y que sea verdaderamente un ejemplo en trminos de valores para toda la organizacin. En este aspecto, RR. HH. tiene un rol fundamental en la identificacin de los atributos de ese liderazgo efectivo y en la instalacin del mismo en toda la compaa.
El rol de la lnea es absolutamente crtico, porque nada educa como el ejemplo.

PwC: Cul es el rol que tiene RR. HH. y cul es el de la gente de la lnea que interacta diariamente con la persona, en particular los superiores inmediatos, respecto del desarrollo del liderazgo? DM: El rol de RR. HH. es ayudar en la identificacin y definicin clara de cules son los atributos de liderazgo, implementar las herramientas que lo fortifiquen, calificar y controlar la conduccin que se est ejerciendo, entre otros. El rol de la lnea es absolutamente crtico, porque nada educa como el ejemplo. Por ms herramientas o polticas que se puedan implantar y mensajes que se puedan brindar a toda la organizacin sobre cul es el estilo de liderazgo deseado, si la realidad de conduccin dentro de la organizacin es otra, lo que va a imperar es esto, la conducta percibida por las personas. RR. HH. tiene que identificar cul es la realidad, detectar las deficiencias y ser un celoso custodio de que stas sean eliminadas gradualmente. PwC: En lo que respecta al desarrollo de liderazgo se apunta a lderes individuales o a equipos? DM: Depende de la cultura de las organizaciones, de la caracterstica de cada negocio y del ambiente en el que esa actividad tenga que ejecutarse. Personalmente creo que en un escenario tan complejo como el de los negocios actuales, y la que seguramente ser la realidad por venir, el liderazgo de equipo es ms efectivo pero hay organizaciones donde el desarrollo de liderazgos individuales ha dado buenos resultados.
Retencin de talentos
PwC: En la actualidad, y en particular en muchas industrias, retener gente valiosa es algo clave. Aumentar la remuneracin es la nica manera de retener al empleado o hay otras alternativas que no necesariamente impliquen mayores costos? DM: Es necesario tener una remuneracin adecuada pero ste no es el mecanismo ms seguro para retener a la gente. Es imposible en un pas como Argentina impedir la fuga de talentos con una estrategia basada en la remuneracin, sobre todo cuando el tipo de cambio es alto. La gente ms capaz normalmente es gente de clase internacional, entonces establecer barreras por remuneracin frente a intentos de captacin de empresas basadas en pases centrales o inclusive entre sucursales de una misma empresa, es imposible. Hay mecanismos de retencin que son ms efectivos y que tienen que ver con las oportunidades, el ambiente de trabajo, el liderazgo que se ejerce dentro de la organizacin, con brindar desafos dentro de la empresa que pongan en juego las mejores capacidades de las personas en forma permanente y el reconocimiento de los resultados y el desempeo que ponen en evidencia.
Estos factores son ms efectivos. Obviamente, si el sueldo est totalmente desfasado respecto de lo que el mercado ofrece, la empresa est frente a un problema; pero confiarse en que la remuneracin es el factor determinante para retener al mejor talento no es una estrategia efectiva.
tica & Compliance

PwC: Luego de Enron, sobreviene una fuerte preocupacin por fortalecer la tica y el compliance en las organizaciones. En general, estos temas se los ven como exclusivos de la agenda del CFO. Debera el hombre de RR. HH. contribuir con ellos? DM: Uno de los planos de contribucin que yo mencionaba anteriormente era el plano del ambiente de trabajo en las organizaciones. Creo que RR. HH. tiene un rol fundamental, ayudando a instalar un clima donde se privilegien principios ticos y donde la transparencia, tanto en las reglas de juego como en las normas de convivencia, sea una realidad. Es importante que esto tambin se vea reflejado en el estilo de liderazgo de la organizacin y RR. HH. debe velar por una conduccin basada no en la simple autoridad, sino en la responsabilidad y en el respeto de los valores. CEO
Es necesario tener una remuneracin adecuada pero ste no es el mecanismo ms seguro para retener a la gente.
La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos.
La visin de un Gerente General que viene de la funcin de Recursos Humanos

Entrevista a Jos Mara Zas, CEO de American Express de Argentina American Express Company nace en 1850 en Buffalo, Estados Unidos, como un servicio expreso de transporte de cargas y valores. La tarjeta American Express es emitida por primera vez en 1958 en EE.UU. y Canad sobre un cartn de color prpura. En enero de 1916 American Express abri una sucursal en Buenos Aires para operaciones de correspondencia, telegramas, giros, cheques de viajero, cobros, venta de pasajes, organizacin de excursiones tursticas y emisin de cartas de crdito para embarques. A fines de 1938, es creada la American Express Company of Argentina, que funcion durante varias dcadas hasta que finalmente en 1979 abre sus puertas en Buenos Aires American Express Argentina S.A. Jos Mara Zas, trabaja hace 16 aos en la Compaa. Comenz su carrera en American Express (AmEx) en 1990, como Director de Recursos Humanos (RR. HH.) para la Argentina. Los desafos no tardaron en llegar y ya cuando el Sr. Zas era responsable de RR. HH., surge la oportunidad de estar a cargo del rea de Establecimientos para la Argentina y decide hacer el cambio de rea, donde tambin lleg a tener a cargo toda la regin. Hoy Jos Mara Zas es el Country Manager de
Jos Mara Zas, CEO de American Express de Argentina.
El hombre de RR. HH. tiene un rol importante como consultor en la facilitacin de los cambios, de articular el hoy con lo que va a ser el futuro y crear el puente que nos lleve a l.
Argentina y el presidente del rea de Establecimientos para toda la regin latinoamericana (Argentina, Brasil, Mxico, Puerto Rico y el Caribe). Escuchemos la visin de un Gerente General que viene de la funcin de RR. HH. acerca del rol de este rea en la empresa. o de sueldos. Eso es una parte de la maquinaria que tiene menor valor agregado y es lo que se est replanteando en el modelo de RR. HH. actual. Tareas tales como payroll o administracin del entrenamiento, por dar ejemplos, pueden automatizarse o ser llevadas a cabo a travs de un outsourcing. El hombre de RR. HH. tiene un rol importante como consultor en la facilitacin de los cambios, de articular el hoy con lo que va a ser el futuro y crear el puente que nos lleve a l. Finalmente entiendo que su papel es vital en la construccin de la cultura en las organizaciones, como as tambin del cuidado de los valores ticos de la Compaa. PwC:Cules considera que son las funciones ms importantes del rea de Recursos Humanos? JMZ: En primer lugar hay que evaluar cmo se adapta tu organizacin a un cambio vigoroso del contexto. Otro tema es el de las expectativas de la gente. Hoy, los chicos jvenes consideran el trabajo como parte de su vida. Para la generacin anterior, el trabajo era su vida. Por eso es tan importante este nuevo rol que asume RR. HH., de proyectar a futuro. Su labor debera ser 15% presente y el resto, planificar el futuro en funcin de qu es lo que se piensa que va a pasar dentro de 10 aos y cmo reinventamos la compaa y el desarrollo de su talento.
La funcin de Recursos Humanos del futuro

PwC: Cul es la expectativa que un Gerente General tiene de un Responsable de Recursos Humanos? JMZ: Tradicionalmente el profesional de RR. HH. era considerado el responsable de administrar al personal y establecer las polticas y procedimientos de la compaa. Hoy sali absolutamente de ese rol tctico para convertirse en el socio estratgico del Gerente General que tiene que pensar la organizacin en los prximos 10 aos, desde el punto de vista del producto, del servicio y tambin desde las personas. En primer lugar hay que diagnosticar que las expectativas de los empleados de una corporacin hoy son diferentes a diez aos atrs y van a ser diferentes dentro de diez aos. En una empresa como la nuestra el pilar es el servicio y el servicio es la gente. Si fuera una empresa industrial, el balance sera quizs diferente. Para nosotros, el rol ya no pasa por un tema de administracin, cuestiones legales
Por otro lado, hoy estamos con el tema del balance entre la vida personal y el trabajo, lo que llamamos Work-Life Balance: queremos tener los mejores resultados de la unidad trabajando ocho horas, no trabajando diez, ni doce, ni los fines de semana. Son nuevos paradigmas. Queremos que la gente tenga ms bienestar. Ofrecemos programas de gimnasio, deportes, de ayuda, relajacin, etc. Eso es hoy, el ao que viene va a ser diferente, es una tarea continua de acuerdo a lo que va surgiendo de nuestra Encuesta de Empleados, para tener empleados satisfechos; el foco est puesto en que el empleado no solamente est satisfecho sino que tenga cmo recuperar las motivaciones y su compromiso con la compaa. PwC: Cmo se reparten las responsabilidades y las actividades de Recursos Humanos entre los distintos sectores de la empresa? Qu cosas recaen en Recursos Humanos, qu recae en la lnea y qu en terceros? JMZ: La responsabilidad de RR. HH. es delinear, a travs del consenso con el grupo directivo, cules son las polticas a seguir: las polticas de la Casa Matriz adaptadas a la Argentina o las polticas que el mercado argentino requiere. RR. HH. entrena a la lnea para llevar adelante esas polticas en el da a da. Tuve como responsabilidad la reorganizacin del departamento de RR. HH. Cuando ingres a la empresa tenamos quizs 30 40 personas en el rea. Era la poca en que se haca seleccin, remuneraciones, entrenamiento, desarrollo de empleados, liquidacin de sueldos... Haba casi una consultora
El supervisor tiene que ser responsable de la gente y para ello tiene que dedicarle suficiente tiempo. En ese sentido, nosotros hemos revisado y reorganizado las tareas, la cantidad de empleados supervisados, para que los supervisores puedan hacerlo en forma eficiente.
dentro de la empresa. Concluimos el proyecto con 7 personas, delegando responsabilidades a la lnea, tercerizando e incorporando tecnologa. Actualmente, lo transaccional (entrenamiento, compensaciones, payroll, etc.) es tercerizado o administrado directamente por cada empleado, por sistema. Hoy tens un sistema donde actualizs tus datos y es tu responsabilidad hacerlo, es tu patrimonio. PwC:Planifican formalmente la gestin de Recursos Humanos? Cun integrados estn los planes de Recursos Humanos a los planes de negocios? JMZ: S, nosotros tenemos una vez por ao lo que se llama un Talent Assessment de niveles gerenciales y superiores de todos los pases, con un seguimiento trimestral de los empleados de alto potencial. Adems, de vicepresidentes hacia arriba se realiza una revisin con el CEO una vez al ao, bsicamente tratando de buscar sinergias entre distintas lneas de negocios (cmo hacer que la gente vaya pasando de diferentes reas de negocios para ir incrementando el expertise), distintos pases y distintas regiones. El Talent Assessment se divide en dos: por un lado cada empleado establece sus expectativas y preferencias sobre su propia carrera, y despus la Compaa analiza qu necesita y cul podra ser el plan de carrera de cada empleado. El ritmo es muy acelerado; nosotros estamos pensando ya en hacerlo dos veces por ao, porque el cambio es permanente e importante. PwC:Y cmo evalan el desempeo? JMZ: Nuestro sistema de evaluacin de desempeo individual tiene diferentes caractersticas. La principal es que est dividido en dos partes. La primera son los objetivos, los cuales deben obligatoriamente contemplar las tres dimensiones ms importantes que son los empleados, los clientes y los accionistas. Todos nuestros objetivos deben ser desafiantes e innovadores, y adems tener impacto en estos tres factores. Luego se evala el liderazgo o las competencias para llevarlo a cabo, y stas estn alineadas totalmente con los valores de la Compaa, es decir, no slo nos importa el Qu sino que es vital el Cmo.
Es un sistema que contempla la autoevaluacin y se realiza dos veces al ao. Adems hay evaluaciones 360 y las mencionadas encuestas de empleados, muy importantes para la gestin. La encuesta de empleados es una herramienta muy importante en la tarea de todo el management. Sus resultados se comparten con todos los empleados y todos pueden observar inclusive otras reas y su evolucin. Por otro lado, cuando se tiene gente a cargo, uno tiene su propia encuesta. Este rol de liderazgo es muy importante para la empresa. El supervisor tiene que ser responsable de la gente y para ello tiene que dedicarle suficiente tiempo. En ese sentido, nosotros hemos revisado y reorganizado las tareas, la cantidad de empleados supervisados para que los supervisores, puedan hacerlo en forma eficiente. PwC:Cules son los desafos de Recursos Humanos ms importantes hoy en American Express? JMZ: Que los lderes desarrollen equipos de alta performance con alta motivacin, innovacin y mentalidad ganadora. La compaa provee polticas y lineamientos pero uno es el lder y la satisfaccin de tu equipo y su desempeo es tu responsabilidad. Es importante tambin entender las
...la carrera es de cada empleado y no de la Compaa; no hay que esperar que te definan qu tens que hacer, se trata de un rol activo, qu es lo que la gente quiere ser. Uno decide si quiere disfrutar su trabajo o sufrirlo, trabajar para uno o para su jefe, que la compaa te defina la carrera o definirla uno mismo.
expectativas de la gente, hay que poner mucho nfasis en el coaching. Uno debe ser el soporte de desarrollo de esa persona a quien supervisa, debe ser el sponsor de su gente y lograr que cada uno de los integrantes de tu equipo sea mejor que vos. Ese es el principal rol de quien tiene gente a cargo, este es el tema nmero uno para el futuro. Por otro lado, en la actualidad tambin hay ms espacios para nuevos desafos que en las organizaciones de antes. Hace 10 aos que implementamos el sistema de vacantes internas, cuya filosofa es que la carrera es de cada empleado y no de la Compaa; no hay que esperar que te definan qu tens que hacer, se trata de un rol activo, qu es lo que la gente quiere ser. Uno decide si quiere disfrutar su trabajo o sufrirlo, trabajar para uno o para su jefe, que la compaa te defina la carrera o definirla uno mismo. Cuando la gente recin ingresa, yo hago mucho hincapi en el tema de que cada uno es dueo de su futuro, uno puede ser lo que quiera ser porque la compaa te facilita todo. Quers ser el presidente de American Express (AmEx) en Europa, propontelo. No tiene lmites, empez a trabajar, estn las puertas abiertas.
Hay otros colegas mos que se sienten contentos de decir: Solucion el tema. La gente que trabaja en la Compaa tambin sabe y si maana uno no est ms ah, la empresa no va a parar. Las compaas siguen ms all de las personas.
equipos que sean exitosos, motivarlos, decirles: hoy vendemos 50, tenemos que vender 200, cmo lo vamos a hacer; estimular nuevas ideas, cambio e innovacin. Es visn ms motivacin. Decir: lo pueden hacer. En eso, la seleccin de la gente de tu equipo es la clave del xito. PwC: Porque delegar es clave JMZ: Claro, pero en la Argentina esto no funciona bien, hay que traer un nuevo modelo, tens que descentralizar y darle espacio a tu gente. El problema ac es que venimos de un estilo de concentracin de tareas muy grande. Yo conozco CEOs que miran hasta los detalles de todo... Uno no puede dar abasto y revisar todo porque tiene demasiadas tareas. Hay otros colegas mos que se sienten contentos de decir: Solucion el tema. La gente que trabaja en la Compaa tambin sabe y si maana uno no est ms ah, la empresa no va a parar. Las compaas siguen ms all de las personas. Yo creo que hay que revisar el tema, hay que animarse a delegar. Cuando el cuello de botella es uno mismo, hay que preguntarse por qu; tal vez el fondo de la cuestin es que no confis en tu gente. Los invito a aceptarlo y estoy seguro que recibirn una gran recompensa de xitos. PwC:Especialistas o generalistas? JMZ: A m me parece que este es un punto importante y respecto a esto tengo dos paradigmas. El primero es el paradigma tcnico. Cuando tuve que salir de RR. HH. despus de ser un profesional de 15 aos de carrera en ese rea, pens que iba a tener que empezar a aprender otras especialidades de cero, pero despus te das cuenta que vens con todo un background que te permite moverte con facilidad en tu nuevo rol. Por otro lado, est el paradigma del liderazgo. La experiencia en mi carrera es 70% liderazgo y 30% tcnico. Tcnicos se consiguen con mayor facilidad; lderes, no. Lo que hace la diferencia es tener lderes con gran capacidad intelectual. PwC:Hay una tendencia a acceder a la posicin de CEO viniendo de Recursos Humanos? Muchos casos no conozco, pero hay ms que antes. RR. HH. te da una visin global de la compaa y un entendimiento de cmo todo se articula. Cuando llegs a un rea, te das cuenta de la incapacidad de la gente de ver la compaa como un todo. Las compaas tienen una sola identidad pero hoy estn divididas (Consumer, Corporate, Finance, etc.) y eso obtiene una gran eficiencia pero dificulta el logro de sinergias. A veces algunos se confunden al pensar que se puede ser exitoso solo y aislado. Desde el punto de vista del cliente es una sola empresa y las experiencias buenas o malas te afectan como un todo.
El Liderazgo
PwC:Cmo definiras Liderazgo? JMZ: Si yo tuviera que responder cul es el valor que agrego con mi tarea, dira que transformar la Compaa, decir cul va a ser su futuro: estoy ac, tengo que llegar all. Ya no ms el hacer el trabajo de ejecucin. Se trata de armar y desarrollar el talento con
A m me sirvi mucho la escuela de RR. HH.. Cuando yo dej esta funcin y pas a la lnea, lo primero que pude observar es cmo realmente en las reas de negocios no se les prestaba suficiente atencin al factor humano. Yo pude ejecutar RR. HH. en la lnea y mi xito se bas en eso, en implementar polticas que toda la vida haba estado tratando de implementar desde afuera pero ahora tena la oportunidad de hacerlo desde la lnea misma. El talento de la gente es lo que hace la diferencia. PwC:Qu es un talento para American Express, cmo lo identifican? JMZ: Es una persona que comparte los valores de la empresa, posee una gran capacidad intelectual y de liderazgo con gran nfasis en el trabajo en equipo, que puede desarrollarse en la compaa. En esta compaa, para que algo suceda se depende siempre de 3 4 personas. Los talentos no trabajan para el jefe sino para s mismos como profesionales, para ser mejores y para que sus equipos tengan xito. Un talento viene con propuestas, no con problemas. Transforma los riesgos en oportunidades y ejecuta exitosamente esas oportunidades. Estamos muy orientados al liderazgo de resultados, que la gente haga que las cosas cambien, no que expliquen por qu las cosas no pueden cambiar. Adems del potencial de crecimiento de la persona, nos basamos en la performance de los ltimos aos: lo que se encuentra es mucha gente que se vende y que los supervisores
venden pero, cuando uno revisa los ltimos cinco aos, no tienen nada para mostrar. Entonces pedimos, por ejemplo, dos proyectos que haya manejado en los ltimos dos aos que hayan sido transformacionales, que hayan producido un cambio. PwC:Cmo retens a esa gente? JMZ: En primer lugar, creo que uno de los temas importantes es que ofrecemos oportunidades globales en el mundo y especialmente regionales en Amrica. Estamos nombrando posiciones locales en todos los mercados con responsabilidades regionales, eso est funcionando muy bien. Hoy debemos tener por lo menos 20 puestos de conduccin regionales, desde Argentina. Adems tenemos un esquema de compensaciones y beneficios muy completo de mediano y largo plazo. PwC:Cmo se diferencia el profesional argentino? Cul es su valor agregado? JMZ: El valor de los argentinos en este contexto global es la ejecucin ante la incertidumbre, adaptarnos a los cambios con una rpida y efectiva decisin. En el mundo hay cada vez ms incertidumbre. Pero es lo que hicimos nosotros toda la vida. Otros mercados estables no saben cmo enfrentarlo. Hoy el valor argentino es lo que hicimos siempre: adaptarnos a los contextos de cambio continuo. Nosotros reinventamos los negocios. Ac todos los das tens que innovar e implementar algo nuevo para adaptarte
a las condiciones del contexto. Eso hace que tengamos un valor impresionante; talento, innovacin y rpida ejecucin es el reconocimiento nmero uno que tenemos como reputacin en el exterior. El mundo cada da es ms complejo y voltil y para ser una compaa global exitosa tener diversidad es uno de los requisitos bsicos. Es por ello que muchas compaas globales estn tratando de identificar talentos alrededor del mundo, para darles una inyeccin ms global a sus managements. PwC:Te parece que la compensacin es el principal argumento a la hora de atraer o retener a un talento? JMZ: El desarrollo de la gente sera para m el argumento ms importante; formar parte de una compaa global y tener una proyeccin fuera de Argentina, aunque no te quieras ir de Argentina; que AmEx te sirva a vos para desarrollarte. La compaa puede ofrecer oportunidades, puede hacer que ingreses en la Argentina pero para irte a Europa, a Estados Unidos o donde quieras, dentro de un concepto de compaa global. Lo importante es que no te limite tu desarrollo y te permita adquirir experiencia de gran valor profesional. De supervisores para arriba en los ltimos tres aos hemos tenido una retencin del 100%, la rotacin total que tenemos es menor al 2%, incluyendo el personal del Centro de Atencin Telefnica. Compaas que se encuentran hoy dentro de las top 50 en el ranking del mejor lugar para trabajar en los Estados Unidos estn teniendo rotaciones de ms
Un talento viene con propuestas, no con problemas. Transforma los riesgos en oportunidades y ejecuta exitosamente esas oportunidades.
... lo que se encuentra es mucha gente que se vende y que los supervisores venden pero, cuando uno revisa los ltimos cinco aos, no tienen nada para mostrar
del 15% en lo que respecta a la lnea de directores para arriba. Ese es un desafo porque es una competencia entre las compaas para ver quin ofrece las mejores condiciones para el desarrollo del talento. PwC:Las posiciones gerenciales se cubren con candidatos de la empresa o reclutando del mercado? JMZ: Yo me inclino por buscar un buen mix interno-externo cuando tens posiciones abiertas. Uno tiene que enviar un mensaje claro. Cuando la compaa no crece, no hay promociones, no hay nuevas posiciones, no hay absolutamente nada y los primeros que se perjudican son todos los empleados. Cuando comienza el crecimiento y se abren nuevas oportunidades dentro de la empresa, uno tiene que tener la habilidad de cubrir estas posiciones promocionando gente que trabaj por ese crecimiento y tambin incorporando profesionales del mercado para estimular un mejor rendimiento. No hay frmulas para eso, tens que tener un buen balance pero siempre aspirando a tener el mejor talento disponible. Hoy para ser exitoso, al tomar a un gerente hay que pensar en un profesional que en 5 aos tiene que ascender dos posiciones. Entonces cuando yo estoy entrevistando a una persona, estoy pensando si en 5 aos va a tener capacidad para ser un Vicepresidente regional. PwC:Cunto han avanzado en el tema de la flexibilidad laboral? JMZ; Hemos desarrollado los ltimos aos un programa importante de flexibilidad laboral para garantizar tener un balance entre la vida laboral y la vida personal. Por ejemplo, el trabajo virtual ya es una realidad. Todo nuestro equipo gerencial cuenta con laptop y conexiones de internet y telfono virtual que le permiten simular como que estuvieran en la oficina. Ellos pueden establecer los das que trabajan virtualmente, en mi caso yo trabajo aproximadamente un 20% de los das en mi casa porque hay das que tengo conferencias telefnicas a diversos horarios y me resulta ms cmodo y efectivo hacerlo desde all. Se est iniciando una nueva forma de realizar el trabajo con una flexibilizacin importante de sus condiciones; creo sin duda que se es el prximo desafo del rea de Recursos Humanos.
Tambin avanzamos con el tema de flex-time, que te permite tomarte hasta 4 horas por semana, los lunes a la maana o los viernes a la tarde, o una vez cada dos semanas un da entero; eso funcion bien para que los empleados puedan tener un mejor manejo de su agenda personal. Adicionalmente desarrollamos un horario de ingreso flexible. Otras innovaciones fueron ofrecer a los padres una licencia adicional por nacimiento, plan mdico a las parejas del mismo sexo, asistencia legal y psicolgica, incentivar la incorporacin de personal con capacidades diferentes, gimnasio y masajes de relax para el personal de nuestro centro de atencin telefnico, entre otros.
American Express Argentina S.A. obtuvo el primer puesto en 2005 y el segundo en 2004 en el ranking de Las mejores empresas para trabajar (Great place to work); resulta una coincidencia interesante que por un lado la Compaa se destaque en este sentido y por otro, su CEO se haya iniciado en el rea de la gestin de los RR. HH Casualidad o Causalidad? CEO
Se est iniciando una nueva forma de realizar el trabajo con una flexibilizacin importante de sus condiciones; creo sin duda que se es el prximo desafo del rea de Recursos Humanos.
Punto de Vista
Administrando riesgos de Recursos Humanos

diario que los responsables de estos sectores mantienen una constante capacitacin en lo que respecta a conocimientos y herramientas que, especficamente desarrolladas, le permiten un mejor y ms eficiente manejo de los planteles de personal. Sin perjuicio de ello, un aspecto que nuestra experiencia nos indica, no es abordado en la forma que entendemos debe serlo, es el impacto que puede tener en los costos de la empresa el no prever con la debida antelacin las consecuencias laborales, impositivas y previsionales relacionadas con el personal contratado o la prestacin de determinados servicios por terceros. Histricamente vemos que en estos temas se interviene una vez ocurrido el hecho, lo cual lgicamente, en la mayora de los casos, no permite evitar los mayores costos involucrados. Por ejemplo, ante la desvinculacin de un empleado, seguramente intervendrn asesores laborales para que la empresa est correctamente cubierta ante eventuales reclamos futuros, pero muchas veces en ese momento se deja al descubierto una situacin que, por no haber sido analizada oportunamente, obliga a desembolsar importes mayores.
Nilda Aondi, Directora del Departamento de Impuestos y Legales de PricewaterhouseCoopers.
Por Nilda Aondi

Directora del Departamento de Impuestos y Legales de PricewaterhouseCoopers de Argentina
sensitivo cuando la actividad de la empresa se circunscribe a la industria de servicios, pero no por ello se puede afirmar que resulte menos importante en compaas de actividad productiva. La calidad de los RR. HH. involucrados sigue siendo uno de los valores distintivos al momento de calificar una empresa. En este sentido, vemos a
En el actual contexto empresario nadie desconoce la importancia y responsabilidad que tienen las Gerencias de Recusos Humanos (RR. HH.) al momento de seleccionar el personal con que ha de contar la empresa y en lo que hace a su perfeccionamiento, capacitacin y desarrollo de habilidades especficas; todo lo cual se traducir en el valor agregado que le permitir sobresalir y posicionarse en mejores condiciones frente a sus competidores. Lgicamente, todo esto resulta ms
... un aspecto que nuestra experiencia nos indica, no es abordado en la forma que entendemos debe serlo, es el impacto que puede tener en los costos de la empresa el no prever con la debida antelacin las consecuencias laborales, impositivas y previsionales relacionadas con el personal contratado o la prestacin de determinados servicios por terceros.
... vemos que en estos temas se interviene una vez ocurrido el hecho, lo cual lgicamente, en la mayora de los casos, no permite evitar los mayores costos involucrados.
En efecto, si la persona antes de ser incorporada como empleado, mantuvo con la empresa una relacin calificada como comercial, por haber facturado sus servicios como trabajador autnomo, evidentemente ante el cese de la relacin laboral su situacin previsional ser un tema ms a resolver. Esta situacin no se soluciona con un incremento en los rubros indemnizatorios, sino que la exigencia, amparada en las actuales leyes laborales, de la entrega de un certificado de servicios que acredite la prestacin efectiva de aos de servicio obligar a la empresa a ingresar los aportes y contribuciones previsionales que no se ingresaron oportunamente. Si bien la prescripcin en materia previsional es de diez aos, debemos mencionar que, ante situaciones como la comentada, las autoridades fiscales han exigido el ingreso de aportes y contribuciones que excedieron ese lapso de tiempo, para cumplir con la entrega del referido certificado. Esta circunstancia fue finalmente avalada por la Cmara Federal de la Seguridad Social, obligando al contribuyente a ingresar las obligaciones previsionales involucradas. Por lo expuesto, entendemos que, independientemente de la separacin de funciones propias de toda organizacin, el actual accionar de las autoridades fiscales y los recientes dictados de la jurisprudencia laboral obligan a un replanteo de los canales de comunicacin e informacin. Hay que pensar en un sistema que permita a los sectores encargados del manejo de personal y de las contrataciones de servicios acceder a determinados conocimientos que, llegado el caso, les permitan consultar y obtener una definicin al momento de efectuar la incorporacin del personal o de efectuar la contratacin del servicio, de estar el mismo a su cargo.
Si a todo lo expuesto sumamos las situaciones derivadas de la globalizacin y el intercambio de servicios o traslados de personas entre empresas integrantes de un mismo grupo econmico, el conocimiento de los Convenios o Tratados Internacionales que la Argentina ha suscripto en materia Impositiva y de Seguridad Social es indispensable al momento de realizar un correcto planeamiento fiscal. Esto es importante no slo para la optimizacin de los costos involucrados, sino para lo que no constituye un tema menor: el futuro beneficio previsional del empleado o su cobertura ante la existencia de un siniestro que obligue al pago de una pensin por invalidez o fallecimiento. La gestin de los RR. HH. requiere de una actuacin preventiva para brindar a la empresa actual un valor agregado concreto respecto a la toma de decisiones, lo cual lgicamente redundar en una mejora efectiva de sus negocios. CEO
Connected Thinking se trata de Ser agentes de transformacin. Considerar diferentes puntos de vista. Ver, no solo mirar.
Punto de Vista
Comits de Remuneraciones Mejores Prcticas

independientemente de que estas tareas sean realizadas por el comit de remuneraciones, por el Directorio, o por quien se defina en cada organizacin. PwC realiz a nivel mundial un estudio sobre la existencia y funcionamiento de comits de remuneraciones y las prcticas de funcionamiento en 30 pases (*). En nuestro pas participaron alrededor de 20 ejecutivos de las principales compaas y el resultado fue que es una prctica que an no se encuentra desarrollada. En la mayora de los casos relevados (87%) las decisiones sobre compensaciones se toman a nivel de Directorio, en una o dos reuniones por ao en las cuales participan el Gerente General y los principales ejecutivos. En un nmero reducido de casos (13%) la Direccin de Recursos Humanos toma las decisiones sobre compensaciones con alguna participacin de la lnea. A continuacin presentamos algunas de las principales conclusiones del mencionado estudio global.
Mariana Tarigo, Gerente de la prctica de Human Resource Services (HRS) de PwC
Por Mariana Tarigo

Gerente de la prctica de Human Resource Services (HRS) de PricewaterhouseCoopers
compaas an no cuentan con todos los recursos necesarios para enfrentar de manera eficaz las presiones y desafos que hoy se plantean en torno al tema compensaciones. Los comits de remuneraciones son cada vez ms frecuentes en las compaas a nivel global. Algunas los adoptan porque as se los exige la legislacin de su pas y otras lo hacen en forma voluntaria para darle objetividad, profesionalismo y transparencia a la gestin de remuneraciones de sus directivos y su personal. Si bien en Argentina la prctica de contar con este tipo de comits no es muy frecuente, conocer las mejores prcticas en relacin a sus caractersticas y funcionamiento puede ser de utilidad no slo para aquellas compaas en donde estos comits ya existen o se planea crearlos, sino tambin para todas aquellas que deseen fortalecer sus procesos y polticas de gestin y administracin de las compensaciones,
El desafo actual de la gestin de compensaciones es responder interrogantes tales como: Tenemos dificultades para atraer y retener talentos y/o personas en puestos clave a causa de remuneraciones fuera de mercado? Estamos asignando eficientemente la masa salarial en funcin de las necesidades del negocio y la realidad del mercado laboral? Luego de un perodo de relativa estabilidad en nuestro pas con posterioridad a la crisis del 2001, las compensaciones se han vuelto un tema ms complejo de administrar. No obstante, vemos diariamente en nuestro mercado que muchas
Rol
Asegurar un criterio objetivo en la administracin de las remuneraciones de los altos ejecutivos y/o de todo el personal en las organizaciones.
Objetivos
Debe desarrollar una poltica de compensaciones alineada con la estrategia del negocio y consistente con la filosofa de riesgo/compensacin de la compaa.
(*) Pases relevados: Argentina, Australia, Austria, Blgica, Canad, Chile, China, Repblica Checa, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hong Kong, Hungra, India, Irlanda, Italia, Japn, Corea, Mxico, Holanda, Nueva Zelanda, Rusia, Sudfrica, Espaa, Suiza, Taiwn, Inglaterra, Estados Unidos.
Debe desarrollar una poltica de compensaciones alineada con la estrategia del negocio y consistente con la filosofa de riesgo/compensacin de la compaa.
El xito de la poltica de remuneraciones debe ser medido en trminos de la habilidad para atraer y retener ejecutivos talentosos con los paquetes de compensaciones construidos en base a la estrategia de remuneraciones vigente. Si con frecuencia se hace necesario ofrecer acuerdos especiales para atraer ejecutivos, la poltica deber ser revisada y redefinida. Deben asegurar que: el paquete total de remuneraciones es acorde con el desempeo individual o corporativo y consistente con las prcticas de mercado, las estructuras de remuneraciones no significan un costo inesperado o inaceptable para la compaa, la comunicacin de los asuntos relacionados con las compensaciones de los ejecutivos se realiza a tiempo, en forma adecuada y precisa. Para cumplir con su rol efectivamente, los miembros del comit deben: ser independientes del management, no tener ningn inters personal en las decisiones que resulten del comit, dar valor agregado a la toma de decisiones del comit, y contar con experiencia reciente o un perfil adecuado para el trabajo del comit.
Integrantes / Duracin / Frecuencia de Reunin

Un comit de remuneraciones debe ser lo suficientemente grande como para asegurar diversidad de ideas y desafos independientes, pero adecuadamente pequeo como para no comprometer su capacidad de operar en forma efectiva. Lo ms usual es que est conformado por 3 o 4 miembros que permanecen habitualmente por un trmino de 3 aos, con la posibilidad de un segundo perodo. En la mayora de los pases la frecuencia de reunin es de 2 a 4 veces al ao.
determinar la poltica de remuneraciones de los ejecutivos bajo su alcance, presentar el paquete total de compensaciones y sus costos asociados al Directorio, definir los niveles de remuneracin y la estructura de remuneraciones para cada uno de los ejecutivos bajo su alcance, supervisar la operacin de los sistemas de incentivos de largo plazo, definir la poltica de sistemas de retiro de la compaa, establecer los paquetes de remuneraciones de los nuevos directores y ejecutivos, acordar y supervisar la poltica de gastos de los directores, revisar los resultados de las remuneraciones respecto de las polticas y determinaciones previas, contribuir y firmar los reportes de remuneraciones o cualquier otra comunicacin relacionada con los accionistas.
Alcance
Lo ms comn es que el comit sea responsable por determinar los paquetes de compensaciones del presidente, gerente general y sus reportes directos (que normalmente incluyen todos los miembros del Directorio y de cualquier otro comit ejecutivo). Sin embargo, en un nmero pequeo de pases, es una prctica comn que el comit tenga bajo su alcance la determinacin de las remuneraciones de todos los empleados.
Independencia
El comit de remuneraciones, como comit del Directorio, acta en forma independiente con la responsabilidad delegada de proveer un enfoque objetivo al pago de los principales ejecutivos y/o de todo el personal y debe estar formado por directores no ejecutivos. Esta delegacin incrementa la efectividad del Directorio, eliminando estos asuntos de su alcance y asegurando que el trabajo del Comit est fuera de conflicto.
Responsabilidades
Normalmente asume la responsabilidad, en representacin del Directorio, de definir o recomendar las remuneraciones de los principales ejecutivos o de todo el personal de la compaa. No obstante las responsabilidades de cada comit varan, debe asumir la mayora de las siguientes:
Comparacin con mercado

El comit de remuneraciones deber definir donde posicionar a la compaa en relacin a otras compaas. Pero deber utilizar este tipo de comparaciones con cuidado, CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006 - 51
Para aquellas compaas que no cuentan con reas de Compensaciones o de Recursos Humanos, siempre es til recordar El ABC de las Compensaciones
Toda estructura de remuneraciones debe considerar sus dos pilares bsicos: Equidad interna + Competitividad externa Para analizar la equidad interna (puestos de la compaa entre si) existen diferentes mtodos de complejidad variable, desde un simple ordenamiento o ranking hasta un sistema de puntos. Para analizar la competitividad externa (puestos de la compaa respecto del mercado) es necesario definir el mercado de referencia, los puestos tpicos y clave de mi organizacin para asegurarme que
se encuentren representados en el mercado de referencia y la poltica de posicionamiento respecto del mercado que se adoptar. Una vez analizados estos dos aspectos, se construye la estructura de remuneraciones, El diseo, categorizacin y valorizacin de la estructura de remuneraciones se realiza teniendo en cuenta el ordenamiento de los puestos y las pautas definidas por la organizacin respecto del posicionamiento deseado en el mercado de referencia. El ancho y ajuste de las bandas salariales depender de la amplitud que se quiera considerar y de la situacin de mercado. La tendencia es ir a bandas cada vez mas anchas. Cada vez ms las compaas consideran estos cinco conceptos en el momento de administrar sus compensaciones. Sin perder de vista el mercado, la importancia de cada funcin para la organizacin y las polticas de remuneraciones, las compaas definen el posicionamiento de cada puesto en la estructura considerando el desarrollo de las competencias necesarias para el puesto, el desempeo individual y los resultados de la compaa.
teniendo presente el riesgo de otorgar niveles de remuneracin elevados sin que se correspondan con mejoras en el desempeo. Adems deben tener en cuenta las polticas de pago y empleos en otras empresas del grupo relacionadas, sobre todo en el momento de determinar los incrementos salariales.
Qu conceptos comparar
A pesar de los comentarios negativos, los benchmarking de salario base y paquete monetario total siguen siendo considerados una de las metodologas ms confiables para revisar las remuneraciones. Como la complejidad y variacin de las estructuras de compensaciones en las diferentes compaas es cada vez mayor, los comits deben considerar la posibilidad de comparar paquetes de compensacin total para asegurarse que sus polticas estn alineadas con el mercado. Obviamente es ms complejo comparar paquetes de compensacin total que salario base o paquete monetario, debido a: los trminos en los cuales los incentivos de largo plazo pueden ser utilizados el uso de diferentes instrumentos (stock options, etc.) la utilizacin de diferentes criterios de medicin de desempeo la valuacin de planes de pensin y otros beneficios.
De todas formas el comit debe asegurarse de realizar la comparacin con puestos y empresas que sean semejantes a la compaa y debe poder justificar estas comparaciones en cualquier rea y nivel de la compaa. CEO
Trabajamos juntos. Pensamos diferente. Buscamos las mismas soluciones. Esto significa Connected Thinking.
Caso 1
Transformando la funcin de Recursos Humanos

Grupo Telefnica de Argentina
nos cuentan cmo se implement esta iniciativa ambiciosa.
El Proyecto
Siete aos atrs, antes del cambio, cada empresa del Grupo tena su propio departamento de RR. HH. Las principales debilidades detectadas en el antiguo modelo de Telefnica radicaban en lo siguiente: una cultura obsesivamente orientada hacia el control una escasa planificacin desde el rea de RR. HH. que actuaba por pedido baja participacin del rea en el desarrollo de personal lejana de las necesidades y tiempos de los clientes ausencia de polticas y herramientas de RR. HH. escasa integracin entre las empresas del Grupo.
Rafael Bergs, Vicepresidente de Recursos Humanos de Telefnica Argentina.
El Grupo Telefnica adopt a nivel mundial la estrategia de establecer Centros de Servicios Compartidos para aquellas actividades cuyo volumen y sistematicidad permiten lograr sinergias entre las empresas del Grupo, a nivel pas. Este modelo fue implementado en 2001 como prueba piloto en la Argentina. En este momento se encuentra en anlisis de prefactibilidad, la integracin a nivel multinacional de la gestin de la informacin de Recursos Humanos (RR. HH.), en el rea de Centro de Servicios Compartidos, as como los aspectos definidos core, en el Centro Corporativo.
Estas acciones junto con la descentralizacin de la funcin de administracin del personal on-line en el propio lugar de trabajo y la autogestin del empleado permiten administrar de forma integrada la informacin de los RR. HH. de la Compaa, rompiendo las barreras tanto sea entre distintas reas de la misma empresa del Grupo como la del mismo pas, logrando administrar ms eficientemente el talento del personal. Rafael Bergs, Vicepresidente de RR. HH. de Telefnica Argentina, teniendo a su cargo la gestin de los RR. HH. del 100% del personal, y Ral Baldini, Jefe de Proyectos y Servicios de RR. HH. de Telefnica Argentina,
Hecha ya la radiografa del sector, se planific una reingeniera de los procesos de RR. HH. que fortaleciera estos puntos, apunte a un modelo basado en un departamento de RR. HH., que sea un aliado en el cumplimiento de objetivos de las diferentes reas de la empresa, que se anticipe a las necesidades del cliente interno, que genere polticas y herramientas de RR. HH., que tenga una fuerte presencia en el desarrollo del personal y que preste servicios
integrados para todo el Grupo; entre otros. El pilar fundamental de este nuevo modelo es el cambio del rol de RR. HH. Este rea comienza a trabajar como aliado en el cumplimiento de los objetivos de los otros sectores convirtindose en asesores estratgicos, en agentes de cambio, afirma Rafael Bergs.
El proceso
El nuevo modelo se denomin PRHO y distribuye en 4 reas la gestin de los RR. HH.: 1. rea de RR. HH. 2. Centro de Servicios Compartidos o TGestiona 3. Personal de la Unidad de Negocio/ Participada (Jefes, Gerentes y Directores) 4. Controller en la Unidad de Negocio/ Participada Por otro lado, se incorpor tecnologa en algunos procesos de gestin. En este sentido, se implementaron los siguientes mdulos para automatizar procesos transaccionales: Organigrama: Diseo del organigrama nico para toda la compaa. Traslados masivos. Maestro de Personal: Carga descentralizada de familiares, ttulos, domicilios, cuentas bancarias y de itinerario. Nmina: Gestin unificada de la liquidacin de haberes en las distintas Unidades de Negocios y empresas del Grupo. Presupuesto: Generacin y seguimiento del presupuesto. Solicitudes de cambios laborales: Solicitud, autorizacin, modificacin y anulacin de cambios de carga horaria, de sueldo y de extensin de contrato.
Licencias: Alta, baja y/o modificacin de licencias ordinarias y vacaciones. Seleccin: Generacin, autorizacin, rechazo y modificacin de solicitudes de cobertura de vacantes. Formacin: Deteccin de necesidades especficas. Inscripcin a eventos de formacin. Gestin del Plan anual de formacin. Evaluacin de desempeo: Gestin de JAPs y Mentores. Entrevistas de egreso. Evaluacin de Directivos y puestos crticos. Relevamiento de perfiles y bsquedas especiales. Compensaciones: Gestin de bandas salariales internas. Generacin de propuestas salariales individuales y masivas. Evolucin salarial y asignacin de bonus. Obra Social: Gestin de los distintos trmites de obra social (planes de salud de obra social y prepagas, obra social para el empleado y control de facturacin). Medicina Laboral: Solicitud de exmenes mdicos y denuncia de accidentes de trabajo. Accin Social: Gestin de beneficios del personal (prstamos, guarderas, becas, colonia de vacaciones, subsidios, tiles escolares, etc.). Representantes Gremiales: Gestin de los delegados del personal, miembros de comisin directiva y de los distintos tipos de licencias y permisos sindicales. Sanciones: Solicitud, aprobacin y rechazo de sanciones disciplinarias. Seguridad e Higiene: Generacin automtica de requerimientos de vestimenta y elementos de proteccin personal.
rea de Recursos Humanos

Este sector se ocupa de temas estratgicos de RR. HH. Tiene la responsabilidad, por ejemplo, de definir las estrategias y polticas para la gestin del capital humano, analiza los resultados de la aplicacin de estrategias y polticas e introduce los cambios necesarios y/o profundiza su aplicacin. Por ejemplo y en referencia a la aplicacin de polticas y estrategias corporativas, Rafael Bergs cuenta que: El Grupo Telefnica decidi contar con un Programa Corporativo de Jvenes Profesionales que manifestara expresamente el compromiso con el desarrollo del pas como generadores de empleo para profesionales universitarios. En este marco, en el 2005, se incorpor a 50 profesionales de carreras tcnicas, comerciales, econmicas y humansticas. Por otro lado tambin definen las polticas de compensaciones, se ocupan de la gestin del desempeo, el planeamiento, las relaciones laborales, el plan de beneficios al personal, entre otros lineamientos.
Centro de Servicios Compartidos (CSC)

Este Centro se ocupa de la gestin de los temas transaccionales de las empresas del Grupo. Es responsable del cumplimiento, anlisis y mejora permanente de los costos, la calidad y la oportunidad de los servicios prestados. Queda bajo su esfera la administracin del personal, la liquidacin de haberes, la seleccin y formacin, la medicina laboral y
la accin social. Adems, el CSC participa en la definicin y negociacin de los acuerdos de nivel de servicio con el cliente interno. El desarrollo de un Centro de Servicios Compartidos tiene como objetivo unificar la gestin de aquellas reas donde hubiese repeticin, donde hubiese caractersticas comunes, o donde hubiese oportunidades de mejoras en la produccin y en la productividad. Este desarrollo lo hicimos nosotros como usuarios y TGestiona como proveedor, explica Ral Baldini.
Por otro lado, algunas funciones de administracin del personal se descentralizaron y son realizadas por el mismo empleado de manera on- line y en el propio lugar de trabajo. En el caso de los empleados que no tienen acceso a una computadora (70%), ya que trabajan la mayor parte de su tiempo fuera de la oficina, el jefe asume esta responsabilidad. Nosotros pretendemos que ellos centren su gestin en el manejo del da a da del personal, se ocupen de cuestiones que hacen al desarrollo de su gente y al clima laboral; todas las reas definen su plan anual de trabajo de mejora del clima laboral; sostiene Rafael Bergs.
De cara a los resultados

Entre los principales beneficios de PRHO podemos encontrar muchos relacionados con el cumplimiento de los objetivos planteados: Procesos de RR. HH. simples, giles y eficientes; Reduccin de costos en la administracin del personal y el mantenimiento del sistema; Mayor previsin, mejor organizacin y ms planificacin en las actividades de RR. HH.; Automatizacin de tareas; Autonoma para las Unidades de Negocios y las reas en las decisiones inherentes a los RR. HH.; Mejora en el seguimiento y anlisis de la performance de los servicios prestados; Control y validacin automtica de la informacin; Informacin integrada, actualizada y segura: se ingresa una sola vez y la utiliza todo el Grupo; Cambio en el rol de RR. HH.: del rol de control al de asesor.
Delegacin de responsabilidades en los Jefes, Gerentes y Directores de las lneas

Algunas de las tareas en lo que respecta a la gestin del personal fueron asignadas directamente a quienes tienen gente a cargo. As, los Jefes, Gerentes y Directores deben preparar su presupuesto de RR. HH. sobre la base de las definiciones del Comit Ejecutivo y se responsabilizan por su cumplimiento. Se hacen cargo de la gestin y toma de decisiones que hacen al desarrollo del personal a su cargo y asume un fuerte protagonismo en la aplicacin de las polticas y estrategias de RR. HH.
Controller en Unidad de Negocio/ Participada

Por ltimo, se cre la figura de Controller. ste es el representante de los clientes internos y hace de intermediario entre stos y el CSC. Participa en la definicin y negociacin de los acuerdos de nivel de servicio con el CSC, canaliza los reclamos de los usuarios finales de los servicios brindados, analiza las necesidades de actuacin de acuerdos de nivel de servicios y propone mejoras en procesos y procedimientos entre el Centro y las Unidades de Negocios/ Empresas Participadas.
Mirando hacia adelante

Rafael Bergs, adems de ser Vicepresidente de Recursos Humanos de Telefnica Argentina, es Director Corporativo de RR. HH. del Grupo en la Argentina. Hacer que Telefnica se transforme en una compaa que sea admirada tanto por los servicios que presta como por su personal, por la gestin de RR. HH. y por lo que hace cada uno de los empleados en funcin de los clientes; ese es el principal desafo, la misin que nos hemos colocado a largo plazo; as define el prximo gran desafo para la Compaa en materia de RR. HH. CEO
Nuestra red global de profesionales, trayectoria y especializacin por servicios e industrias, nos permite generar credibilidad y crear valor para nuestros clientes y quienes invierten en ellos.*
*connectedthinking
Caso 2
Atraer, desarrollar y retener talento en una industria controvertida

Massalin Particulares (Compaa del Grupo Philip Morris International)
Es innegable que Philip Morris International (PMI) y su filial local Massalin Particulares comercializan un producto controvertido. Claramente existen preocupaciones instaladas en la sociedad con respecto a la actividad que desarrolla esta industria. Esta situacin es reconocida por la empresa y por ello asume con responsabilidad la decisin de orientar sus acciones comerciales exclusivamente a adultos informados sobre los peligros que fumar tiene sobre la salud y que, an as, deciden hacerlo. Ha sido este un elemento disuasivo en la atraccin de talentos? Qu estrategias ha desplegado entonces el departamento de Recursos Humanos (RR. HH.) de Massalin Particulares, en lnea con las polticas internacionales de PMI, para continuar atrayendo, desarrollando y reteniendo el mejor talento dentro de este contexto? Cules son las claves para lograr este objetivo? Horacio Barroumeres, Director de RR. HH. para Argentina, nos transmite la exitosa experiencia de la empresa en este sentido.
Horacio Barroumeres, Director de RR. HH. de Massalin Particulares.
Hace ms de 25 aos ingresar a trabajar en una empresa como Massalin Particulares en Argentina representaba claramente un logro importante en la carrera de una persona, un camino seguro a una remuneracin justa, al progreso y al desarrollo personal. Significaba formar parte de una empresa altamente reconocida en el mercado y con fuerte presencia internacional.
Estos valores de atraccin bsicos se mantienen constantes desde ese entonces. Sin embargo en forma gradual, primero a nivel internacional y en la actualidad ya instalado localmente, durante los ltimos diez o quince aos se ha presentado un factor que ha modificado esa realidad, referido al carcter controvertido de la industria en la que Massalin Particulares se desempea.
Un poco de historia
Massalin Particulares, como parte de PMI y junto con Philip Morris USA y Kraft Foods, integra Altria Group Inc., un holding multinacional de empresas que fabrica y comercializa productos de consumo masivo. Massalin Particulares, una empresa centenaria en el pas, emplea en forma directa a ms de 2.000 personas, a
entorno, RR. HH. es el responsable de crear una organizacin estratgica para traducir en accin los objetivos de la organizacin. La clave est en atraer y retener los mejores talentos que continen trabajando en la forma ms creativa y exitosa posible. Como socio estratgico, RR. HH. se encuentra progresivamente alineando la organizacin con modelos globales, lo que permite optimizar recursos y
con experiencia como back-up para posiciones gerenciales y de alto potencial. Desarrollo En Massalin Particulares, cada empleado es artfice de su propio destino: debe asumir su responsabilidad en el desarrollo de su carrera dentro de la compaa, apoyndose en su jefe. Es obligacin de ste, a su vez, comprometerse a ayudarlo en ese camino de crecimiento. Precisamente sobre esa relacin entre supervisor y empleado es que dirige sus mayores esfuerzos el equipo de RR. HH. de Massalin, buscando que la empresa asegure los medios para que ese intercambio sea cada vez ms constructivo. Por medio de evaluaciones como MAP (Managing and Appraising Performance), el empleado y su supervisor tienen la oportunidad de reunirse para discutir y estudiar juntos el resultado de su desempeo luego de un ao de trabajo y fijar los objetivos para el prximo perodo. A mitad de ao, tiene lugar otra evaluacin donde se hace un balance de lo cumplido al momento y que, sobre la base de las necesidades y prioridades del negocio, puede modificarse para lograr alcanzar las metas de la compaa y del empleado. Hemos logrado que nuestra gente entienda que el proceso MAP no es un proceso burocrtico hueco. Cuanto ms compromiso asuma cada parte, mejores son los resultados. Seguimos transmitiendo el mensaje de que el proceso MAP es el foro ms adecuado
En Massalin Particulares, cada empleado es artfice de su propio destino: debe asumir su responsabilidad en el desarrollo de su carrera dentro de la compaa, apoyndose en su jefe.
lo largo de todo el pas. Forma parte de la regin Latinoamrica y Canad dentro de PMI, y representa uno de los mercados regionales ms importantes. Uno de nuestros activos ms importantes y clave en el histrico crecimiento de nuestra empresa ha sido nuestra gente, explica Horacio Barroumeres. Basndose en la misin de PMI, que es la de ofrecer a todos los fumadores adultos del mundo la mejor experiencia de fumar, en el presente y el futuro, la tarea de Massalin Particulares se apoya en tres puntos estratgicos: trabajar implacablemente en la disminucin del dao del cigarrillo en la salud, construir una organizacin gil y ganadora, procurar el crecimiento agresivo del negocio. Dadas las restricciones, regulaciones y autorregulaciones vigentes en el consumo de tabaco, el desafo es ampliar da a da la participacin en un mercado muy competitivo. En este agilizar procesos. En este sentido, el rea trabaja para contratar, desarrollar y retener a la mejor gente, se invierte en el desarrollo de lderes en cada nivel y en la construccin de las competencias centrales y las habilidades que el negocio necesita.
La estrategia
Las herramientas que utilizan para atraer, desarrollar y retener a los talentos son las siguientes: Atraccin A travs de los programas First Step y Young Talents. Con First Step se puede identificar y atraer talentos en sus primeros pasos, ofreciendo un primer trabajo interesante y una experiencia de aprendizaje para estudiantes universitarios. Gracias a Young Talents se logra incrementar y fortalecer la fuente global de talentos de PMI para enriquecer la estructura de sucesin, reclutando y desarrollando candidatos
Actualmente Massalin Particulares ya no es slo una organizacin que exporta excelentes recursos humanos sino que recibe, en igual medida, expatriados que han fortalecido la gestin de la empresa.
para un intercambio productivo entre jefe y empleado, y viceversa. MAP es la herramienta adecuada para tomar las riendas del propio desarrollo, afirma Horacio Barroumeres. Formacin Global para un Desempeo Global Massalin Particulares siempre fue una empresa global, una filial de una gran empresa internacional, pero su globalizacin se puso de manifiesto mucho ms intensamente durante los ltimos 10 aos. La empresa de Philip Morris en Argentina fue siempre un generoso semillero de talentos para el exterior, pero los aos recientes agregaron un nuevo desafo para RR. HH. Actualmente Massalin Particulares ya no es slo una organizacin que exporta excelentes RR. HH. sino que recibe, en igual medida, expatriados que han fortalecido la gestin de la empresa. Este proceso ha sido sumamente dinmico en los ltimos tiempos y ha resultado claramente enriquecedor, ya que tanto los empleados locales como los expatriados incorporan a su bagaje de conocimiento la experiencia de otros mercados y luego comparten con el resto de sus colegas todo lo adquirido durante su asignacin internacional. El resultado que hemos obtenido es, ciertamente, un activo para la organizacin: formacin global para un desempeo global, define Horacio Barroumeres. En este sentido, las experiencias laborales en el exterior se definen como: Asignaciones de Corto Plazo, estadas de ms de 2 meses y hasta 1 ao en el exterior, y las Asignaciones Internacionales o Expatriaciones, con una duracin mayor a 1 ao. Ambas son un excelente medio para que los empleados puedan enriquecerse con la experiencia de las mejores prcticas globales, mantener sus mentes abiertas al cambio y prepararse para enfrentar los desafos emergentes en el mercado de los pases donde son asignados. A travs del planeamiento organizacional se va proyectando la carrera de los talentos identificados, teniendo en cuenta su potencial, sus posibilidades de movilidad, habilidades y competencias. Evaluados todos estos factores, se planean las actividades de desarrollo que permiten obtener la mirada y experiencia global de los procesos. Retencin La compaa ofrece planes de carrera atractivos y compensaciones y beneficios competitivos, que se evalan constantemente para medir y asegurar la equidad interna y la competitividad externa.
a travs de sus Business Partners. Interactuamos con cada una de las reas: Comercial, Operaciones y G&A (General & Administracin), estamos atentos a las necesidades de la empresa y los intereses de carrera del personal para lograr su implementacin en la forma ms efectiva y exitosa posible. Somos los ojos y odos de la organizacin, aplicamos una mirada cuidadosa a fin de lograr el fortalecimiento y el desarrollo de nuestra gente. Seguimos atrayendo talento, lo controvertido de nuestra actividad no ha sido un obstculo, ha resultado un desafo que enriquece la gestin y creatividad de nuestra gente. Hemos sabido desarrollar muchas de las herramientas descriptas y estamos siendo exitosos en este proceso de atraer, retener y desarrollar talento. Nuestro valioso capital humano as lo demuestra; concluye con orgullo. CEO
Misin cumplida
Horacio Barroumeres enfatiza que es clave en este proceso el rol de socio estratgico que ejerce RR. HH.
Diferentes perspectivas para generar grandes resultados.*
*connectedthinking
Caso 3
Un doble desafo: la unificacin de distintas culturas de trabajo despus de un proceso de adquisicin y la profesionalizacin de los recursos humanos
Swiss Medical Medicina Privada
PwC: Cul era la situacin de la Unidad hacia principios del 2005 desde el punto de vista de Recursos Humanos? MS: Desde el punto de vista de RR. HH., podra decir que estbamos inmersos en una incipiente crisis de crecimiento. En los ltimos 10 aos, Swiss Medical Medicina Privada, adquiri e incorpor 8 empresas del rubro, algunas pequeas, otras no tanto, pero todas muy distintas en lo que respecta a lo cultural. Esto, ligado al incremento de la cartera de clientes generado por una fuerza de ventas fortalecida, nos evidenciaba algunos sntomas de crisis de crecimiento. La expansin acelerada devino en un aumento notable del volumen y de la complejidad de la operacin, en una industria que actualmente se caracteriza, entre otros, por el aumento de las prestaciones mdicas, la dificultad de transferir costos crecientes al precio final y el aumento de la exigencia del consumidor final.
Marisa Soria, Gerente General de Swiss Medical Medicina Privada.
Marisa Soria, Gerente General de Swiss Medical Medicina Privada (unidad de negocio de Swiss Medical Group), nos relata a continuacin uno de los desafos que se ha planteado la organizacin desde el punto de vista de sus Recursos Humanos
(RR. HH.): unificar culturas de trabajo provenientes de una variedad de empresas que se fueron adquiriendo y al mismo tiempo profesionalizar su capital humano en lo que respecta a la gestin efectiva de personas.
Para enfrentar estos desafos, Swiss Medical Medicina Privada deline un plan de mejora de la organizacin y sus procesos, para mantener y elevar los estndares de atencin al cliente, mejorar la productividad y consolidar el crecimiento. Este reto se nos planteaba en un entorno de diversidad cultural, distintos estilos de gerenciamiento, orientacin casi-exclusiva a la tarea, mltiples metodologas y herramientas de trabajo derivados de la incorporacin de los equipos de trabajo de las empresas que se fueron adquiriendo, lo cual dificultaba o haca ms lento el proceso de cambio requerido. PwC: Cul fue la respuesta a esta problemtica? MS: La decisin tena que ser fuerte. Entendimos que para la consolidacin y sustentabilidad del negocio era necesario iniciar una serie de cambios y transformaciones, entre ellos el fortalecimiento del capital humano y, especficamente, su capacitacin y desarrollo. Como punto de partida, se conform un rea de RR. HH. especfica para la Unidad y se asign un equipo totalmente dedicado a ese tema. Entre otras iniciativas, se decidi poner en marcha un Programa de Formacin Gerencial y de Mandos Medios, con el objetivo de facilitar: la homogeneizacin de prcticas de conduccin el fortalecimiento de los vnculos entre la conduccin (gerentes y mandos medios, y su gente) el mejoramiento de competencias clave que la organizacin requera para el logro de los objetivos
de audiencias, de acuerdo al nivel jerrquico de cada grupo. En total se capacitaron aproximadamente 140 personas, entre gerentes, jefes, encargados y supervisores. El programa tuvo una duracin de un ao aproximadamente, con encuentros peridicos, en los cuales se fueron tratando temticas diversas de habilidades gerenciales y herramientas de gestin, como liderazgo y motivacin, comunicacin efectiva, trabajo en equipo, administracin por objetivos y gestin de proyectos, entre otros. Adems el programa cont con una serie de tutoras grupales que monitorearon el proceso de internalizacin del aprendizaje de los participantes, como as tambin los desafos u obstculos para poder implementar acciones que estn relacionadas con herramientas o habilidades adquiridas durante la capacitacin. En paralelo, la compaa fue complementando este programa de formacin, con acciones especficas de integracin horizontal y vertical, y la implementacin de otras herramientas de gestin como la evaluacin de desempeo y el inicio de la reingeniera de los principales procesos. Asimismo, se decidi extender el programa de capacitacin hacia todos los colaboradores de la unidad (aproximadamente 900 personas), comenzando con un programa que refuerce las competencias generales requeridas para nuestros colaboradores: trabajo en equipo, innovacin, atencin al cliente, entre otros. PwC: Cules fueron los resultados? MS: En general, entendemos que estos procesos de cambio llevan tiempo e implican una combinacin
de acciones. Adems, siempre es necesario un tiempo de internalizacin del aprendizaje posterior a la finalizacin. No obstante ello, algunos resultados comenzaron a evidenciarse durante la ejecucin del programa. En trminos cuantitativos el programa cont con altos ndices de presentismo, que en total superaron el 85% de asistencia, y los niveles de satisfaccin de los participantes fueron superiores a lo esperado. Se comprob fehacientemente la posibilidad de cambios de actitudes, de la mirada del negocio, de nuevos estilos de gestin y de habilidades adquiridas para la conduccin de equipos de trabajo. Durante el transcurso del programa, comenzaron a implementarse acciones para la mejora de la comunicacin y trabajo en equipo, como desayunos de trabajo y reuniones de jefes. Adems, para la comunicacin de objetivos y resultados, se trabaj en la formalizacin y bajada del plan estratgico de la unidad, a fin de poder alinear los esfuerzos. Por otro lado, al finalizar el programa, muchos de los participantes, cerraron el mismo presentando un proyecto especfico, ya sea de mejora de algn proceso, implementacin de una nueva metodologa o acciones de gestin de personas. Estas iniciativas de mejora estaban ligadas a los objetivos del negocio y fueron desarrolladas en su gran mayora en forma grupal, lo que permiti consolidar los conocimientos adquiridos, ligarlos a las necesidades del negocio, trabajar en equipo y canalizar el esfuerzo realizado en resultados palpables. CEO
PwC: En qu consisti el programa? MS: El programa cont con planes segmentados para distintos tipos
Prxima Edicin de CEO* Argentina Los Fideicomisos en la Repblica Argentina
Los cambios en la forma de hacer negocios y la modificacin de las condiciones econmicas de los mercados en los cuales las empresas operan, han generado un incremento exponencial en la utilizacin del Fideicomiso como instrumento financiero y de administracin de riesgos, fundamentalmente a partir de la crisis atravesada por la Repblica Argentina en el ao 2001.
En este nuevo escenario, la velocidad de los cambios requiere de las empresas gran flexibilidad y capacidad de adaptacin para la generacin de fuentes de financiamiento alternativas. Como contraparte, debern estar dispuestas a suministrar informacin de su negocio a terceros involucrados. los fiduciarios deben estar preparados para la administracin de volmenes de activos e informacin muy superiores a los administrados en la dcada del 90. Asimismo, la gestin de la unidad de negocios fiduciarios adquiere un perfil ms estratgico y se convierte en un factor crtico para el logro de los objetivos de negocios.
una administracin de riesgos adecuada por parte de los actores vinculados a este vehculo generar un aumento de la confianza en los inversores y, en consecuencia, un crecimiento de este tipo de instrumentos financieros, en su conjunto. Como parte de esto, la estructuracin financiera, el anlisis fiscal y legal de la transaccin, la evaluacin de los riesgos operativos, entre otros factores, tienen un papel preponderante al momento de definir la estructura de administracin de riesgos a implementar.
A estos y otros desafos que se enfrentan los distintos actores que utilizan al fideicomiso como herramienta de administracin financiera, as como sus organismos de control, se referir nuestro prximo boletn CEO* Argentina, que incluir una encuesta realizada on-line en nuestra pgina web, con el objetivo de analizar la percepcin existente en la comunidad de negocios sobre el fideicomiso como vehculo de financiamiento, inversin y administracin de riesgos. CEO
www.pwc.com/ar

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Medios de Comunicacin (transmisin, pubicacin, etc.) 3%

Otras manufacturas 12%

 - CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006

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Resultados de Amrica del Sur

 - CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006

CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006 - 

63% 6% 31% 31% 0% 19% 31% 13% 0% 0% 25% 31%

48% 30% 20% 23% 34% 36% 18% 20% 7% 2% 16% 5%

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