COACHING Y TRABAJO EN EQUIPO

Con la fuerza de un huracn

El actuar cegado y revolucionario de la nueva lder haba acabado por polarizar a todo el grupo en torno a una causa: Verla fracasar.

Si no le gustala puerta est abierta, fue la lapidaria frase que lanz Janet a una empleada de la Compaa de Seguros Side. La nueva ejecutiva haba llegado hace slo dos das, y su nico objetivo era levantar el aletargado departamento de marketing de esta gran compaa. Nadie lo poda creer en la oficina. Mariela, su compaera durante ocho aos, haba sido despedida por no haber estado de acuerdo con la nueva lder, provocando un sentimiento de rabia y frustracin en todo el equipo. Les cuento que he decidido hacer algunas modificaciones; primero la hora de llegada es a las 8:30AM, slo pueden salir a fumar dos veces al da y cualquier tipo de reunin se har con mi presencia durante la tarde, sostuvo Janet. Los empleados no entendan nada. Quin se cree esta nueva ejecutiva, para venir a imponer reglas?. Si bien, no eran el departamento ms exitoso de la compaa, los resultados no eran malos y, por ende, no aceptaban esta fuerte irrupcin. Fuertes vientos Janet necesitaba ayuda, pues saba que su tarea no sera fcil. Su nico objetivo era que el departamento se destacara por su eficiencia y liderazgo. Para ello decidi reunirse con los que ella crea lderes y pedirles ayuda.

CASO 2 PROFESORAS: GINNY WALKWE Y CLAUDIA MARFN -1-

COACHING Y TRABAJO EN EQUIPO Slo necesito los nombres de los menos eficientes. Para hacer algunos cambios, les explicaba Janet. Los cuatro cabecillas no podan creer lo que le estaba solicitando aquella mujer: Ser unos viles soplones. La mujer no se amedrent con la reaccin de los empleados, estaba segura que muy pronto se daran cuenta de la necesidad de cambios. En el caso contrario, slo se iran de la empresa y seran reemplazados. Pero Janet estaba cometiendo un grave error. Estaba pasando a llevar normas tcitas que guiaban al departamento desde antes de su incorporacin. La ms fuerte de todas, era la lealtad que aglutinaba al equipo y ninguno estara de acuerdo en llegar el xito sacrificando a un compaero. Arrasando La actitud de Janet provoc que el equipo se uniera an ms. Poco a poco, la manera de actuar de esta revolucionaria y cegada lder haba acabado por polarizar a todo el grupo en torno a una sola causa: Verla fracasar. La incapacidad de la ejecutiva para identificar la realidad emocional del equipo y someterse a sus normas, provoc resultados catastrficos. Pues sta lleg a romper hbitos que unieron a los empleados por largo tiempo, y que eran considerados sagrados. Qu le pasa a esta gente!, quieren ser mediocres por siempre?, pensaba Janet. Su postura no cambi, al contrario tom cada vez ms fuerza. Las nuevas reglas comenzaron a afectar desde la manera de vestir de los empleados hasta la forma de dirigirse a sus clientes.

Ya nada queda Los trabajadores ya ni se reconocan. No hablaban igual, la formalidad y el miedo se senta en el ambiente. Ya no parecan un equipo, ya no compartan. Se acab el cafecito de la maana, para que hablar del cigarro y menos de un almuerzo grupal. Eso haba que guardarlo para el fin de semana! El nico momento en que todos compartan eran en las reuniones de 35 minutos de cada maana. Pero nadie hablaba nada informal, slo una pequea sonrisa o un guio de un compaero haca predecir que las cosas andaban bien por casa. Si bien, ahora el tiempo de trabajo era mayor, no haba grandes diferencias en cuanto a los resultados. Las tareas eran hechas en el mismo perodo, incluso en algunos casos se poda ver que la eficiencia disminua.

CASO 2 PROFESORAS: GINNY WALKWE Y CLAUDIA MARFN -2-

COACHING Y TRABAJO EN EQUIPO De vuelta a la tranquilidad Janet haba pasado por alto reglas fundamentales del equipo y emociones colectivas de la tribu. Ella supona que bastaba con la fuerza de su liderazgo para reorientar la conducta de las personas. Pero fue un grave error. El departamento comenz a caer. Los altos ejecutivos de la compaa se dieron cuenta de la situacin. Comprendieron que fue un error traer a esta revolucionara mujer que barri con todo, hasta con las ms enraizadas costumbres de los empleados. El gerente general de Side, Michael Fonx, pidi su renuncia. La mujer no tuvo ms alternativa que salir de la compaa. Nadie sinti su partida. El fracas de Janet se debi a su falta de Inteligencia Emocional para corregir la realidad del grupo. Los lderes que son capaces de detectar las normas fundamentales del grupo y que maximizan las emociones positivas, son los finalmente acaban creando equipos exitosos. Este no fue el caso de Janet.

CASO 2 PROFESORAS: GINNY WALKWE Y CLAUDIA MARFN -3-