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NEGOCIACIN ESTRATGICA
Metodologa para Planificar, Ejecutar y Evaluar Negociaciones
Hugo Rojas Corral*

I. P RESENT ACI N
Este documento tiene por finalidad proporcionar una metodologa de trabajo que contribuya a planificar, ejecutar y evaluar una negociacin (de relevancia jurdica). Por negociacin se entiende al proceso mediante el cual las partes interesadas se renen para explorar y alcanzar acuerdos que incidirn sobre sus comportamientos actuales o futuros. Decimos que es un proceso porque la negociacin est constituida por una sumatoria de actos concatenados entre s, que pueden conducir al establecimiento de compromisos entre las partes. Las personas que intervienen en una negociacin lo hacen de manera voluntaria. Pudiera ser, por ejemplo, que las partes opten por renunciar a la posibilidad de resolver el conflicto recurriendo a los tribunales de justicia. La voluntariedad no excluye el hecho que en ocasiones se negocie bajo presin o amenazas (por ejemplo, invocando argumentos emocionales, econmicos, etc.). Lo que interesa destacar es que la negociacin es un proceso no adversarial, utilizado por las partes para conducir sus conversaciones hacia un acuerdo que sea mutuamente aceptado. Adems, se caracteriza por ser directa, sin la intervencin de facilitadores o mediadores, es decir, las partes no renuncian al control del dilogo ni a los espacios en los que se pueden formular propuestas durante el proceso. Este aspecto diferencia a la negociacin de otros mecanismos alternativos de resolucin de conflictos como son la mediacin, la conciliacin o el arbitraje.1 Lo
* Profesor de Sociologa del Derecho en la Universidad Alberto Hurtado. Master en Derecho, Antropologa y Sociedad (London School of Economics), Magister en Gerencia y Polticas Pblicas (Universidad Adolfo Ibez), Candidato a Doctor en Sociologa (Universidad de Oxford). El autor agradece especialmente las contribuciones de Carrie Menkel-Meadow, Roberto Rosenthal, Mirtha Ulloa y Mauricio Zelada a las versiones preliminares. Todos los errores son de mi responsabilidad. Email: hurojas@uahurtado.cl. 1 Si hay un tercero imparcial que colabora con las partes en la exploracin de intereses y opciones de acuerdo, sin proponer bases de arreglo, entonces estamos frente al mecanismo de resolucin de conflictos denominado mediacin. Si las partes adems otorgan a este tercero la posibilidad de proponer bases de arreglo sobre las cuales

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anterior no significa que las partes no puedan hacerse asesorar por especialistas que les ayuden a preparar o desarrollar sus negociaciones, esto es, por gestores en la resolucin de conflictos. En cuanto al contenido, la negociacin puede estar referida a todo orden de materias: internacional, poltico, militar, laboral, acadmico, penal, comercial, civil-patrimonial, social, intrafamiliar, etc. Si bien todas estas negociaciones tienen aspectos comunes, es cierto que en algunos casos existen reglas y particularidades propias; por ejemplo, una negociacin colectiva en el mbito laboral se diferencia bastante de una negociacin penal en la que un fiscal y un defensor buscan un acuerdo reparatorio para poner trmino al caso. Por otra parte, la negociacin puede ser utilizada para diversos fines, los que en general pueden agruparse en tres grandes categoras: a) establecer lneas de accin que influirn en la manera de actuar en el futuro; b) prevenir un eventual conflicto a travs de medidas que clarifican la situacin frente a potenciales escenarios en los que intervengan las partes; y c) resolver un conflicto generado en el pasado o problema previo entre las partes. Ahora bien, la pregunta sobre por qu sentarse a negociar est ntimamente asociada al cmo evaluar con posterioridad el resultado de la negociacin. Respecto del por qu negociar, de todas las formas de resolver conflictos, en teora la negociacin es la ms eficaz y eficiente, pues las partes pueden alcanzar sus objetivos ms rpidamente y con los menores costos posibles. Un criterio que puede ayudar a detectar cuando es conveniente negociar, y no recurrir a otro mtodo de resolucin de conflictos, consiste en privilegiar la eficacia por sobre la eficiencia. 2 En cuanto al cmo evaluar una negociacin, sin pretender entrar al plano de la subjetividad, basta con preguntarse cmo uno evala en la actualidad si una negociacin ha sido o no exitosa: se satisfacen mis intereses?, se satisfacen los intereses de la otra parte?, impongo mi voluntad?, pongo trmino al conflicto?, resuelvo el problema?, las decisiones se

tomar una decisin, a este mecanismo resolutorio se le suele denominar conciliacin. En caso que las partes sometan la decisin del problema a un tercero imparcial, comprometindose a respetar su decisin, entonces estamos frente a un arbitraje. 2 En consideracin de las limitaciones del litigio judicial, la negociacin es recomendable cuando (1) se trata de un conflicto policntrico es decir, los que presentan mltiples situaciones de tensin, interconectadas entre s, (2) se valora la relacin entre las partes, (3) se privilegia la confidencialidad de las conversaciones, (4) la materia negociada requiere conocimientos tcnicos o demasiado especializados, (5) existe divergencia de opiniones en la jurisprudencia, (6) los costos del litigio judicial son demasiado elevados, (7) se necesita resolver el asunto con premura, (8) existen importantes diferencias (sub)culturales entre las partes. Cfr. CAIVANO, Roque, GOBBI, Marcelo, PADILLA, Roberto: Negociacin y Mediacin. Ed. Ad-Hoc, Buenos Aires, 1997, pp. 86-91.

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tomaron con el menor costo de transaccin posible?, entre otras preguntas, son inquietudes que los negociadores se formulan al evaluar sus resultados.3 En la seccin que sigue nos referiremos a la negociacin como mecanismo de resolucin de conflictos (infra II). A continuacin se propondr una metodologa que permite conducir estratgicamente las distintas fases de la negociacin, sustentada en el Mtodo de Negociacin en base a Principios o Modelo de Harvard (infra III).4 La ventaja radica en que las tcnicas que se describirn son aplicables a cualquier tipo de negociaciones, por muy complejas o extraordinarias que stas sean. Como se ver, para superar la improvisacin al negociar, y aprovechar las oportunidades de construir relaciones de largo plazo, se analizarn las tres fases del proceso de negociacin: 1) preparacin, 2) desarrollo, y 3) evaluacin y seguimiento de los compromisos asumidos. Respecto de la preparacin, se enfatiza el rol del plan estratgico en la consecucin de los fines perseguidos. Ello comprende el ejercicio de anticiparse a los distintos escenarios posibles, considerando las acciones y reacciones que podran suceder en el proceso. Al referirse al desarrollo de la negociacin, el negociador ha de detectar si las conversaciones se estn dando en un clima de cooperacin y confianza o competencia. Es evidente que los escenarios de competencia o cooperacin inciden sustancialmente en el proceso de negociacin y en sus resultados. Para facilitar la aplicacin correcta del mtodo que se recomienda, se incluyen sugerencias especficas para las dinmicas en las cuales intervienen tres o ms actores, es decir, si se trata de negociaciones multilaterales (infra IV). Al final del texto se destacan destrezas que pueden ser tiles para identificar a tiempo las tcticas sucias de negociacin que se encuentre utilizando la parte con la cual se negocia, y se formulan sugerencias que podran contribuir a transformar una negociacin competitiva en cooperativa (infra V). Una cosa es conocer y comprender las metodologas que se sugieren para planificar y desarrollar negociaciones exitosas, y otra muy distinta es aplicarlas en casos concretos. Al igual que muchas de las habilidades que cada uno ha logrado adquirir en la vida, la ejercitacin y la revisin exhaustiva de los procesos de negociacin en los que intervenimos es la mejor manera

Como se podr apreciar ms adelante, los nfasis dependen del tipo de negociador ( blandoblando, blando duro, duroblando o duroduro) y del formato en que se desarrolle la negociacin (competitiva o cooperativa). 4 Desde un punto de vista terico, nos basaremos principalmente en las sugerencias metodolgicas formuladas por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton (Proyecto de Negociacin de Harvard). Mayores antecedentes en: http://www.pon.harvard.edu/category/research_projects/harvard-negotiation-project/.
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de asimilar los contenidos explicados en este documento, hasta incorporarlos en nuestra cotidianeidad.

II. L A N EG OCI ACI N COMO M T ODO DE R E SOLUCI N DE C ONFLI CT OS

El conflicto es normalmente percibido en trminos negativos, tal como ocurre cuando se le asocia con agresin, violencia, humillacin, etc. En este documento se expresa que el conflicto puede representar una oportunidad, en la medida que sea resuelto de manera eficiente y contribuya a mejorar las relaciones entre las partes en el largo plazo. Sabemos que en las relaciones interpersonales los acuerdos no necesariamente se producen de manera espontnea, incluso entre los sujetos que comparten valores, prioridades, preferencias o gustos. Las divergencias pueden deberse a las ms diversas causas (v. gr., malentendidos, deshonestidad, mentiras, incumplimientos, molestia, negligencia, mala fe, intransigencia, falta de claridad, temor, ausencia de inters, falta de recursos, insultos, inexperiencia en la resolucin de conflictos, etc.).5 Lo relevante es que la intensidad de las divergencias puede aumentar o reducirse, dependiendo de la actitud de las partes.6 La escala clsica de conflictividad permite distinguir los siguientes estadios: 1) leves diferencias, 2) desacuerdos, 3) disputas, 4) campaas expansin del conflicto para involucrar a otras personas, 5) juicios, 6) peleas o guerras.7 Un ejemplo de escalamiento del conflicto se puede apreciar en la novela La Guerra de los Roses (1981), basada en una historia real de violencia intrafamiliar. 8 Como lo destaca Caivano, el fracaso en resolver los desacuerdos usualmente produce una interaccin ms intensa entre las partes. Las discusiones se tornan ms acaloradas y la polarizacin ms patente. Las percepciones que cada uno tiene del otro se vuelven ms negativas. La comunicacin se torna cada vez menos fluida y colaborativa, las posiciones ms obstinadas. 9 En

Cfr. CAIVANO, et al., op. cit., p. 119. Para reducir la intensidad del conflicto lo normal es que una de las partes asuma un rol proactivo y enve una seal de confianza a la otra persona. Si sta capta el mensaje, entonces puede ocurrir que el nivel de conflictividad disminuya, y as sucesivamente. Una excelente tcnica de reduccin gradual de tensiones ha sido propuesta por Charles OSGOOD: GRIT: A strategy for s urvival in mankinds nuclear age, ponencia presentada en la conferencia New Directions in Disarmament (Wisconsin, 1980), explicada en MYERS, David G.: Psicologa Social. McGraw-Hill, 4 ed., Mxico D.F., 1996, pp. 546-549. 7 Cfr. CAIVANO, et al., op. cit., pp. 122-129. 8 La novela de Warren Adler fue llevada al cine en 1989, siendo protagonizada por Michael Douglas, Kathleen Turner y Danny DeVito. 9 Ibid., p. 127.
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cualquiera de esos estadios es posible que las partes an se pongan de acuerdo para resolver el conflicto, y uno de los mecanismos a los cuales pueden recurrir para poner trmino a las discrepancias es, precisamente, la negociacin. A travs de la negociacin se asume el problema y se busca un acuerdo en el cual se fijen los comportamientos futuros esperados por las partes. Si lo negociado es un conflicto de carcter jurdico, la negociacin ha de ser concebida entonces como un mtodo alternativo a la resolucin judicial.

III. F ASES DE LA N EG OCI ACI N

En esta seccin se ofrece una metodologa a considerar en las distintas fases del proceso de negociacin: preparacin, desarrollo, y evaluacin y cumplimiento de lo acordado.

A) Preparacin de la negociacin
1. La primera fase o etapa de cualquier proceso de negociacin consiste en la preparacin de la misma. Es justamente aqu donde muchas negociaciones fracasan o se gestan inadecuadamente, pues lo comn es descuidar el trabajo de planificacin e improvisar.10 Contrariamente a lo que se piensa, la principal habilidad de los negociadores no consiste en tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociacin, sino en preparar, anticipar y articular todo el proceso de negociacin, desde el comienzo hasta el cumplimiento de los compromisos adoptados,11 sin descuidar ningn aspecto relevante. De hecho, sentarse a negociar sin un plan estratgico previo es la peor decisin que uno puede adoptar. En trminos sencillos, el conjunto de actividades coherentes e integradas del plan se orienta a la programacin y diseo de todo el proceso de negociacin. Ms que cualquier otra fase, la preparacin de la negociacin resulta la clave del xito en la consecucin de los

Preparar la negociacin contribuye a evitar la improvisacin y a controlar la gestin del proceso. No obstante, una estrategia excesivamente elaborada puede dar ocasin a inflexibilidad en los planteamientos y movimientos de las partes, suscitando situaciones difciles de superar. El objetivo de una buena preparacin no reside en rigidizar el proceso sino en prever e inducir los posibles causes por los que puede fluir la negociacin. 11 MUNDUATE, Lourdes, MARTNEZ, Jos: Conflicto, Negociacin y Mediacin. Ed. Pirmide, Madrid, 1998, p. 73. El plan estratgico est constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecucin del objetivo de resolver el conflicto.
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objetivos planteados.12 Entendido lo anterior, se concibe a la planificacin de una negociacin como un plan estratgico: plan porque se articula una serie de actividades que deben ser realizadas por sujetos responsables dentro de ciertos plazos; y estratgico porque ser el mejor o ms eficiente escenario para llegar desde el punto de partida o estadio actual hasta la satisfaccin de los intereses.
Figura N 1: Objetivo del plan Punto de partida (Situacin actual) Objetivo o meta (Satisfaccin de intereses)

PLAN

En la formulacin del plan estratgico tambin deben contemplarse aquellos escenarios no ptimos, pero que pueden servir para reaccionar frente a las acciones que se ejecuten. En otras palabras, todo plan estratgico debe incorporar escenarios en los que se desplieguen planes de contingencia frente a las eventualidades que surjan.
Figura N 2: Escenarios posibles

Plan A ----------------------------Escenario 1 Plan B (de contingencia) -------

Escenario 2

Escenario 3

Dentro de las tareas de preparacin se pueden mencionar las siguientes: 1) definicin de la forma en que se desarrollar la negociacin, lugar(es) de encuentro, tiempos y actores que participarn v. gr., composicin de equipos y roles internos; 2) la agenda de trabajo y el motivo de la negociacin; 3) los escenarios posibles incluyendo las alternativas que cada parte tiene en el evento de no negociar, o de no alcanzar un acuerdo y los planes de contingencia; 4) preparar diagnsticos y obtener informacin sobre la otra parte v. gr., valores, roles, posiciones, creencias, preferencias, inquietudes, etc., reflexionando sobre los antecedentes disponibles; 5) tener claridad sobre los intereses y aspiraciones, propios y de la otra parte; 6)

Ib., p. 74. Los negociadores expertos, quienes acostumbran a decir que no llevan nada previsto para despistar y sacar ventaja de sus contrincantes, son los que ms preparan y planifican sus actuaciones (p. 75).
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preparar opciones razonables para las partes; etc. Considrese que esta fase no slo es de planificacin sino que tambin de exploracin (de intereses, opciones, criterios, propuestas, etc.). En ella se administran los primeros elementos de informacin, se realizan previsiones sobre las perspectivas factibles y se recogen elementos para discutir y valorar antes de negociar. Por otra parte, en esta fase ya se comienzan a anunciar dos grandes dilemas de la negociacin: confianza y honestidad. Por ejemplo, uno de los elementos que mejor caracteriza esta fase es la manifestacin del antagonismo que a veces evidencian las partes entre s.13 2. Correcta identificacin del tema o asunto a negociar. Hemos visto que la negociacin puede estar referida a todo orden de materias, desde el mbito internacional al intrafamiliar.14 Qu se va a negociar y qu se puede negociar son dos preguntas previas fundamentales. Fijar con antelacin los lmites de la negociacin no siempre es tarea fcil, pues puede caerse en la tentacin de terminar negociando otros temas anexos, descuidando el tema de fondo.15
Figura N 3: mbito de la negociacin

mbito no negociable por A (pero de inters para B)

mbito negociable por A y B

mbito no negociable por B (pero de inters para A)

Otra dificultad adicional que suele ocurrir es que las personas con quienes nos relacionamos con habitualidad nos abordan para negociar los ms diversos asuntos, sin que estemos preparados para hacerlo (v. gr., en el trabajo, en reuniones sociales o familiares, etc.). Antes de llegar a un mal acuerdo, lo razonable es indagar sobre los intereses de la otra parte y solicitar un tiempo breve para reaccionar, o bien, fijar un procedimiento mnimo de negociacin.16 Dependiendo del grado de complejidad del problema, puede ser til negociar el proceso mismo de negociacin que se pretende
Cfr. SERRANO, Gonzalo, RODRGUEZ, Dmaso: Negociacin en las Organizaciones. Eudema, Madrid, 1993. Por ejemplo, celebrar un contrato, iniciar o terminar una relacin sentimental, establecer o terminar relaciones diplomticas, establecer una indemnizacin por los perjuicios ocasionados, fijar un mtodo de pago frente a una deuda pendiente, negociar la aplicacin de condiciones en caso de solicitar la suspensin de un procedimiento penal, etc. 15 Por ejemplo, dos amigos que supuestamente se iban a juntar para planificar un viaje de vacaciones, en vez de abordar el tema terminan negociando un prximo proyecto de trabajo. 16 Por ejemplo, Ud. se encuentra tranquilamente en su escritorio trabajando y un colega se asoma por la puerta y le pide si lo puede reemplazar en una reunin. Ud. asiste a la reunin y despus se da cuenta que gratuitamente ha incorporado a su listado de tareas un conjunto de actividades que en realidad debera atender su colega.
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llevar a cabo, fijando reglas metodolgicas o procedimentales. Por ejemplo, establecer quin tomar apuntes, las personas que tendrn acceso a la informacin, la manera de comunicacin, el lugar y horario de las reuniones, los asistentes a tales reuniones, etc. Ahora bien, junto con tener claridad sobre el mbito de lo negociable, y reconocer si estamos suficientemente preparados para iniciar la negociacin,17 una sugerencia adicional consiste en estar abiertos a explorar otros espacios de negociacin, en la medida que sea pertinente ampliar la mirada hacia otros temas.18 Finalmente, otro aspecto relevante dentro de un plan estratgico es la conformacin de un equipo de trabajo que se complemente y potencie para negociar de mejor manera. De ser un proceso entre slo dos agentes se aconseja identificar las caractersticas propias de las personalidades que promueven la cooperacin y aqullas que entorpecen el proceso. Esto sera equivalente a hacer un FODA de los agentes que intervendrn en el proceso.19 Puesto que no es posible hablar y escuchar a la vez, un ejemplo de rol que es conveniente tener en equipos de negociacin es un secretario-observador, es decir, aquella persona que registrar los puntos ms importantes de la reunin y, adems, observar las reacciones y gestos que denoten nfasis en los intereses de las partes. 3. El Mtodo de Negociacin de Harvard. De las diversas metodologas que se han sugerido para preparar negociaciones, una que ha destacado por sobre las dems es la propuesta construida por Roger Fisher, William Ury y otros expertos de la Universidad de Harvard. Fisher y Ury sugieren analizar siete elementos que estn presentes en toda negociacin: a) relacin, b) intereses, c) opciones, d) criterios, e) comunicacin, f) alternativa, y g) compromisos. A continuacin se explican estos elementos y su utilidad prctica.

17 Evidentemente, es imposible preparar con lujo de detalles todas las negociaciones que realizamos a diario. Por eso recomendamos aplicar la metodologa a las negociaciones que en orden de preferencias ms nos importan o cuyas consecuencias ms tiempo nos pueden consumir. 18 Por ejemplo, imagine que un abogado est negociando un contrato de prestacin de servicios consistente en representar a un cliente que ha sido demandado por negligencia mdica. A medida que el abogado conversa con su cliente se da cuenta que, a cambio del pago de honorarios, el cliente podra efectuar una contraprestacin que le favorece (la otra parte es un mdico dispuesto a operar al abogado de una enfermedad que le aqueja). 19 El FODA es una tcnica de anlisis y planificacin que facilita la identificacin de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, consistente en un trabajo grupal en el cual se identifican cada uno de estos aspectos y se ponderan o privilegian.

Fortalezas 1. 2. 1. 2.

Oportunidades 1. 2.

Debilidades 1. 2.

Amenazas

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a) Relacin: al preparar una negociacin se debe tener un diagnstico sobre la calidad de los vnculos personales entre las partes. Si no existe relacin o si el estado en que sta se encuentra no es propicio a buenos entendimientos, entonces se recomienda disear una estrategia especfica que contribuya a fortalecer los nexos entre las partes. Por ejemplo, antes de entrar en una negociacin colectiva, tanto los dirigentes sindicales como los ejecutivos de una empresa debieran evaluar la calidad de la relacin que han tenido en los ltimos aos. El modelo no sugiere que Ud. genere vnculos de amistad con todas las personas con las que negocia, sino de proyectar relaciones cordiales, profesionales y confiables en el largo plazo. Uno de los indicadores de resultado en todo proceso de negociacin consiste en detectar si las partes que intervinieron en las conversaciones han mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Este elemento pierde relevancia estratgica si ambas partes estiman que la negociacin que tendrn ser la nica ocasin en la que negociarn. Por el contrario, si las partes habitualmente han negociado y es seguro que lo seguirn haciendo en el futuro, entonces vale la pena prestar atencin a la manera en que se han vinculado en el pasado y cmo enviar seales de confianza y credibilidad a la otra parte. En general, una buena relacin de trabajo permite a las partes manejar adecuadamente sus diferencias. b) Intereses: las personas suelen expresar posiciones en vez de intereses al momento de formular sus planteamientos. Una posicin es aquella opcin que una de las partes considera como deseable de acordar.20 Detrs de las posiciones se encuentran las necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas, temores, es decir, los intereses ms profundos.21 En el trabajo de preparacin, procure responder cules son sus verdaderos intereses, y cules cree que son los intereses de la otra parte.22 Por

20 Un ejemplo clsico: dos hermanas se disputan la nica naranja que hay en la casa. En una actitud salomnica, la madre parte la naranja en dos mitades, las que luego entrega a sus hijas. La hija mayor utiliza la pulpa de la naranja para prepararse un vaso de jugo, pues quera prevenir un eventual resfro; mientras que la hija menor ocupa la cscara de la naranja para hacer un pastel, pues quera impresionar a su familia. Si ambas hubieran cooperado y explicitado sus intereses, la hermana mayor hubiera bebido el doble de jugo, y la hermana menor hubiera preparado un pastel ms grande. 21 Dentro de nuestras necesidades psico-fisiolgicas destacan, a modo de ejemplo, la nutricin, la reproduccin, la seguridad, la relajacin, el movimiento, el crecimiento, las comodidades fsicas. Mayores antecedentes sobre este enfoque que destaca la bsqueda de satisfaccin de necesidades bsicas, instrumentales, simblicas e integrales en MALINOWSKI, Bronislaw: A Scientific Study of Culture. University of North Carolina Press, Chapel Hill, 1944. 22 Por ejemplo, en los grandes proyectos mineros pueden haber conflictos entre el rea operativa y el rea de servicios. Una manera de reducir la tensin entre los integrantes de las reas consiste en tener claridad respecto de

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ejemplo, frente a la peticin de las autoridades bolivianas de tener una salida al mar, cules son sus verdaderos intereses? El Mtodo de Negociacin de Harvard presta especial inters a este elemento, pues un indicador de eficiencia consiste en evaluar si los acuerdos adoptados por las partes satisfacen cabalmente sus intereses.23 c) Opciones: es la gama de posibilidades de entendimiento entre las partes que intervienen en un proceso de negociacin, para resolver el conflicto o asunto, y que conducen a establecer acuerdos sobre comportamientos actuales o futuros. En general, un buen acuerdo ocurre cuando las partes acogen la mejor de las opciones posibles. Si las partes son capaces de identificar diversas soluciones, a la hora de decidir debieran preferir la opcin que mayores beneficios les reporta a ambas. La intervencin de personas creativas es recomendable en equipos que preparan una negociacin, pues contribuyen a explorar y generar nuevas opciones. La dinmica conocida como lluvia de ideas (brainstorm) es una herramienta til tanto en la fase de preparacin como en la de desarrollo de la negociacin. d) Criterios de legitimidad: para evitar la sensacin que se est negociando de manera impulsiva o caprichosa, las partes que negocian deben ponerse de acuerdo en la aplicacin de un sistema o estndar objetivo que contribuya a la conduccin de las conversaciones, y que sea ajeno a la voluntad de las partes. Por ejemplo, la costumbre, el precedente, el precio de mercado, la experiencia comparada, la referencia externa, los principios de aceptacin general, etc., son todos criterios objetivos a los cuales podemos recurrir para generar la sensacin de que el acuerdo al cual se llegue es justo o equitativo.24 Ello significa que en la fase de preparacin se debe identificar el criterio
los intereses de cada rea. Algo similar se aprecia en el sector universitario, entre las demandas de los profesores y los servicios de apoyo que proporciona la institucin al trabajo acadmico. 23 Una excelente tcnica para comprender los intereses propios y de la otra parte es el Intercambio de Roles (Role Reversal), para lo cual quien prepara una negociacin slo requiere la colaboracin de una persona de confianza que lo asista:
Se colocan tres sillas A, B y C de manera que formen una especie de tringulo. El colaborador debe sentarse en la silla C, o tercera posicin. Sintese en la silla A, o primera persona, y desde all, luego d un esbozo del contexto y de la situacin, exponga su punto de vista, hablando en primera persona singular. Cuando finalice, cambie a la silla B, o segunda posicin y cuntele al colaborador el punto de vista de la otra parte, actuando como lo hara esa persona y hablando en primera persona []. Cuando finalice, pdale al colaborador, ahora que conoce los dos puntos de vista, que tome asiento en la silla A y desempee su papel, que acte como usted. Usted representar a su contraparte.

DECARO, Julio: La cara humana de la negociacin. McGraw-Hill, Colombia, 2000, pp. 176-177. Los especialistas en recursos humanos suelen conocer (las bandas de) las remuneraciones que se pagan a los empleados en empresas similares, en consideracin de sus funciones y responsabilidades. Por ejemplo, en 1945, Edward N. Hay evalu 450 puestos de trabajo, dando lugar a un mtodo de evaluacin de puestos de trabajo que
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objetivo que ms contribuye a lograr un acuerdo aceptable o plausible por ambas partes. e) Comunicacin: los mensajes y los canales a travs de los cules se transmiten25 deben ser claros y precisos, de lo contrario se puede incurrir en malos entendidos. Con mayor frecuencia de lo que se reconoce, las partes que se preparan para negociar se envan seales recprocas antes de tiempo. En algunos casos esas seales pueden ser contradictorias. Lo importante es que los mensajes deben coincidir con el nimo en el cual se pretende desarrollar la negociacin. Si Ud. pretende imponer su voluntad, entonces puede caer en la tentacin de emitir mensajes en tal direccin. En cambio, si Ud. anhela una negociacin cooperativa, entonces el diseo comunicacional ser planificado de manera que al sentarse a la mesa a negociar ya exista una buena predisposicin de las partes. Tambin ocurre que no disponemos de todos los datos o que no somos capaces de interpretarlos correctamente. Por ello se sugiere listar los puntos sobre los que se necesitan explicaciones, a objeto de solicitar aclaraciones durante la negociacin.26 f) Alternativa: al preparar la negociacin se debe tener en cuenta cules son las otras alternativas fuera de la mesa de negociacin que se tienen para satisfacer los intereses. Una vez identificadas estas alternativas, se recomienda seleccionar la mejor de todas, para as contrastarla con el eventual acuerdo que uno podra alcanzar en la negociacin que se prepara. El acuerdo que Ud. logre debiera ser ms beneficioso que la mejor de sus alternativas. 27 Por ejemplo, si una persona recorre varias zapateras antes de seleccionar el par de zapatos que adquirir, lo que est haciendo es conocer cules son sus alternativas. Si el mismo par de zapatillas se vende en distintas tiendas,
con el tiempo se ha perfeccionado y que funciona como gua prctica para la fijacin de las remuneraciones de los empleados, segn precios de mercado y tareas asignadas. Los expertos en el sector inmobiliario tambin han fijado un conjunto de criterios externos que permiten establecer el rango de precios de cualquier inmueble que se encuentre a la venta o en arriendo (por ejemplo, ubicacin, metros cuadrados, antigedad, estacionamientos, ascensor, sistema de calefaccin, etc.). 25 Entre los canales de negociacin considrense las conversaciones directas ( vis--vis), a travs de intermediarios (mensajeros), por correo electrnico o postal, a travs de los medios masivos de comunicacin, etc. En negociaciones complejas se recomienda negociar el canal de comunicacin entre las partes, antes de entrar al fondo del asunto. 26 Por ejemplo, Andrnico Luksic Abaroa (1926-2005) se inici en el mundo de los negocios con la compra de Portezuelo empresa minera ubicada cerca de Antofagasta, la que al momento de ser vendida a empresarios japoneses le report importantes ganancias, pues los compradores pensaron que el precio de venta estaba expresado en dlares y no en pesos, como supona Luksic. Con el tiempo Luksic se convirti en el poseedor de uno de los cuatro imperios econmicos ms importantes de Amrica Latina. 27 En terminologa fisheriana, conocer la mejor alternativa al acuerdo negociado corresponde al MAAN (en ingls BATNA, Best Alternative To a Negotiated Agreement). Cfr. FISHER, URY, PATTON, op. cit.

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seguramente optar por el mejor precio. Pero tambin debe considerar las condiciones de pago antes de descartar las otras alternativas y seguir negociando con un vendedor en particular. Para aumentar la capacidad y seguridad de negociacin, se recomienda desplegar esfuerzos por fortalecer su mejor alternativa en caso que la negociacin no prospere, pues en ese evento tendr que recurrir a su alternativa para satisfacer sus intereses. Por otro lado, tambin se propone investigar o imaginar cules son las alternativas que la otra parte tiene en caso que decida no negociar. Por ejemplo, puede ocurrir que en una negociacin colectiva las partes negocien en base a posiciones, entrando en un regateo. Con la finalidad de presionar por un acuerdo, los trabajadores pueden entrar en huelga, frente a lo cual los ejecutivos pueden buscar otras alternativas (v. gr., cerrar la empresa, contratar a otros trabajadores, etc.). g) Compromisos: Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que cada parte har o dejar de hacer. Los compromisos deben ser razonables y verificables, de lo contrario los efectos de la negociacin pueden conducir a un conflicto posterior por incumplimiento de los acuerdos adoptados en primera instancia. En consecuencia, para preparar la negociacin se recomienda completar la siguiente plantilla, indicando la informacin correspondiente:
Figura N 4: Elementos de la Negociacin Parte 1 Intereses Alternativa Relacin Comunicacin Opciones Criterio Compromisos Parte 2

B) Desarrollo de la negociacin
El desarrollo es el momento central de la negociacin, en que de manera ms o menos sistemtica se expresan las ofertas y contraofertas, cesiones, intereses y/o presiones. Esta fase se diferencia de la anterior por tener mayores niveles de flexibilidad, pues se trata de un momento tctico y dinmico, que puede o no caracterizarse por la existencia de concesiones recprocas.

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1. Competir o cooperar? En general, las negociaciones pueden desarrollarse de manera cooperativa o competitiva. Si se opta por cooperar, el Proyecto de Negociacin de Harvard propone cuatro principios claves: 1) separe a las personas del problema los negociadores deben atacar el problema de fondo y no enfrentarse entre s; 2) concntrese en los intereses y no en las posiciones; 3) genere una variedad de opciones antes de decidir la negociacin no debe ser entendida como un juego en el que vence el que se lleva la tajada ms grande, sino como un proceso en el que las partes estn dispuestas a crear mltiples ideas o soluciones antes de optar por la que mejor satisface los intereses de ambos; y 4) insista en que el compromiso se base en algn criterio objetivo.28 En cambio, si se opta por una negociacin competitiva, lo ms probable es que cada una de las partes intente durante el curso de la negociacin imponer su voluntad sobre el otro, hacindole ver por qu debe preferirse su posicin y no otra de las opciones posibles. En Teora de Juegos, el ejemplo del Dilema del Prisionero puede servir para comprender mejor las diferencias entre negociacin competitiva y cooperativa.29 En su versin clsica, este dilema se presenta cuando un sujeto trata de maximizar su propia ventaja sin importarle el resultado del otro jugador.
La polica detiene a dos sospechosos de cometer un delito. Como no hay suficientes pruebas, el fiscal de turno conversa con los detenidos, quienes han permanecido en celdas aisladas durante el perodo de la detencin. El fiscal les ofrece por separado el mismo trato: Si confiesas y tu cmplice guarda silencio, l ser condenado a la pena mxima de 10 aos, y t sers condenado a tres meses de privacin de libertad. Por el contrario, si l confiesa y t guardas silencio, t recibirs la pena de diez aos y ser l quien sea condenado a tres meses de pena privativa de libertad. Ahora bien, si ambos guardan silencio, sern acusados por un delito de menor gravedad, recibiendo una pena de un ao de privacin de libertad. Pero en caso que ambos se declaren culpables, sern condenados a una pena de ocho aos de privacin de libertad.

FISHER, Roger, URY, William, PATTON, Bruce: S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Ed. Norma, Colombia, 4 reimpresin, 1996, p. 12. Como puede apreciarse, los principios mencionados estn asociados con cuatro de los siete elementos: relacin, intereses, opciones y criterios. 29 La Teora de Juegos es un subrea de la Matemtica Aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados juegos). Sus investigadores estudian las estrategias ptimas as como el comportamiento previsto y observado de individuos en juego.
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Figura N 5: Dilema del Prisionero

Guardo silencio El otro detenido guarda silencio El otro detenido confiesa Ambos somos condenados a un ao de privacin de libertad Soy condenado a 10 aos de pena privativa de libertad, mientras que el otro detenido recibe una condena de tres meses. Confieso Soy condenado a tres meses de privacin de libertad, mientras el otro detenido es condenado a 10 aos de pena privativa de libertad Ambos somos condenados a ocho aos de privacin de libertad (Equilibrio de Nash)30

Si los detenidos son competitivos, tratarn de minimizar la condena, por lo que preferirn confesar y declarar en contra del otro detenido. Claro que en este juego el resultado de cada eleccin depende de la eleccin del otro detenido. En cambio, si los detenidos cooperan entre s, guardarn silencio, pues es la nica posibilidad que tienen para obtener una menor condena. De hecho, si se suman las condenas, ninguna de las otras opciones conjuntas es inferior al total de dos aos de penas privativas de libertad. Si se considerasen de manera conjunta, cualquiera otra decisin sera peor para ambos prisioneros.31 En definitiva, lo que el dilema del prisionero nos revela son los siguientes escenarios:
Figura N 5: Escenarios en el Dilema del Prisionero Coopero con A Resultado bueno Coopero con B Resultado bueno Resultado terrible Compito con B Resultado excelente Resultado mediocre Resultado terrible Resultado mediocre Compito con A Resultado excelente

Por ejemplo, el 23 de septiembre de 2005 se anunci a travs de los medios que la empresa Wagner Tecnologas habra localizado la ubicacin exacta del tesoro en la Isla Robinson Crusoe (correspondiente a un cuantioso botn del siglo XVIII, avaluado en 10 mil millones de pesos). El abogado de la empresa sostuvo en los medios que, en
John F. NASH Jr. explica en su tesis doctoral, Juegos No Cooperativos (Universidad de Princeton, 1950, 30 pgs.), cmo obtener una estrategia ptima en juegos que involucren a dos o ms personas. El argumento central de Nash se puede resumir de la siguiente manera: yo no me beneficio cambiando mi estrategia, a menos que el otro jugador tambin est dispuesto a modificar su estrategia. 31 Los ciclistas conocen muy bien este dilema: si dos ciclistas se alejan del pelotn, tendrn que decidir si cooperan entre s (turnndose la delantera, permitiendo que el que asume provisoriamente la segunda posicin se proteja contra el viento y ahorre energas), o compiten entre s (en cuyo escenario existen ms probabilidades de ser alcanzados por el pelotn).
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conformidad al Cdigo Civil, les corresponda la mitad de las 800 toneladas de oro. La respuesta de algunas autoridades pblicas fue la siguiente: la Ley N 17.288, sobre Monumentos Nacionales y Excavaciones Arqueolgicas, seala que los objetos, especies procedentes de excavaciones y/o prospecciones arqueolgicas, antropolgicas y paleontolgicas pertenecen al Estado. Frente a lo cual la empresa opt por no seguir adelante con la investigacin. Lo que ha ocurrido en este caso es el tpico ejemplo de negociacin en base a posiciones, propia de negociadores competitivos.
Figura N 6: Paralelo entre Negociaciones Cooperativas y Competitivas Negociacin Cooperativa (win-win) Negociacin Competitiva (win-lose)
Satisfaccin de intereses de las partes Buscar el mximo beneficio para ambas partes Actitud proactiva Imposicin de una posicin Obtener el mximo de ventajas al menor costo posible Actitud reactiva

Los escenarios de negociacin aumentan si se analizan las actitudes de los negociadores en relacin con (1) el trato que le dan a la otra persona con la que negocia, y (2) la manera en que abordan el problema o asunto. As se pueden distinguir los siguientes perfiles 32:
Figura N 7: Tipologa de Negociadores Blando con el problema Blando-Blando Duro-Blando

Blando con la persona Duro con la persona

Duro con el problema Blando-Duro Duro-Duro

En base a la clasificacin anterior, a continuacin se sintetizan los rasgos caractersticos de cada una de las combinaciones posibles:
Figura N 8: Caractersticas de los distintos tipos de negociadores
Blando-Blando Suave con las personas y suave con el problema Seamos amigos Busco un acuerdo Concedo Confo Cambio mis posturas Hago ofertas No quiero un conflicto Duro-Blando Duro con las personas y suave con el problema Somos adversarios No puedo perder Exijo concesiones. (Proponme algo) Desconfo Cambio mis posturas Regateo Presiono para resolver el problema Blando-Duro Suave con las personas y duro con el problema Estamos participando Busco un resultado eficiente y amigable Separo a las personas del problema Genero confianza Exploro intereses Propongo opciones Quiero satisfacer intereses Duro-Duro Duro con las personas y duro con el problema Soy superior Tengo que ganar Esta es mi posicin Desconfo Inmutable Retiro ofertas Quieres escalar en el conflicto? Preprate

Elaboracin propia basada en los planteamientos de Roger Fisher y William Ury, aunque no necesariamente coincidentes (Cfr. FISHER, Roger, URY, William, PATTON, Bruce: S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Ed. Norma, Colombia, 4 Reimpresin, 1996, pp. 14-15).
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Acepto lo que propones

Es lo que ms te conviene

Busquemos criterios objetivos

Debes aceptar mi posicin

2. Negociar el procedimiento de la negociacin. Se recomienda no partir tomando acuerdos de inmediato, salvo los de procedimiento o formales, pues hacerlo impide con posterioridad la creacin de nuevas ideas. Por lo dems, adoptado un acuerdo al comienzo de la negociacin, despus es muy difcil revertir el acuerdo alcanzado. En negociaciones que incluyen a diversas personas, mltiples opciones o se requiere de tiempo de investigacin y reflexin previa antes de proceder a tomar decisiones concretas, es recomendable que las partes fijen un procedimiento previo. As, es de utilidad que las partes acuerden los nombres de los interlocutores, el lugar de las reuniones, los temas que se abordarn en dichas reuniones, 33 los sistemas de registro,34 distinguir entre la sub-fase de creacin de opciones y la sub-fase de toma de decisiones y ratificacin de compromisos, confidencialidad de las conversaciones, canales de comunicacin, etc.35 3. Presencia de los Siete Elementos en el Desarrollo de la Negociacin . En la seccin anterior se explicaron los elementos de la negociacin y la utilidad prctica que revisten su anlisis en la fase de preparacin. El negociador debe verificar cmo se est desarrollando la negociacin, en base a la plantilla que previamente prepar. Los primeros minutos de conversacin son un excelente indicador sobre el resultado probable en la negociacin. Si Ud. desea una negociacin cooperativa, entonces planifique asertivamente la apertura o comienzo de la conversacin, tome la iniciativa, sea proactivo y busque sintonizar con su interlocutor. Para reconocer los intereses de la otra parte, se sugiere insistir en la solicitud de explicaciones pues es la nica manera
33 As como es un error suponer que las partes conocen la agenda de una reunin, tambin lo es intentar imponer los ncleos conversacionales. Por ello es preferible explicitar los temas sobre los cuales se conversar, a modo de planteamiento inicial. 34 La Tcnica del Texto nico puede ser de gran utilidad en las negociaciones de las clusulas contractuales, pues es preferible que un nico documento circule entre las partes, y que ste vaya siendo perfeccionado a medida que se avance en las conversaciones. La metodologa consiste en lo siguiente: Una persona que puede ser un facilitador escribe una propuesta, la que es enviada a todas las partes para que hagan sus comentarios. Una vez enviados los comentarios al facilitador, ste trata de escribir un segundo borrador, reforzando los aspectos en los que existe consenso e identificando los puntos de desacuerdo, incluso pudiendo agregar comentarios. Luego se formulan comentarios y as sucesivamente, hasta el momento en que el facilitador considera que es hora de aprobar o rechazar el texto definitivo (por ende, el acuerdo entre las partes). Esta metodologa fue aplicada en las negociaciones ocurridas en Camp David, en 1978, entre los representantes de Egipto e Israel (a sugerencia de Roger Fisher al Secretario de Estado de Estados Unidos, Cyrus Vance). 35 Esta recomendacin es igualmente vlida en casos en que una de las partes tiene una especial o mayor capacidad de negociacin, como ocurre cuando empresas pblicas o privadas llaman a concurso pblico (licitacin) para que diversas instituciones presenten sus propuestas tcnicas y econmicas.

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de destrabar las trabas frente a posiciones. Al igual que los nios, no dude en preguntar por qu cuntas veces sea necesario, hasta comprender el verdadero inters de la otra parte.36 Asimismo, si Ud. desea plantearse en trminos cooperativos, lo razonable ser que explicite sus intereses, verificando que la otra parte los comprenda. Lo anterior supone estar conciente de la intensidad con la que se explicitan los intereses. Por ejemplo, no es lo mismo decir ando buscando un departamento para arrendar, que agregar estoy desesperado; me pidieron el departamento que arrendaba y ahora no tengo dnde pasar la noche. Un negociador elegante sabe que no es necesario anunciar que tiene otras alternativas y las bondades de stas. Puede ser que encuentre la frmula para que la otra parte implcitamente recuerde que esas alternativas existen. Por el contrario, si la negociacin se da en trminos duros, no le quepa duda que ms temprano que tarde las partes mostrarn sus mejores alternativas en el evento que se trabe la negociacin. Seguramente en ms de alguna ocasin Ud. ha terminado regateando, sintiendo que ambas partes han cedido respecto de sus peticiones iniciales hasta un punto intermedio. El regateo ocurre cuando las partes descuidan los intereses y se concentran en las posiciones. Si Ud. quiere satisfacer sus intereses (y los de la otra parte), haga lo posible por evitar (o postergar al mximo) el regateo.
Figura N 9: Regateo en la venta de un vehculo usado Vendedor Oferta 1. Oferta 2. Oferta 3. Acuerdo: Propuesta 3: Propuesta 2: Propuesta 1: $ 5.000.000 $ 4.000.000 $ 3.800.000 $ 3.750.000 $ 3.700.000 $ 3.500.000 $ 2.500.000

Comprador

En cuanto a la comunicacin, un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. Dems est recordar la relevancia que reviste el hecho que las partes se escuchen atentamente, y sean efectivas en la transmisin de los mensajes respectivos. Por ejemplo, la manera en que se estn comunicando las partes ayuda o interfiere con su capacidad de manejar constructivamente el conflicto? Se

Por ejemplo, me puede explicar cmo ha llegado Ud. a ese monto?; disculpe, puede ser tan amable de clarificarme el motivo de este planteamiento en particular?
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han implementado mecanismos para confirmar que lo que se entiende es realmente lo que se quiso decir? La comunicacin no verbal es igualmente relevante, al igual que el manejo de los espacios fsicos.37 La tcnica del parafraseo es decir, repetir con otras palabras lo que se le ha informado le puede servir para darle a conocer a su interlocutor que Ud. le est prestando atencin, que entiende sus intereses y que le interesa la relacin.38 Tambin lo es la tcnica del acompasamiento, esto es, preocuparse de ir al comps del otro o en sintona. Como lo explica Julio Decaro, acompasar signif ica buscar el lugar donde nuestro mundo y el de la otra persona se encuentran, un punto de contacto, un lugar donde el principio de la similaridad sea aplicable a una situacin dada, 39 por ejemplo, explorando si se comparten valores, preferencias, opiniones, estados de nimo, lenguaje, y aspectos formales como la vestimenta, etc. 4. El cierre de la negociacin: En esta subfase se plasma y culmina el proceso de negociacin. Si los acuerdos son satisfactorios, verificables y efectivos, puede resolverse el conflicto, mejorarse el clima social y sentarse bases positivas para futuras negociaciones. En cambio, si los compromisos o sus condiciones no son verificables, en el futuro pueden surgir otros problemas o conflictos. Se recomienda repasar los acuerdos alcanzados, precisar sus contenidos, y dejarlos por escrito, de modo que cada interviniente comprenda el tenor de las conductas esperadas y las consecuencias en caso de incumplimiento de los compromisos. Por ltimo, si Ud. quiere reforzar la relacin, no desaproveche el cierre de la negociacin para efectuar una concesin que a Ud. le signifique un mnimo de esfuerzo,40 pero que puede estimular a la otra parte a ser ms exigente que lo habitual en la sub-fase de cumplimiento y seguimiento de los acuerdos. 5. Por qu algunas negociaciones fracasan? A pesar que hayamos trabajado intensamente planificando la negociacin y actuado rectamente durante el desarrollo de la misma, es posible que el proceso fracase. Entre las razones que explican por qu
37 Julio Decaro proporciona un muy buen ejemplo: sentarse frente a fr ente o sentarse al lado, hace la diferencia en las reuniones de negociacin. Sentarse a un lado de la persona con quien se negocia, es decir, alinear el cuerpo de forma que apunten ambos en la misma direccin [] lleva implcitamente un acto de comunicaci n: hay un problema comn que resolver, son dos personas y lo estn viendo desde la misma posicin o punto de vista. DECARO, op. cit., pp. 10-11. 38 Por ejemplo, djeme ver si he entendido lo que me est diciendo (y luego agregar con palabras propias e l mensaje que recin le ha transmitido la otra parte). 39 DECARO, op. cit., p. 6. 40 Por ejemplo, los feriantes son expertos en el cierre de la negociacin: si Ud. efecta la compra, lo habitual ser que le den una llapa, para convertirlo en casero.

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las partes no logran un acuerdo destacan las siguientes: 1) en realidad una o ambas partes no tenan verdadero inters en negociar; 2) surgieron problemas o impedimentos comunicacionales que afectaron la relacin; 3) no se defini el mbito de la negociacin, quedando difuso el tema a tratar en las conversaciones; 4) despus de evaluar las distintas opciones, las partes llegan a la conclusin que ninguna de ellas cumple con el requisito de satisfacer los intereses; 5) se ha negociado con la persona incorrecta o no facultada para adoptar un acuerdo; 6) a pesar de las buenas intenciones, los acuerdos no son verificables; 7) la intervencin de terceros que no forman parte en la negociacin terminan por afectar el proceso; 8) se ha producido una escala en el conflicto, debiendo otras personas asumir la conduccin del problema,41 etc.

C) Evaluacin y seguimiento de compromisos

La autocrtica es la principal sugerencia para la etapa de evaluacin de la negociacin. Una vez terminado el proceso en el cual se ha participado, evaluar el desarrollo de las distintas sub-fases permite verificar si se han cumplido o no los objetivos propuestos inicialmente, entre los cuales destaca la satisfaccin de los intereses propios (y eventualmente de la otra parte). Tambin corresponde evaluar si se han aprovechado todas las oportunidades de mejorar las bases del acuerdo, esto es, si se actu con creatividad y cooperacin en la exploracin de opciones que permitieran agrandar la torta.42 La participacin de observadores de su confianza que lo acompaen a los encuentros en los cuales Ud. debe intervenir es un mecanismo que le permitir recibir comentarios sobre su desempeo. Seguramente Ud. estar en
41 Por ejemplo, los estudiantes secundarios protestaron en las calles del pas durante los meses de mayo y junio de 2006. A medida que fue aumentando la conflictividad de la Marcha de los Pinginos como llam la prensa al movimiento de estudiantes secundarios, los interlocutores del gobierno fueron siendo reemplazados (primero se sent a la mesa el SEREMI de Educacin de la Regin Metropolitana, luego la Subsecretaria Romaguera, para continuar con el Ministro Zilic, y finalmente debi interceder la propia Presidenta Bachelet anunciando la creacin de una Comisin Asesora. Recurdese que el Ministro de Interior, Andrs Zaldvar, tambin fue reemplazado). 42 Suponga Ud. que es un abogado que est postulando para ser aceptado en un exclusivo club de golf, cuya cuota de incorporacin es superior a lo que Ud. puede pagar. Quizs Ud. pueda ofrecerse como voluntario para revisar todos los reglamentos internos del club, servir de secretario en las reuniones de Directorio, contribuir a la resolucin de conflictos entre los socios, responder las inquietudes tributarias, o incluso comprometerse a captar nuevos socios. Por otra parte, el Gerente del Club puede fortalecer la relacin si lo promueve entre los socios para que lo contraten como representante legal en sus empresas. Este tipo de exploraciones es lo que se conoce en tcnicas de negociacin como agrandar la torta inicial, permitiendo a ambas partes obtener mayores beneficios que los presupuestados.

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condiciones de analizar si la relacin personal con la otra parte ha mejorado o se ha deteriorado a lo largo del proceso. Si es factible reforzar la relacin despus de la negociacin, quizs sea conveniente ponderar seales positivas que puedan desplegarse, ms all de las reglas de cortesa.43 Tampoco debe descartarse el escenario en que las partes, una vez cerrada la negociacin, evalen conjuntamente el proceso de negociacin en el cual han participado. Esto es recomendable si desde ya se sabe que en el futuro tendrn que volver a reunirse para negociar otros asuntos. Si la evaluacin que Ud. realiza es negativa, sin duda prestar mayor atencin a los aspectos que estuvieron dbiles en el proceso.44 En ms de alguna ocasin le habr pasado que despus de una negociacin ha terminado desgastado. Esta sensacin ocurre en parte porque los intervinientes otorgan distintos significados a los hechos que forman parte de la negociacin, pero tambin a que no siempre se negocia de manera cooperativa. Sobre las tcticas sucias de negociacin y manipulacin se hablar ms adelante. Por otra parte, tngase presente que para las personas que han intervenido en una negociacin no basta con sellar los acuerdos, pues la honorabilidad y reputacin de los participantes contina pendiente hasta que no se cumplan todos los compromisos. Esto es especialmente relevante en organizaciones en las cuales distintas reas o departamentos se ven incididos por el acuerdo. Si los acuerdos suscritos no son realizables, antes de generar una escalada en el conflicto, bien vale la pena reactivar el proceso e iniciar una segunda ronda de negociaciones, a objeto de revisar los compromisos pendientes.

IV. N EG OCI ACI ONES B I LAT ERALES Y M ULT I LAT ERALES

Las negociaciones bilaterales son aquellas en las que participan dos partes (cada parte puede estar representada por una o ms personas). Como se ha podido apreciar, en estas negociaciones las partes deben tomar un conjunto de decisiones v. gr., preparacin y planificacin estratgica de la negociacin, dilema de la confianza, dilema de la honestidad, negociacin cooperativa o competitiva, identificacin de tcticas de negociacin, estrategias de cierre, etc. , que inciden en el resultado del
Por ejemplo, si Ud. es contratado para que emita un informe tcnico sobre un asunto especfico dentro de un plazo razonable, y si le interesa prolongar la relacin, perfectamente Ud. puede ofrecer un producto adicional que no le signifique mayor costo, pero que al cliente le facilite su trabajo. 44 Por ejemplo, para el nombramiento de ciertos cargos pblicos se requieren diversas negociaciones previas.
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proceso. Las negociaciones mltiples, por otro lado, se diferencian de las anteriores en el nmero de partes que intervienen. La metodologa explicada en la seccin anterior es aplicable a las negociaciones multilaterales, la nica novedad radica en el aumento de complejidad en la preparacin y desarrollo de la negociacin.45
Figura N 10: Elementos en Negociaciones Mltiples Parte 1 Intereses Alternativa Relacin Comunicacin Opciones Criterio Compromisos Parte 2 Parte 3 Parte 4 Parte 5 Parte 6

A medida que el nmero de partes aumenta, importa distinguir dos fenmenos: 1. Ninguno de los interesados ha tomado contacto previo con las otras partes con las cuales se va a realizar una negociacin. En este caso se espera que todos los actores se encuentren presentes al momento de negociar. 2. Algunas de las partes han negociado previamente, es decir, han ocurrido negociaciones bilaterales o multilaterales paralelas a la negociacin multilateral que se pretende efectuar. En esta ltima situacin puede ocurrir un cambio de escenario, pues algunas de las partes pueden haber conformado alianzas o coaliciones. Tambin suele ocurrir que las partes que no han participado en estas negociaciones paralelas no estn informadas sobre los acuerdos previos alcanzados entre las otras partes que intervienen en la negociacin multilateral. La coalicin o alianza es la unin de poder o de recursos de dos o ms partes con la finalidad de influir en el contenido de una negociacin posterior en la que participarn tres o ms interesados. Se recomienda formar coaliciones cuando una parte se da cuenta que no tiene capacidad de influir en el contenido del acuerdo colectivo, lo mismo cuando se aprecian intereses comunes entre dos o ms partes, o bien, la aplicacin de estrategias similares 46. Por el contrario, no se recomienda formar coaliciones cuando, a pesar que las partes se unan, existe otra parte que tiene suficiente poder como para imponer al resto su posicin.
Cfr. GIFFORD, Donald: Legal Negotiation.Theory and Application. West Publishing, St. Paul, 1989. Por ejemplo, A, B, C y D van a negociar. Siendo que A es el ms poderoso de los cuatro, B y C toman la decisin de formar una coalicin y mejorar su capacidad negociadora.
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R E COMENDACI ONES PARA C OMPET I TI VAS EN C O OPERAT I VAS

V.

T RANSFORMAR

N EGOCI ACI ONES

Frente a la pregunta sobre qu hacer cuando la otra persona o parte no est interesada en negociar cooperativamente, lo primero que se debe responder es si se prefiere seguir negociando o recurrir a la mejor alternativa. En caso que se opte por mantenerse en el proceso de negociacin, en esta seccin se formulan recomendaciones que pudieran ser de utilidad para transformar negociaciones competitivas en cooperativas. 1. Identificacin oportuna de tcticas sucias o de manipulacin: los negociadores duros suelen recurrir a un repertorio de trucos tan amplio como la imaginacin lo permite. A continuacin se mencionarn algunas de estas tcticas, no con la finalidad que Ud. las aplique, sino para sugerirle una tcnica que le puede servir para destrabar una negociacin que se ha estancado por la mala fe de alguno de los intervinientes. a) Engao sobre el poder de decisin: durante todo el proceso de negociacin dos personas han ido avanzando en cada una de las etapas analizando los puntos a tratar. Sin embargo, al llegar al minuto en el que se deben sellar los compromisos por escrito, una de las partes le comunica a la otra que debe consultar con los superiores los trminos definitivos del potencial acuerdo, puesto que stos tienen la ltima palabra. b) Amenaza de retirarse de la mesa de negociacin: cuando todo pareca estar listo para firmar el acuerdo, una de las partes pretende obtener una ltima mascada y alcanzar un beneficio no discutido previamente. Normalmente esta peticin va envuelta bajo la amenaza de retirarse de la negociacin, impidiendo cualquier acuerdo. c) Presin indebida para firmar un acuerdo: una de las partes le hace ver a la otra que se debe alcanzar un acuerdo con rapidez o dentro de un plazo breve, puesto que ms tarde la negociacin perdera su razn de ser. 47 d) Chantaje emocional: se recurre a un argumento emotivo para forzar la voluntad de la otra parte.48

Seguramente le habr ocurrido al momento de comprar un producto que el vendedor le indique que el artculo es el ltimo que le queda, que la promocin no sabe hasta cundo durar, que hay otras personas interesadas o que no puede reservarle el producto.
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e) Mostrar la alternativa: con la intencin de debilitar las estrategias de la contraparte, se informa la existencia y las bondades de la mejor alternativa en caso que no se llegue a un acuerdo (sin escatimar en exageraciones). f) Incomodar innecesariamente: una de las partes se esmera en hacer que la otra persona se sienta incmoda o intimidada. Por ejemplo, el lugar o ambiente, el horario, el protocolo o las reglas de etiqueta, la documentacin, la situacin, u otros factores son fijados con la intencin de incomodar a la otra parte. g) Simular ignorancia: obstaculizar una negociacin sealando desconocimiento de conceptos claves o trminos de referencia que no comprende, prolongando el tiempo para reaccionar y tomar una decisin. h) Divisin de roles en el equipo de negociacin: al sentarse a negociar, una de las partes divide las tareas otorgando roles a sus integrantes (por ejemplo, uno se presenta como un negociador duro que amenaza y agrede, mientras el otro se muestra como ms amigable y componedor). i) Utilizar medios de comunicacin: en caso que se trate de un asunto que interese al resto de la comunidad, puede ocurrir que una de las partes tenga vnculos con los medios o sea capaz de generar una noticia a su favor, buscando respaldo ciudadano y ejercer presin en la otra parte que acepte las condiciones (posiciones) presentadas. 2. Es posible paliar los efectos de las tcticas sucias? Lo primero es aprender a identificar las tcticas sucias que la otra parte est utilizando. Quizs la colaboracin de un observador en el equipo de negociacin resulte ser lo ms apropiado para detectar las tcticas sucias a tiempo. En segundo trmino, se recomienda provocar una pausa en las conversaciones y referirse (con cordialidad) a la tctica sucia que se ha identificado. Para ello se debe hacer ver a la contraparte la molestia que genera la manera en que se est conduciendo la negociacin, explicitando que no se comparte la forma en que se est procediendo, hacindole ver que, si se pretende negociar en base a principios para satisfacer los intereses, lo mejor es privilegiar la relacin y la buena comunicacin, por sobre las posiciones.49 Lo que se ha afirmado a primera vista parece ser simple y sensato, pero en la realidad es bastante complejo. Nuestra manera (casi instintiva) de reaccionar frente a una agresin en un proceso de negociacin suele ser

En el mbito de las relaciones intrafamiliares se conocen (y desplegan) muy bien estas tretas, condicionando el cario a la consecucin de ciertos objetivos (posiciones). 49 Cfr. CAIVANO, et al., op. cit., p. 190.
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a travs de presin, amenazas o prdida de control. Si a Ud. le interesa el resultado de la negociacin, entonces evite reacciones temperamentales y procure revertir la escalada en el conflicto. Obviamente, cuando la otra parte utiliza de manera deliberada una tctica, est provocando una respuesta, de la que espera obtener una ventaja comparativa que antes no tena. 3. Qu hacer cuando alguien de nuestro propio equipo de negociacin ha utilizado una tctica sucia? En este caso se recomienda disculparse inmediatamente con la otra parte (salvo que estemos dispuestos a abandonar la mesa de negociacin, asumiendo el costo que ello significa). Lo conveniente es calmar los nimos y reenfocar la negociacin sobre bases ms colaborativas. Dependiendo de la gravedad, tampoco debe descartarse la posibilidad de solicitar a la persona agresora que se retire, o bien, que sea reemplazada. En el evento que se haya obtenido alguna ganancia injustificada a propsito de una tctica sucia empleada por un integrante de nuestro equipo negociador, si se quiere recuperar la confianza, se sugiere ceder generosamente en algn punto que sea de especial inters para la otra parte (compensacin), y as reducir gradualmente la tensin hasta lograr un nivel de cooperacin mutua. ***

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