2002 Hiramngel Lara RESEA DE " EL GOBI ERNO DE LOS BI ENES COMUNES. LA EVOLUCI N DE LAS I NSTI TUCI ONES DE LA ACCI N COLECTI VA" DE ELI NOR OSTROM. Regin y Sociedad, mayo-agosto, vol. 14, nmero 24 El Colegio de Sonora Sonora, Mxico pp.63-269
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Elinor Ostrom (2000), El gobiernodelosbienescomunes. Laevolucin delasinstitucionesdeaccin colectiva, Mxico, UNAM-CRIM-FCE, 395 pp. En 1965 se public TheLogicof CollectiveA ct i on.P ublicGoodsandtheTheor y of Groups, y a partir de entonces se origin un deb at e, por dems in- t e re s a n t e, a l rededor de las acciones colectivas y laposibilidad de al- canzar resultados ptimos o benficos para los grupos inmersos en latomade decisiones. R o b e rt A xe l rod en TheEmergenceof Cooperat i on AmongEgoi st s, TheEvolutionof Cooperat i onste ltimo traducido y edi- tado por Alianza Editorial y ModelingtheEvolutionof Normsp ro p u s o laidea evo l u t i vade la cooperacin, mediante la cual se resolvan los p ro blemas del tipo del dilemadel prisioneropor medio de secuencias de acciones cooperat i vas en primeras y segundas vueltas. Con base en las ideas presentadas por A xe l ro d , Elinor Ostro m , en El Gobiernodelos comunesy retomando el provocador artculo de Garret Hardin d e 1 9 6 8 , re s u e l ve el mismo dilema pero parauna situacin totalmen- te distinta: para situaciones de degradacin del ambiente y de ex- plotacin de los recursos naturales de uso comn que se encuentran en riesgo de ag o t a r s e. El libro de Ostro m , que vio laluz en su versin inglesaen 1990, hasido recuperado por el Fondo de Cultura Econmicaen su Sec- cin de Obras de EconomaContempornea, con unamuy bu e n a traduccin de Corinade Iturbide Calvo y A d riana Sandova l . El mis- mo est dividido en una introduccin y seis captulos y se iniciacon laReflexindeloscomunes. REGINY SOCIEDAD/ VOL. XIV / NO. 24.2002 D e re chos re s e rvados de El Colegio de Sonora, I SSN 0 1 8 8 - 7 4 0 8 REGINY SOCIEDAD/ VOL. XIV / NO. 24. 2002 264 Reflexiones de los comu n e s Parailustrar laTragediadeloscomunes, Hardin haba concluido que los individuos tienden aaumentar sus comportamientos egostas cuan- do se enfrentan a situaciones de escasez en laexplotacin de cual- quier recurso natural o bien comn, de tal maneraque se invo l uc r a n en circunstancias no cooperat i vas y por lo mismo aceleran la degra- dacin del bien que se encuentra en ri e s g o. La ruinaes el destino hacia el cual todos los hombres se pre c i p i t a n , persiguiendo cada uno su propio inters en unasociedad que cree en lalibertad de los bienes comu n e s . De acuerdo con estapre m i s a , quienes se ap ro p i a n de esos recursos caen en juegos con una estrategia dominante: lano c o o p e r a c i n . Con ello latragediadel bien comn es ev i d e n t e. E l i n o r O s t rom sugiere que esta idea no es del todo ciert a , ya que las re s- t ricciones que se consideran inmu t ables en un juego del tipo de di - lemadel prisionerono siempre lo son; [] No todos los usuarios de recursos naturales son incapaces de cambiar sus re s t ri c c i o n e s ; e n tanto que los individuos sean vistos como pri s i o n e ro s , las pre s c ri p- ciones polticas tomarn como re fe renciaesta metfo r a . Por ello, p re fi e ro abordar la cuestin de cmo incrementar las capacidades de los participantes para cambiar las reglas coercitivas del juego afin de alcanzar resultados distintos alas despiadadas trag e d i a s ( p. 3 3 ) . C o n t agiadadel optimismo de A xe l rod al re s o l ver los dilemas de cooperacin, la autora sugiere que hay que llegar asoluciones a l t e rn at i vas alas planteadas por los tericos del Estado o de lapri va- t i z a c i n , pues estas soluciones no son las nicas vas parare s o l ve r los pro blemas a los que se enfrentan quienes se ap ropian de recur sos deusocomn(RU C) . O s t rom propone un juego donde es posible esta- blecer contratos vinculantes entre todos los jugadores y que los obl i- gaacumplir de manera infa l i bl e con los acuerdos iniciales y con e s t r ategias de cooperacin fo rmadas por ellos mismos. Es necesari o, e n t o n c e s , contar con una estructura institucional que permitala re- p a rticin equitat i vade los niveles de rendimiento y los costos de la explotacin de RU C, lo cual llevaraun j uegodeejecucinautofinanciadadel cont rat oque permite alos contratantes tener un mayor control sobre las decisiones de uso y ap ropiacin del re c u r s o : el inters pro p i o de los que negociaron el contrato los conducir asupervisarse mu- RESEAS 265 tuamente y are p o rtar las infracciones observa d a s , de modo que se hace cumplir el contrat o ( p p. 4 4 - 4 5 ) . Con base en lo anteri o r, l a autora sugiere que se puede llegar auna evaluacin ms realista de las capacidades y las limitaciones humanas para situaciones donde se comparten los principales aspectos trgicos del uso de los re c u r- sos comu n e s. El enfoque institucional para el estudio de la autorganizacin y la autogestin en casos de R U C O s t rom se pre g u n t a : Cmo un grupo de causantes que se encuen- traen una situacin de interdependenciapuede organizarse y gober- narse a s mismo para obtener beneficios conjuntos ininterru mp i d o s , apesar de la tentacin del gorroneo (f ree- r i de)? Parala autora lare s- puesta correcta depende de va rios elementos: de la consideracin de los costos y beneficios de las acciones de los individuos y de su vinculacin con los resultados esperados; de lareduccin de lain- c e rt i d u m b re causada por la faltade conocimiento sobre el sistema de recursos explotabl e, por medio de un proceso de ap rendizaje ba- sado en ensayo y erro r; de la provisin y ap ropiacin de los RU C a t r avs del tiempo y de latasade descuento de los rendimientos fu- t u ros de laexplotacin de un recurso ag o t abl e. Con ello, se fo rm a un entramado de interdependencia entre los actores part i c i p a n t e s , de tal maneraque los individuos se ven afectados colectivamente en casi todo lo que hacen, y se obligan a actuar conjuntamente, p u e s de lo contrario los beneficios netos seran menores que si lo hicie- ran de manera independiente. A s , s u g e rirlaautora, el pro blema que enfrentan los ap ro p i a- d o res de RU C es de org a n i z a c i n : cmo cambiar la situacin en la que los ap ro p i a d o res actan de manera independiente aotra en que adoptan estrategias coordinadas para obtener mejores beneficios co- munes o para reducir sus daos. Ello no significa crear necesari a- mente unaorg a n i z a c i n ( p. 7 8 ) . Si se parte de estapre m i s a , l o s p ro blemas are s o l ver son: 1) los mtodos de provisin de un nu evo conjunto de instituciones; 2) el establecimiento de compro m i s o s c re bl e s , y 3) lasupervisin mutua que se genera. El resultado en la REGINY SOCIEDAD/ VOL. XIV / NO. 24. 2002 266 resolucin de estos pro blemas permite entender cmo es que las or- ganizaciones que explotan RU C han logrado fo rmar instituciones p ropias que han sobrevivido por largo tiempo, e n t o n c e s , se vuelve n e c e s a rio voltear a ellas.De estamanera, labre chaexistente entre los elementos tericos de laaccin colectivay la parte empricase sal- dara si los inve s t i g a d o res se acercaran a estudiar ese tipo especfi c o de instituciones.La estrategiabsica consiste en identificar aquellos aspectos de contexto fsico, cultural e institucional que con ciert a p ro b abilidad influyen en ladeterminacin de quienes part i c i p a r n en unasituacin, las acciones que pueden llevar a cabo y sus costos, los resultados que pueden alcanzarse, cmo se vinculan las acciones con los resultados []. Unavez que se cuenta con lainfo rm a c i n n e c e s a ri a , puede abstraerse de lariquezade una situacin empri c a para concebir un juego que se puedajugar y que capte laesenciade los pro blemas enfrentados por los individuos ( p p. 9 9 - 1 0 0 ) . Anlisis de RU C de larga duracin, a u t o rganizados y de autogestin H ay que vo l ver al anlisis institucional histri c o, s u g i e re Ostro m , pues all podemos encontrar la respuestaa aquellas situaciones don- de los ap ro p i a d o res han cre a d o, aplicado y supervisado sus pro p i a s reglas para controlar el uso de RU C y, con ello, han logrado que las instituciones creadas hayan sobrevivido al paso del tiempo. De qu depende lasobrev i venciade los RU C de largaduracin? Cul es la base de su fo rtaleza institucional? Laautora seala, a partir de los ca- sos presentados y analizados en el libro (latenencia comunal en Sui- z a , lairrigacin de las huertas espaolas y lairrigacin en Filipinas), siete principios de diseo que caracterizan aestas instituciones: l m i- tes claramente defi n i d o s ;c o h e renciaentre las reglas de ap ropiacin y p rov i s i n ; a rreglos de eleccin colectiva ; s u p e rv i s i n ; sanciones gra- d u a d a s ; mecanismos paralaresolucin de conflictos; re c o n o c i m i e n- to mnimo de dere chos de organizacin y entidades anidadas. Anlisis del cambio institucional Las instituciones se modifican paraperdurar. Esaes la razn de su s o b rev i vencia durante largos periodos en ambientes caracteri z a d o s por laincert i d u m b re.En este captulo se analizan algunos casos don- RESEAS 267 de el xito de las instituciones fue el resultado de un proceso evo l u- t i vo desde los viejos esquemas norm at i vos aunos ms nu evo s. L o s ejemplos son por dems interesantes y de una gran re l evancia para los estados del norte de Mxico, pues en estaparte del pas se pre- sentan pro blemas similares alos planteados por Elinor Ostrom en Los ngeles, laCuencaRay m o n d , laCuenca Oeste cercade lape- nnsula de Palos Verdes y la CuencaCentral, cerca de Pa s a d e n a .To- dos ellos afectados por pro blemas de bombeo y disputas por obten e r todos los dere chos de extraccin del ag u a . Laautora da cuentaclara de cmo se pasa de un pro blema de primer orden, donde era im- posible pensar en el beneficio colectivo, a una situacin donde los principales participantes y afectados modifican el esquema nor- mativo y lo adecuan a sus intereses futuros. Lo anterior fue posi- ble porque el proceso de cambio institucional se present como un proceso incremental y secuencial, con resultados inmediat o s ,b e- n e ficios de corto plazo que fa c i l i t a ron las inversiones futuras y se cont con la cooperacin de las comunidades afe c t a d a s , del Estado y de la iniciat i va pri va d a . En todas estas situaciones, los siete pri n c i- pios de diseo se cumplieron de manera sat i s fa c t o ri a , a fi rmarms adelante Ostro m . Anlisis de los fracasos y de las fragilidades institucionales A dife renciadel captulo pre c e d e n t e, en ste se muestran algunos ejemplos que, con circunstancias que parecan similare s , re s u l t a ro n fracasos rotundos en cuanto elaboracin de instituciones; son los ca- sos de la Cuencade San Bernardino en Califo rn i a , una pesqueray un proyecto de irrigacin en Sri Lanka y el caso de un grupo de pes- c a d o res en la Costa de Te rr a n ova . Los fracasos, dir Ostro m , son con- secuencia de un no cumplimiento de los principios de diseo, l o cual no sucede en los casos exitosos que lograron construir institu- ciones ro bu s t a s. Un marco parael anlisis de la autoorganizacin y autogestin deRU C A manerade conclusin y extendiendo algunas recomendaciones de p o l t i c a , O s t rom escribe este ltimo cap t u l o.A q u , la autorasugie- re que hay que tener cuidado con el uso de modelos abstractos que intentan imponer panaceas institucionales universales parare s o l ve r p ro blemas apequeaescala, p e ro no por ello menos complejos, i n- c i e rtos y difciles. Laaclaracin de que el mundo es ms complejo de lo que muestran estos modelos es obv i a , y no es til en s mis- m a ( p. 2 9 1 ) .A partir de esto, recomendarmarcos tericos que se acerquen ms alos trabajos empricos y que no se basen en supues- tos extremos de comportamiento individuales o colectivo s , p u e s ello slo propiciarque se aumente ladistancia entre lateora y la re a l i d a d . Es necesario considerar que las estructuras institucionales no permanecen fi j a s , ni son determinadas exgenamente tal y como lo sugieren las teoras que abogan por laintervencin del Estado o latotal pri vat i z a c i n , sino que hay fa c t o res endgenos que tienen que ver con laconfo rmacin de las lgicas institucionales alo larg o del tiempo. Lo import a n t e, a fi rmar Ostro m , radicaen deducir c- mo se re s u e l ven los pro blemas de provisin del bien, c o m p ro m i s o c re ble y lasupervisin mutuaentre los actores implicados, t o m a n- do en cuenta: 1 . La necesidad de reflejar la naturaleza incre m e n t a l , a u t o t r a n s fo r- madoradel cambio institucional. 2 . Laimportanciade las caractersticas de los regmenes polticos e x t e rn o s , con base en un anlisis para conocer cmo afe c t a r a n las va ri ables internas los niveles de provisin colectiva de las re- g l a s , y 3 . Lanecesidad de incluir los costos de info rmacin y transaccin. La contri bucin de Ostrom no busca ser omnisciente, p e ro s es o m n i c o m p re n s i va . Con un dejo de humildad, acepta que con su es- quema propuesto no se podra generalizar teora alguna. Por ello recomienda seguir estudiando las instituciones, pues no todas se c o mp o rtan de igual manera en todos los casos y aquello que cre a- mos que poda ser una reglano lo es.En este sentido, laobrano nie- galaaceptacin de lateoraneoinstitucional y las influencias que s o b re ella ejercen Douglas Nort h , B u ch a n a n , Shepsle y Wi l l i a m s o n . Si bien el trabajo tiene unanaturalezainnova d o r a , no dejade p reocupar que en los casos presentados por laautora como fracasos, REGINY SOCIEDAD/ VOL. XIV / NO. 24.2002 268 los mismos, tengan estructuras muy parecidas alas instituciones de g o b i e rno y autogestin del tercer mu n d o, p a rt i c u l a ridad que es un tanto obviada y enmarcada dentro de los principios de diseo suge- ridos por la autora.A fo rt u n a d a m e n t e, Elinor Ostrom deja ab i e rta la posibilidad paraag regar ideas que resulten part i c u l a rmente especia- les paraentender el fracaso o el xito en laexplotacin de re c u r s o s de uso comn en cualquier parte del mu n d o. Hiram ngel Lara * RESEAS 269 * P ro fe s o r- i nvestigador del ProgramadeEstudiosPolticos y Gestin Pblicade El Colegio deSonora. Se le puede enviar correspondencia aAv. O b regn 54, C e n t ro, H e r- m o s i l l o, So n o r a,M x i c o, C. P. 8 3 0 0 0 ,c o rreo electrnico: h l ar a@ c o l s o n . e d u . m x