La renuencia de un gerente: las realidades tcitas de la administracin Para Matt Scott, las realidades del trabajo de un gerente no han

sido una experiencia muy satisfactoria. Desde noviembre de 1994, Matt ha trabajado en Fore Systems Inc., una compaa de computacin en rpido crecimiento, con sede en Pittsburgh, Fore se especializa en un rea de tecnologa conocida como modo de transferencia asncrona (ATM), un sistema de redes de computadora que permite transmitir enormes cantidades de informacin, incluso audio y vdeo en tiempo real, con mucha mayor rapidez que la mayora de los sistemas existentes. Las organizaciones que requieren acceso instantneo a la informacin compartida ansan tener este tipo de capacidad de software, y Fore Systems avanza a la vanguardia de esa tecnologa. A partir de 1994, cuando Fore fue constituida como una sociedad annima con cerca de 200 empleados, ha crecido a ms de 1400 empleados, con ingresos anuales superiores a $400 millones. Con este rpido crecimiento ha surgido la necesidad de contratar ms gerentes y sistemas administrativos ms formales. Pertrechado con sus ttulos de licenciatura y posgrado en ciencia de la computacin por la Western Washington Uriiversity de Bellingham, Washington, Matt firm un contrato con Fore para escribir largos programas de computacin para el software ATM. Aunque muchos de nosotros no encontraramos satisfaccin en escribir lneas de cdigo para computadora (y no podramos hacerlo), Matt aprovech el reto que le brindaba "la emocin creativa de inventar historias cortas con el desafo mental de resolver un complicado crucigrama". Fore Systems, como muchas compaas de software para computadora, le ofreci un ambiente de libertad, con frecuencia no estructurado, donde los empleados podan emprender tareas adicionales si deseaban hacerlo. Y Matt logr hacerlo. l reorganiz el laboratorio de computacin, se hizo cargo de ordenar el equipo y organiz seminarios para que los equipos inconexos de la compaa pudieran compartir y comparar sus respectivas notas. El mejor resumen de su filosofa del trabajo apareca en una calcomana que haba comprado en un concierto de rock, en la caseta de Greenpeace: "El silencio es la voz de la complicidad. "La energa y el entusiasmo ilimitados de Matt impresionaron a sus superiores, particularmente al director de ingeniera de software. Al final de 1995, Matt fue colocado en la posicin de lder de un nuevo equipo que tena a su cargo un proyecto designado con la clave "Maryland". Como dirigente del equipo (un puesto que no se consideraba de tipo administrativo"), Matt esperaba asumir un rol de liderazgo, pero sin dejar de estar involucrado con la creacin de lneas de cdigo de programas. Sin embargo, no pas mucho tiempo antes de que se encontrara con su primer desafo administrativo. Un miembro del equipo, Sanjaya Choudhury, discrep enrgicamente con l en cuanto a las caractersticas que deban incluirse en el diseo de la red de computadora con la cual trabajaba el equipo. Las reuniones del equipo degeneraban con frecuencia en intensas y acaloradas disputas entre los dos. Los otros dos miembros del equipo se sentan incmodos ante esas disputas. Finalmente, Matt concluy que l y el Sr. Choudhury nunca lograran ponerse de acuerdo por completo, pero tambin reconoci que el Sr. Choudhury era inteligente y experto en la tecnologa. Aceptando sus diferencias, Matt decidi emplear al Sr. Choudhury como un elemento de "freno y contrapeso" para lo que el equipo estaba haciendo. El equipo del proyecto sufri otra complicacin a fines de la primavera de 1996, cuando Fore adquiri una compaa y fue necesario adaptar el software que estaban creando para hacerlo compatible con una tecnologa diferente que el equipo no conoca muy bien. Sin embargo, esta frustracin inesperada unific al equipo. Uno de sus miembros dijo: "Todos compartamos el sentimiento de que aquello era un fastidio! y eso nos convirti en un verdadero equipo. Con la Llegada de un nuevo miembro en junio de 1996, el equipo se unific an ms para completar la tarea asignada. Ese mes de junio fue tambin un hito para Matt, quien fue promovido a uno de los cuatro nuevos puestos gerenciales creados en la divisin de ingeniera de software. El nuevo empleo combin el liderazgo del equipo de proyecto con mayores responsabilidades administrativas. Aunque a Matt le agradaba guiar un proyecto y ayudar a dirigir el diseo, no estaba convencido de que fuera un "verdadero" gerente. El nuevo puesto tena ventajas obvias (un aumento de paga de 15%, ms opciones para adquirir acciones, una oficina propia en esquina y una computadora porttil para llevar a casa), pero las desventajas eran menos tiempo para escribir

programas y un aumento en las responsabilidades de carcter administrativo, como tomar decisiones, planificar, organizar y controlar. Despus de largas y serias discusiones con su jefe y su esposa, Matt decidi aceptar la promocin. Pero se comprometi a permanecer fiel a su propia idea de lo que es un gerente: "No iba a cambiar mi forma de ser, no importa cul fuera el puesto." Mientras tanto, el equipo del proyecto Maryland lidiaba con sus propias dificultades. El plazo original para embarcar el software del sistema, que conclua en agosto de 1996, fue retrasado hasta octubre, siendo sta la fecha lmite absoluta porque el proyecto tena que ser presentado en una exposicin de ese ramo industrial en San Jos, California. El ritmo de trabajo impuesto para completar las miles de lneas de cdigo se volvi intenso y frentico. El trabajo del equipo se prolongaba por las noches y los fines de semana. Cuando sus sistemas de computacin fallaban inesperadamente, los miembros del equipo tenan que trabajar juntos para restablecer su funcionamiento. Los nimos se encendan con frecuencia y Matt descubri que sus das de trabajo estaban llenos de reuniones y otras tareas administrativas. En las semanas ms agitadas del proyecto, tena que dedicar 60 horas a preparar y distribuir evaluaciones del desempeo de los empleados. Su frustracin fue en aumento. "Ya no soy parte del equipo: me he convertido en el gerente." Lo que estaba pasando en Fore Systems contribua tambin a su frustracin. El crecimiento de la organizacin haba trado consigo cadenas de mando ms formales. Los auditores externos husmeaban por el edificio, cerciorndose de que todos los documentos apropiados fueran debidamente elaborados y presentados. Los proyectos tenan que satisfacer ahora criterios rigurosos para seguir su curso por cada una de las etapas del desarrollo de productos, antes de ser sometido a las pruebas de mercado. A pesar de esas circunstancias, el equipo complet su proyecto a tiempo para enviarlo a la exposicin del ramo en octubre. Al comparar all su sistema con los de sus competidores, el equipo se percat de que haban creado un sistema ms avanzado que los de sus rivales. Despus de la depuracin y los ensayos finales, el software fue transferido a un CD-ROM y enviado a los primeros clientes a fines de abril de 1997. A pesar de este logro final del equipo, Matt no estaba satisfecho. Renunci a su ttulo de gerente y dej su oficina privada en esquina. En lugar de trabajar en un plano "superior" al equipo, ahora trabajaba en un rol de creacin de producto, dentro de un equipo, en otro proyecto.